《管理学基础》课件-第八章 激励原理

第八章激励原理课程导入

“你可以买到一个人的时间，雇佣一个人到指定的岗位工作，但你买不到热情，你买不到主动性，你买不到全身心的投入，而你又不得不设法争取这些”。

——美国通用食品公司总裁弗朗克斯一些调查表明：人的资源潜力巨大，人力资源开发，对提高劳动生产率的作用不可低估国外有人做的调查：按时计酬的职工每天一般只需发挥20-30%的能力用于工作就可以保住饭碗，若能充分调动其积极性，那么他们的潜力可发挥到80-90%要达到上述可观的效果，必须要依靠激励。主要内容第一节行为、动机与激励第二节动机的激发第三节行为的产生、维持与改变第四节激励的基本方法学习要求了解基本的人性学说理解人的行为产生的原因和激励机制清楚需求、动机、行为、目标和激励之间的关系理解各种激励理论掌握主要的激励理论并能运用于实际分析了解有关激励的基本方法，并能领会其精神知识要点说明人的行为产生的原因介绍主要的激励理论探讨有效激励的方法第一节行为、动机与激励对于激励，管理者关心的是如何控制或引导人的行为，以使其产生组织所希望的行为：怎样使人愿意做事。

为此，我们就要了解“人为什么愿意作某事”，也就是要了解人的行为产生的原因。而要探究人的行为产生的原因，就首先要了解“人是什么”，即要研究人的基本性质。1.关于人性学说理性的还是感情型的行为主义的还是人本主义的追求个人利益还是追求自我实现X理论和Y理论

自然人：人是动物，具有动物有本能；情欲、学习能力、求生本能

经济人：人是高度理性的，其行为依据其理性思考。生性好争且很自私，力求以最小的代价获得最大的满足。

社会人：人是社会人，其行为受到社会群体规范的制约。每个个体都受法律规章和伦理道德的制约。复杂人：人是矛盾的统一体，人与人是不同的，人是会变的，因此，人是复杂的。每一个人由于受社会教育的程度的不同和不断地接受着社会的教育，因此处于不断的变化之中。人性假设理论：经济人假设工作为收入看着才投入总想少干活还是不满足人性假设理论：社会人假设金钱虽可贵友谊价更高工作太无聊我去找同道人性假设理论：复杂人假设今天的我不是昨天的我这里的我不是那里的我

——不是我不明白，是这世界变化快！人性假设理论雇员:天生懒惰工作是为了生活回避责任没有抱负寻求安全雇员:天生勤奋自我约束勇于承担责任具有创造能力有高层次的需求

道格拉斯·麦格雷戈，美国行为科学家。在1957年11月号的美国《管理评论》杂志上发表了《企业的人性方面》一文，提出了有名的“X理论一Y理论”。

基于对人性的不同看法而形成的两种理论。他认为,传统理论是以对人性的错误看法为基础的,这种理论把人看作天性厌恶工作，逃避责任,不诚实和愚蠢等。因此，为了提高劳动生产效率，就必须采取强制、监督、惩罚的方法。麦格雷戈把这种理论称之为“X”理论，与之相对的是“Y”理论。1.人生而好逸恶劳，所以常常逃避工作。2.人生而不求上进，不愿负责，宁愿听命于人。3.人生而以我为中心，漠视组织需要。4.人习惯于保守，反对改革，把个人的安全看得高于一切。5.只有少数人才有解决组织问题所需要的想象力和创造力。6.缺乏理性，易于受骗，随时被煽动者当作挑拨是非的对象，做出一些不适宜的行为。X理论Page

191.人并不懒惰，他们对工作的喜欢和憎恶决定于这工作对他是一种满足还是一种惩罚。2.条件适当时，人都愿意承担责任。逃避责任并非是人的天性，而是经验的结果。3.在解决组织管理问题上，多数人具有高度的创造李想象力和独特性。4.人们能够实现自我指挥和自我控制。5.人的天性并非讨厌工作。6.人对自己所参与的目标能实行自我控制和指挥。Y理论

X理论的人性观类似于我国古代的性恶论，认为一般人的天性好逸恶劳，往往以自我为中心，缺乏群体意识和远大抱负。由此，企业领导必须把工人看作是被动的工具，实行严格的管理。

Y理论的人性观则类似于我国古代的性善论，认为人的本性基本上是好的。在适当的条件下，个人能够自我控制，积极为实现群体目标而努力，不少人还具有创造性。因此，只要领导得法，就能把职工的积极性和创造性充分调动起来，促进生产率的提高。Page

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以X理论对人的工作过程加强监控，其对人们工作动力的激发只会随监控程度强度大小而上下浮动。Y理论也是存在局限的，因为人是千种千样的，不可能因为你实行了某种Y理论措施大家就一致地就有积极主动性了，所以加强监控是必须的，如果不能以监控达到奖勤罚懒、多劳多得、少劳少得的效果，其结果就难免陷入平均主义的泥潭。

总之，就管理方式来讲，以加强薪酬工资、加大福利、改善工作环境、授责授权等Y理论方式应该是推动人们工作积极主动性产生的主体方式，而作为以X理论实施的监控则又是保障Y理论公正实施不可缺少的关键。麦格雷戈对人性的基本估计过于绝对和偏激。X理论过低地估计了人的能动性，Y理论则把人完全理性化。阐述了人性假设与管理理论的内在关系，即人性假设是管理理论的哲学基础；提出了“管理理论都是以人性假设为前提的”重要观点，这表明麦格雷戈已揭示了“人本管理原理”

“X—Y理论”提出的管理活动中要充分调动人的积极性、主动性和创造性，对现代管理理论的发展具有借鉴意义。

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22动机是由人的内在需要所引起的，动机过程就是需要获得满足的过程。人之所以会采取某种特定的行为是由其动机所决定的

一个人愿不愿意从事某项工作，干劲是大还是小，全取决于他是否具有进行这项工作的动机及动机的强弱。动机是鼓励和引导一个人为实现某一目标而行动的内在力量。2.动机理论3.激励机制管理者可以通过外在的刺激，在一定程度上影响人们的动机，从而使其产生组织所希望的行为。激励的基本原理动机的形成行为的产生行为的持续和改变4.激励的重要性激励的形成的三个要点：被激励人的存在需求被激励人由于存在某种需求而产生从事某种活动的愿望和动机被激励动机有强弱程度的不同，即积极性的高低激励：就是创设满足被激励人各种需要的条件，激发他们的工作动机，使之实现组织目标的特定行为的过程。激励是一个满足员工需要的过程。激励是激发员工动机，调动员工积极性的过程。激励是引导员工的行为指向组织目标，并且和组织的目标保持一致的过程。激励是减少员工挫折行为，增加建设性行为的过程。激励的作用提高人们工作的自觉性、主动性和创造性激发人们工作的热情和兴趣使人保持持久的干劲、提高工作效率工作绩效=f（能力x激励）第二节动机的激发激励理论可分为三大类

内容型激励理论。研究动机的诱因，马斯洛的“需求层次理论”、赫茨伯格的“双因素理论”、麦克莱兰的“成就需要理论”

过程型激励理论。研究从动机的产生到采取行动的心理过程，弗鲁姆的“期望理论”、亚当斯“公平理论”。

行为改造理论。研究激励的目的是改造、修正人的行为，斯金纳的“强化理论”。1.马斯洛的需求层次理论美国心理学家马斯洛在1943年所著的《人的动机理论》一书中，提出了需求层次理论。他把人的需求归结为五个层次，由低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。生理维持人生存必需的衣、食、水、住所等的需要提供能保证个体购买其必需品的相应报酬安全对安全、稳定和安全环境的需要提供稳定的工作、足够的医疗福利和安全的工作环境需要种类描

述相应措施需要种类描

述相应措施社会交往对社会交往、友谊和爱的需要促进良好的人际关系，组织相应的社交活动尊重对自身和自己的能力感觉良好，被其他人尊重和获得认同和欣赏的需要提升和成就的认可自我实现实现人的所有潜能的需要使人有最大可能发挥其能力和技巧的机会需求相对强度心理发展水平

生理安全社交尊重自我实现ABC马斯洛的需求层次发展模式马斯洛需求层次理论的主要观点（1）人的需求是分层次的，呈阶梯式逐级上升

人在不同阶段，需求结构是不同的（2）需要的存在是促使人产生某种行为的基础

五个层次生来具有，需求强度不同（3）当某种需要得到满足后，这种需要就失去了对行为的唤起作用

高需求的层次需求广泛，实现难度大案例：美国黑人百年奋斗史生理需要：维持生命安全需要：保障安全，保卫既得权利不丧失，并为得到公平的待遇而奋斗

马丁·路德·金于1963年发表了《Ihaveadream》的著名演讲，内容主要关于黑人民族平等社交需要：爱情是较高级的社会需要康多莉扎·赖斯，2005年出任国务卿，短短20多年，从一个备受歧视的黑人女孩成为着名外交官尊重需要：拥有了较高的地位和声望得到了尊重并发挥影响力威尔史密斯奥巴马自我实现需要：实现个人理想和抱负，最大限度地发挥个人潜力并获得成就马斯洛需求层次理论的评价积极贡献1.为研究人的行为提供比较科学的理论框架2.各类需要细致研究，指出具体内容3.自我实现作为人的需要的最高层次对我国管理者同样具有积极意义缺陷不足1.其理论前提“人都是自私的”不是科学的假设2.分5层次不尽完美，第6层次——超越自我3.对层次的分析简单机械马斯洛需求层次理论的启示1.正确认识被管理者需要的多层次性2.找出受时代、环境及个人条件差异影响的优势需要，有针对性地进行激励2.阿德弗的“ERG”理论ERG理论由阿德弗（Alderfer）1969年提出，该理论是对马斯洛需求层次理论的重要补充、修正和发展。阿德弗认为，人的基本需要，可以合并三个方面：

生存需要（Existence）：关系到有机体生存的基本需求，如报酬、福利、安全条件等。关系需要（Relatedness）：指人与人之间建立友谊、信任、尊重和建立良好人际关系的需要。

成长需要（Growth）：指个人自我发展与自我完善的需要。第一，ERG理论提出；三种需求并不是生来就有的，有的是通过后天的培养产生的；

第二，ERG理论认为，多种层次的需要会同时发生激励作用；第三，ERG理论不强调人的需要的严格顺序。

其观点并未超过马斯洛的需求层次理论，阿德弗的理论侧重带有特殊性的个体差异。不少人认为其理论更符合实际。3.麦克利兰的“成就激励论”

该理论由美国哈佛大学麦克利兰教授提出。（1）理论要点麦克利兰指出，在满足生理需要的前提下，人的高级需要可分为三类：友谊需要、权力需要、成就需要。友谊需要：建立友好的亲密的人际关系的欲望。有高度归属需要的人具有如下特征：寻求建立并保持与他人的友谊和亲密的感情关系；希望获得他人对自己的好感；乐于主动关心和帮助有困难的伙伴；希望彼此之间有良好的沟通，以便相互了解。

权力需要：表现为强烈的影响和控制他人的欲望，对政治感兴趣，谋求获得领导地位。高权力需求者的特征：追求领导地位，希望取得、形式并保持权力或影响他人；喜欢竞争性和地位取向性的工作环境；性格坚定，喜欢承担责任，爱教训别人，敢于在公开场合发表意见。成就需要：追求卓越、实现目标、争取成功的愿望。有高成就需要的人有以下特征：有承担责任、解决问题、寻求答案的欲望；寻求挑战，趋向于寻求具有适度挑战性的目标；需要具体的即时反馈；对工作热忱，执着于所从事的任务。具有强烈的成就需求的人有三个方面共同特征：喜欢能够发挥独立解决问题能力的工作环境。往往倾向于谨慎地确定有限的成就目标。希望得到对他们的工作业绩的不断反馈。友谊的需要：渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊权力的需要：渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威成就的需要：渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人有强烈的成就感需要的人：是那些倾向于成为企业家的人。他们喜欢比竞争者把事情做得更好，并且喜欢冒商业风险。

有强烈的成就感需要的人但没有强烈的权力需要的人，容易登上职业生涯的顶峰，但其职位或组织层次相对较低。成就感需要的人通过任务的本身而获得满足。

有强烈的友谊需要的人：是成功的“整合者”。他们的工作是协调组织中几个部门的工作。整合者包括品牌管理人员和项目管理人员。他们必须具有过人的人际关系技能，能够与他人建立积极的工作关系。喜欢合作而非竞争，希望沟通与理解。有强烈的权力需要的人：更有可能随着时间的推移而逐步晋升。通过晋升到某种具有高于他人的权力层次才能得到满足。成就激励理论重点放在鉴别和培养成就需要上，丰富了马斯洛对自我实现需要的描述，对于发现高成就需要和培养下属成就需要有用。对如何激励绝大多数的低成就需求者的问题没有深入研究。4.赫茨伯格的“双因素理论”美国社会心理学家弗雷德里克.赫兹伯格于1959年提出的。该理论认为引起人们工作满意的因素与工作不满意的因素是截然不同的两类因素，分别称为激励因素和保健因素。

保健因素的改进，只能避免引起员工对工作产生不满，但不能使职工变得非常满意，也不能激发职工的工作积极性。

激励因素的改善，能够激励职工的工作热情，大大提高生产率，使职工感到满意。通过调查分析，赫茨伯格得出了以下结论：

第一，让员工感到满意的因素主要有五种：成就、赞赏、工作本身、责任、进步。导致员工不满意的因素也主要有五种：公司政策和管理方式、上司监督、工资、人际关系、工作条件。

第二，进一步分析表明，令员工满意的因素大多与工作任务本身有关。这些方面的任何改善，都能调动员工的积极性，进而提高工作效率，即使缺乏其中的某些因素，员工也很难表现出不满。因此，赫茨伯格把这类因素，即与工作本身有关的因素，称为“激励因素”。第三，而让员工感到不满意的因素则多数与环境有关。这些环境因素即使再好，对激励员工的作用都不是十分明显，但如果缺乏这些环境因素或者质量较差，立刻就会引起员工的不满，生产效率迅速下降。所以，赫茨伯格就借用医疗保健业中含有“预防和环境卫生”意义的词“保健”，来涵盖这类因素，称其为“保健因素”。

赏识、进步责任、成就成长的可能性工作本身保健因素：由外界环境引起的因素决定职工是否不满意因素激励因素：使职工感到满意的因素决定职工是否感到满意的因素金钱、监督地位、安全工作环境人际关系政策与行动对双因素理论的评价1.将影响人的动机和行为的因素分为激励和保健2.激励和保健对人行为的影响是不同的调查取样的数量和对象缺乏代表性研究方法具有局限性没有使用满意度的概念对满意度和生产率的关系认识不当将保健和激励因素截然分开第三节行为的产生、维持与改变案例：全力以赴OR尽力而为？

一天猎人带着猎狗去打猎。猎人一枪击中一只兔子的后腿，受伤的兔子开始拼命地奔跑。猎狗在猎人的指示下也是飞奔去追赶兔子。可是追着追着，兔子跑不见了，猎狗只好悻悻地回到猎人身边。

猎人开始骂猎狗了：“你真没用，连一只受伤的兔子都追不到！”猎狗听了很不服气地回道：“我尽力而为了呀！”兔子带伤跑回洞里，它的兄弟们都围过来惊讶地问它：“那只猎狗很凶呀！你又带了伤，怎么跑得过它的？”“它是尽力而为，我是全力以赴呀！它没追上我，最多挨一顿骂，而我若不全力地跑我就没命了呀！”

人本来是有很多潜能的，但是我们往往会对自己或对别人找借口：“管它呢，我们已尽力而为了。”事实上尽力而为是远远不够的，尤其是现在这个竞争激烈的年代。我常常问自己，我今天是尽力而为的猎狗，还是全力以赴的兔子呢？

理论基础：人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标、满足自己某方面的需要。

弗鲁姆认为：某一活动对某人的激发力量取决于他所能够得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。1.期望理论公式为：M（激励力）=E（期望值）*V（效价）M—激发力量。指调动一个人的积极性强度E—期望值。根据以往的经验进行的主观判断，达成目标并能导致结果的概率。V—目标效价。达成目标后对满足个人需要价值大小

我们以一个简单的例子来说明效价、期望值与激励力之间的关系。

一位公司销售经理对他的一位销售员说：如果你今年完成1000万元的销售额，公司将奖励你一套住房。

这时组织的目标是1000万的销售额，个人的目标是一套住房，效价和期望值可能会这样影响这个销售员的激发力量。效价——销售员可能的反应是：A．“天哪！一套住房！哈哈，这正是我梦寐以求的，我一定要努力争取！”B．“住房？我现在住的已经够好的了，没有必要再来一套，况且如果我一人拿了一套住房，同事们肯定会不满的，呃，这对我来说没什么吸引力！”期望值——他可能的反应是：A．“1000万元的销售额，照今年的行情，如果我比去年再努力一点，是能做到的。”B．“‘1000万元’？简直是天方夜谈，经理要么疯了，要么就是压根儿不想把住房给我，我才不会白花力气呢！”激发力量——他可能的反映是：

A．“只要销售到1000万元就能得到一套住房，我一定好好努力！”

B．“经理向来说话不算数，我打赌经理到时一定能找出10条理由说：‘我也不想说话不算数，但我实在是无能为力’。”

分析：在例子中我们可以很明显地看到，效价和期望值越高（在所有A的情况下），则对人的激励力越强；而反之（在所有B的情况下），则对人的激励力越弱。

两点启示：一是要有效地进行激励就必须提高活动结果的效价，要提高效价就必须使活动结果能满足个人最迫切的需要。二是要注意目标实现的期望值，即组织目标实现的概率不宜过低，以免让个人失去信心，当然也不宜过高，过高则会影响激励工作本身的意义。期望理论的四个步骤：能够提供什么样的结果结果对我有多大吸引力需要采取什么样的行为能够实现我自己目标吗员工对待工作的态度依赖于三种关系：

努力与绩效的关系。努力达到期望目标的概率较高，会激发出很强的工作力量。

绩效与奖励的关系。取得成绩后能够得到物质、精神的奖励，可能会产生工作热情。

奖励与满足个人需要的关系。不同的人有不同的需求，同一种方法给予奖励所带来的满足程度不同。激发的工作动力不同。为了提高期望值，目标设置要具体可行注意培训员工以提高其完成任务的能力通过授权等手段创造有利于完成任务的条件

言行一致，及时兑现报酬为了提高效价，奖励要针对人们最迫切希望得到满足的需要（对于不同的人给与不同奖励）

要通过各种渠道了解员工效价、期望值的变化情况，以便及时采取措施维持员工的工作积极性

期望理论对管理实践的启示期望理论的应用激励力量(M)=效价(V)×期望值(E)高中时：学习效价为1，期望值为1，动力为1大一时：学习效价较高、期望值较高，动力较高大二时：某些课没兴趣或学到的东西没有用，所以V较低，有些课程为0，所以M较低或=0玩游戏：一方面满足了他的成就需要，一方面不断升级使他越发得心应手，所以V=1，E=1，所以M=1如今：想学习，但因为自身能力不足，力不从心，E=0，所以M=0案例：纪念品?奖品?一家制药业的巨无霸刚刚获得了一项评审极其严格的质量产品奖。广大的员工废寝忘食，牺牲了个人的正常的生活，通过半年多的努力，最终赢得了这个奖项。当宣读获得这个奖项的人员及公司的名称的时候，大家都兴奋不已。公司领导很快就召集全体员工开庆祝会。这之前他们先召开了会议，会议并没有宣布嘉奖事宜。然后，他们把员工召集到自助餐厅开庆祝会，由总裁表达对每位员工的感谢，宣布这个奖项对公司的意义。他总结性的说到：“为了庆祝这次巨大的成功，大家都会得到一份很有意义的礼物。”此时，从后面传来一句：“现在就发吧！”大家都笑了，那时大家的心情就像过节一样。

CEO点了点头，示意公关部经理揭开了罩在神秘礼物上的帷幕。啊！竟是由无数塑料杯子搭建起的金字塔造型。会场上先是死一般的寂静，接着爆发出震耳欲聋的喊声。员工们几乎被这个场面所震晕，就像他们看到的是一个巨大的发了霉的圣诞水果蛋糕一样。后来，大家排着队，陆续领走自己的杯子。在员工摇着头，苦笑着领走奖品时，可怜的CEO好像只剩下最后一点呼吸了。其他员工的表情也让他心凉。随后的几个星期里，杯子就成了公司里新的（令人嘲讽和挖苦的）质量的象征品了。2.公平理论公平理论是美国心理学家亚当斯在其1965年出版的《社会交换中的不公平》一书中提出的。当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此他要进行种种比较来确定自己所获得的报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。公平理论认为，人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的影响。这种相对报酬是指个人付出劳动与所得到的报酬的比较值。包括两种：（1）横比，即在同一时间内以自身同其他人的相比较；（2）纵比，即拿自己不同时期的付出与报酬比较

前者可称为社会比较，后者可称为历史比较。公平理论的运用公平导致行为保持投入产出比：高中刻苦学习，最终如愿考取名牌大学行为保持：大一保留高中时的学习习惯投入产出比：每天“三点一线”，勤奋学习，换来丰硕成果不公平导致行为改变社会比较：寝室同学每天上上网、打打游戏，有空参加一些课外活动，十分轻松自由，照样能毕业，我为什么要那么辛苦？行为改变：学业渐渐松驰，最后同样玩游戏、抄作业和逃课

公平理论认为，当员工感到不公平时，你可以预计他们会采取以下六种选择中的一种：

1.改变自己的投入；2.改变自己的产出；3.歪曲对自我的认知；4.歪曲对他人的认知；5.选择其他参照对象；6.离开该领域。如果你大学毕业后就有单位提供给你一份月薪3000元的工作，这一薪水对一个刚毕业的大学生来说已经很高了，你可能会感到很满意，并努力为单位工作。但是，如果你一两个月之后发现另一个和你同时毕业，与你的年龄和学历相当的同事的月薪是5000元的时候。你有何反应？你会不会感到失望，同时不再象以前那样努力工作了呢?

一户人家养了一只小狗和一头驴，每当晚上主人回来的时候，小狗总是雀跃地迎上前去，摇摆着尾巴投向主人的怀里，主人也总是高兴地抚摸着小狗。驴子被冷落在一旁，心里着实不满：“哼，狗每天什么都不干却能讨取主人的欢心，我每天拉磨却得不到任何奖赏，看来，我也要想想办法向主人示好才行。”这天，主人回家的时候，驴子抢先小狗一步迎上前去，迅捷地将蹄子搭在了主人的肩上。

受到惊吓的主人忙推开驴子，举起鞭子狠狠地抽了它一顿。公平理论对管理实践的启示影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值（不公平的激励比没有激励还要糟糕）管理者必须对员工的贡献（投入）给予恰如其分的承认在激励过程中应注意对被激励者公平心理的疏导，引导其树立正确的公平观

公平理论的不足之处，在于员工本身对公平的判断是极其主观的，这种行为对管理者施加了比较大的压力，因为人们总是倾向于过高估计自我的付出，而过低估计自己所得到的报酬，而对他人的估计则刚好相反。

因此管理者在应用该理论时，应当注意实际工作绩效与报酬之间的合理性，并注意留心对组织的知识吸收和积累有特别贡献的个别员工的心理平衡。3.强化理论

美国的心理学家和行为学家斯金纳

无论人还是动物，为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对他或它有利时，这种行为就会重复出现，当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。正强化：对正确的行为及时加以肯定或奖励。

发放奖金、表扬、改善工作条件、提升、安排担任挑战性工作、给予学习和成长的机会负强化：通过人们不希望的结果的结束，而使行为得以强化。比如：“杀鸡儆猴”不强化：对某种行为不采取任何措施，既不奖励也不惩罚。惩罚：对不良行为给予批评或处分。批评、处分、降级、扣发奖金综合策略：指对某人的不同行为采取一种以上的策略。强化理论的启示要依照强化对象的不同需要采取不同的强化措施小步子前进，分阶段设立目标及时反馈正负强化都有刺激作用，但应以正强化为主,负强化为辅一条鲸鱼的奇迹假如你看的体重达8600千克的大鲸鱼跃出水面6.6米，并为你表演各种动作，我想你一定会发出惊叹，将这视为奇迹，而确实有这么一条创造奇迹的鲸鱼。

这条鲸鱼的训练师像外界披露了训练的奥秘：在开始时他们先把绳子放在水面下，使鲸鱼不得不从绳子上方通过，因为鲸鱼每次经过绳子上方就会得到奖励，它就会得到鱼吃，会有人拍拍它并和它玩，训练师以此对这条鲸鱼表示鼓励。当鲸鱼从绳子上方通过的次数逐渐多于从下方经过的次数时，训练师就会把绳子提高，不过提高的速度必须很慢，不至于让鲸鱼因为过多的失败而沮丧。护花原理在威尔逊生活的城市里有一个公共花园，每当春天繁花盛开的时候，都会有大批的游客来驻足欣赏，然而可恼的是，游客中总有一些不自觉的摘花者。许多含苞欲放的花朵还没来得及绽放它的美丽，就被折了下来。这些花朵有些被游客带走了，有些被抛在了花园里。尽管公园的管理者在公园里写了很多牌子，如“摘花可耻”“禁止摘花”“摘了花朵，丢了修养”等，然而人们似乎对这样的牌子熟若无睹，照摘不误。后来公园的管理者就找到了心理学家威尔逊。威尔逊说：“你们何不换一个角度提醒人们呢？”于是，他亲手为公园写了一些警示语，如“花朵的自然之美，正是您心灵之美的映射”“你欣赏花的美丽，花欣赏你的高贵”“你给花朵一份花期，花朵给你一份赞美”“把花朵留在枝头，让美丽留在心灵”“上帝是花之美的缔造者，你是花之美的保护者”等。从此，花园情况发生巨变，摘花的人骤然减少。威尔逊解释：“花园的美丽，需要人们用心灵的美丽来护持。你欣赏了他人品格的美丽与高贵，他自然就会以等价的行为来回报你的欣赏。”第四节激励的基本方法工作激励：通过分配恰当工作，予以适当授权，通过职工参与管理、丰富工作内容等方式和途径来激发职工的工作热情。成果激励：利用人们对成就感的追求来激发人们的工作积极性。绩效工资制度、年薪制、员工持股计划等。培训教育：通过思想、文化教育和技术知识培训，通过提高职工的素质，来增强其进去精神，从而激发氢气工作热情的方法。1.目标激励2.内在激励3.形象激励4.荣誉激励5.数据激励6.关怀激励7.榜样激励8.民主激励9.领导行为激励10.适当的工作安排激励的基本形式

大多数情况，人们希望工作具有挑战性，体现自我价值的实现感和成就感。明确的工作目标可调动成员的积极性。目标激励

发挥先进典型的导向作用，使先进的人物、先进的事迹能得到众人的承认和尊重。从而培养一种健康、向上的情操和积极的氛围。榜样激励

记功、发奖状、授勋等荣誉是激发人们热情的重要手段荣誉激励

心理学家威廉·杰姆士“在人的所有情绪中，最强烈的莫过于渴望被人重视。”自尊心是人潜在的精神能源，前进的内在动力。人总是要竭力维护和努力争取自己的面子、威信和尊严。自尊心得到满足，就会充满信息，满腔热情。尊重激励“感人心者，莫于情”“动之以情，晓之以理”给人以亲切、温暖，用真挚的感情去感染人，满足人的感情需求情感激励

领导者以身作则，通过自己的实际行动，言传身教，带动组织成员努力工作，积极进取。湖南省第九届人大常委会副主任郑培民行为激励

通过考核，给组织成员一种压力和动力，促使其振奋精神。坚持训练，下次测验，一定要跑出好成绩！考核激励“中华民族到了最危险的时刻，每个人被迫发出最后的吼声，起来，起来，起来!”“国家兴亡，匹夫有责”

危机激励晋升工资颁发奖金其它物质奖励