危机让我们管理更加精细化(职场经验)

本文极具参考价值，如若有用请打赏支持我们！不胜感激！危机让我们管理更加精细化(职场经验)（小标题）关掉最不省油的灯，应急性免疫

房地产销量的波动，直接触动了伊少平敏感的神经。

作为武汉和美家居有限公司董事长，他经营的一新橱柜的销售量，与房地产市场的繁荣与否息息相关。

危机对实体经济的影响，在房地产上表现得淋漓尽致。亿房网公布的数据显示，2008年的住房销售只有2007年的一半左右。这正好佐证了，2008年7月份伊少平对未来的担心。

当时，伊少平召集公司高管开会，讨论如果公司橱柜销售量下降了50%该怎么办？

果然，在2008年暖冬，一新橱柜销售量不断接近冰点，10月份下降10%，11月份下降30%，12月份下降50%。

报表数据触目惊心。难关迫近，关掉最不省油的灯。

位于武汉市汉口惠济路金色华府小区的一新旗舰店，面积近200

平方米，装修豪华，主要功能是展示企业形象。但是，它消耗了公司40%的营销费用，仅仅贡献16%的销售额，边际收益较低。

削减成本是危机到来时的第一反应，伊少平不得不忍痛割爱关掉该店。

代表实力的旗舰店“失声”，是否暗示企业遇到重大的经营困难？员工怎样分析这样的信号？

“最可怕就是员工担心企业不行了！”伊少平说。

军心不能动摇！伊少平立刻和员工进行沟通，关掉旗舰店是为了开设更多的店，从而更有效地贴近用户市场，优化销售渠道。

从过去的经验来看，很多消费者是在地理位置最便利的终端决策购买。比方说，以前武昌店面较少，武昌的客户也不太愿意“长途跋涉”去汉口选购橱柜。因此，一新橱柜的渠道优化工程，重点就是布局武昌。

（小标题）外包非核心业务，固定成本降低

遇到金融危机，销售量下降，不随产量变化的固定成本仍然分摊到每一件商品上。此时，固定成本越高，风险越高。相比固定成本，可变成本是随着产量变化的成本，有多少订单，就有多少相关成本。

要快速降低固定费用，伊少平想到了外包，把一部分非核心业务外包给其他厂商，比方说门板，然后按照订单需要再订购门板。

伊少平惊喜地发现，如果外包控制到位，比自己生产还有优势。比方说，如果客户对门板质量不满意，需要更换，就是由外包方来提供。这些都可以在合同中明确。

由于外包一部分业务出去，集中生产核心部件，一新橱柜需要的厂房面积缩减了20%，而总产量却提高了50%。

“控制成本关键在于成本结构改善，而不是取消成本，也不能取消，否则销售额也被取消了。”伊少平说。

在中欧国际工商学院念完EMBA的伊少平说，当时中欧教授强调“能够租的，就不要买”，也就是能够成为变动成本就不要成为固定成本。

之前，经济泡沫使得这样的管理学有些不合时宜，比方说，买了房，转手就可以大捞一笔。可是，危机到来，却使这位武汉大学生物系毕业生伊少平深刻感到“可变成本”多么具有“生物适应性”。

（小标题）订货小步快跑，资金占用较少

在危机之前，为了以较低成本获取原材料，伊少平选择期货。因为进口板材的期货价格通常比现货便宜10%左右。但是，运输周期需要3个月，甚至达到100天。

这样，订货必须提前3个月，同时由于很难预测到未来原材料具体用量，就要超过实际需求量订货。问题出现了，3个月时间累积，一新橱柜库存居然占到整个仓库的“半壁江山”。

库存过高意味着占用资金过高，伊少平决定放弃那10%的价格优惠，订货小步快跑，转而求助于现货。从上海运抵武汉，现货的订货周期只要20天，少占用资金，并且减少了库存本身的维持管理费用。

不但放弃期货，而且每次定货量也减少。原来，一次订货3种颜色板材各订货100张，分三个集装箱运输。现在，把3种颜色凑成100张，一次订货一个集装箱的量。另外，地理上较近的供应商，一新橱柜就要求更及时的送货，同样能够降低库存。

利润空间变小，一定要比以前更加精细化的管理。现在，即使采购最小的零部件，一新橱柜也都要货比三家，寻找同等质量下最优价格的供应商。

现在，同样的生产量，一新橱柜库存相当于以往的一半左右。

（小标题）叠加各项微薄利润来源

过去，一新橱柜生产中有些边角废料，还被人收购，一车一车往外拉，在一些小型橱柜生产厂商那里再利用。

于是，伊少平跟工人交流，进一步明确分解柜体用料，强化控制浪费意识。结果，柜体的材料利用率从80%提高到90%，以至于剩下的余料没有利用价值，而不再有人来收购。

危机催化了一新橱柜“西瓜和芝麻”两手抓。即使是一项业务利润比较低，一新橱柜也要“清”水不流外人田。在很多二级城市，都有一新的加盟商，有时存在行业中所谓的“飞单”现象，就是除了经营一新品牌橱柜，还同时承接非一新品牌橱柜的业务。“既然是这样，我就帮你做加工。即使‘飞单’也要飞到自己家里来。”伊少平想，“即使不买一新橱柜的产品，我们可以提供开放式的平台，帮所有做橱柜的人做加工。”加工利润很薄，但是也能聚沙成塔。

危机也催生了一新橱柜与龙发装修公司“捆绑式销售”。如果装修客户在龙发装修达到一定的量，就送一新橱柜。因此80%到90%的客户会选择一新橱柜。尽管要和装修公司分享部分利润，一新橱柜的销售量还是有所提升。

伊少平介绍，加工业务和批发给装修公司橱柜一共能贡献总销售额的20%。

伊少平说，通过这一系列改善，即使销售量下降，也不会影响企业正常运转,而且现在企业盈利能力变得更强。过去，一新橱柜享受了长期增长趋势，当遭遇危机，销售量下滑。2009年一、二、三月份销售量又开始增长，伊少平在“橱柜面部”绘制了一条完美的“微笑曲线”。

“金融危机，也有其积极的一面，就像生过大病的人才知道保健重要一样，”伊少平说：“如果不是金融危机，我们哪里会想到如此细致优化流程，改善成本结构。人要乐观，同时也要懂得‘敬畏’。也只有经历危机，才知道敬畏危机，才知道居安思危。”

寄语：有效的管理者，永远是结果导向，无论评价一位员工，作出一个选择，或是具体做一个项目，都必须以结果为出发点和终止点。这样，既可以消除或减少组织内的“闲言碎语”，又可以引导组织追求更加卓越的结果。管理者的素质之一是魄力，有的时候