主管级以上管理人员绩效管理考核新规制度

主管考评制度为了对职员绩效进行客观、公平平价和考评，不停提升职员绩效水平，增强企业在市场中竞争力，促进在企业内形成主动向上气氛，特制订此考评制度。本制度包含以下关键内容：（1）总则；（2）考评措施(3)考评结果评级标准；（4）考评奖惩要求；（5）考评时间；（6）考评面谈；一、总则本制度目标是对职员绩效进行客观、公平评价和考评，以此为基础进行职员奖励、提薪、晋升、能力开发等人力资源管理工作，以提升职员能力，并公正合理地处理职员待遇。本制度适适用于企业内除总经理和副总经理外中层领导。考评分为上级、同级和下级三部分组成。1、上级考评关键包含：工作业绩、工作能力和工作态度。2、同级考评关键包含：团体协作、工作能力和工作态度。3、下级考评关键包含：团体管理、工作能力和工作态度。二、考评措施1、 中层管理者包含主管级以上职员。2、 对中层管理者每六个月考评一次。3、由被考评人直接上级对被考评人进行评议，该项满分为100分，其中工作业绩权重50%；工作能力权重30%；工作态度权重20%；格式见附件1。4、由被考评人相关同级对被考评人进行评议，该项满分为100分，其中团体协作权重50%；工作能力权重30%；工作态度权重20%；格式见附件2。5、由被考评人直接下级对被考评人进行评议，该项满分为100分，其中团体管理权重30%；工作能力权重50%；工作态度权重20%；格式见附件3。三、考评结果评级以下：1、同时满足下列全部条件者为A等:单项得分不低于该项满分90%，总分不低于270分。2、同时满足下列全部条件者为B等：单项得分不低于该项满分80%，总分不低于240分。3、同时满足下列全部条件者为C等：单项得分不低于该项满分60%，总分不低于180分。4、满足下列任一条件者为D等：单项得分低于该项满分60%，总分低于180分。四、考评奖惩要求1、新入职中层管理人员A等：直接转正。B等：进行下一轮考评，如为B等以上（含B等）能够转正。C等：进行下一轮考评，如为B等以上（含B等）能够转正；如为C等以下（含C等）视为试用期不合格。D等：试用期不合格。2、在职中层管理人员A等：奖励被考评人原岗位工资和绩效工资上调一级。B等：奖励被考评人当月岗位工资、绩效工资之和100%。C等：扣除被考评人当月岗位工资、绩效工资之和30%。累计4次C等，撤销被考评人领导职务。D等：扣除被考评人当月岗位工资、绩效工资之和50%。累计2次D等，撤销被考评人领导职务。五、考评时间1、 中层管理者在每十二个月5月、12月考评。2、 五个工作日内结束。六、考评面谈1、考评面谈不仅是对被考评人公布考评结果，更关键是给被考评人正式考评信息，促进职员绩效提升。2、考评面谈在考评结束后一星期内进行，由被考评人直接上级安排一对一面谈,被考评人个人考评资料对其本人公开。附件1绩效评定表（上级）被评定者：评价指标评价内容评定工作业绩目标完成情况5主动制订目标，且超出工作计划完成得更多工作目标；4能够制订目标，立即完成工作目标，主动参与配合工作目标之外其它工作；3依据工作计划，能够立即完成工作目标；2基础完成目标，极少数次要目标未完成；1较多工作目标或重大工作目标未完成；工作质量5无需技术性指导，工作质量突出，无任何差错，能够完成难度较大工作任务；4基础不需要技术性指导，工作质量较高，无重大失误和差错，；3需要合适工作指导，能够根据要求完成工作；2需要一定技术性工作指导，工作质量处于通常平均水平；1工作质量低劣，常有差错发生或出现重大差错；工作品质5工作一直保持超高水准；4工作几乎保持正确、清楚；有错自行更正；3大致满意，偶然有小错误；2常常犯错，工作不细心；1工作懒散，可避免错误频繁；工作能力基础业务能力5主动进取，不停自我提升，完全含有高质完成本职员作能力，还能一专多长；4能够不停地自我完善，业务能力强，对本职员作各项工作内容得心应手；3含有完成本职员作通常技能和技巧，基础能够完成份内各项工作；2含有很好基础或潜力，但在技能、技巧上仍有所不足，还需一定指导和培养；1基础技能、技巧未达成要求，不主动提升，虽经指导亦不能完成基础工作内容；领导和策划能力5善于领导下级，保持高昂士气，有系统地策划工作，主动达成目标；4灵活利用下级，确保融洽工作气氛，策划工作且顺利达成目标；3能够领导下级，并策划通常性工作，能够完成工作目标；2尚能领导下级，但士气不高，能够完成交办事项，在策划改善方面尚待提升；1领导不佳，未得下级信赖，出现埋怨等情形，缺乏一定策划力。创新能力5主动创新，不停自我剖析和改善，推进创新工作，完成多项开拓性质工作；4富有创新意识，能够主动参与开拓创新工作；3有创新意识，能够对自己工作不停改善和提升；2少有创新，偶然能够提出初步提议，但较少有实质性工作创新和改善；1极少创新，安于现实状况，完全按章办事，不能打破现有思绪和陈规；沟通表示能力5说服力强，含有较强沟通技巧，富有亲和力，文字表示结构严谨，简练流畅；4说服力较强，善于疏导，文章结构合理，文字简练；3有一定疏导技巧，尚能被她人接收，文章通顺，较简练，极少语病；2说服力较差，勉强被她人接收，书面表示能力较差；1说服力差，态度生硬，缺乏技巧，文章结构零乱不规范，书面表示能力差；工作态度标准性5坚持标准，勇于碰硬，依制度办事，能够同违规行为作斗争；4标准性较强，是非分明，主动进行批评和自我批评；3通常情形下，能够做到坚持标准；2标准性较差，碍于人情关系，默许或纵容违规行为；1标准性极差，不能坚持基础工作标准，甚至本身出现违规行为；责任心5勇于接收挑战负担责任，为实现目标尽全力，能根本达成任务，可放心交办工作；4能不停自我改善和提升，顺利完成交办任务，能够交付工作；3工作上不停改善，还有责任心，能够准期完成任务；2责任心不强，碰到问题不能主动处理，常常需要她人督促，工作方能完成；1工作避难就易，挑挑拣拣，虽经她人时时督促，仍无法如若完成工作；团体精神5能够牺牲个人利益，顾全大局，和她人通力合作，主动达成目标；4充足了解团体目标，愿意为团体目标作贡献；3了解领导意图，主动为领导者分担责任，乐于帮助团体其它组员，共同努力；2只关心本职员作，对其它工作不闻不问；1只关心个人利益，难和其它团体组员合作，甚至影响团体工作气氛；评语及提议评价人署名：附件2绩效评定表（同级）被评定者：考评指标评价内容评定团体协作全局意识5系统地思索，主次分明，能以集体利益为重，不计个人得失；4多数情况下，能够系统地思索和处理问题，绝大多数情况下能够以集体利益为重；3能够很好思索和处理问题，但在分清主次轻重、系统化思索上还须加强；2多数情况下，不能站在集体利益上考虑问题，无法分清主次轻重；1完全从个人利益角度出发来计算或衡量得失，不顾及集体利益；协作意识5能够牺牲个人利益，和她人通力合作，主动达成目标；4充足了解团体目标，愿意为团体目标作贡献；3了解领导意图，主动为领导者分担责任，乐于帮助团体其它组员，共同努力；2只关心本职员作，对其它工作不闻不问；1只关心个人利益，难和其它团体组员合作，甚至影响团体工作气氛；服务意识5在工作中根本贯注服务意识，主动为其它团体、岗位工作服务；4有较强服务意识，大多数情况之下能够为她人服务；3服务意识通常，在碰到工作难度不大等通常情形下，能够为她人服务；2服务意识较差，不主动服务于她人；1服务意识很差，完全依据个人情绪决定，只期望得到她人服务；工作能力基础业务能力5主动进取，不停自我提升，完全含有高质完成本职员作能力，还能一专多长；4能够不停地自我完善，业务能力强，对本职员作各项工作内容得心应手；3含有完成本职员作通常技能和技巧，基础能够完成份内各项工作；2含有很好基础或潜力，但在技能、技巧上仍有所不足，还需一定指导和培养；1基础技能、技巧未达成要求，不主动提升，虽经指导亦不能完成基础工作内容；计划能力5能立即正确发觉问题并把握问题发展趋势和关键，制订细致周密计划方案；4能正确发觉问题并较周密思索问题，制订出较为有效计划方案；3能立即发觉问题，思索欠周密，对于难度较大问题把握不大；2能立即发觉问题，但把握不住问题关键，制订计划思绪关键模糊，较难奏效；1不能立即发觉问题，更谈不上制订计划方案；创新能力5主动创新，不停自我剖析和改善，推进创新工作，完成多项开拓性质工作；4富有创新意识，能够主动参与开拓创新工作；3有创新意识，能够对自己工作不停改善和提升；2少有创新，偶然能够提出初步提议，但较少有实质性工作创新和改善；1极少创新，安于现实状况，完全按章办事，不能打破现有思绪和陈规；沟通表示能力5说服力强，含有较强沟通技巧，富有亲和力，文字表示结构严谨，简练流畅；4说服力较强，善于疏导，文章结构合理，文字简练；3有一定疏导技巧，尚能被她人接收，文章通顺，较简练，极少语病；2说服力较差，勉强被她人接收，书面表示能力较差；1说服力差，态度生硬，缺乏技巧，文章结构零乱不规范，书面表示能力差；工作态度标准性5坚持标准，勇于碰硬，依制度办事，能够同违规行为作斗争；4标准性较强，是非分明，主动进行批评和自我批评；3通常情形下，能够做到坚持标准；2标准性较差，碍于人情关系，默许或纵容违规行为；1标准性极差，不能坚持基础工作标准，甚至本身出现违规行为；责任心5勇于接收挑战负担责任，为实现目标尽全力，能根本达成任务，可放心交办工作；4能不停自我改善和提升，顺利完成交办任务，能够交付工作；3工作上不停改善，还有责任心，能够准期完成任务；2责任心不强，碰到问题不能主动处理，常常需要她人督促，工作方能完成；1工作避难就易，挑挑拣拣，虽经她人时时督促，仍无法如若完成工作；品德诚信5品行廉洁，言行诚信，以身作则；4品行廉洁，绝大多数情况下能够把握分寸、以身作则，诚恳待人；3无违纪违规行为发生，能够遵照企业要求和社会道德标准处事；2偶然有违规行为出现，但影响不大，极难得到她人信任；1品行不佳，言行有损企业形象，虚和委蛇，城府较深，令人无法信任；评语及提议评价人署名：附件3绩效评定表（下级）被评定者：评价内容评定团体管理公正性5管理公开，处事公正，对人一视同仁，同时督促其它部门和人员；4管理公开，处事较为公正，对人一视同仁；3管理公开，处事通常公正，无相关投诉现象发生；2处事不太公正，偶有相关投诉发生，但包含问题不大，影响很小；1处事不公正，欺上瞒下，拉人情关、或常常发生投诉；民主性5决议前能够主动征求和尊重她人意见，并能接收和讨论不一样意见；4决议前能征求和尊重她人意见，并能接收不一样意见；3决议前，通常能征求她人意见，对不一样意见保持缄默；2决议前偶然能够征求她人意见，有时不能接收；1决议前不接收她人意见，以自我为中心；工作能力管理和培养下属能力5常常和下属讨论工作，提升下属工作技巧及士气，有计划地培养和开发下属；4常常和下属讨论工作，帮助下属工作改善，为下属提供资源支持和发展机会；3常常和下属讨论工作，帮助下属改善，但培养缺乏计划性和系统性；2较少和下属讨论工作，偶然提及改善和下属发展和提升；1基础不和下属讨论工作，只提批评不提改善，提防下属超越自己；计划调控能力5给下属清楚工作目标，利用独立考评措施，按期完成工作；4给下属清楚工作目标，有效利用现有考评方法，按期完成工作；3给下属清楚工作目标，有效利用现有考评方法，多数情形下能按期完成工作；2给下属清楚工作目标，但甚少监察工作进展，多数情形下不能按期完成工作；1不能给下属清楚工作目标，没有监察工作进展，甚少准期完成工作；组织能力5能独立分配资源去配合多个同时进行之复杂项目，有效委派工作，准期完成目标；4能独立分配资源予单一复杂项目，有效委派工作，准期完成工作；3能独立分配资源予通常熟悉工作项目，有效委派工作，多数能够完成任务；2需指导进行分配资源，不按指定优先秩序实施，对疑难事故反应缓慢；1不能有效策划分配资源，不按指定秩序实施，对疑难事故反应缓慢；授权能力5善于分配工作和权力，主动指导工作，引导下属达成目标；4灵活地分配工作和权力，提供必需指导，达成工作目标；3尚能顺利分配工作和权力，指导下属完成工作；2欠缺分配工作和权力方法，任务分配偶有困难；1不善分配工作和权力，内部有时不服或怨言；沟通表示能力5说服力强，含有较强沟通技巧，富有亲和力，文字表示结构严谨，简练流畅；4说服力较强，善于疏导，文章结构合理，文字简练；3有一定疏导技巧，尚能被她人接收，文章通顺，较简练，极少语病；2说服力较差，勉强被她人接收，书面表示能力较差；1说服力差，态度生硬，缺乏技巧，文章结构零乱不规范，书面表示能力差；工作态度标准性5坚持标准，勇于碰硬，依制度办事，能够同违规行为作斗争；4标准性较强，是非分明，主动进行批评和自我批评；3通常情形下，能够做到坚持标准；2标准性较差，碍于人情关系，默许或纵容违规行为；1标准性极差，不能坚持基础工作标准，甚至本身出现违规行为；责任心5勇于接收挑战负担责任，为实现目标尽全力，能根本达成任务，可放心交办工作；4能不停自我改善和提升，顺利完成交办任务，