【A公司绩效管理沟通存在的问题与优化建议探析8900字（论文）】

摘要：为了提高公司的竞争力，公司必须对员工实施绩效考核与管理，绩效沟通是其中重要的一部分，只有得到员工真实的认同与反馈，才能有针对性地改进公司的绩效管理。基于此，本文以A公司为例，分析其绩效管理沟通的实施情况。通过实地调查和问卷分析，发现A公司的绩效沟通存在诸多问题，管理者缺乏绩效沟通的意识，员工对绩效沟通目标认识不清，绩效考核沟通的漏洞较多，绩效辅导沟通渠道比较单一，缺乏绩效反馈沟通的文化机制。最后提出改善A公司绩效管理沟通的对策，纠正管理者对绩效管理沟通的观念，加强对员工绩效沟通的认识和培训，完善绩效考核沟通制度，拓宽绩效辅导沟通的渠道，建立健全绩效反馈沟通文化。关键词：绩效管理；绩效沟通；沟通机制目录TOC\o"1-3"\h\u773前言 115498第1章相关理论概述 1140941.1绩效管理沟通概念 17021.2绩效管理沟通的组成 173371.2.1绩效计划沟通 130421.2.2绩效考核沟通 1111261.2.3绩效辅导沟通 2226391.2.4绩效反馈沟通 229715第2章A公司绩效管理沟通的现状分析 2103462.1A公司简介 2268282.2A公司绩效管理沟通实施现状 2301792.3A公司绩效管理沟通调查分析 328829第3章A公司绩效管理沟通中存在的不足 5134133.1管理者缺乏绩效沟通的意识 5162153.2员工对绩效沟通目标认识不清 612943.4绩效考核沟通漏洞较多 710103.3绩效辅导沟通渠道比较单一 7194863.5缺乏绩效反馈沟通的文化机制 717989第4章改善A公司绩效管理沟通的对策 8154204.1纠正管理者对绩效管理沟通的观念 8224684.2加强对员工对绩效沟通的认识和培训 8196634.3完善绩效考核沟通制度 958814.4拓宽绩效辅导沟通的渠道 9317584.5建立健全绩效反馈沟通文化机制 10962结语 10704参考文献 10前言如今企业之间的竞争已经从物质竞争变成人力资源的竞争，人才是公司发展的重要动力，其中绩效考核在人力资源管理中极为重要。绩效考核管理中的沟通水平将直接决定企业的人力资源的管理质量。良好的绩效管理沟通可以使员工了解自己在工作中的不足，明确职业发展目标，通过完善上下级沟通渠道，管理人员还可以利用它来了解员工对组织的看法，并探索改进绩效管理的方法，本文据此进行研究。第1章相关理论概述1.1绩效管理沟通概念绩效沟通是指在管理者进行绩效管理的过程中，管理者与员工共同进行正式或非正式的沟通、讨论、协助和反馈，使绩效考核结果有效、公正、合理，鼓励和引导员工共同成长、共同成长。鼓励员工与公司持续改进绩效管理，构成互动、协调、公开、公平的绩效管理流程。有效的绩效沟通可以持续、持续地提高组织的整体绩效管理水平，最终保证组织整体绩效管理目标的顺利实现。1.2绩效管理沟通的组成1.2.1绩效计划沟通在绩效管理的初始阶段，管理者和下属员工根据绩效管理的一定时期（如月度、季度等）的绩效，计划具体的目标和任务，以及具体的步骤、措施和方法。达到业绩。目标：沟通是为了便于管理层与员工下属在就制定绩效计划达成一致的基础上，快速、高效地实施绩效管理。战略计划会议。公司全体员工参与，借此机会向员工描述公司的战略目标和阶段计划，动员全体员工参与绩效计划，从而激发员工士气，提高认可度。1.2.2绩效考核沟通在绩效考核过程中，根据员工在考核期内的表现和工作中的整体工作表现，进行全面、客观、公正的绩效考核和总结，及时与员工进行信息交流和沟通反馈，对员工绩效进行评价。评估结果和其他与绩效相关的信息会传达给员工本人。1.2.3绩效辅导沟通在实施公司绩效管理活动的过程中，需要一些辅助活动，比如定期例会，实现公司目标需要部门之间以及每个部门内部的合作。部门例会需要进一步分析部门的目标任务，安排部门内员工的分工合作。根据员工在工作中的实际表现，管理者与员工共同讨论指导，及时了解员工的思想方法、操作方法、程序和标准，以便管理者为员工提供及时引导，鼓励和纠正工作行为。1.2.4绩效反馈沟通管理者可能会在员工绩效评估的结果中犯错误。沟通绩效反馈的技巧是在提出改进方向和方法后，管理者将随时沟通、评估和指导员工改进。这种沟通方式可用于绩效管理过程，可在月内的任何时间进行，也可在月末或季度末的绩效评估期间进行。第2章A公司绩效管理沟通的现状分析2.1A公司简介A公司成立于2017年，A公司是一个以信息数据流为驱动的全价值链房地产信息服务平台。A公司新房专注于为开发商提供全面、专业、深度的新房营销服务，为购房者提供基本的、相关的、准确的、相关的新房信息和建议。A公司自成立以来，长期秉承“客户至上、诚实守信、团队合作、拼搏进取”的集团价值观，让江西各地市民都能享受到优质的新房经纪服务。购房过程满意新。自落户南昌以来，公司已成功发展连锁店6家（目前还在加速扩张中），员工近500人，年龄均在30岁以下。70%以上的员工具有全日制大专以上学历，20%的员工为全日制大学生，属于高学历青年群体。目前，A公司有六个店面，各由一名经理领导。每个区域分为多个部门，由一名直销经理领导。每个部门分为由经理领导的小组。A公司始终坚持以人为本的管理理念，重视矿业理念和人力资源培训，为员工的职业发展提供了公平的平台，多次成为用人单位的模范企业。A公司凭借对房地产行业的卓越洞察力和热情的客户服务体系，在江西市民心中树立了专业可靠的品牌形象，也成为同行业中快速成长和巩固的房地产经纪公司.客户提供最好的房地产经纪服务。2.2A公司绩效管理沟通实施现状在绩效计划沟通方面，A公司管理层主要采用的绩效沟通方式包括：全体员工会议和定期管理层会议。A公司每三个月召开一次线下（或线上）全员会议。会议期间，A公司直销总裁马进东将总结上一季度业绩，预估近期房地产走势，制定下一季度业绩目标，并根据数量和业绩分析目标业绩。每个区域的容量。每个区域也根据每个部门的人员能力划分目标绩效，以便针对每个员工进行分析，但基本上A公司的绩效计划是由最高管理层直接制定的，然后将制定的计划通知员工。员工没有表达他们对这个机会的想法。在绩效考核沟通方面，A公司主要根据个人绩效、客户数量、访客数量、出勤率、每分钟即时响应率等指标进行绩效考核。由于员工在入职时就被告知了绩效考核制度，因此没有就该制度进行进一步的沟通。当绩效考核结果出现错误时，员工可以直接与上级沟通，提出绩效考核申诉。在绩效辅导沟通方面，A公司管理者采用的绩效沟通方式主要有：步行绩效管理、沟通方式、正式开放式办公室绩效沟通方式。此外，公司有时会举办一些非正式的集体交流活动，如员工茶话会、团队建设游戏等，让管理者在更加和谐快乐的环境和氛围中及时了解每位员工的生活。状态、工作情况、年度目标、需要帮助的问题等。在绩效反馈沟通方面，A公司管理者一般采用一对一的沟通方式，将绩效考核结果反馈给员工，鼓励表现优秀的员工，讨论总结其表现优秀的原因，找出工作中的不足，进行讨论。如何改进，但对于表现不佳的人，这无助于他们分析原因，制定改进措施。2.3A公司绩效管理沟通调查分析为调查与公司绩效沟通过程中出现的问题，随机对公司员工进行了简单问卷调查，共发放问卷100份，回收96份，正确92份，问卷有效率为92%，具体结果调查统计分析如下：一是沟通目标。调查结果如图2.1所示：只有3.3%的公司员工认为沟通的目的很明确，而55.2%的员工认为与绩效相关的沟通目的不是很明确，表明公司对绩效沟通的内容不明确。绝大多数员工不知道公司绩效沟通的目的，在开展绩效沟通时肯定会遇到很多问题。图2.1公司绩效沟通目的了解程度占比图二是沟通的内容。统计调查结果如图2.2显示：有49.9%员工认为沟通内容不太全面，5.6%的员工认为沟通内容很不全面，近一半的员工对沟通内容表示不满，说明公司制定的绩效沟通指标缺乏全面性，不能够完全的沟通员工的绩效，绩效沟通过程中就会造成员工的不满。图2.2公司绩效沟通内容全面性占比图三是沟通周期。据统计，如图2.3所示，27.1%的人认为公司绩效沟通周期合理，约占四分之一，超过一半的人认为公司绩效沟通周期不合理。短时间内对一个人的表现进行评价的能力和不守时，使员工缺乏动力和动力。图2.3公司绩效沟通周期合理性占比图四是沟通结果反馈。调查结果如图2.4所示。只有6.5%的员工认为沟通结果反馈及时，20.8%的员工认为反馈普遍及时。半数表示公司在实施绩效沟通的过程中没有及时告知绩效沟通的结果，很多员工没有及时收到沟通的结果，严重不利于公司绩效的推进。下一次表演交流。图2.4公司绩效沟通结果回馈情况图第3章A公司绩效管理沟通中存在的不足3.1管理者缺乏绩效沟通的意识眼下，A公司的管理层比以前更注重业绩的连续性，但目前的关注还远远不够。在A公司的绩效管理过程中，由于管理人员工作内容复杂、责任重大，为了节省时间、提高工作效率或希望员工能够完全服从指挥，管理人员选择采用自上而下的沟通方式以便将绩效信息直接向下传递，并将其传递给员工。管理者认为绩效沟通只是将老板传递的信息传递给下一级或直接向员工下达指令，员工只需要按照管理者的指示完成绩效任务即可。尤其是在绩效计划的沟通阶段，A公司的沟通方式完全是管理者和员工之间的单向沟通。对于公司的老员工来说，这种管理方式是有一定效果的。但是，随着公司员工的年龄越来越小，越来越多的员工不愿意盲目听从管理者的指示，他们希望自己的工作有一定的思想自由度，期望管理者给予工作过程中专业指导细心。因此，绩效沟通的重要性越来越明显。大多数时候，A公司经理采用单向自上而下的绩效沟通方式，这在很多情况下使员工难以一次将所有问题反映给经理。具体绩效如下：A公司的管理者普遍认为，制定绩效计划只是管理层应该做的事情，因此很少与员工讨论，而是向员工传达具体的绩效指示。管理者认为个体员工可以独立完成绩效执行过程的工作，因此不辅以干预和指导；管理者普遍认为绩效沟通对绩效管理影响不大，因此对绩效沟通不够重视，宁愿把大部分时间花在其他工作上。此外，这种沟通方式会使性能沟通变得肤浅，难以对性能问题本身进行全面的分析和诊断。这种微弱的沟通方式如果在公司长期使用，很容易阻碍员工的自主创新思想，更容易在公司内部逐渐形成官僚主义的竞争氛围。另一方面，如果只采用单向下行沟通，则不能保证所有员工都理解同一个方向的指令，员工在理解经理的指令时很容易出错，从而导致工作错误；另一方面，如果管理者长期进行单向沟通，则会导致员工缺乏自我效能感，影响日常工作绩效，甚至会出现绩效沟通观念冲突。3.2员工对绩效沟通目标认识不清在A公司，员工对绩效沟通的目标没有清晰的认识，缺乏足够的动力和欣赏力来进行绩效沟通，甚至有员工认为A公司的绩效沟通有时会成为公司受到批评的借口。这使得员工在沟通过程中无法对自己的内心感受和想法做出真实有效的反应。因此，绩效沟通不仅达不到应有的效果，反而成为管理评价的负担。此外，员工往往对管理者在绩效管理工作中的一些意图和目的以及员工自己希望了解的问题缺乏深入有效的理解。有时，在执行性能沟通的过程中会出现一些不一致和冲突，从而导致一些不必要的对抗和竞争。在A公司的绩效管理沟通过程中，部分员工为了避免在与经理或同事的沟通中表现不佳，而选择实施各种行动，从而导致冲突，羞辱经理，阻碍他们未来的职业发展。相反，真正的表演连续体拒绝执行表演的连续性。因此，公司管理者与员工之间、员工与员工之间缺乏有效、频繁的沟通，整个组织缺乏沟通文化的营造，甚至让部分员工害怕沟通。3.3绩效考核沟通漏洞较多目前，A公司的绩效考核沟通制度存在诸多漏洞，管理者没有关注绩效考核沟通的频率等影响沟通效果的重要因素。例如，在考核过程中，当众批评员工，或者与员工进行绩效沟通过于频繁或不频繁，这些行为都会降低绩效考核沟通的效果，甚至引起员工反感。长期以来，形成了管理者痛恨员工工作能力低下、员工抱怨管理者管理不善的负面局面。在公司绩效管理的全过程中，管理者更加注重绩效管理评价结果的综合分析。管理者通常更关注影响结果数据的较为明显的客观因素，而较少关注影响绩效管理实施的细微主观因素。这主要是因为管理者在执行绩效工作的过程中忽视了控制，缺乏与员工沟通和汇报工作进展的习惯。他们往往在获得具体的绩效考核结果后，针对每个员工的工作发起绩效沟通，这对于整个绩效管理流程来说是无效的。这种恶性循环使得公司业绩难以及时、高质量地提升。员工在日常工作中缺乏上级的有效指导和帮助。绩效考核部门的工作效率低下，公司的绩效考核管理制度也因此而失效。3.4绩效辅导沟通渠道比较单一目前，A公司绩效管理中的绩效沟通渠道较为单一，缺乏完善的绩效沟通渠道，没有开拓多样化的绩效沟通根据每个员工不同的性格、气质和岗位，制定具有针对性的绩效沟通方式，从而找到更适合的解决方案，激发出公司内部的更强的创造力。A公司大多时候采用的是单一的沟通方式，即上传下达的传统内部沟通方式，只是偶尔进行一些团建小游戏，严重缺乏互动性，无法满足管理者和员工之间沟通需求的要求。日常绩效沟通都是公司管理层主动与员工进行直接、正式的沟通，却忽视了在紧张、严肃的沟通氛围中无法有效反馈员工的真实感受，自然也就无法根据员工的诉求有效地提供相应的管理方法，无法使公司的绩效管理能够发挥实质性的作用，严重时，甚至引发负面影响。3.5缺乏绩效反馈沟通的文化机制目前，A公司缺乏绩效反馈沟通机制和文化。依靠绩效考核流程来保证沟通的顺利进行，只是治标不治本。不重视员工对评价后评价结果的反馈只有6.5%的员工认为沟通结果就是反馈，及时绝大多数员工觉得绩效反馈很差。对于表现不佳的人来说，分析原因对他们没有帮助。目前，A公司管理层对营造平等的绩效管理沟通文化缺乏兴趣。公司员工在工作中遇到困难，发现制度漏洞或缺陷或对工作安排不满意时，不会主动与经理讨论解决，对一切都持消极态度；当然，管理者不会主动询问员工在工作中是否有问题，工作进展如何，也不会根据员工情况给予适当的指导和帮助。管理者和员工的冷漠态度导致整个公司内部形成了一种不重视沟通的消极态度。经过长时间的积累，公司内部的问题难以协调，最终直接影响到公司最终目标的顺利实现。一个运作不佳的沟通环境和氛围很容易导致沟通主体产生不好的负面情绪，导致双方无法清晰地表达自己的想法，甚至无法同时提供真实的反馈。但由于受过时管理理念的影响，A公司管理者在进行绩效沟通时，往往过分强调管理者的领导权威和上下级的水平差距，导致员工在沟通中感受到心理压力，造成绩效沟通障碍。第4章改善A公司绩效管理沟通的对策4.1纠正管理者对绩效管理沟通的观念首先，A公司管理人员应根据自身的工作条件和管理经验，增加对管理人员绩效连续性的了解，并对相应的管理工作进行合理调整，以满足员工行动的愿望和要求；只有公司管理者真诚地向员工传达公司价值观和管理理念，才有利于有效激励员工提高工作专业能力，提高公司和员工的整体工作效率，形成公司和员工的双赢局面。否则，散布虚假信息会误导公司管理层和员工开展具体工作，最终使公司业绩目标难以实现。在管理公司的绩效时，信息发送者和接收者的角色不断变化。在绩效沟通的过程中，任何一个沟通伙伴如果能合理运用这些沟通技巧，就会让对方在这种沟通氛围中感到舒服自在，愿意与他们沟通，工作效率会越来越高。A公司在一段时间内需要一个清晰明确的战略目标，管理者要让各级员工理解并认同公司的战略目标，从而增强员工与公司的参与、进步和衰退的意识，并提高公司集团的凝聚力。同时，管理者还应注意沟通内容的保密性和高质量，注意一些战略目标的保密性，以保护公司的发展利益。同样，管理过程中存在大量冗余信息，因此管理者在传达绩效信息时，需要对信息进行简化和准确表达，以防止员工误解公司的目标。4.2加强对员工绩效沟通的认识和培训面对员工对绩效连续性认识不清的问题，A公司必须为员工规划和安排针对性强的管理课程。在课程培训安排上，可提供在线培训和体能培训课程，具体培训方式主要视个人情况而定。在线课程包含丰富的管理培训资源，可以提高沟通技巧，而不需要耗费管理者自己太多的精力和时间。不仅是管理者，员工也需要学习一些沟通技巧，比如亲近、表扬、倾听、表扬、倾听、相称、幽默、避免语气冲突。物理课程可以根据个人需求提供个性化的学习建议，并且可以与在线交流课程紧密结合。在体育培训课程中，公司管理者还可以选择参加公司以外的一系列职业经理人培训课程，与其他公司的管理者交流互动，了解彼此的经验，提高自身的职业水平。其中，倾听的沟通技巧最为重要。倾听有助于交流对象了解对方的想法和立场，以更容易接受的表达方式交换意见。不仅要配合适当的非语言交流，更要从对方的角度去理解和理解对方的立场和想法，才能有效建立双向信任，营造平等、和谐、持续的交流。只有双方保持频率一致，杜绝以自己利益为主，才能真正有效地反馈和反思双方的立场和意见，提高绩效连续性的整体影响。4.3完善绩效考核沟通制度完善、合理的沟通评价体系，可以将制度的严肃性、规范性与沟通的民主性、亲密性结合起来，起到规范和保证的作用，从而提高A公司绩效管理沟通的整体效率。现有绩效沟通体系，不断将新的管理沟通理念融入现有绩效沟通体系，使体系也与时俱进。根据公司绩效沟通体系的现状，打造更完善的绩效沟通体系需要以下四点：首先，A公司需要重新改进现有的沟通系统，使系统更加平等和包容，这样可以有效促进双方对绩效沟通的认可，有效保证绩效沟通过程的公平性，化解公司内部的管理纠纷；其次，绩效考核沟通的实施可以纳入管理者的考核；制定绩效评价，沟通体系标准要更加清晰明确，让员工了解各个阶段要实现的目标和要采取的绩效沟通行为。再次绩效考核沟通做到系统有计划、有针对性，确保沟通行为做到不偏离初衷。最后为顺利实施绩效考核沟通，公司还可以成立专业沟通小组。该组织的职能职责是为A公司制定绩效沟通策略、绩效沟通政策和绩效沟通制度，对A公司进行详细的解释和说明。基层员工解释、评估、反馈和改进实施后期制定的绩效沟通相关规章制度的影响。4.4拓宽绩效辅导沟通的渠道A公司绩效培训阶段的沟通方式非常简单，导致管理者难以深入了解公司潜在的核心问题。公司必须采用多种沟通渠道相结合的沟通方式。例如正式的沟通是主要的沟通方式，非正式的沟通是补充，两种沟通方式的优势都是通过绩效来发挥的。公司除采用正式沟通（正式书面通知、会议沟通、定期面谈）外，还应尽量采用漫游管理、开放式办公、间歇性业务沟通等各种非正式绩效沟通方式。这样，可以充分激活非正式沟通的辅助作用，减少管理者与员工之间的疏离感和距离感。随着现代信息网络技术的不断更新和重复，信息技术的广泛应用使交流更加方便，减少了交流障碍。因此，企业必须将非正式沟通与现代信息技术相结合，深入了解员工对绩效管理实施的潜心看法和想法。这样做不仅使员工实现了与公司发展的紧密联系，而且加深了管理者与员工之间的关系，增强了团队凝聚力，使管理者与员工之间更加相互了解和理解，相互思考。他人的观点和对公司的经济利益。但是非正式交流也有其不足之处，非正式交流所获得的信息可能会被歪曲甚至虚假，容易被歪曲或误解。此外由于这种沟通方式超越了等级、职务、圈子等社会关系，还可能导致“小团体”“小帮派”的形成，影响公司内部的团结和员工的稳定。但是，如果管理者能够抓住主旨，祛除恶意，灵活运用这种沟通方式，适当地利用非正式的沟通渠道来引导和造福公司内部的员工，他们很容易收集到大量无法收集到的信息。来自正式的沟通渠道。不仅能理解员工的想法，还能解决潜在的问题，并结合正式沟通，弥合差距，提升团队，最大限度地提高公司成员之间的凝聚力。此外，管理者需要针对不同场合、不同性格的员工，选择不同的沟通方式和沟通策略。管理者还必须掌握上行传播、下行传播、对角传播、交叉传播等传播形式，形成交叉传播网络。4.5建立健全绩效反馈沟通文化机制在绩效反馈阶段，由于员工反馈不足，绩效考核结果往往无法让员工满意。影响管理者与成员之间绩效反馈顺利有效沟通的因素有很多。其中最重要的因素之一是绩效沟通：管理者在进行绩效沟通时，必须营造一个舒适的绩效沟通氛围和环境，以保证绩效沟通的顺利开展和沟通目标的实现。因此，公司应始终着眼于整体，从大局出发，建立和谐友好的员工关系，营造开放、平等、和谐的绩效沟通文化。物质上为沟通文化的形成提供了载体。例如通过公司网站、公司杂志、知识窗口等宣传公司人本主义文化；并为人文文化的形成提供指导。例如，定期组织员工开展团队建设活动，丰富员工日常文化生活，增强团队凝聚力。也可以在公司内部发现发达的人格和模范事迹，在公司内部积极推动，用榜样的力量来领导和激励员工；从制度上为文化的形成提供了有力的保障。通过制定与沟通和绩效改进相关的规则和条例，指导和规范经理和员工在沟通中的行为。在绩效