如何提升企业整体作业流程效率王玉荣

栏目：专栏期目：12月刊怎样提升企业整体步骤效率步骤管理在中国王玉荣你说：步骤即使优化了，不过实际实施时，多个步骤间还是会发生时间/资源冲突，计划老是被临时工作和会议打乱，怎么办？我说：协同业务运作时钟，固化步骤会议，实现节奏运作。在实际工作中，我们时常碰到步骤不能按计划实施问题，以下是企业里常常出现多个情况：步骤上需要领导参与和决议会议，领导却出差了，只能一拖再拖；原来应该12月份完成年度经营计划预算要到第二年二季度才能定下来，指导意义大打折扣；产品上市了，才发觉新品画册、POP海报还没到；全部说市场和销售应该象空军和陆军一样协同作战，可是我们线上线下总也配合不上……分析以上问题，我们发觉，原因往往是因为多个步骤上运作时间没有协同，如市场部门和销售部门分别根据自己节奏进行工作推进，同向不一样力；或是多个步骤上全部需要步骤实施人出现了资源冲突，尤其在需要高层参与节点。企业运作是一个整体系统，它最终目标是要处理企业整体步骤效率提升，实现步骤间运作协同。正如某企业高层所说，“期望能有一张企业运行全景图，能够看到各条业务线全部能有计划运作，整体协同配合”。那么这张所谓“运行全景图”就是我们要对步骤运作时间进行协调，对步骤所需要资源进行整合，从而确保全部些人员根据统一时钟有序运作，形成稳定节奏，实现多组织多步骤运作协同。步骤运作时钟设计和优化从宏观角度来看，步骤运行时钟设置时首先要考虑企业业务特征和外部环境影响，如衣饰企业生产运行表现出显著季节特征，快消品企业淡旺季特征等，这种运行时钟多半以年为周期，是企业战略步骤和重大业务运行活动所遵照运作时钟。如某鞋服企业将每十二个月分为6个产品季，明确各产品季运作时钟，横向形成各产品季计划运作根本，确保各产品季目标计划达成，纵向在同一时间点上进行各部门资源协同（图1）；某企业大型经销商年会时钟优化，既考虑避免和外部大型事件冲突，同时还要考虑考虑市场开启原因，春运原因等。图1某鞋服企业产品季运作时钟从中观上来看，经过步骤运作时钟优化，从时间角度来处理跨组织资源难以统筹协调问题。比如，我们常常会发觉临时召开一个会议时难以召集齐需要参与人员，或要处理问题全部是零碎，难以提升效率，针对这种情况，就需要对多个步骤时钟和会议进行整合。如某营销组织经过步骤时钟优化，使得总部品牌和销售职能管理人员在上半月能够跑市场，搜集信息和问题，在每个月下旬集中在总部讨论问题和改善；同时对于区域自下而上提报部分产品、价格、促销等需求审批步骤，统一时钟，使总部审批时间统一放在每个月下旬，经过这种改善，推进品牌和销售线上线下配合，提升了步骤审批效率，同时在总部和区域企业自上而下形成一个稳定运行节拍。从微观上来看，经过逐步将部分运行时钟固化，使例外管理向例行管理转移，使过去随机式管理向计划式管理转移。如某企业高层重大运行决议会，能够改变按需召开往例，步骤优化为固定在每个月20号左右召开。这么不仅对未来时间有了明确预期，而且能够方便高层统筹安排时间计划。经过以上案例，我们发觉会议是运行时钟关键节点和校时器，很多决议和协同问题全部经过会议来处理，那么实现协同，也能够从步骤上配套会议着手。步骤上会议配套设计以C企业会议设计举例，日化行业C企业是全球500强。在中国，该企业新产品上市成功率在80%左右，而通常企业新产品上市成功率也就在20%～30%，那么C企业是怎样取得如此高新产品上市成功率呢？关键在于C企业有一个端到端新产品上市步骤，新产品上市前先确定一个上市时间，然后倒排工期（见图2）。也就是说，产品研发、生产、市场宣传、销售等各个步骤全部是围绕上市时间来展开。不过，企业经过什么来控制整个步骤各个步骤进度、质量和成本呢？图中有3种会议形式，用3种不一样符号表示。▲此次新品推进具体操作项目组需要开会议。每个月项目组全部要召开一个对各方面进度、质量和成本进行监控会议。●品类经理开会议。每两个月左右就要开一个对某产品品类下各个新产品推进进度、质量和成本进行监控会议。企业高层开会议。这类会议相对较少，且集中在多个关键点，比如项目立项、上市计划书确定步骤来组织召开对应会议。图2新产品上市步骤和会议结合企业会议通常会存在以下问题：常常召开十万火急临时会议；有固定正式会议，但会议效率不高：缺乏议程控制，议题本身和会议类型不匹配；有些议题，该参与人没有到场，无法做出决议；来参与会议人很多时候不知道自己来参与这个会议目标。参与者本身问题：“一言堂”，随意打断她人讲话，陈说成绩多，分析问题少；经过步骤上配套会议卡片设计，并依据业务运作需要明确了哪些步骤节点召开哪些议题会议，会议参与人员和角色、会议规则，使得会议效率得以提升。表1显示了某企业战略制订步骤上战略质询会会议卡片设计示例。表1某企业会议卡片设计示例对多个步骤会议进行梳理整合，打造友好会议体系我们以供给链步骤为例，来体会供给链计划管理怎样经过三层会议体系进行协调。首先，关注供给链步骤上有哪些决议要做，这些决议项就是会议必需议题（见图3）。图3供给链步骤上各类决议第一层决议包含供给链战略层面。包含库存（周期库存、安全库存、季节性库存）、运输（运输模式、运输路径和网络选择、自主或外包）、设施（生产方法、制造方法、柔性能力）、信息（需求估计和集合、信息共享）等。第二层决议包含供给链运行计划层面。比如年度、季度市场估计，计划库存等。第三层决议包含运行协调，即实施层面问题。假如把这些决议纳入不一样会议中去，供给链战略会议需要在年底开1-2次，以确定明年供给链战略关键、在物流和生产各个步骤有没有新战略举措等；每个季度和月度需要召开供给链计划体系层次会议及运行分析会议等；在具体实施层面召开产销协调会、营销预备会议等。考虑到这些会议之间关联，比如要在开营销预备会议以后，才能开产销协调会；同时考虑各会议参与人员时间，进行时钟协同或会议合并，如需要高层参与多个会，在时间方面安排衔接或合并为一个会议多个议题。我们把这些会议合理分布到时间轴上，就得到一张会议地图（见图4）。图4供给链步骤上会议地图从供给链步骤包含会议再扩大到整个企业步骤会议，就形成企业级会议体系。对于企业等级会议体系，其特点和作用为：企业级会议体系综合表现了企业运作节奏和运作方法；企业级会议体系改善帮助企业管理者愈加好地利用“时间”这一不可再生资源，根