公立医院绩效考核的现状及对策探讨

十九届中央纪委四次全会上国家领导人提出“建立和强化医疗机构长效监管机制”要求，坚持以人民健康为中心，建立完善维护公益性、调动积极性、保障可持续的卫生健康经济管理体系，促进发展模式和管理模式转变，提高公立医疗机构服务能力，为人民群众提供公平可及、系统连续和优质高效的卫生健康服务。其中内容里就包含加强绩效管理，夯实经济管理基础并建立健全单位内部绩效管理制度体系。可见绩效考核已经不是单纯的一项单位内部薪资分配标准，其重视程度已经上升到“公立医疗机构经济管理年活动”中，并作为公立医院整体经济效益考核结果之一。这几年随着医改政策的不断变革和经济管理工作的不断推进，绩效考核作为医疗部门管理的重要杠杆，尤为重要。本文打算从经济管理方面对如何完善绩效考核制度、推动绩效考核的执行力、培养绩效管理性专业人才问题进行探讨。我们认为公立医院通过绩效考核方案的实施，不仅可以满足人民群众对医药技能日益增长的需求，还可以完善医院内部分配激励机制。一、公立医院的特点及进行绩效考核的必要性（一）公立医院的特点公立医院顾名思义就是公立的、公益性的、非盈利性的、多层次性的，是以政府为主体，享受财政补助经费的差额医疗服务性的事业单位。公立医院作为政府差额拨款单位，在人事方面参照人社部门的工资基数标准并依托国家事业编制制度。在管理方面参照卫生行政部门管理办法，主要承担卫生发展规划、资格准入、规范标准、服务监督等行业管理职能。在服务性方面，不以盈利为目的并以为社会提供服务、解决基本医疗为基准。介于公立医院的公益性、非盈利性及多层次性这些特殊业务特点，公立医院想要发展壮大，除政府补助和支持以外，想要在其特殊性下寻找一条适合公立医院发展的途径，这就需要医院管理层对经济管理高度重视。而进行绩效考核恰恰是经济管理活动中的重要方法，其优先级要大于其他一切制度的设定，因为经济基础决定上层建筑。在公立医院发展的趋势潮流中，想要建立一个硬件设施完备、技术先进、患者满意的现代化水平医院，广大医护人员的自身技术和职业素养有着举足轻重的位置。通过绩效考核不仅可以加强医护人员的自身建设，提高医护人员的个人素质，还可以调动医院工作人员的工作积极性和甘于奉献的精神，让每一位职工在剔除个人工资和待遇以外更好地服务于医疗事业。绩效考核在医院经济管理中可以促进医院平稳运行、快速进步，也可以推动医院健康发展。（二）公立医院绩效考核的必要性第一，有利于加强医护人员的自身建设，提高医疗服务质量，提升医护人员的个人素质，调动医院整体工作人员的工作积极性和甘于奉献的精神。第二，有助于公立医院在进行绩效考核时，运用制定的绩效标准和指标值对职工工作质量和数量的完成情况进行公平、公正的考核。第三，能够帮助公立医院在经济管理上制定科学的绩效管理考核体系，合法合理地规范绩效管理活动，提高绩效考核管理水平。促进医院平稳运行、快速进步、推动医院持续健康地发展。二、公立医院绩效考核的现状及存在问题（一）绩效考核制度不完善由于公立医院主要以社会服务型为准则，随着物质条件的提高和人民需求的增多，公立医院为加强医院发展、提高医疗社会效益迫切需要制定绩效考核制度。目前，绝大多数二级公立医院绩效考核制度只是到上级主管部门参考同类机构的规章制度，简单的结合本院实际情况，粗略地制定绩效考核方案并发布实施。这种不深入的绩效考核制度在实际操作起来收到多种客观因素的限制。比如单纯的以经济量化指标来评判，采用单一的分值量化绩效考核制度，运用同一个考核指标对不同科室、不同岗位进行绩效评价和打分，这显然突出不了医生的技术性和专业性。再比如康复理疗科主要以针灸、按摩、康复为主，医疗技术体现在手法运用和物理治疗上，外科主要以手术切除与修补为主，医疗技术体现在手术难易程度和外科诊疗项目上，却只考虑科室当期收治了几个病人，为医院创造了多少经济价值。对后勤行政部门因其不能直接创造效益而按后勤平均考核指标来统一套用，造成职工严重不满，甚至消极怠工。这种不成熟的绩效考核机制在医院相关制度衔接间也显得格格不入，进而不能形成有效的绩效管理制度。（二）绩效考核执行力薄弱任何制度的成立，方案的设定，必然要运用到实际工作中才能体现出它的价值，一个制度设立的再怎么完美如果执行力不够推进不了，也犹如纸上谈兵。一个单位的执行力不仅是态度和能力的体现，还涉及个人品质和教养的问题，纵观任何一个企业或单位执行力大致可分为个人办事能力、团队战斗力、企业经营能力。大多数公立二级医院普遍起步较晚，加之近几年大量扩招许多合同聘用人员，因人员配比庞大、人员流动性强、人员离职率高。导致绩效考核在执行过程中个人执行力下滑；现在，许多二级公立医院在医院的各项制度的改革道路上逐步向功利化和商业化靠拢，在经济利益的诱导下，医院的医护人员只对个人的业务收入感兴趣反而对绩效考核并不在意，也因其所处地域环境和人情牵动的影响，消减了医院绩效考核管理职能科室的战斗力；因管理层高度重视临床医护管理，而轻视绩效考核管理，以致绩效考核制度在企业经营能力层次上，执行力受到极大阻碍。（三）绩效考核人员队伍建设匮乏绩效考核人员的主要职责是对全院职工所做工作的质量和数量进行评价，根据职工完成工作量的态度和完成任务的程度给予优奖劣惩，并制定一套切合本院实际情况的、合理的、全面的绩效考核制度。绩效考核人员除日常考评、定期考评、年度考评以外，为了体现公平、公正、公开还要收集绩效反馈意见，针对性的制定绩效计划、修改绩效方案、安排绩效实施等一系列工作。可见绩效考核是一项繁琐且专业性强的工作，这就要求公立医院领导者需培养一批专业性的技术人才。而很多公立二级医院为了节约人力成本，没有设立绩效管理办公室，有的直接让财务部门兼任，或者直接从后勤人事、护理等部门调人来管理绩效考核工作。这无疑使绩效考核工作在执行过程中产生分歧和制造多种客观矛盾，也导致考核结果不够专业化、精细化，还很难保证绩效考核人员的业务素养。绩效考核部门的管理者和核算人员的缺乏，也直接影响医院绩效考核结果的真实性和有效性。三、导致公立医院绩效考核问题的影响因素分析（一）管理层对制定绩效考核制度的轻视公立医院管理层在制定绩效考核制度时敷衍了事，没有积极正面的去完善绩效考核制度。在下发绩效考核制度时出现漏洞，使制度迷糊化，直接影响绩效考核工作的质量。一项完善的绩效考核管理制度对医院绩效考核工作的稳步进行起着决定性的作用，好的制度就像是一个平衡杠杆，既要做到公平、公正，也要让职工出现质疑的时候有据可寻，有理可诉。只有科学合理的完善制度才能去约束员工的不良行为，才能做到相对的奖优劣罚。（二）管理层在推进绩效执行力时不能起带头作用许多二级公立医院管理者的绩效管理水平普遍不高，不能很好地起带头作用推进执行力；员工对绩效考核的意识处于观望或者不配合状态，致使绩效考核执行力受到极大阻碍。明确制度执行力是引领绩效考核工作的航帆，提高执行力是促进绩效工作提速、高效的翘板，强有力的制度执行力是绩效考核工作的驱动。（三）缺少人才队伍建设理念公立医院是差额补助的事业单位，人事一般采用行政事业单位模版。前期医院内编制人员普遍年龄结构偏大，学历层次低，思想因循守旧，工作激情低，观念还停留在以前吃大锅饭的时代里，业务水平和服务质量更是有待提高。而这些现状存在就需要医院在绩效管理人才队伍的建设上，积极培养专业技术人才，适应现代化的绩效管理模式，更好地进行医院绩效管理考核，尽快地以充满热情的服务态度融入绩效考核工作中。四、改善公立医院考核的对策（一）完善绩效考核制度首先，在经济管理活动的背景下，绩效考核工作发挥的是指挥棒作用，传统的“收减支”核算方法早已不适应现代化医院要求了，医院绩效制度照搬照抄的考核仅存在于纸面上，在实际工作中经不起推敲也体现不出该制度的积极作用。绩效考核制度应根据医院的实际情况来量身定制，而非参考一下同类机构的制度，拿回来随便修改下就当成自己医院的绩效管理制度了。每个医院都是一个个体大相径庭，在制定绩效考核制度前要充分去调研，探究临床科室与医技科室和行政后勤科室的区别。针对不同科室，不同岗位再去分别制定合理、全面、有效的绩效考核方案。前期先制定短期的绩效考核计划，待到充分调研和分类后，在收集一些反馈意见，经研究、讨论通过后再去尝试制定长期的绩效考核计划。其次，公立医院的管理者要高度重视绩效考核制度，积极参与制定绩效考核方案的工作中，多组织相关人员去几家成功实施绩效考核制度的公立医院进行培训学习，广泛听取那些成功医院领导的建议并结合本院实际情况制定绩效考核制度。管理层还要收集不同科室员工、不同岗位员工和不同业务科室主任的意见，可以在院长办公室旁边放置一个匿名意见箱以防中层领导徇私舞弊、油腔滑调而不做实事，而真正有好的建议的员工意见被埋没。在制度的制定过程中不断收集意见不断改进，尽量把绩效考核制度做细做实。最后，公立医院在绩效考核制度的制定上应该避免单一的定量分值，对不相同科室采用不同的量化值来考核。临床科室要考虑医疗质量、技术程度、患者满意度；医技科室要考虑医疗报告质量、技术操作性、患者沟通满意度；行政后勤要考虑其岗位性质、工作内容等。临床、医技、行政后勤分别针对性的制定绩效考核制度，对于关键岗位和业务骨干人员要制定特殊的绩效考核制度，整体绩效分配制度要体现多元化、灵活性，尽量兼顾各方，公平合理。（二）增强绩效考核的执行力以我院为例，我院是利辛县人民二院，一所二级综合医院。前期论综合规模和业务能力不如县人民医院，论中医特色不如县中医院。前期也是人员流动性大，培养的高质量人员大量外流，我院为了减少人员的流动，经过反复的收集反馈意见和寻找离职原因，得出几点意见：一是应根据医院实际发展需要和科室上报人员需求名单的时候严格把控，要求每个科室定岗定人，防止盲目扩招。二是对即将离职人员各科主任或护士长有义务做好思想劝导工作，找出真正需要离职的客观或主观原因，做好离职记录上报人事科。三是提高员工的福利待遇，除了最基本的社保和公积金外，还需要给职工一定奖励性激励，而这些奖励性绩效就需要医院绩效考核制度来支撑了。负责医院绩效考核管理的职能科室，要承担起绩效考核的职责，为了保证绩效考核执行力能有效平稳的推进。首先，要给广大职工培训绩效考核是什么，为什么要实行绩效考核，绩效考核能给职工带来什么好处。对一些个别老员工因思想陈旧，以前的大锅饭吃惯了不愿意转变思维模式的，要充分做其思想工作或者直接从人事变动上调离岗位。其次，绩效管理部门要赋予绩效职能科室的科主任、护士长一定的权利，让他们在科室内部间给科室成员普及绩效考核的知识、做思想整改工作、消除顾虑。表明绩效考核有奖有惩，考核的是岗位并不针对个人。在医院绩效考核制度的执行力上，管理层要率先承担起领军人的作用。管理层要重视绩效考核方案的实施，以身作则不断学习绩效考核方案的内容，听取不同职工的心声并作出正确合理的判断。在医院中层领导周例会上针对绩效考核存在的问题进行讨论，拿出整改意见。管理层还要重视与员工的交流和沟通，通过互动及时掌握全院的运营动态，以便查缺补漏，加以改进。（三）扩大绩效考核人员梯队建设就目前，大多数公立二级医院无论从规模建设、仪器设备、业务能力还是人员素养方面都不是太突出，想要打造一支高质量、专业性的绩效管理团队实属不易。医院在招聘人员时就应该提前计划有意识的招聘一些卫生管理人才，比如财务、金融、经济等方面的人才，或者根据医院经济情况特聘一些高级管理人员。医院管理者也要多组织安排绩效管理工作者外出培训，一方面能开阔眼界，拓展思维。另一方面也能吸取外部优秀团队的精华，根据本院实际情况借鉴他们的方式方法。绩效考核是一项长久且持续的管理工作，医院应该成立绩效管理办公室全权负责绩效考核的一系列工作，指派全职人员，并且是有资格有业务能力的专业性人员胜任绩效考核工作。绩效考核管理部门作为一个独立的核算部门，在工作过程中穿插医院所有科室和部门，避免不了的就是沟通和协调。绩效管理办公室要注重人员素质的培养，本着能良好沟通的尽量沟通，不能解决的问题报备绩效管理办公室主任，对于个别难缠、不讲道理、听不进去建议的员工可以置之不理或者上报管理层来解决，做到以德服人。五、结