PMP真题答案答案真题PMP真题答案

答案

1.D.商业论证

商业论证用于提供必要信息，从而确定项目是否值得投资。它用于论证项目，并通常包含成

本效益分析。【启动】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第75页

2.A.评审、批准，以及控制变更

执行整体变更控制包括协调并管理整个项目的变更。在执行整体变更控制过程中发生的活动

有核实范围、控制范围、控制进度计划、控制成本、执行质量控制、监控风险，以及管理

采购。【监控】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第93〜96页

3.C.对以下事实保持敏感：各干系人的目标往往相差迥异，这给干系人管理工作带来

难题

项目十系人是积极参与项日、或其利益因项目执行的成果或项目成功完.T而可能受到正面

或负面影响的个人或组织。下系人也可能对项日及其成果施加影响。管理十系人期望是较难

的，因为各十系人通常具有不同的、相互冲突的目标。【监控】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第23〜24页

4.A.项目B的销售回报率为7D1,大于项目A

销售回报率=［（销售收入/成本）-11X1OO,它是不因时间因素而改变的利润或收入的测

量方法，表示为项目总成本的某个百分比。销售回报率为负数印说明发生亏损。销售回报率

是说明公司从1美元收入中赚到多少净收入的比率。在此题中，项目B的销售回报率为7.1,

而项目A的销售回报率为6.10【启动】

Cohen与Graham2001年，第223页

5.B.现实性

模型应反映公司及其管理者的日标，考虑组织在设备、资本和人员方面条件有限的实际情况,

并且计入风险因素——绩效、成本和时间的技术风险，以及客户拒收的市场风险。【启动】

Meredith与Mantel2009年,第41页

6.D.项目管理计划

必须持续更新项目管理计划，从而反映项目的修正情况，并且要将相应变更及时传达给适当

干系人【监控】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第93页

7.B.项目章程

尽管项目章程不能阻止冲突的产生，但它可提供有助于解决冲突的框架，因为项目章程描述

了项目经理的职权，即将各种组织资源应用于项目活动。【启动】

MereDith与Mantel2009年，第168页；项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008

年，第77—78页

8.D.对照资本成本率，评估投资回报率

经济增加值量化了公司提供给投资者的价值，并力图确定公司是为股东增加还是减少了价

值。从公司产生的实际回报（以税后营业净利润为代表）中减去预期回报（以资本费用为代

表），即得到经济增加值。【启动】

Cohen与GrAhAm2001年，第217页

9.C.项目章程

该文件标志着高级管理层做出的正式批准，并开始了规划或开发阶段。项目章程正式承认项

目的存在，并提供给项目经理相应的职权，将各种组织资源应用于项目活动。【启动】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第77—78页

10.C.具体/顺序方式

结束项目过程中，项目团队关注的是将产品和信息移交给用户。推荐使用具体/顺序方式的

理由是：关注点足在不忽视细节和行政管理问题的情况下，对问题进行合理的组织、评估备

选方案并解决问题。【收尾】

Verma1996年，第49~51页

11.B.麦格雷戈的X理论

麦格雷戈对两类管理者进行观察，并按这两类管理者对工人的看法将其分类。持X理论的

管理者认为工人懒惰、没有责任心，需要对他们加以严密监控。持Y理论的管理者认为应

当相信工人在适当条件下，会承担责任并努力工作。【执行】

McGregor1960年，第33〜35页；VermA1996年，第70〜71页

12.C.战略计划

所有项目均应支持组织的战略计划中所描述的战略目标。战略计划是项目得到授权、项目章

程准备就绪之前，启动过程中的一项输入。【启动】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第75页

13.A.特定的指南和准则

项目管理计划模板是在项目计划制定时，需要加以考虑的一项组织过程资产。该模板包括各

种指南和准则，用于指导为了满足项目的特定需求，如何对组织的标准过程进行裁减。

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第80页

14.B.用于评审、估算、批准、推迟或拒绝项目变更

变更控制委员会的权力和责任应有明确的界定，并经各干系人同意。在某些项目中，可能存

在具有不同责任领域的多个变更控制委员会。【监控】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第94页

15.B.

项目管理信息系统事业环境因素影响着项目管理计划的制定。项目管理信息系统是说明事业

环

境因素可能对计划制定有帮助的一个实例。

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第80页

16.A.制定愿景利战略，并激励大家将其实现

领导力涉及制定未来愿景及实现该愿景的战略，也就是安排员工执行愿景，而且帮助员工自

我激励、排除实施变更的障碍。【执行】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第240、409〜413页

17.A.定义如何变更项目文件的程序

变更控制系统是各种正式的、有书面记录的程序的集合，这些程摩定义了用于控制变更并批

准项目文件的过程。该系统包括文书工作、跟踪系统，以及授权变更所需的批准级别。该系

统还就何时可不经正式评审即批准变更的情形提供了指导。【监控】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第80页和第96页

18.C.缺少激励，并且对工作不满

赫茨伯格提出了如下理论：诸如主管态度生硬等保健因素将导致员工不满，但这通常不会减

少激励。如果缺少责任感、认同感等激励因素，将导致员工对工作不满；但如果这些激励因

素是存在的，则将激励员工履行其职责。【执行】

VermA1996年，第64~65页

19.B.流入值的净现值比流出值的净现值多一定数额或百分比

贴现现金流法（也被称做现值法）通过按所要求的回报率将所有现金流贴现，来确定现金流

的净现值。通货膨胀的影响也可纳入考虑之内。在项目初期，净现金流很可能是负值，因为

主要的现金流出是对项目的最初投资。项目成功后，现金流将为正数。【启动】

Meredith与Mantel2009年，第47页

20.A.项目工作说明书

项目T作说明书以陈述的形式说明了项目将交付的产品或服务。其中提到了产品范围描述

及业务需求和战略计划。【启动】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第75页

21.C.成功完成现有及后续项目阶段

滚动式规划提供了项目期限内需完成工作的渐进细化的情况，它说明规划与文件记录是反复

发生并持续进行的过程.【规划】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第46页和第439页

22.D.确保产品范围变更在项目范围变更中有所反应

整体变更控制要求，通过仅发布已批准的项日产品或服务的变更，来维护基准的完整性。它

还确保了产品范围的变更要在项目范围定义中有所反应。这点是通过协调整个项目中的各种

变更实现的。【监控】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第93页

23.B.不适用于要研制出的产品

当项目已经实现，或者确认项目目标不可实现且项目被终止时，则项目结束。在本题中，当

产品完T时，项目即将结束。因此，临时性概念适用于项目生命周期——而非产品生命周

期。【规划】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008牟，第5页

24.C.行动的激励是与期望的有价值成果相联系的

趋于以某种方式行动的力度取决于两个因素：对此行动将导致某特定后果的期望力度，以及

该后果价值的期望力度。【执行】

Vrooml995年，第20页；VermA1996年，第73页

25.A.技术

范围、时间和成本均为项目管理计划内容的项目基准的实例。

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第82页

26.A.可有效应用培训内容的员工

大多数可交付成果是有形的，例如，建筑物或道路；但是无形的可交付成果也可被提供。在

项目执行过程中，人们收集有关工作绩效的信息，将该信息作为项目绩效报告过程的一项输

入。【执行】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第83页

27.C.对内容、涉及程度和时机把握的管理层重点审查

不同事项被推荐成为项目管理计划的内容。其中一项是确定管理层重点审查，相关人员将针

对内容、涉及程度和时机把握进行审查，从而有助于解决未决问题和待定决策。

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第82页

28.A.启动过程期间

在启动时，当项目经理被选出并被委派到项目后，项目的若干常规启动任务即予以简化。此

外，从项目开始就参与项目活动有助于项目经理通过优先级的形式，与其他项目和组织的持

续工作进行比较，来了解该项目在组织中的适当位置。【启动】

Meredith与Mantel2009年，第107页；项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008

年，第73页

29.A.可能会失去有用信息

收尾工作包括收集项目记录、确保记录准确反映最终规格、分析项目或阶段成功和效率,

以及将上述信息存档以备后用。在对每个项目阶段实施适当的收尾工作的同时，依然要使重

要的项目信息可供查阅。【收尾】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第64页

30.B.民主式

民主管理方式为组织中发展创新解决方案提供了最多的参与机会。但是要小心“多数暴

政”，即投票表决钝够湮没创新的呼声。这种方式在需采取迅速行动的紧急情况下没什么效

果。【执行】

FrAme2003年，第30页

31.A.在整个项目中发生重叠并相互作用

由于项目管理过程和以产品为导向的管理过程关系密切，必须将二者在整个项目生命周

期中加以整合。在某些情况下，我们很难将二者加以区分。例如，知道如何创立项目会有助

于确定项目的范围。【执行】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第15。21页

32.D.记录已完工的可交付成果业已验收的文件

记录已完工的可交付成果业已验收的文件是作为核实范围的一项输出而进行编制的。结

束项目或阶段程序列出了各种必要活动，包括确认项目已满足发起人、客户，以及其他干系

人的要求，对已完工和退出标准的实现进行确认并表示满意，已将可交付成果移交给下一阶

段或生产或运营步骤，以及已经收集、审计并归档项目信息并汇总了经验教训。【收尾】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第99〜100页

33.C.项目外部的某发起人

项目章程应山项目以外的、处于与项目需求级别相匹配的启动者或发起人来发布。由于

项目章程授权项目经理将组织资源用于各种项目活动，因此，项目章程不应由项目经理发布，

尽管项目经理能够协助制定项目章程。职能经理应具有批准权限。【启动】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第74页

34.C.准备变更请求

变更请求应详细说明变更的性质及其对项目产生的影响。以防日后出现异议，提供变更

的记录和批准变更的人员的文件是非常关键的。变更请求是指导与管理项目执行过程的一项

输出，并且是整体变更控制过程的一项输入。【监控】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第93页

35.C.尊重

需要受到尊重的实例包括自尊、认同感，以及公平感。【执行】

Maslow1954年，第80〜92页；VermA1996年，第60〜63页

36.B.库尔特•勒温

库尔特•勒温提出了力场分析法，他认为变更不只是一个事件，而是相反力量之间的动

态平衡。他的理由是，由于可以从相互对抗的两种力量乏间获得平衡，因此，任何情况均可

达到均衡状态。勒温先生提出这一观点——行为变更发生在以下三步过程之后：解除冻结、

变更，以及再次冻结。【监控】

Verma1997年,第28-30页

37.C.实施工作包的立即评审

对工作包进行彻底评审将全面说明项目实现的实际进度。这是力求提高绩效的首要步

骤。【收尾】

ClelAnD与IrelAnD2007年，第365〜375页

38.C.就达成一致的事项存在误解

采用正式的、有书面记录的变更管理方法在变更性质及其对成本和进度计划的影响方

面，降低了人们的误解或不确定性的程度。对于大型项目，则推荐采用变更控制委员会。【监

控】

MereDith与MAntel2009年，第574页

39.B.出现新的干系人

只要新出现的干系人赞同项目的商业论证，工作便应继续。但是，若发生任何其他选项

的事项，则应考虑终止项目。【收尾】

ClelAnD与IrelAnD2007年，第365〜375页

40.B.配置管理计划

配置管理计划是项目管理计划中的内容，它旨在记录如何在项目中执行配置管理。

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2(X)8年，第82页

答案

1.a.适当的项目范围定义

项目规格的渐进明细需仔细地与适当的范围定义相协调，在项目按合同执行

的情况下尤为如此。在项目范围(要完成的工作)被适当定义的情况下，即便产

品特性被渐进明细，项目范围仍保持不变。【规划】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第7页和第112页

2.b.工作分解结构

工作分解结构连同具体的范围说明书和工作分解结构词典，定义了项目的范

围基准，该基准为可能发生在项曰的任何变更提供了依据。【规划】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第121〜122页

3.b.制定范围管理计划

制定范围管理计划早于项目范围管理五个过程所涉及的工作，该计划是项目

管理计划的子计划。它从定义到控制范围，描述了项目范围管理全过程。【规划】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第104页

4.c.源自以往项目的项目档案

组织过程资产包括对项目范围管理构成影响的正式和非正式的政策、程序，

以及指南。源自以往项目的项目档案就是一个实例，项目档案可能存储于经验教

训知识库中。【规划】

项目管理协会，《项日管理知识体系指南》，2008年，第114页

5.c.产品需求

项目范围的完成情况要对照项目管理计划进行衡量，产品范围的完成情况是

对照需求进行衡量的。在项目环境中，产品范围包括构成产品、服务或成果特性

的那些特征和功能。项目范围是为交付具有特定特性和功能的产品、服务或成果

而需完成的工作。【规划】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第103页和第105页

6.c.专家判断

专家判断用于分析制定项目范围说明书所需的信息。它被用于任何技术细

节D【规划】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第114页

7.d.横向思维法

横向思维法、头脑风暴法，以及配对比较法是通用管理技术的实例，这些通

用管理技术可用于生成不同方法，以实施并执行项目工作。【规划】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第114页

8.d.物料清单

产品分析技术因应用领域不同而异，每个应用领域通常都具有用来将项目目

标转变为有形的可交付成果和需求的公认方法。其他产品分析技术包括产品分

解、需求分析，以及系统工程。【规划】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第114页

9.b.项目范围说明书

项目边界通常识别项目所包括的内容，并且在干系人可能假定某特定产品、

服务或成果会是项目组成部分的情况下，明确说明项目不包括的内容。项目边界

被描述为详细的项目范围说明书的一部分内容。【规划】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第115〜116页

10.b.在确定产品范围过程中的一个错误或疏漏

物料清单分层次列示了构成所制造产品的物理组件、次级组件及组成部分，

而工作分解结构是以可交付成果为导向的、对定义整个项目范围的各个组成部分

的分组。在工作分解结构更为适用的情况下，使用物料清单可能会导致范围定义

错误并招致随后均变更请求。【监控】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第121页；Ward2008

年，第40页

11.b.工作分解结构

收集需求是定义并管理客户的期望。它也涉及定义并记录干系人需求，以实

现项目目标。需求成为工作分解结构的基础，此外，成本、进度安排，以及质量

规划的制定均是基于需求。【规划】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第105页

12.d.项目管理方法论

项目管理方法论是种经组织批准的、每个项目均需使用的项目管理方法。

它不是项目范围说明的内容，项目范围说明处理并记录项目和可交付成果的需

求、产品需求，以及项目边界。【启动】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》.2008年，第115页

13.b.评审项目章程和干系人登记册

项目章程和干系人登记册都是收集需求过程的输入。你应对它们进行评审，

因为章程提供了高层次的项目需求及高层次的产品描述；干系人登记册提供了有

关干系人的信息，这些干系人可能有助于提供涉及需求的额外信息。【规划】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第106页

14.a.处于工作分解结构最低级别的可交付成果

工作包是项目或丁作分解结构中工作划分的最低或最小单位。可对工作包进

行进度安排、成本估算，以及监控。【规划】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第116页

15.a.确定客户的声音

质量职能部署是引导式研讨会的一例，它作为一种收集需求的工具和技术，

用于制造'也。它从收集客户需求（被称为客户声音）开始，从而有助于确定新产

品开发的关键特性。【规划】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第107页

16.<1.项目组织单位

工作分解结构包括要完成项日所需的全部工作。组织分解结构包括负责完成

工作的各组织单位。【规划】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第118页

17.b.范围蔓延

项目范围蔓延通常是未经控制的变更所导致的。范围控制的工作控制任何项

目范围变更所带来的影响。【监控】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008牟，第125页

18.c.汇总成本、进度，以及资源信息

创建工作分解结构过程所生成的关键文件是实际的工作分解结构。每个工作

分解结构组成部分会分配一个唯一标志号，从而提供了分级汇总成本、进度安排，

以及资源信息的结构。【规划】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第121页

19.d.项目绩效测量结果

偏差分析是用于范围控制的工具和技术。项目绩效测量结果用于评估偏差的

程度，从而确定偏差的起因，并决定是否需要采取纠正措施。【监控】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第127页

20.b.名义小组技术

名义小组技术以投票表决过程增强了头脑风暴法。该技术对最有用的想法进

行评级，以便进行进一步的头脑风暴或优先级排序。【规划】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第108页

21.b.识别并分析可交付成果及相关工作

识别并分析可交付成果及相关工作是项目分解的首要步骤。应按照如何组织

项目的方式对可交付成果加以定义。例如，主要的项目可交付成果可作为第一级，

项目各阶段在第二级重复出现。【规划】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第118页

22.c.符合相关的合同规定

除遵守相关合同规定之外，范围变更控制需纳入项目的总体变更控制系统，

并且要具备控制项目和产品范围的各种系统。【监控】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第97页和第115页

23.a.一项假设

假设是用于规划目的，被视做真实或确定的各种因素。假设列示于项目范围

说明书中。【规划】

Ward2008年，第24页；项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年,

第116页和第419页

24.d.不同于质量控制，因为核实范围涉及工作成果的验收，而非正确性

记录客户对已完工可交付成果的验收文件是核实范围的一项输出。【监控】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第123页

25.b.纠正措施

推荐的纠正措施是控制范围的一项输出。除令预期未来绩效符合项目管理计

划以外，它还发挥着令预期未来绩效符合项目范围说明书的作用。【监控】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第92页

26.a.所有的项目，无论大型或小型项目

需要一个系统来密切监视需求的变更。使用书面变更单鼓励提出变更的个人

要对其清求承担责任，并减少可能对项目造成不利影响的草率清求。【监控】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第71页、第83~88

页

27.c.工作授权系统

丁作授权系统是事'也环境因素的一个实例。其他系统是组织过程资产的实

例，可能因范围控制而需要进行更新。【监控】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第128页

28.a.人员培训成果

工作绩效信息是描述工作成就（其中包括成本、质量，以及进度的绩效）的

任何数据或信息。人员培训进度安排是与工作成就不直接相关的一项行政事务。

【监控】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第127页

29.c.一套程序，按照该程序可变更项目范围和产品范围

除遵守相关合同规定之外，范围变更控制需纳入项目的总体变更控制系统，

并且要具备控制项目和产品范围的各种系统。【监控】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第80页

30.d.项目核实

需求跟踪矩阵是收集需求过程的一项输出。它包括跟踪：业务需求、机遇和

目标等需求，项目目标，项目范围或工作分解结构可交付成果，产品设计，产品

开发，测试战略和情境，以及从高层次需求到更详细的需求。【规划】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第111页

31.a.应按照实施整体变更控制过程加以评审

请求的变更是控制范围过程的•项输出。这种变更应根据整体变更控制过程

加以处理，并可能导致范围基准的更新。【监控】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第93页

32.b.变更请求

变更请求不是核实范围过程的输人，而是其输出。其他各项均是协助项目经

理核实项目范围的输入。【监控】

项目管理协会，《项目管理如识体系指南》，2008年，第124〜125页

33.d.偏差与范围基准有关

经批准的变更将可能影响工作分解结构、工作分解结构词典，以及项日范围

说明书，并导致以上文件的更新。换言之，这些变更将导致与范围基准产生偏差。

【监控】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第125页

34.c.确立并书面记录已完成工作的水平和程度

干系人正式验收项目范围是核实范围过程的一部分。若项目在完工前终止，

则应确定项目的完工程度并加以记录。【监控】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第342页

35.c.可交付成果

完全或部分完成的可交付成果是范围核实的输入。【监控】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第128〜129页

36.b.为由你公司负责的工作包制定一个子项目工作分解结构

工作包是工作分解结构最低层次的事项。子项目工作分解结构将工作包分解

为更详细的内容。当项目经理将某个范围的工作分配给另一个组织时、通常会用

到子项目工作分解结构，并且另一个组织的项目经理必须在更详尽的程度上计划

并管理该范围的工作。【规划】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第118页

37.a.是范围基准的关键组成部分

项目范围说明书连同工作分解结构和工作分解结构同典，是范围控制的关键

输入。【监控】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第124页

38.c.管理干系人的期望

项目范围说明书描述了可交付成果及创造该可交付成果所需的工作。它还表

明干系人对范围达成的共识。通过纳入明确说明的范围除外责任，以显示项目范

围之外的事项，项目团队可更好地管理干系人期望。【规划】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第115页

39.c.范围管理计划

范围管理计划包括批准变更所需的各种过程、文件、跟踪系统，以及批准级

别。【监控】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第109、111页

40.b.工作分解结构词典

除其他事项外，工作分解结构词典通常包括账户编码标志号、工作说明书、

负责的组织，以及进度里程碑。【规划】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第121页

答案

1.d.15

路径B-C-D-E-I的总持续时间是15。网络图中其他路径的持续时间都低于15。【规划】

Meredith与Mantel2009年，第8章

2.C.1

浮动时间=(最晚完成日期一最早完成日期)或者

(最晚开始日期一最早开始日期)ESEF

活动G最晚完成日期=12(12-11)=1图示□

最早完成日期=11

最晚开始日期=7(7-6)=1

最早开始日期=6

LSLF

［计划］

Meredith与Mantel2009年，第8章

3.a.-1

强加的完成日期成为活动I的最晚完成日期。需重新计算每项活动的最晚日期。活动E

的日期变为：

最早开始日期=10

最早完成日期=13

最晚开始日期=9

最晚完成日期=12

总浮动时间=（最晚开始日期一最早开始日期）或9-10=11

（最晚完成日期一最早完成日期）或12-13=-1

Meredith与Mantel2009年,第8章

4.b.11

由于持续时间发生变动，需重新计算所有活动的最晚日期。活动G修改后的最晚日期

是:

最晚完成日期=11

最晚开始日期=6

Meredith与Mantel2009年，第8章

5.b.里程碑

里程碑是项目中的重要时点或事件。项目发起人、客户或其他外部因素可能需要为了某

些可交付成果的完成，建立里程碑。【规划】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第136页

6.a.时间滞后量

例如，在具有20天时间滞后量的依赖关系中，紧后活动在紧前活动已完成的20天后才

能开始。【规划】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第140页

7.c.假设情景分析

假设情景分析是进度制定过程中使用的一种工具。【规划】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第156页

8.a.“开始时间不早于”

进度计划活动的强制性日期可以用于限制活动的开始和完成日期,这种限制既可以是不

早于特定「I期也可以是不晚于特定巾期。尽管项目管理软件中通常存在全部四个日期制约因

素，但更为常用的是“开始时间不早于”和“完成时间不晚于“。【规划】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第428页

9.b.进度管理计划

进度管理计划是整体项目管理计划的•一部分内容，除其他作用外，它还定义了管理进度

变更的方式。无论正式或非正式、极为详细或具有宽泛框架，它总是基于特定的项目需求。

【规划】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第130页

10.b.蒙特卡洛分析

假设情景分析（模拟）是制定进度计划的一种工具和技术，利用它可计算出具有不同种

活动假设的多重项目持续时间。蒙特卡洛分析是最为常用的情景分析技术。【规划】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第156页

11.b.70周

期望时间=［乐观时间+（4X最可能时间）+悲观时间］/6

=(40+200+180)/6=420/6=70(周)【规划】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第150页

12.b.快速跟进

快速跟进是加速项目进度计划的•种方式。【规划】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第157页和第427页

13.b.活动A开始至活动B完成之间的日历时间是11天

活动A的持续时间3加上活动B的持续时间4,得出总数为7。各活动之间的3天是时

间滞后量而非持续时间。时间滞后量是一个制约因素，需将其作为网络计算的•部分工作加

以考虑，但它不耗用资源。从4号即周一早上算起，总共时间是11天。时间滞后量发生的

期间涵盖周四、周五和周六。周日不是工作日，因此，活动B要到11号，即周一才能开始。

因此，时间是11天，活动B于14号即周四结束。【规划】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008,第140页和第156页

14.b.类比估算

尽管所有估算方法均存在局限，但类比估算仍常用于信息有限的项目中。类比估算利用

历史信息和专家判断进行。【规划】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第149页

15.d.强制性的或硬的

强制性的依赖关系可通过合同方式加以要求，或者是项目工作性质所同有的。强制性的

依赖关系描述了这样一种关系：因实际的制约因素，紧后活动要等到紧前活动完成后才能开

始。例如，软件要等到开发（或编码）完成后才能进行测试。【规划】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第139页

16.c.项目进度计划

经批准的项目进度计划是进度控制的一项关键输入。它是进度基准，并且为衡量和报告

进度绩效提供了依据。【监控】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第161页

17.d.资源再分配

尽管资源平衡通常会导致项目持续时间超过初始的进度计戈U,它也可通过从非关键路径

向关键路径重新分配活动，从而使项目进度重回正轨。【规划】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第156页

18.d.C、A、F和G

首先，需要确定关键路径，即A、C、F和Go要确定最低的每周赶工成本，从每周$1500

成本的C活动开始。其次，是活动A,随后是活动F和G。【规划】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第154页；Kerzner2006年，第

494—495页

19.d.完成到完成

紧后活动工作的完成取决于紧前活动工作的完成。【规划】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第138页

20.c.最终输出被描述为进度计划活动

在创建工作分解结构过程中，最终输出被描述为可交付成果或有形的物品。【规划】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第134页

21.b.每项活动至少与一个紧前活动和一个紧后活动相连

排列活动顺序的过程涉及识别项目各种活动间的关系并加以记录。然而，首个和最后的

活动及里程碑至少不与一个紧前或紧后活动相连。【规划】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第136页

22.a.项目落后于计划完成工作的货币价值

进度绩效指数表示在某个既定时段，最初安排的工作已完成了多少，由此，它使项目团

队获知项目是否按进度计划进行。【监控】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第183页

23.c.在整个项目过程中，若干相同或类似的系列活动反复发生

如果相同的网络描述在整个项目中重复HI现，则可制定相关活动的模板。•系列任务重

复了几次，则模板可更新几次。软件可与模板配合使用，从而有利于文档记录工作并供以后

参考。【规划】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第141页

24.a.每个可加速的关键活动的成本和时间斜率

斜率=（赶工成本一正常成本）/（赶工时间一正常时间）。上述算式反映了项目赶工的

每日成本。斜率为负数，表示随着项目或任务所需时间的减少，成本在增加。如果无论赶工

或在正常工作情况下，成本和时间均保持不变，则活动不能加速进行。【规划】

Meredith与Mantel2009年，第386页

25.c.范围基准

范围基准（由范围说明书、工作分解结构，以及工作分解结构词典构成）是

定义活动过程的主要输入，它被用于制定活动清单，随后，可用该清单辅助创建

进度计划。【规划】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第134页

26.a.主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成时间

里程碑是单独的时点，例如，某重要的活动或一组活动的起始或完成时点。【规划】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第157页

27.a.偏差分析

进度监督过程中，偏差分析的绩效结果是时间控制的一个关键因素。浮动时间偏差是评

估项目时间绩效的一个基本规划组成部分。【监控】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第163页

28.a.活动的总浮动时间是9天

总浮动时间或松弛量的计算方法是最晚开始日期减去最早开始日期，即19-10=9。已知

持续时间为4,要计算活动的最早开始II期，应该从10号早上开始算起，因此，活动应于

第13天结束时完成，而不是第14天（10,11,12,13）。如果我们于19号早晨，即最晚开

始II期开始活动，则活动将于22号结束时完成，而不是25号。所提供的信息不足以确定在

资源翻倍的情况下，是否可在2天内完成此活动。【规划】

Meredith与Mantel2009年，第346〜350页；项目管理协会，《项目管理知识体系指

南》，2008年，第155页

29.a.活动属性

识别活动属性有助于对已规划的活动进行进•步的选择和分类。活动属性用于制定进度

计划并确定报告格式。【规划】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第136页

30.c.范围基准

在定义进度计划活动中明确考虑了范围说明书、工作分解结构，以及工作分解结构词典,

这三项内容也用于制定活动清单。【规划】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第134页

31.a.评审各种情景，从而令进度与计划相符

纠正措施是为使项目期望的未来绩效与进度基准保持•致而做的任何事情。对于项目进

度计划而言，纠正措施通常指为加快项目进度而采取行动。找出进度绩效不符合计划的原因

的一种方法是假设情景分析，这种方法可处理除了实际导致偏差的活动外，其他造成偏差的

进度活动和情景。【监控】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第156页和第163页

32.b.自由浮动时间

自由浮动时间被定义为在不延误其紧后活动的最早开始时间的前提下，某活动可以被推

迟的时间量。【规划】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第155页

33.b.第一步将保守估算用于活动持续时间

运用关键链技术时，初始项目进度计划的制定是采用持续时间估算，并将所需依赖关系

和已确定的制约因素作为输入。【规划】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第155页

34.a.描述网络图中的任何异常排序

进度网络图应附有总结性陈述，该陈述应描述网络图中各项活动的排序方法。该陈述还

应描述网络图中的任何异常排列。【规划】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第141页

35.b.排列活动顺序

风险登记册可能需要在排列活动顺序和制定进度计划两个过程中进行更新。

在排列活动顺序过程中，活动清单和活动属性可能也需要更新。【规划】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第141页

36.b.出版的估算数据

在估算活动资源过程中，出版的估算数据是众多公司用于定期公布最新资源生产率和单

位成本的一种工具和技术。这包括不同国家及其各地域的劳动力交易、物资，以及设备。【规

划】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第144页

37.b.68.26%

首先，计算标准差：

a=三2或牛i=5天

然后，计算计划评审技术期望时间：

巴半今世"（天）

最后使用15确定成果的区间

21-5=16（天）21+5=26天（天）

简言之，数值位于正态分布的平均值两侧的概率大约占总体的68.26%。【规划】

Meredith与Mantel2009年，第355〜361页

38.c.资源日历

项目日历和资源日历识别了允许工作的时间。项目日历影响所有资源。资源日历影响着

某个特定资源成某类资源，例如，一份劳动合同规定特定工人在一周中的某些天工作。【规

划】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第148页和第438页

39.d.生产力测量指标

持续时间估算可包括应急储备，应在进度计划文档中明确识别应急时间。应急储备被纳

入整体项目进度计划，以反映不确定性。可利用定量分析法制定应急储备。在项目更多信息

已知的情况下，可以使用、减少或取消应急储备。【规划】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第151页

40.c.提供了显示某特定时期绩效的可能，该绩效用于趋势分析

由于进度绩效指数和成本绩效指数均表示为比率，所以可将其用于表示某特定时期的绩

效或某长期时段的趋势。止匕外，在向客户通告项目状况时无须披露保密性财务数据，客户不

应该有了解这些信息的需求。【监控】

Kerzner2006年，第618-619页

答案

I.D.-$200；项目落后于进度

进度偏差由EV-PV计算得出（具体此题为$2000-$2200）。偏差为负数意味着已完成的

工作少于在项目该时点计划要完成的工作。【监控】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第182页

2.B.0.80；实际成本已超过了计划成本

成本绩效指数有EV/AC计算得出（具体此题为$2000/$2500）。挣值测量以实际完成工

作的预算美元价值，而实际成本测量完成这些工作的实际成本。如果挣值和实际成本的

数值相等，则完成的项目工作恰巧用了预算的资金（比率等于1.0）。如果实际成本超过

了预算成本（如本题），则实际成本将大于挣值，且比率小于1.0。成本绩效指数也是一

种效率指数。在本题中，指数为0.80（或80%）

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第183页

3.D.-$500

成本偏差由EV-AC计算得出（具体此题为$2000-$2500）。成本偏差为负数意味着完成

项目工作所花费的成本大于预算。【监控】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第182页

4.A.$12500；项目总成本的修订估算（依据截止当时的绩效计算得出）

完工估算由BAC/CPI计算得出（具体此题为$10000/$0.80）。目前已知，项目成本将大

于最初的$10000估算。对于为项目花费的每一美元而言，完成的工作仅为0.8美元，此

信息已被用于预测项目总成本。这种方法假设剩余项目工作的绩效也将给予0.80的成

本绩效指数。【监控】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第184T85页

5.C.具有实际成本±10%的准确度

类比技术作为一种常用的成本估算方法，有赖于用积累的经验和知识去预计未来时间。

这种技术向计划者提供了项目成本的粗略状况，而且通常超出了±10%的范围。【规划】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第171页

6.D.成本绩效基准

成本绩效基准是确定预算过程的一项输出。【监控】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第188页

7.D.电费

直接成本指专门为一个项目的效益而发生的成本（例如，项目经理的工资、项目使用的

物资，以及分包商的费用）。间接成本，也称作管理费用，作为执行组织的一种经营成

本，由组织分摊至项目中。这些成本不能被追溯至具体某一项目，而是累加后并平均分

摊给多个项目（例如，保安、补贴，以及电费）。【规划】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第169页

8.B.偏差对项目有利

进度偏差为整数数排名项目提前于进度计划。成本偏差为正数说明针对项目已完成的工

作，实际产生的成本少于估算成本，因此，项目未超出预算。【监控】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第182页

9.C.识别并估算每个工作包或活动的成本

得出自下而上估算的方法是：首先估算项目工作分解结构底层的基本任务或活动的成

本，然后在相邻的工作分解结构顶层汇总这些估算，用于进行后续报告和跟踪。【规划】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第172页

10.B.确定在管理层为项目设定的财务目标内完成剩余工作所需的成本绩效

完工尚需绩效指数是将剩余工作的价值除以剩余资金的价值，从而得到按管理层设定的

财务目标完成所有剩余工作所需的成本绩效因素【监控】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第185页

11.C.-$350

成本偏差由EV-AC计算得出，即$1350=-$350。【监捽】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第182页

12.A.成本管理计划

成本的管理和控制重点关注偏差的临界值。某些偏差是可以接受的，而另一些超出特定

范围的偏差是不可接受的。项目经理针对偏差所采取的行动在成本管理计划中予以描

述。【规划】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第166页

13.D.所给信息不足以进行评估

由已知信息得出，在第四个月，花费的资金超过了计划。然而，我们需要了解已完成了

多少工作，以确定项目的执行情况如何。按挣值的术语来讲，我们遗漏了挣值。【监控】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第182页

14.B.将项目进度计划作为确定预算的输入

准确的项目绩效测量方法取决于准确的成本和进度信息。项目进度计划包括与工作包和

控制账户相连的所有活动的计划开始II期和结束II期。该信息用于将成本按照其计划发

生的日历期间进行汇总。【规划】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第176页

15.D.通常超出项目经理的控制范围

管理费用包括租金、保险或供热等成本，这些成本与总体项目相关，不能归因于某具体

的工作事项。将要增加到项目的管理费用数额往往由执行组织决定，不在项目经理控制

的范围内。【监控】

Meredith与Mantel2009年，第299页、第306~307页

16.A.ETC=BAC-EV

此公式假设完工尚需估算基于非典型偏差。【监控】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第184785页

17.C.量级估算

量级估算，也称作粗略估算(ballparkestimate),其准确度范围为-50%~100%,估算时

未用详细数据。【规划】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南》，2008年，第168页；Ward2008年，第295

页

18.B.发布预算的更新

预算更新反映了已批准成本基准的变更。这些变更通常是在范围变更发生后相应作出

的。【监控】

项目管理协会，《项目管理知识体系指南