职业生涯管理详细规定

厦国贸人〔〕39号厦门国贸集团股份职业生涯管理要求第一章总则概述为规范厦门国贸集团股份（以下简称“集团”）职员职业生涯有序发展，建立和集团发展战略相适应职业生涯管理体系，促进职员愈加好成长，依据《劳动协议法》及《劳动协议法实施条例》、《企业法》和其它相关法律、法规，结合集团实际，制订《厦门国贸集团股份职业生涯管理要求》（以下简称“本要求”）。目标建立职业化发展通道，为职员职业发展指明方向；建立职业晋升标准，提供客观、具体、统一标准和评定方法，不停提升职员任职能力；使职员工作表现和工作能力得到认可，从而激励职员；使职员了解到本身差距及改善措施，激发职员终生学习，不停提升能力；为薪酬调整提供依据。标准系统性标准：强调职业发展和其它人力资源管理模块联络和衔接；牵引性标准：牵引职员自我提升能力；平衡性标准：职业晋升既关注知识/技能、也关注基础素质和业绩产出；逐层晋升标准：各级职员标准上需要一级一级晋升，不得跳级晋升；激励专业发展标准：激励职员走专业发展通道，而不局限于管理通道。适用范围本要求适适用于集团职能管理部门、贸易事业部和区域企业。集团其它业务子企业参考本要求制订对应职业生涯管理要求，报集团人力资源部立案。职责总裁办公会指导职业计划体系建设，审议职业计划管理要求；推进、监督职业计划实施；对晋升提名进行评定和审议；审议职业发展通道变更。分管人力资源副总裁审批职能片晋升评定标准；审核分管部门职业发展通道；审核分管部门11级以下（含）岗位等级晋升申请；负责分管部门12-15级岗位等级晋升提名；督促各部门做好职员职业目标调查、换岗等工作。分管其它职能部门副总裁提出职能片晋升评定标准修改提议；审核分管部门职业发展通道；审核分管部门11级以下（含）岗位等级晋升申请；负责分管部门12-15级岗位等级晋升提名；督促各部门做好职员职业目标调查、换岗等工作。分管贸易事业部副总裁审批业务人员晋升评定标准；审核分管部门/子企业职业发展通道；审核分管部门/子企业11级以下（含）岗位等级晋升申请；负责分管部门/子企业12-15级岗位等级晋升提名；督促各部门/子企业做好职员职业目标调查、换岗等工作。集团人力资源部负责制订、维护职业计划管理制度/步骤，并监督实施；组织设计、维护集团职能片职业发展通道和晋升评定标准；负责晋升评定工作整体计划，指导、监督各部门评定工作；汇总、初审各部门拟晋升名单及资料，报总裁办公会审议；组织晋升述职，并汇总评分结果，报总裁办公会审议；负责集团职能片职员职业计划档案管理。贸易综合管理部组织设计、维护贸易事业部职业发展通道和晋升评定标准；组织贸易事业部进行晋升评定；汇总、初审贸易事业部各部门/子企业拟晋升名单及资料，并报集团人力资源部；帮助集团人力资源部组织贸易片晋升述职；负责贸易事业部职员职业计划档案管理。各部门/子企业责任人负责宣传、推行职业计划管理；提出本部门/子企业11级以下（含）职员晋升提议及提供评定结果；了解职员职业目标，为职员发展提供教导、资源和支持。第二章发展通道和职级体系设计和维护发展通道设计职业发展通道分为管理通道（M）和专业通道（P），为了使职员有更宽广发展空间，集团激励职员沿专业通道发展。管理和专业通道内进行子序列划分。子序列是指一组性质相同类似，知识、技能相通岗位集合。集团将全部岗位划分为10个序列23个子序列，各序列发展通道详见附件7：《厦门国贸集团股份职业发展通道》。职级体系设计为管理通道和专业通道分别设置职业发展层级，采取“4+5”体系。管理通道(M)各层级以下表格所表示：层级管理通道岗位职衔M4战略管理者集团董事长、总裁M3高级管理者常务副总裁、副总裁、总裁助理M2部门管理者部门/中心/子企业总经理、副总经理M1团体管理者部门/中心/子企业总经理助理、二级机构经理、副经理专业通道（P）各层级以下表格所表示，其中专业通道分为专业支持类岗位和业务类岗位：层级专业通道专业支持类岗位职衔业务类岗位职衔P5教授层实施经理首席业务经理P4资深层资深经理资深业务经理P3骨干层经理高级业务经理P2实施层主管业务经理P1辅助层专员助理业务经理发展通道维护部门/子企业新增或合并子序列内岗位，由所在部门/子企业先向集团人力资源部/贸易综合管理部提交《岗位说明书》，然后集团人力资源部/贸易综合管理部对新岗位进行岗位等级评定，经分管领导确定后，在岗位等级矩阵表上进行维护。每十二个月8月份，集团人力资源部搜集贸易事业部和集团职能部门对新增、合并岗位职业发展通道设计意见，提交总裁办公会审议。第三章晋升标准设计和维护晋升标准设计为了确保晋升有据可依，牵引职员负担更大责任和提升能力，集团建立了业务类岗位、专业支持类岗位和管理岗位晋升标准。职员只有在符合基础业绩和任职年限条件、取得行业、企业要求从业或任职资格前提下，而且任职能力达成要求才能取得晋升提名。晋升标准适用对象晋升标准适适用于各级业务类、专业支持类岗位人员晋升。同时，管理岗位中从专业通道(P3、P4)晋升团体管理者(M1)，部门正职、副职(M2)在同一岗位上等级晋升也适用本晋升标准。团体管理者(M1)等级晋升部门副总经理,部门副总经理晋升总经理依据《集团中层干部管理要求》实施。晋升标准各维度说明晋升标准由任职年限、业绩条件、任职能力评价三方面组成：任职年限要求：基准岗及以上等级任职者需在低一个等级工作满两年。基准岗以下岗位晋升参见《薪酬管理制度》；业绩条件：上十二个月绩效考评结果为“优异”，能够提名晋升；任职能力标准：对基准岗及以上等级任职者根据任职能力标准描述进行评分。任职能力标准细则见本要求附件8-10。晋升标准维护集团人力资源部每两年组织更新一次晋升标准，搜集职能片和贸易事业部对晋升标准修改意见，修改完善后提交分管领导审批。第四章晋升评定晋升名额核定晋升名额确定标准业绩导向标准：集团每十二个月依据当年业绩完成情况，衡量成本压力，对晋级百分比做弹性调整；绩效挂钩标准：晋级名额标准上以职员绩效考评强制分布结果和任职年限为依据。晋升名额审批和下达每十二个月由集团人力资源部依据当年经营业绩，初步核实本年度晋升成本，并和历史成本、当年实际业绩进行比较，集团人力资源部能够提交调整晋级百分比提议,提交总裁办公会审批。依据当年晋级百分比，人力资源部核实出各片晋升名额后呈报总裁办公会审批，审批经过后，人力资源部将贸易事业部晋升名额下达至贸易综合管理部。晋升名额分配人力资源部负责职能部门（含贸易事业部下属职能部门）名额分配，贸易综合管理部负责贸易事业部业务部门/子企业名额分配。标准和方法部门内职员晋升名额统计基数确实定。以下人员不纳入人数统计口径：部门正职、当年因各类原因累计在岗时间小于三个月职员（如新入职或调入、病假事假产假等各类休假）、辅助岗位职员（前台、司机、巡库员等）。向业绩优异部门/子企业倾斜。年度绩效考评为“优异”部门/子企业，其名额分配方法为部门/子企业职员数量*晋升百分比*1.2倍；年度绩效考评为“合格”部门/子企业，其名额分配不变；年度绩效考评为“待改善”部门/子企业，当年不分配晋升名额。计算结果若出现小数点，采取四舍五入法取整数。向集团最好职员倾斜。在符合晋升标准前提下，评为集团年度最好职员者优先分配晋升名额。平衡性标准。部门/子企业人数若少于5个，晋升名额四舍五入仍少于1人，可两年合并计算。人力资源部/贸易综合管理部依据以上标准核实出各部门/子企业晋升名额，经总裁办公会审核同意后，下达至各部门/子企业。P4(11级)以下（含）岗位人员晋升评定晋升评定步骤人力资源部按要求（见“第十三条”）核定晋升名额――副总裁预留P4级以上晋升名额后再分配至各部门/子企业——各部门/子企业总经理提出晋升申请――分管副总裁审核——人力资源部汇总晋升申请上报总裁办公会――总裁办公会审议确定晋升名单。晋升提名部门/子企业总经理提名，并填写《厦门国贸集团股份职员晋升申请表》（附表1）。提名对象需符合晋升业绩条件、任职年限条件，能力评分须达成对应分数要求（见下表）。拥有中级以上职称者优先考虑（职称须有利于本职员作）。序号晋升等级范围能力评分要求1（3，4，5）――（6，7，8）24分2（6，7，8，）――（9，10，11）26分备注1、初进管理通道者，“培养下属”不作评分，能力评分要求对应降5分。假如部门/子企业符合晋升条件人员数量超出分配名额，则按能力评分高低排序，将排名靠前人员作为提名对象。假如部门/子企业符合业绩条件、任职年限条件和任职能力要求人员数量少于分配名额，集团则收回此名额，在下年度分配名额时优先考虑此部门/子企业。晋升审批人力资源部汇总各部门/子企业提交晋升资料后呈总裁办公会审议。12-15级岗位人员晋升评定晋升评定步骤人力资源部按要求（见“第十三条”）核定晋升名额――副总裁提名――人力资源部汇总名单上报总裁办公会初审――人力资源部牵头组织评定小组――述职评定――人力资源部汇总述职评分并上报总裁办公会――总裁办公会审议确定晋升名单。晋升提名分管副总裁提名，填写《厦门国贸集团股份职员晋升提名表》（附表2），提交给人力资源部。晋升初审分管副总裁将拟晋升人员名单报人力资源部，人力资源部汇总后呈总裁办公会初审。初审经过后，人力资源部通知进入述职评定程序。述职评定成立评定小组：人力资源部牵头组织成立评定小组。小组组员包含总裁办公会全体组员、该部门/子企业责任人、人力资源部/贸易综合管理部责任人、2－4名紧密联络部门/子企业责任人（或等级相同专业人员）；拟晋升人员撰写《晋升述职汇报》（附表3）：关键叙述原岗位履职情况、业绩、经验、知识和技能积累，和工作态度等，而且对申请晋升岗位履职情况做出设想；述职：拟晋升人员向评定小组述职，评定小组组员可当面提问，述职人员应就问题进行回复。述职结束后，评定小组在《述职评分表》（附表4）上给出评分。对应层级人员述职评分须满足对应分数要求（见下表）：序号晋升等级范围能力评分要求1（10，11）――（12，13）27分2（12，13）――（14，15）28分备注评委需对照被提名对象上一次晋升时评分，评定各项要素是否有提升或进步，假如有一项评分低于以前，则不能晋升。审议述职结束后，人力资源部汇总述职评分，填写《职员晋升述职评分结果和审批表》（附表5），提交总裁办公会审议。晋升结果应用晋升获批后，人力资源部依据《薪酬管理制度》第十一条和第二十四条调整固定工资及奖金系数，从当年度一月份开始生效。第五章跨序列换岗换岗目标培养职员综合能力；预防职业倦怠；使人岗更匹配。换岗分类降级：指从岗位等级高岗位调至岗位等级低岗位，职员考评结果为“待改善”，需向低等级岗位调换。平调：指调换至岗位等级相同岗位，依据工作需要或职员个人爱好决定。是否平调取决于企业岗位需求、职员和拟调岗位任职条件匹配情况。升迁：指调换到别子序列，而且岗位等级提升。换岗程序部门/子企业内部降级：对于“待改善”职员，人力资源部/贸易综合管理部通知部门/子企业降级使用，并调低固定工资（调到下一等级和原有工资最靠近薪档）和奖金系数。跨部门/子企业降级：原部门/子企业提议——分管副总裁审核——总裁同意——人力资源部/贸易综合管理部安置。部门/子企业内部平调：由各部门/子企业提案——人力资源部/贸易综合管理部立案。跨部门/子企业平调：职员个人提出申请（经原部门/子企业同意）或人力资源部/贸易综合管理部提出——人力资源部/贸易综合管理部和拟调进部门/子企业责任人沟通——分管副总裁审批——办理调换手续。跨部门/子企业升迁：职员个人提出申请，或用人部门/子企业提出提议，后续评定程序同晋升评定。第六章职业计划日常管理职业指导人为了帮助职员快速提升适岗能力，少走弯路，各部门/子企业责任人应指定职员直接上级作为职员职业指导人。M1或P3级以上岗位人员全部应负担低级她人员职业指导人。职业指导人负责为被指导人提供职业教导、知识、技能和经验传输，最少每六个月跟被指导人进行交流一次；职业指导人履职情况将作为自己晋升参考。职业发展目标调查人力资源部/贸易综合管理部每两年组织对职员职业发展目标进行调查，新进职员办理入职后一周内进行调查。职员本人填写《厦门国贸集团股份职业目标调查表》（附表6），并经职业指导人、部门/子企业责任人签字后（或邮件审批），转交人力资源部/贸易综合管理部保留。职业改变盘点人力资源部/贸易综合管理部需每十二个月对职员职业改变进行盘点，对于连续在同一岗位任职五年以上人员应进行分析。职业计划档案管理人力资源部/贸易综合管理部搜集职业计划管理过程资料，为每位职员建立任职档案，以备查询。第七章附则本要求经征求集团职能片、贸易事业部职员代表意见，总裁办公会讨论经过后生效。以前本集团规章制度相关内容和本要求不一致，以本要求为准。本要求由集团人力资源部负责解释。附件：1、厦门国贸集团股份职员晋升提名表2、厦门国贸集团股份职员晋升申请表3、厦门国贸集团股份职员晋升述职汇报4、厦门国贸集团股份职员晋升述职评分表5、厦门国贸集团股份职员晋升述职评分结果和审批表6、厦门国贸集团股份职员职业目标调查表7、厦门国贸集团股份职业发展通道8、厦门国贸集团股份职能和业务支持岗位任职能力标准描述9、厦门国贸集团股份业务岗位任职能力标准描述10、厦门国贸集团股份管理岗位任职能力标准描述厦门国贸集团股份4月16日厦门国贸集团股份4月16日印发附表1：厦门国贸集团股份职员晋升提名表（12-15级）姓名性别出生年月学历专业毕业时间入职时间现所在部门职称现岗位/等级现岗位/等级历时拟晋升岗位/等级上年度绩效考评结果上上年度绩效考评结果拟晋升理由现岗位职责推行情况及业绩表现现岗位积累经验能力/态度评价分管副总裁/助总签字总裁办公会审批注：此表格由副总裁/助总填写附表2：厦门国贸集团股份职员晋升申请表（11级（含）以下）姓名性别出生年月学历专业毕业时间入职时间现所在部门/企业职称现岗位/等级任现岗位/等级历时拟晋升岗位/等级上年度绩效考评结果上上年度绩效考评结果拟晋升理由现岗位职责推行情况及业绩表现现岗位积累经验能力/态度评价晋升后岗位职责调整能力评分要素1要素2要素3要素4要素5要素6总分此次晋升能力评分要求部门责任人签字分管副总裁/助总签字总裁办公会审批注：此表格由部门总经理填写附表3：厦门国贸集团股份职员晋升述职汇报现岗位职责推行介绍现岗位关键业绩表现现岗位积累经验/心得能力/态度自我评价需要关键提升能力晋升后岗位履职设想职员署名部门/子企业职业指导人意见部门责任人意见注：此表格由职员填写，职业指导人、部门责任人审核。述职汇报字数不少于500字。附表4：厦门国贸集团股份职员晋升述职评分表评委述职人部门/子企业评委评分评分要素评委评分评分要素4.94.74.54.34.1要素1.要素2.要素3.要素4.要素5.要素6.总分评委署名附表5：厦门国贸集团股份职员晋升述职评分结果和审批表述职人所在部门职称评分要素评委评分评分要素评委评分要素评定平均分1.2.3.4.5.6.各评委评分结果最终述职评分结果总裁办公会审批

附表6：厦门国贸集团股份职员职业目标调查表姓名性别出生年月学历专业毕业时间入职时间职称现所在部门岗位最近换岗时间职业指导人请自我评定现在您最强三项技能（知识）、优势和爱好技能（知识）优势兴趣请找出您在现在工作中最有待提升三点弱项请提出您职业发展目标设想目标1目标2为实现您职业发展目标，您是否有具体行动计划行动时间成功是否衡量指标将会碰到哪些挑战需要哪些资源支持六个月回顾及原因分析职员署名：职业指导人署名：部门责任人署名：

附件7厦门国贸集团股份职业发展通道薪酬等级层级集团事业部本部事业部下属单位专业支持类业务类层级20M4：战略管理者董事长19总裁18M4：高级管理者常务副总裁17副总裁事业部总经理16总裁助理事业部副总经理15M2：部门管理者部门总经理部门总经理中心/部门/企业总经理14实施XX经理首席业务经理P5：教授层13部门副总经理部门副总经理中心/部门/企业副总经理1211M1：团体管理者资深XX经理资深业务经理P4：资深层109XX经理高级业务经理P3：骨干层87XX主管业务经理P2：实施层6：基准岗5XX专员助理业务经理P1：辅助层43辅助岗21

附表8：职能类和业务支持类岗位任职能力标准描述（注：2分标准界于1分和3分之间；4分标准界于3分和5分之间。下同。）评分评定要素5分4分3分2分1分专业知识和技能掌握程度掌握专业领域内深层理论知识和操作方法，而且能够熟练利用这些知识和经验来进行专业创新。在某一特定技术/职能领域内含有一定深度知识，能分析并解释复杂信息，操作熟练程度通常。掌握专业领域内粗浅知识和技能，或在利用上存在不足，表现得不够熟练。履职过程中在专业领域内饰演角色能够独立完成专业方案撰写、完善和实施。基础上能够独立完成专业方案撰写、完善；在实施过程中饰演关键角色，分担绝大多数任务。在指导下负责专业方案实施，担当责任较小。处理问题复杂程度处理很杂复杂问题，问题多来自于体系层面，没有过多经验借鉴。处理复杂问题，问题展现多个多样，需要深入分析，但有先例借鉴或可向同事咨询。处理简单专业问题。沟通技能利用熟练及策略性沟通技巧来说服或影响她人接收。掌握一定沟通技巧，能够影响绝大多数人接收自己见解。能够解释清楚各项要求。工作效率时间和资源利用达成最好，工作效率高，完成工作任务速度快，从无工作延误。能够合理利用时间和资源，工作效率尚可，时间观念较强，基础能够按时完成工作。时间和资源利用不是很好；工作效率通常；有时出现工作延误现象。工作态度对工作认真负责，能够主动主动负担工作任务和责任；主动主动配合其它部门工作，服务态度很好。基础上能够以较为主动态度负担工作责任；能够较为主动为其它部门提供服务，服务态度可。不能主动负担工作责任和任务，有推卸责任现象；和其它部门配合不够主动，服务态度通常甚至很差。附表9：业务类岗位任职能力标准描述评分评定要素5分4分3分2分1分业务知识和销售技能掌握程度掌握丰富业务理论知识或实践经验，而且能够熟练利用这些知识和经验开拓业务。含有一定业务理论知识或实践经验，在销售过程中表现出一定技巧。业务理论知识欠缺或实践经验不足，在销售过程中技巧欠缺。履职过程中在业务领域内饰演角色含有丰富业务拓展经验，可供其它业务人员借鉴。能够独立开发市场。总结了一套自己业务拓展经验。基础上能够独立开发市场。学习和总经阶段。关键负责老用户维护，在指导下进行市场开发。业务创新能力主动思索业务创新并提出很好提议，和主管人员共同讨论后付诸实施。主动提出部分业务创新提议，偶然会取得采纳。提出业务创新提议不多，或提议可实现性较差。处理问题复杂程度处理很杂复杂问题，没有过多经验借鉴。能够自我处理绝大多数问题，对于复杂问题能够提出建设性意见，在她人指导下处理。处理简单业务问题。工作效率时间和资源利用达成最好，工作效率高，完成工作任务速度快，从无工作延误。能够合理利用时间和资源，工作效率尚可，时间观念较强，基础能够按时完成工作。时间和资源利用不是很好；工作效率通常，有时出现工作延误现象。工作态度对工作认真负责，能够主动主动负担工作任务和责任；主动主动配合其它部门工作，服务态度很好。基础上能够以较为主动态度负担工作责任；能够较为主动为其它部门提供服务，服务态度可。不能主动负担工作责任和任务，有推卸责任现象；和其它部门配合不够主动，服务态度通常甚至很差。附表10：管理类岗位任职能力标准描述评分