11月人力资源技能部分

XX年U月人力资源技能部分

第一章企业组织结构图的绘制

一、人力资源规划的内涵：

1.广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划

与战术计划的统一。

2.狭义的人力资源规划是指：①为了实现企业的进展战略，完成企业

的生产经营目标，②根据企业内外环境与条件的变化，运用科学的方

法，③对企业人力资源的需求与供给进行预测，④制定相宜的政策与

措施，从而使企业人力资源供给与需求到达平衡，实现人力资源的合

理配置，有效激励员工的过程。

3.人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、

费用规划（预算、核算、审核、结算、人力资源费用的操纵）

4.人力资源规划又被称之：人力资源管理活动的纽带。

二、企业组织机构的概念：是保障其生产经营活动正常进行所设置的

各类职能与业务部门的总称。企业组织机构是“体”企业组织结构是

“制，

三、企业组织机构设置的原则：

1.任务目标原则

2.分工协作原则

3.统一领导、权利制衡原则

4.权责对应原则

5.精简及有效跨度原则（精简跨度也称管理幅度，是指一个管理者直

接指挥的下属人数，管理层次是指从企业最高行政领导到基层员工之

间分级管理的层次，它与管理跨度呈反比。

6.稳固性与习惯性相结合原则

四、现代企业组织结构的类型：（要求熟悉各类组织结构的优缺点）

直线型：T最简单的集权式组织结构形式。不设专门职能机构，自上

而下垂直领导。

职能制：T又称多线指，按专门分工设置职能管理部门。

直线职能制：-►以直线制结构为基础，厂长下设置相应职能部门，统

一指挥与职能部门参谋相结合。集权与分权结合的组织形式。

事业部制：-►又称分权制结构。直线职能基础演变。遵循“集中决策，

分散经营”原则。

优势：①权利下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，制定长远

的，全局性的进展战略。

②各事业部主管能自主的处理各类日常工作，有助于增强事业部管理

者的责任感发挥他们搞好经营活动的主动性与制造性，提高企业的习

惯性。

③各事业部可集中力量，实现高度专业化，整个企业可容纳若干经营

特点迥异的事业部。

④各事业部经营责任与权责明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。

不足：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀，各事业部独立性强，

考虑问题时容易忽视企业的整体利益，经营的规模大，生产经营业务

多元化，市场环境差异大，要求较强习惯性的企业。

五.组织结构设计后的实施要则：

1.管理系统一元化原则

2.明确责任与权限的原则

3.先定岗在定员原则

4.合理分配职责原则

六：组织结构图的绘制

七：组织结构图绘制的实例

第二节工作岗位分析

一、工作岗位分析概述：

工作岗位分析：是对各类岗的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动

条件与环境，与员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统

研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。

二、工作岗位分析的内容：

1.在完成岗位调查取得有关信息的基础上，对其时间、空间范围做科

学界定，然后系统分析、总结与概括。

2.明确素养要求，提出承担本岗位任务应具备的员工资格条件。

3.制定工作说明书、岗位规范等人事文件。

三、工作岗位分析的作用：

1.为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。

2.为员工考评、晋升提供了根据

3.是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件

4.是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给与需求预测的重要

前提。

5.是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立健全的企业薪酬

制定的重要步骤。

四、岗位规范与工作说明书：

1.岗位规范：又称劳动规范、岗位规则或者岗位标准。它是对组织中

各类岗位某一项事物或者对某类员工劳动行为、素养要求等所作的统

一规定。

2.岗位规范的要紧内容：

(1)岗位劳动规则：时间原则、组织原则、岗位原则、协作原则、

人员原则

(2)定员定额标准

(3)岗位培训规范

(4)岗位员工规范

3.工作说明书：是组织对各类岗位的性质与特征、工作任务、职责权

限、岗位关系、劳动条件与环境，与本岗位人员任职资格条件等事项

所作的统一规定。

4.工作说明书的内容：

(1)基本资料(2)岗位职责(3)监督与岗位关系(4)工作内容与

要求(5)工作权限(6)工作时间(7)劳动条件与环境(8)资历(9)

身体条件(10)心理品质要求(11)专业知识与技能要求(12)绩效

考评

5.岗位规范与工作说明书的区别：

(1)涉及内容：岗位规范：覆盖范围、涉及的内容广泛。工作说明

书：以岗位的“事”与“物”为中心。

(2)主题不一致：岗位规范：“解决什么样的员工才能胜任本岗位工

作”的问题。而工作说明书解决的是：什么样的员工能胜任、该岗位

是什么、做什么、什么地点、环境条件下做、如何做等问题。

(3)结构形式不一致：岗位规范：按企业标准化原则，统一制定并

公布执行的。而工作说明书是不受标准化原则的限制，内容可简可繁,

结构形式呈多样化。

五、工作岗位分析的程序：

1.准备阶段2.调查阶段3.总结分析阶段

准备阶段的程序：

1.对岗位的现状初步熟悉，掌握各类数据与资料。

2.设计岗位调查的方法：

(1)明确岗位调查的目的

(2)确定岗位调查的对象与单位

(3)确定岗位调查的项目

(4)确定调查表格与填写说明

(5)确定调查的时间地点与方法

3.做好员工的思想准备

4.把各项工作分析单元与环节，以便逐步完成

5.组织有关人员先行学习掌握调查内容，熟悉具体地步骤与方法。

第三节企业劳动定额定员管理

第一单元劳动定额水平

一、劳动定额管理的内容：

制定、贯彻执行、统计分析、修订

二、巴克制：是企业工作效率分析与操纵的制度。

工作效率=工人作业效率X开工率

工人工作效率=定额工时/工人实耗工时

开工率;工人实耗工时/实际可利用时间

实耗工时=实际可利用工时-各级管理责任造成的浪费

三、劳动定额的进展趋势：

1.逐步实现科学化标准与现代化。

2.有传统的单一管理逐步转变向一提高效率为中心的全员，全面，全

过程的系统化的管理。

3.由过去的劳动定额与定员分散逐步转向劳动定额定员一体化管理。

四、劳动定额的水平的概念与种类。

1.定额水平按定额的综合程度可分为三类：

工序定额水平、工种定额水平、零件或者产品定额水平

2.按劳动定额所考察的范围分三类：

车间定额水平、企业定额水平、行业或者部门定额水平

五、劳动定额水平是定额管理的核心

六、确定劳动定额的基本原理是：先进合理

七：衡量劳动定额水平的方法：

1.用实耗工时来测量

2.用实测工时来测量

3.用标准工时来测量

4.通过现行定额之间的比较来测量

5.用标准差来测量

第二单元劳动定额修订

压缩率=（原产品台份定额-计划产品台份定额）/原产品台份定额X

100%

计划产量定额=现行产量定额X计划定额完成系数

计划工时定额=现行工时定额/计划定额完成系数

第三单元劳动定额的统计与分析

一、产品实耗工时统计方法：

1.以各类原始记录为根据的产品实耗工时统计

(1)按产品零件逐道工序汇总产品的实耗工时。

(2)按产品投入批量统计汇总实耗工时

(3)按照重点产品、重点零部件与要紧工序统计汇总实耗工时

(4)按照生产单位与生产者个人统计汇总实耗工时

2.以现场测定为基础的产品实耗工时统计

(1)工作日写实

(2)测时

(3)瞬间观察法

二、企业定员：又称劳动定员或者人员编制。企业劳动定员是在一定

的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定

素养要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。

三、企业定员管理的作用：

1.合理的劳动定员是企业用人的科学标准

2.合理的劳动定员是企业人力资源规划的基础

3.科学合理的劳动定员是企业内部各类员工调配的要紧根据

4.先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素养

四、企业定员的原则

1.以企业的生产经营目标为根据

2.以精简、高效、节约为目标：①产品方案设计要科学、②提倡兼职、

③工作应有明确的分工与职责划分

3.各类人员的比例要协调

4.要做到人尽其才，人事相宜

5.要制造一个贯彻执行定员标准的良好环境

6.定员的标准适时的修订

五、核定用人数量的基本方法：

某类岗位用人数量=某类岗位制度时间内计划工作任务总量/某类人

员（劳动）效率

1.按劳动效率定员：定员人数=计划生产任务总量+（工人劳动效率

X出勤率）

定员人数二（每种产品年总产量总与X单位产品工时定额）除以（1-

废品率）

年制度工日X8X定额完成率X出勤率

2.按设备定员：需要开动设备的台数X每台设备开动班次

工人看管定额X出勤率

3.按岗位定员：共同操作的各岗位生产工作时间的总与

工作班时间一个人需要与休息宽放时间

4.按比例定员：适用于：食堂工作人员、托幼、卫生保健等服务人员。

非直接人员，辅助生产人员等

5.按组织机构、职责范围与业务分工定员。■►企业管理人员与工程技

术人员。

六：企业定员的新方法：

1.运用数理统计方法对管理人员进行定员。

2.运用概率推断确定经济合理的医务人员人数。

3.运用排队论确定经济合理的工具保管员人数。

4.运用零基法：确定二、三线人员定员人数，为零基定员法。

第五单元定员标准的编写格式与要求

一、定员标准的概念：

二、企业定员标准的分级：

1.国家劳动定员标准2.行业3.地方4.企业

三、劳动定员标准的分类：

1.按定员标准的综合程度：单项定员、综合定员

2.按定员标准的具体形式：

(1)效率定员：根据生产任务量、工作效率、出勤率

(2)设备定员：根据设备性能、技术要求、工作范围、劳动者负荷

量

(3)岗位定员：根据工作岗位的性质与特点、工作流程与任务总量

(4)比例定员：按与员工总数或者某类人员总数的比例，确定另一

类人员人数

(5)职责定员：按组织机构、职责范围、业务分工确定

四、编制定员标准的原则：

1.定员标准水平要科学、先进、合理

2.根据要科学

3.方法要先进

4.计算要统一

5.形式要简化

6.内容要协调

第四节人力资源费用预算的审核

一、企业人力资源费用的构成：

（一）人工费用：

1.工资项目2.保险福利3.其他

（二）人力资源费用：

1.招聘费用2.培训费用3.劳动争议处理费用

二.审核人力资源费用预算的基本要求：

1.确保人力资源费用预算的合理性

2.准确性

3.科比性

三.审核人力资源费用预算的基本程序：

四.审核人工成本预算的方法：

关注政府有关部门公布的年度企业工资指导线'基准线'预警线'

操纵下线

国家的工资指导线'社会的消费者物价指导数'与企业的工资市场

水平调查时相互关联

人工成本的总预算：是由人力资源规划与企业人员工资水平两个重要

因素决定。

五.审核人力资源管理费用的预算的方法：

1.分头预算2.总体操纵3.个案执行

第二单元人力资源费用支出的操纵

一.人力资源费用支出的操纵作用：

1.保证员工切身利益，企业达成人工成本目标的重要手段

2.降低费用

3.防止滥用

二.人力资源费用支出操纵的原则：

1.及时性2.节约性3.习惯性4.权责利相结合

三.人力资源费用支出的操纵程序：

1.制定操纵的标准

2.人力资源费用吃出操纵的实施

3.差异性处理

第二章人员招聘与配置

第一节员工招聘活动的实施

第一单元人员招聘方法的选择

—,内部招聘的优缺点：

优点：1.准确性高2.习惯较快3.激励性强4.费用较低

缺点：1.应处理不公可能会造成一些矛盾，产生不利的影响

2.容易造成“近亲繁殖”

3.可能出现“裙带关系”

4.培训上有的时候并不经济

5.把人晋升到他不能胜任的工作岗位上去

二.外部招聘的优缺点：

优点：1.带来新思想与新方法2.有利于招聘一流人才3.树

立企业形象

缺点：1.筛选难度大2.进入角色慢3.招募成本高.4.决策风

险大5.影响内部员工的积极性

三.实施内外部招聘的原则：

1.高级管理人才选拔-------内部优先原则

2.外部环境变化快------内外结合原则

3.成长期的组织------广开外部渠道

四.选择招聘渠道的要紧步骤：

1.分析组织的需求

2.分析招聘人员的特点

3.确定适合的招聘来源

4.选择适合的招聘方法

五.参加招聘会的要紧程序：

1.准备展位

2.准备资料与设备

3.招聘人员的准备

4.与协作方的沟通联系

5.招聘会的宣传工作

6.招聘会后的工作

六.内部招募的要紧方法：

1.推荐法2.布告法3.档案法

推荐法：最常见的方法是主管推荐。优点：比较熟悉被推荐人的情况，

具有一定的可靠性，满意度较高。缺点：比较主观，容易受个人因素

影响。

布告法：优点：透明'公平'广泛性。缺点：花费的时间比较长，可

能导致岗位长期的空缺，影响企业的正常运营。而员工也肯能盲目的

转换工作而丧失原先的优势。

档案法：利用档案熟悉员工的基本情况，对员工的晋升，培训与进展

有着重要的作用。

七.外部招聘的要紧方法：

1.公布广告：关键：①媒体选择②内容设计优点：信息传播范围

广，速度快，应聘人员数量大，层次丰富，单位的选择余地大。

2.借助中介：①人才交流中心针对性强，费用低，但对计算

机，通讯等专业的热门人才或者高级人才的招聘效果不太理想②招聘

洽谈会选择的余地大但找到合适的高级人才难③猎头公司一

一一高素养，高成本，高效率（被招人年薪的25%—30%）

3.校园招聘----专业化初级水平人员

4.网络招聘----①成本低，方便快捷，范围广②不受时间地点的

限制③资料处理便利与规范化。

5.熟人推荐：

八：使用校园招聘时应注意的事项：

1,熟悉大学生在就业方面的一些政策与规定

2.一部分的大学生在就业中有脚踩两只船的现象，明确违约责任，

做好思想准备，预留名额，以便替换。

3.学生对工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏正确的认识。

4.对学生感兴趣的问题做好准备。

九：使用招聘洽谈会方式时应关注的问题？

1.熟悉招聘会档次

2.熟悉招聘会面对的人员

3,熟悉招聘会的组织者

4.注意招聘会的宣传工作

第二单元对应聘者进行初步筛选

笔试：是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，根据应聘者解答的

正确程度评定成绩的一种方法。

推断应聘者对招聘岗位的习惯性，对基础知识与素养能力的测试：

1.通常知识与能力：一个人的社会文化知识，智商，语言懂得能力，

数字能力，推理能力，懂得速度，经历能力。

2.专业知识与能力：应聘岗位有关的知识与能力，财务会计能力，

管理知识，人际关系能力，观察力。

一.筛选简历的方法？

1.分析简历的结构

2.分析简历的客观内容：个人信息'受教育经历'工作经历'个人

成绩

3.推断是否符合该岗位的技术要求与经验

4.审查改简历的逻辑性

5.对简历的整体印象

二.筛选申请的特殊方法有什么？

1.推断应聘者的态度

2.关注与职业有关的问题

3.注明可疑之处

第三单元面试的组织与实施

一.面试的概念：

根据应聘者对所提问题的回答情况，考查其有关知识的掌握程度，与

推断，分析问题的能力；根据应聘者在面试过程中的行为表现，观察

其衣着外貌，风度气质，情态表现，与现场的应变能力，推断应聘者

是否符合应聘岗位的标准与要求。

二.面试的内容：

引入答辩式'演讲式'讨论式'案例分析式\模拟操作式

三.面试的目标：

面试考官的目标：

1.制造一个融洽的会谈气氛

2.让应聘者更清晰的熟悉应该单位的现实状况

3.熟悉应聘者的专业知识，岗位技能与非智力素养

4.决定应聘者是否通过本次面试

应聘者的目标：

1.展现自己的实际水平

2.说明自己具备的条件

3.希望被尊重'被懂得，得到公平的对待

4.充分熟悉自己关心的问题

5.决定是否愿意来该单位工作

四.面试的基本程序？

1.面试前准备阶段

2.面试的开始阶段

3.正式面试阶段

4.面试的结束阶段

5.面试的评价阶段

五.面试的环境布置：

应使用A\D这两种位置排列，这样有利于更好的进行面试

D形成一定的角度，缓与紧张的气氛，避免心理冲突。

六.面试的方法：

1.根据面试所达到的效果：初步面试与诊断面试。

2.根据面试的结构化程度：结构化面试与非结构化面试。

七.面试的提问技巧有什么？

1.开放式提问

2.封闭式提问

3.清单式提问

4.假设式提问

5.确定式提问

6.举例式提问

7.重复式提问

八.面试提问时应关注的问题？

1.尽量提出引导性的问题

2.有意提一些自相矛盾的问题

3.熟悉求职者的动机

4,所提的问题语言简练，直截了当

5.观察他的非语言行为

第四单元人员选拔的其他方法

心理测试的类型：人格测试\兴趣测试'能力测试'情境模拟测试

1.人格测试：领导者失败的原因往往不在于智力，能力与经验不足，

而在于人格的不成熟。类型16类。

2.兴趣测试：现实型'智慧型'常规型'企业型'社交型与艺术

型。

3.能力测试：①普通能力倾向测试②特殊职业能力测试③心理运动

机能测试（心理运动能力与身体能力）

4.情境模拟测试

特点：适合在招聘服务人员'事务性工作人员'管理人员'销售人员

情境模拟的分类：

1.语言表达能力测试：考察语言表达能力，演讲，介绍，说服，沟

通。

2.组织能力测试：考察协调能力，会议主持，部门利益协调，团队

组建。

3.事务处理能力测试：考察事务处理能力，公文处理，冲突处理，

行政工作处理。

情境模拟的方法：

1.公文处理模拟法：又称公文筐测试。

2.无领导小组讨论法

3.角色扮演法

公文处理模拟法：它是通过多年实践检验的一种有效的管理人员的测

评方法。

步骤：1.发给每个被测者一套文件汇编（由15—25份文件构成）

包含：上下级的报告，请示，计划，预算等。

2.被测者介绍有关的背景资料，然后告诉被测者，他们现在就是这

个岗位上的任职者，负责全权处理文件篓里的所有公文材料。

3.将处理的结果交给测评组，按既定的考评维度与标准进行考评。

注意：为保证测试的有效性，这些文件的编写要逼真，准确，应以单

位的存档文件，纪录，报告与现场调查收集的信息做素材来提炼加工。

无领导小组讨论法：是对一组人同时进行测试的方法，由4一6人构

成，不指定谁来充当主持讨论的组长，也不布置议题与议程。在小组

讨论过程中，考官只是在会场的一旁旁观静听，即使出现冷场'僵局

的情况，甚至发生争吵，考官也不可能出面干预，另其自发进行。考

评的维度：主动性'宣传鼓励与说服'口头沟通能力'企业管理能力

'人际协调能力'自信'创新能力'心理承受能力。

角色扮演法：要紧来测评被测者人际关系处理能力的情景模拟测法。

运用心理测试法的基本要求？

1.要注意对应聘者的隐私加以保护

2.要有严格的程序

3.结果不能作为唯一的评定根据

第五单元员工录用决策

员工录用的决策要紧有：多重淘汰式、补偿式、结合式。

计算题

第二节员工招聘活动的评估

第一单元招聘评估指标的统计分析

一、招聘成本、招聘成本效益评估、人员招聘数量与质量评估的概念。

二、招聘单位成本是招聘总成本与实际录用人数之比。

三、招聘成本形式：1.招聘成本2.选拔成本3.录用成本4.安置成

本5.离职成本6.重置成本

四、成本效益评估：

总成本效益=录用人数/招聘总成本

招聘成本效益;应聘人数/招募期间的费用

选拔成本效益=被选中的人数/选拔期间的费用

录用成本效益;正式录用人数/录用期间的费用

招聘收益成本比;所有新员工为组织制造的总价值/招聘总成本

五.人员录用数量评估：

为了提高对人员录用的质量评估：

录用合格比二（已录用胜任岗位人数/实际录用总人数）X100%

改指标大小反应了人员招聘有效性与准确性：

录用基础比=（原有人员胜任岗位人数/原有人员总数）X100%

第二单元招聘活动的评估

招聘活动过程评估的有关概念：

1.信度：测试结果的可靠性或者一致性。

稳固系数：（两个不一致时间进行测试结果一致）

等值系数：（同一应聘者使用两种对等、内容相当的测试结果之间一

致）

内在一致系数：（同一测试若干部分所得结果一致）

2.效度：有效性或者精确性

预测效度：测试能预测将来行为有效性的程度

内容效度：测试方法能真正测定想要测定的内容程度，方法恰当

同测效度：测试结果与员工的实际工作绩效考核得分有关系数很多

一、招募环节的评估：

某招募渠道收益成本比=（某招聘渠道吸引的人数/为其付出的总费

用）X100%

二.选拔环节的评估：

企业最常用的选拔方法有：面试、无领导小组讨论等

三、录用环节的评估：

1.录用员工的质量

2.取位填补的及时性

3.用人单住或者部门对招聘工作的满意度

4.新员工对所在岗位的满意度

第三节人力资源的有效配置

第一单元人力资源的空间匹配

一.人力资源配置的基本概念：

空间配置要紧包含：

1.组织结构的设计

2.劳动分工协作形式的选择

3.工作地的选择

4.劳动环境的优化

从配置的方式来看：能够将其区分为企业人力资源的空间与时间的配

置。

从配置的性质来看：可分为数量与质量的配置

从配置的范围来看：可分为整体与个体配置

从配置的成分来看：可分为企业人力资源的总量与结构配置

二.人力资源配置的基本原理：

1.要素有用原理：配置的根本目的是为任何人员找到与制造其发挥

作用的条件。关于没用好之人问题之一，没用深入全面地识别员工，

问题二是没用为员工制造有利条件。

2.能位对应原理：一个单位一个组织的工作通常分为四个层级：决

策层、管理层、执行层、操作层。

3.互补增值原理

4.动态习惯原理

5.弹性冗余原理

三.企业劳动分工：

1.企业劳动分工的概念与作用

三个层次：通常分工、特殊分工、个别分工

2.企业劳动分工的形式：

职能分工、专业（工种）、技术分工

四.企业劳动协作：

1.企业劳动协作的形式：

以简单分工为基础的协作是简单协作，以细致分工为基础的协作是复

杂协作。

简单协作的劳动者无全面分工，复杂协作是建立在比较为细致的分工

上的协作。

2.作业组：

作业组是企业中最基本的协作关系与协作的形式。

车间是企业劳动协作的中间环节，起承上启下的重要作用。

五.工作地组织：

工作地组织要求：

1.有利于工人进行生产劳动

2.有利于发挥工作地装备

3.有利于工人身心健康

4.为企业所有人员制造良好的劳动环境

能力要求：

一、改进过细劳动分工的方法？

1.扩大业务法

2.充实业务法

3.工作连贯法

4.轮换工作法

5.小组工作法

6.安排生产人员负担力所能及的维修工作（兼职兼岗）

7.个人包干负责

二、员工配置的基本方法：重

以人为标准、以岗位为标准、以双向选择为标准

计算题

三、员工任务的指派方法：

1.员工数目与任务数目相等

2.求解的是最小化问题

匈牙利法例题

加强现场管理5S:整理、整顿、清洁、清扫、素养（是5s的核心）

四.劳动环境优化包含：

1.照明与色彩

2.噪声

3.温度与湿度（夏季工作地点的温度高于35度应降温，冬季室温低

于5度时，应防寒）

4.绿化

第二单元人力资源的时间配置

一、人力资源时间配置的内容：

1.标准工时工作制2.综合工时工作制3.不定时工作制

二、工作轮班制度的概念与种类：

工作轮班制：是特指在实行多班制生产条件下，组织各班员工按规定

的时间间隔与班次顺序，轮番进行生产或者工作活动的一种劳动组织

形式，它表达了员工在时间上的分工与协作的关系。

实行单班制还是实行多班制，要紧取决于：自身的生产经营活动的性

质与特点。

三、工作轮班制的组织形式：

1.两班制：是每日分早、中两班组织生产，员工不上夜班。

2.三班制：是每天分早、中、夜三班组织生产。

根据公休日是否进行生产，又分为间断性三班制与连续性三班制。

(1)间断性三班制：是指有固定公休日的形式，即公休日停止生产，

全体员工休息，公休日后轮换班次。分为：正倒班与反倒班。

(2)连续性三班制：关于生产过程不能间断的企业，一年内除了设

备检修或者停电等时间外，每天务必连续组织生产，公休日也不能间

断。

四班轮休制(四班三运转，也称四三制)。四班三运转的轮休制，是

以8天为一个循环期，组织4个轮班，实行早、中、夜三班轮番生产，

保持设备连续生产不停，员工8天轮休两天的轮班工作制度。从循环

期上看，可分为4天、8天、12天等形式。在实行每周40小时的工

时制度下，企业使用本轮班方法时，每个月还需要安排员工轮休，以

补付员工每周工作平均超出的工作工时。

3.多班制：要紧是每天组织4个或者4个以上工作班轮番进行生产的

轮班制度。要紧有四八交叉、四六工作制与五班轮休制。

(1)四八交叉：也称四班交叉作业，是指在一昼夜24小时内组织4

个班生产，每班工作8小时，前后两班之间的工作时间相互交叉。

(2)四六工作制：是每一个工作日由原先组织三班生产，改为四班

生产，每班由8小时工作制改为6小时工作制。

(3)五班轮休制：即五班四运转，它是员工每工作10天轮休2天的

轮班制度。是以10天为一个循环期，组织5个轮班，实行早、中、

夜三班轮番生产，保持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按

照白天的正常时间(不超过6小时)，负责完成清洗设备、打扫卫生

保护环境等辅助性、服务性工作。

四、组织工作轮班应注意的问题：

1.工作轮班的组织，应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时与

节约人力

2.要平衡各个轮班人员的配备

3.建立健全交接班制度

4.适当组织各班员工交叉上班

5.工作轮班对人的生理、心理会产生一定的影响，特别是夜班对人的

影响最大

为熟悉决夜班疲劳、员工生理心理不习惯与工作效率下降的问题，通

常可使用下列两种方法：

1.适当增加夜班前后的休息时间。

2.缩短上夜班的次数，如能够使用四班三运转的倒班办法。

第三章培训与开发

第一节培训项目设计与有效性评估

第一单元基于需求分析的项目设计

一、培训需求分析的含义：

培训需求分析：就是在计划与设计每项培训活动之前，采取一定的方

法与技术，对组织及其成员的目标、知识、技能等方面所进行的系统

研究，以确定是否需要培训及培训的内容的过程。

培训需求分析具有很强的指导性：1.是确定培训目标2.制定培训计

划3.有效实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节，是进行培

训评估的基础。

目的：是确定谁最需要培训？最需要培训什么？即需要确定培训的对

象与培训的内容。

二、培训需求的调查与确认：

1.提出需求意向

2.需求分析：（1）排他分析（2）因素确认

3.需求确认

三、培训的技术模型：

（一）Goldstein组织培训需求模型：培训需求应从组织分析、任务

分析、人员分析入手。

1.组织分析：是任务与人员分析的前提

2.任务分析：是更侧重于职业活动的理想状况

3.员工分析：更侧重于员工个人主观特征方面的分析

（二）培训需求循环模型：

1.组织整体层面分析

2.作业层面分析

3.个人层面分析

（三）前瞻性培训需求模型：

适用于那些企业未来需要的高层管理与技术人才。

（四）三维培训需求分析模型：

是一种基于岗位胜任力与人才测评等手段的培训需求分析方法。以胜

任力可塑性，胜任力的重要性与测评差距大小为坐标轴。8个象限。

适合企业中高层管理者

四、培训项目设计的原则与培训项目规划的内容？

（-）培训项目设计的原则：

1.因材施教原则

2.激励性原则

3.实践性原则

4.反馈及强化性原则

5.目标性原则

6.连续性原则

7.职业进展性原则

（二）培训项目规划的内容？

1.培训项目的确定

2.培训内容的开发

3.实施过程的设计

4.评估手段的选择

5.培训资源的筹备

6.培训成本的预算

能力要求：

一、培训需求分析的培训项目设计：

（一）.明确员工的培训目的

（二）对培训需求分析的结果的有效整合

（三）界定清晰的培训目标

（四）制订培训项目计划与培训方案

（五）培训项目计划的沟通与确认

培训项目计划应包含的内容？

1.培训目的

2.培训目标

3.受训人员内容

4.培训范围

5.培训规模

6.培训时间

7.培训地点

8.培训费用

9.培训方法

10.培训师

二、培训项目的开发与管理？

1.培训项目材料的开发

2.进行培训活动的设计与选择

3.建立与培养内部培训师资队伍

4.统筹协调培训活动

5.实现培训资源的共享

6.构建配套的培训制度与文化

三、培训项目材料的开发？

1.课程描述2.课程的具体计划3.学员用书4.培训师的教学资料5.

小组活动设计与说明

四、内部培训资源？

1.标准化的培训产品

2.培训企业内部培训师

3.经理人作为培训的资源

4.成立员工互助学习小组

五、外部培训资源？

1.专业的培训公司

2.咨询公司

3.商学院校

第二单元员工培训的有效性评估

一、培训有效性评估的含义与作用？

含义：是指系统的收集必要的描述性与推断性信息，以帮助做出选择、

使用与修改培训项目的决策。应该始于培训目标。

培训评估是一个完整的培训活动的最后环节。

作用：

1.对培训效果进行正确合理的推断

2.考察受训人的知识技术能力的提高或者行为表现的改变是否来自

培训本身

3.找出培训的不足

4.提出新的培训需求

5.检查培训费用效益

6.客观的评价培训者的工作

7.为管理者决策提供所需的信息

二、培训有效性评估的内容？

1.认知成果

2.技能成果

3.情感成果

4.效果性成果（绩效）

5.投资净收益（投资回报率）

三、培训的有效性信息类型？10点

1.培训的及时性

2.培训目标设定的合理性

3.培训课程设置与培训内容安排的适用性

4.培训教材的选用与开发

5.培训教师的选派

6.培训时间的安排

7.培训场地的选定

8.受训群体的选择

9.培训形式的选择

10.培训组织与管理状况

能力要求：

一、培训效果评估的通常程序？

1.评估目标的确定

2.评估方案的制订

3.评估方案的实施

4.评估工作的总结

二、培训有效性评估的方法？

1.观察法

2.问卷调查法

3.测试法

4.情境模拟测试

5.绩效考核法

6.360度考核

7.前后参照法

8.时间序列法

9.收益评价法

三、培训有效性评估的技术？

1.泰勒模式2.层次评估3.目标导向模型法

(一)泰勒模式：

泰勒模式的评价步骤？

1.确定教育的方案

2.根据行为与内容对每个目标加以定义

3.确定应用目标的情景

4.确定应用目标的情景的途径

5.设计取得记录的途径

6.决定评定方式

7.决定获取代表性样本的方法

(二)层次评估：

1.柯克帕特里特四级评估模式：

(1)反应：受训者的满意程度——受训者喜欢改项目吗？课程有用

吗？他们有什么建议？

(2)学习知识、技能、态度、行为、方式方面的收获——受训者

培训前后，在知识与技能的掌握方面有多大程度的提高。

(3)行为：工作中行为的改进——培训后受训者的行为有无不一

致？他们在工作中是否使用了在培训中学到的知识。

(4)结果：被培训者获得的经营业绩——组织是否由于培训经营的

更好了？

2.菲利普斯五层评估模型：

(1)反应与既定活动：评估学员对评估项目的反应与略述实施的明

确计划

(2)学习活动：评估技能、知识与观念的变化

(3)在工作中的应用：评估工作中行为的变化与对培训资料的确切

应用

(4)业务结果：评估培训项目对业务的影响

(5)投资回报率：评估培训结果的货币价值与培训项目的成本，往

往用百分百表示。投资回报率二(项目净效益/项目成本)X100%

3.柯氏改良法：

是在柯氏四层评估法的基础上，针对四层此评估法的不足形成的一种

培训整体效果评估模式。

(三)目标导向模型法：

评估重点：是受训者个人能力与素养的提高程度，重视的是受训者的

培训需求而不是公司或者者培训者的培训需求。

四、培训效果评估方案的设计？

1.明确培训评估的目的

2.培训评估方案的设计

3.培训评估信息的收集

4.培训评估信息的整理与分析

5.撰写培训评估报告

五、培训效果信息的收集渠道：

1.通过资料收集

2.通过观察收集

3.通过访问收集

4.通过调查收集

六、培训效果的跟踪与监控？

(1)培训前对预期培训效果的分析

(2)培训中对培训效果的监控与评估

(3)培训后的效果评估

(4)培训后的管理效率评估

培训中对培训效果的监控与评估有什么？重

1.受训者与培训内容的有关性

2.受训者对培训项目的认知程度

3.培训内容

4.培训进度与中间效果

5.培训环境

6.培训机构与培训人员

培训后的效果评估有什么？

1.评估受训者研究学习或者掌握了什么东西

2.评估受训者的工作行为有了多大程度的改变

3.评估企业的经营绩效有了多大程度的改进

培训后的管理效率评估？

取得高层领导支持的最有效方法就是提供一份全面的培训项目评估

报告。

通过效率评估：与往常的培训效率进行纵向对比

与不一致企业之间的培训效率进行横向对比

与企业实际达到的效率与应该达到的效率进行基准

对比

培训效果评估的工具？

1.问卷评估法

2.360度评估

3.访谈法

4.测验法

访谈法的程序？

1.明确需要采集的信息

2.设计访谈方案

3.测试访谈方案

4.全面实施

5.进行资料分析

培训投资净回报率;（培训项目收益-培训项目成本）/培训项目成本

X100%

培训投资回报率=培训项目收益/培训项目成本X100%

培训成本包含直接成本与间接成本

第二节培训课程的设计

培训课程设计的基本原则：

（一）根据培训项目的类别与层次确立培训目标

全部目标分为三个领域：认知领域、情感领域、精神运动领域

现代培训性质分为五个层次：知识培训、技能培训、态度培训、观念

培训、心理培训。

（二）充分考虑组织特征与学习风格以制定培训策略

能力要求：

一、课程设计阶段？

1.定位：确定培训课程的基本性质与基本类型

2.目标：明确培训课程的目标领域与目标层次

3.策略：根据培训目的与学习者的学习风格设置课程系列

4.模式：优化培训内容，调动培训资源、优选培训方法

5.评价：检查目标是够达到

二、培训课程的设计策划？

（一）基于学习风格的课程设计

1.主动型学习2.反思型学习3.理论型学习4.应用型学习

（二）基于资源整合的课程设计

（三）对课程设计效果事先操纵

三、培训课程分析？

1.培训课程分析

2.培训教学设计内容

3.撰写培训课程大纲

4.培训课程价值评估

5.培训课程材料的设计

6.培训课程的修订与更新

四、培训教学设计程序与方案的形成？

1.肯普的教学设计程序

2.迪克与凯里的教学设计程序

3.现代常用的教学设计程序

五、实施培训教学活动的注意事项？

1.做好充分的准备

2.讲求授课的效果

3.动员学员参与

4.预设培训考核

第三节培训方法的选择与组织实施

第一单元培训方法的选择与应用

一、适宜知识类培训的直接培训方法？

1.讲授法2.专题讲座3.研讨法

二、以掌握技能为目的的实践性培训方法？

1.工作指导法

2.工作轮换法

3.特殊指导法

4.个别指导法

三、参与式培训方法？

参与式的培训方法能调动培训对象的积极性。

1.自学

2.案例研究法

3.头脑风暴法

4.情境模拟

5.敏感性训练法

6.管理者训练法

头脑风暴法：——特点：培训对象在培训活动中相互启发思想、激发

创作性思维，它能最大限度地发挥每个参加者的制造能力，提供解决

问题的更多更好的方案。

优点：1.解决实际问题，提高培训效益

2.帮助学员解决困难

3.集体智慧，相互开发

缺点：1.培训顾问要求高

2.培训顾问讲授少

3.主题能否解决受水平的限制

4.主题选择难度大

四、适宜行为调整与心理训练的培训方法？

1.角色扮演法

2.拓展训练

角色扮演法：首先建立示范模型；其次，角色扮演与体验；再次，社

会行为强化；最后，培训成果的转化与应用。

优点：1.参与性强

2.特定环境有利于增强培训效果

3.增进社交能力

4.认识问题与缺点并改正提高

5.提高业务能力

6.灵活性

缺点：1.设计者能力要求高

2.工作环境复杂多变

3.问题分析片面

4.参与意识弱，影响效果

拓展训练：场地拓展训练与野外拓展训练

场地拓展训练：——高空断桥、空中单杠、缅甸桥、合力过河。

特点：1.有限的空间，无限的可能

2.有形的游戏，锻炼的是无形的思维

3.简便，容易实施

收益：1.变革与学习2.沟通与默契3.心态与士气4.共同意愿

野外拓展训练：是指在自然地域，通过模拟探险活动进行的情景体验

式心理训练。

五、科技时代的培训方法？

1.网上培训

2.虚拟培训——函授、业余进修，开展读书活动，参观访问

虚拟培训的优点：仿真性、超时空性，自主性，安全性。

能力要求：

一、选择培训方法的程序？

1.确定培训活动的领域

2.分析培训方法的适用性

3.根据培训要求优选培训方法

优选培训方法应考虑下列几点要求：

1.保证培训方法的选择要有针对性

2.保证培训方法与培训的目的，课程的目标相习惯

3.保证培训的方法与受训者群体相适宜

①学员构成②工作可离度③工作压力

4.

5.培训方法的选择还取决于培训的资源与可能性。

二、几种常见培训方法的应用？

（一）案例分析法的操作程序？

1.培训前的准备工作

2.培训前的介绍工作

3.案例讨论

4.总结分析

5.案例编写步骤：

①确定培训的目的

②收集信息

③写作

④检测

⑤定稿

（二）事件处理法的操作过程？

1.准备阶段

2.实施阶段

3.实施要点：

①指导员确定的议题范围不宜过细

②制作个人亲历案件应注意：最难解决的、最近发生的、经常发生的

③记录案件发生的背景应根据5W2H原则，何人WHO、何事WHAT、何

时WHERE、何物WHICH、如何做HOW、多少费用HOWMUCH

④学员自主讨论，指导员不参加讨论

⑤在讨论“学到了些什么”时，需多花一些时间

（三）头脑风暴法的操作程序？

1.准备阶段：——教师应事先对所议问题进行一定的研究。

2.热身阶段：——营造一种自由、宽松、祥与的氛围，始大家放松。

3.明确问题：——主持人简要地介绍有待解决的问题。

4.记录思想：——通过一段时间的思考后，大家对问题已经有了比较

深程度的熟悉。需认真记载各人提供的建议，从中筛选出一些思想。

5.畅谈阶段：——畅谈是头脑风暴法的创意阶段。

6.解决问题：——在综合大家的意见后，将大家的意见整理成若干方

案，通过多次反复比较与优中择优，最后确定1-3个最佳方案。

第二单元员工培训的组织与实施

一、对培训师的要求

1.做好基础准备工作，准备“自己”

2.对受训人员进行分组

3.对材料进行检查

二、对培训师的培训？

1.授课技巧的培训

2.教学工具的培训

3.教学内容的培训（内外教师的不一致）

4.对教学效果进行评估——培训中的表现、教学中的表现

5.意义

三、培训课程的实施与管理？

1.准备阶段：①确认通知学员②后勤③确定时间④资料的准备⑤确认

培训师

2.实施阶段：①课前工作②介绍工作③器材④传授技能、知识

3.回顾、评估阶段

4.培训后的工作

第四节培训制度的建立与推行

一、企业培训制度

培训制度：是能够直接影响与作用于培训系统及其或者、各类规章制

度、政策的总与，是企业培训能够健康进展的根本保证。

培训主体：——企业与员工

构成：

1.培训服务制度

制度内容：——服务制度与服务协约

制度解释：——首要原则

2.培训入职制度

3.培训激励制度

制度内容：①完善的岗位任职资格要求

②公平、公正、客观的业绩考核标准

③公平竞争的晋升规定

④以能力与业绩为导向的分配原则

三个方面：

1.对员工的激励

2.部门及主管的激励

3.对企业的激励

4.培训考核评估制度

5.培训奖惩制度

6.培训风险管理制度

7.培训档案管理制度

8.培训经费管理制度

第四章绩效管理

第一节绩效管理系统的设计

1.绩效管理系统设计的基本内容:——绩效管理制度的设计与绩效管

理程序的设计。

2.绩效管理制度——是企业单位组织实施绩效管理活动的准则与行

为的规范，它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意

义、性质与特点，与组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则与

要求所做的统一规定。

3.绩效管理程序的设计——由于涉及的工作对象与内容的不一致，可

分为管理的总流程设计与具体考评程序设计两部分。

4.对绩效管理系统的不一致认识：

国内——目标设计、过程指导、考核反馈、激励进展

国外——指导、激励、操纵、奖励

能力要求：

一.绩效管理系统总设计流程？

五个阶段：1.准备阶段2.实施阶段3.考评阶段4.总结阶段5.应用

开发

(-)准备阶段：本阶段是绩效管理的前提与基础

1.明确绩效管理的对象与各个管理层级的关系，正确的回答“谁来考

评，考评谁”三个因素——①被考评者的类型②考评的目的③考评指

标与标准。考评者是保证绩效管理有效运行与工作质量的主体。

2.根据考评的具体对象，提出企业各类人员的绩效考评要素(指标)

与标准体系，明确的回答“考评什么，如何进行衡量与评价

3.根据绩效考评的内容，正确地选择考评方法，具体地回答“使用什

么样的方法的问题”。在选择确定具体地绩效考评方法时，应当充分

考虑下列三个重要因素：①管理成本②工作的有用性③工作的适用性

※通常来说，在生产企业中，一线人员宜使用以实际产出结果为对象

的考评方法，而从事管理性或者服务性工作人员宜使用以行为或者品

质特征为导向的考评方法；在一些大公司中，总经理、管理人员、专

业人员宜使用以结果为导向的考评方法，而低层次的通常员工通常使

用以行为或者特征为导向的考评方法。

4.对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织

实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么情况。”还要考虑：考评

周期的确定与工作程序的确定。

※为了切实保证企业绩效管理制度与管理系统的有效性与可行性，务

必“采取抓住两头，吃透中间的策略，”具体的办法是：①获得高层

领导的全面支持②赢得通常员工的懂得与支持③寻求中间各层管理

人员的全心投入。

(二)实施阶段：

1.通过提高员工的工作绩效增强核心竞争了。

2.收集信息并注意资料的积存。

(三)考评阶段——是绩效管理的重心。

1.考评的准确性

2.考评的公正性

3.考评结果的反馈方式

※企业人力资源部门应当确立两个保障系统：

1.员工绩效的评审系统要紧四个功能：

(1)监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作

(2)针对绩效考评中存在的要紧问题，进行专题研究，提出具体的

计策。

(3)对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平公

正性.

(4)对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的

冲突。

2.公司员工的申诉系统要紧三个功能：

(1)同意员工对绩效考评的结果提出异议。

(2)给考评者一定的约束与压力，使他们慎重从事。

(3)减少矛盾与冲突，防范于未然，将不利影响操纵在最小程度。

(四)总结阶段——最终目标是为了保证企业与员工的共同提高与

进展。

1.对绩效管理的全面诊断。

内容：（1）对企业绩效管理制度的诊断（2）对企业绩效管理体系的

诊断⑶对绩效考评指标与标准体系的诊断（4）对考评者全面全过程

的诊断（5）对被考评者全面全过程的诊断（6）对企业组织的诊断.

2.各个单位主管应该承担的责任

3.各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。——绩效面谈是总结绩效管

理工作的重要手段。

（五）应用开发阶段——是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理

工作循环的始点。

1.重视考评者绩效管理能力的开发

2.被考评者的绩效开发——被考评者应当始终是管理者关注的中心

与焦点。

3.绩效管理系统开发——企业绩效管理体系是保证考评者与被考评

者正常活动的前提与条件。

4.企业组织绩效开发。——最终目的是一致的，就是要推进企业组织

效率与经济效益的全面提高与全面进展。

重：绩效管理系统的评估的内容有什么？

1.对管理制度的评估

2.对管理体系的评估

3.对绩效考评指标的评估

4.对考评全面、全过程的评估

5.对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的评估。

重：绩效管理系统评估的问卷设计内容有什么呢？

1.基本信息——填写问卷者姓名、岗位、部门、年龄、学历、工龄等

2.问卷说明——问卷的目的、填写方法、填写原则

3.主体部分——问卷的问题部分，绩效管理系统的构成部分提出问题

4.意见征询——在问卷的末尾，要求填写问卷者提出对本次问卷调查

的意见与建议

第二节员工绩效考评

第一单元绩效计划的内容与实施

绩效计划时绩效管理系统闭合循环中的第一个环节

绩效计划的最终结果是鉴订绩效合同。其目的：1.使员工明确自身的

工作目标，从而有目的的高效开展工作；2.形成书面文件。作为年终

考评的基础根据。

一、绩效计划的三个特征？

1.绩效计划是一个双向沟通的过程

2.参与与承诺是制订绩效计划的前提

3.绩效计划是关于工作目标与标准的契约。

X、能力要求

一、绩效计划的实施流程：

1.准备阶段

2.沟通阶段——是整个绩效计划阶段的核心。①沟通环境②沟通原则

③沟通过程

3.形成阶段

沟通环境——（1）双方确定一个专门的时间（2）沟通的时候最好不

要被其他人打搅（3）沟通的气氛要尽可能宽松，不要给人太大的压

力

沟通原则——（1）双方在沟通中是一种相对平等的关系（2）应更多

的发挥员工的主动性（3）一起做决定，而一定不是管理人员代替员

工做决定。

沟通过程——（1）回顾有关的信息（2）确定关键绩效指标（3）讨

论主管人员提供的帮助（4）结束沟通

二、绩效合同的设计：

重：绩效合同没有固定的流程与格式，通常包含下列内容：

1.受约人信息——被考评对象的基本信息如：员工的姓名、职位、部

门等

2.发约人信息——被考评者的上一级正职

3.合同期限——绩效合同生效到截止时间，为一个绩效管理周期

4.计划内容——绩效指标、考评权重、考评标准等