EPC学校项目项目费用管理方案

12.2.1项目费用管理概述 112.2.1.1项目费用管理的特点 212.2.1.2项目费用管理的范围 312.2.1.3项目费用的管理流程 412.2.2项目估算费用管理 512.2.2.1费用估算与控制的基本程序 512.2.2.2费用估算与控制的工作要点 612.2.2.3费用估算与控制工作职责 612.2.2.4风险分析和未可预见费 812.2.2.5项目设计阶段的费用管理 1012.2.3项目各阶段费用管理 1112.2.3.1项目设计阶段的费用管理 1112.2.3.2项目采购阶段的费用管理 1512.2.3.3项目实施（施工）阶段的费用管理 1812.2.3.4项目收尾阶段的费用管理 2512.2.4项目费用管理的保证措施 2512.2.4.1工程总费用的预测预控 2612.2.4.2组建高效的总承包项目部 2612.2.4.3严格合同评审与完善合同内容 2612.2.4.4加强设计阶段费用控制 2712.2.4.5抓好设备与材料的采购工作 2812.2.4.6加强工程施工阶段的过程管理 2912.2.4.7突出项目部核心与协调三方管理 3012.2.5项目费用管理的几项具体措施 3112.2.5.1变更费用管理 3112.2.5.2工程费用支付与管理制度 3312.2.5.3项目工程费用报告制度 3412.2.6费用管理与进度、质量管理关系协调 3612.2.6.1费用与质量、进度相互之间的关系 36该内容为最新国企高分中标的施工投标方案的内容，有完整各级标题和正文格式，高度契合本年度最新施工及评标标准！12.2.1项目费用管理概述工程项目费用管理就是，在保证工期和满足质量要求的情况下，利用组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把费用控制在计划范围内，并进一步保证寻求最大程度内的质量保证于进度保障。工程项目总承包目前已经成为了国际大型项目的主要承包方式之一，本项目作为集合了项目的设计、采购、施工总承包（EPC），存在较大的运行难度。我单位作为国际型的综合建筑公司，优势就在于强大的综合管理能力，这也是我们公司赖以生存的核心竞争力。而建筑公司的项目管理能力主要体现在项目控制的水平上，也就是我们通常讲的质量、进度、费用三大控制，通过项目的费用控制、进度控制、质量控制相互作用，相互影响，协调进行，进而保证项目各项目标的实现，是项目管理的核心所在。本章主要内容为针对工程项目内部费用管理而编制，暂不考虑业主单位拨付工程款项的费用收入问题，仅对本公司内部及本项目的费用管理进行分析与说明。12.2.1.1项目费用管理的特点1、工程项目管理费用是贯穿于整个工程建设全过程的动态控制（1）在项目的前期阶段，做好项目报价估算工作。这部分工作对项目本身来说至关重要，因为它是供求双方签订EPC总承包合同价格的重要依据，能否准确、快速、合理的进行估算报价，将直接关系到项目自身的经济效益。如果报价太高，可能会失去合同，报价太低，公司将没有利润可言，而且还可能面临亏损的危险。因此一份准确、合理的报价估算也是项目后期费用控制的重要依据。（2）在项目的设备采购阶段，需要做好项目采购招标控制和施工专业分包的招投标管理工作。采购阶段是对项目费用影响较大的阶段，应制定严格的项目采购控制工作程序，按照限额采购的原则，对各项设备材料的单价和总价进行限定。主要按制目标是组织计划、材料控制工程师对设备材料的状态进行跟踪，并组织费用控制工程师对设备材料的状态进行控制，参加采购合同谈判，对超出限额费用进行严格控制，对偏离控制计划的问题进行分析，并提出解决办法。在项目完成以后对设备材料采购价格进行分析、整理并输入公司总承包项目工程造价信息管理系统，建立统一的设备材料价格库。（3）在项目的实施阶段，对制定的各项控制指标进行跟踪、检测、考核，检查各项控制指标及报价的合理性，并加以分析和总结。建立有效的项目费用控制工作程序，做好过程控制工作。在大的控制原则和控制程序都确定的情况下，对施工现场发生的费用进行认真审查，并对所发生的变更及现场签证费用进行有效的控制和管理，做到事前的防范和控制，尽量减少不必要费用的发生。2、工程项目费用管理具有层次性工程项目因其特殊性，费用管理涵盖到本项目的各级管理单位与参与单位均能参与到项目的费用管理之中，不仅是业主单位、监理单位、总承包单位、材料供货商、专业分承包商、直接承包商等均是工程项目费用管理的参与者。3、工程项目费用管理与质量管理和进度管理是不能完全分开的每一个工程项目在开始实施之前，本公司结合项目特点，确定项目的费用管理目标，项目目标的确定对于项目的成功是非常重要的。项目目标的成功实现受很多因素的影响，成本、进度、质量是项目目标成功实现的关键。其中，工程成本管理由于其在项目管理过程中对项目目标实施的成功与否起着十分重要的作用，日益受到许多管理者的重视。但项目管理的各方面是相辅相成的，单独注重哪一方面都无法成功地完成项目。成本管理亦是如此，只有把其他相关的理论应用到项目的成本管理当中，才能有效地控制工程造价，成功地实现项目目标。在实际的经验中我们发现大多工程在建设初期对工程的质量、成本控制比较严格，质量目标和成本目标基本能够实现，但是这种实现往往是以进度目标为代价的。而到了项目建设后期，由于前期工程建设进度的滞后，进度又成了最突出的矛盾。这个时候，为了按时完工，常常不惜以低质量高成本为代价。在项目竣工后，综观工程的质量、成本、进度三大目标的实现，往往是工期延长、质量下降、成本增加。所以只有同时考虑成本、质量、进度有效的控制各种因素才能有效的管理项目12.2.1.2项目费用管理的范围1、设备材料费用（D）包括设备费．散装材料费．直接相关费用和采购分包合同费用。设备费（D1）。是指设计图纸及建设工程承包总合同承包范围内的所有构成建筑工程实体或保证建筑工程正常运行的一切设备及材料，包括为完成现场施工作业任务而临时使用或占用的设备等；（2）散装材料费（D2）。指混凝土、钢结构、管道、电气设备和材料、仪表和仪表类材料、保温以及油漆材料等材料供应价的统称；（3）直接相关费用（D3）。指为采购设备或材料所发生的运输、途中包装及仓库保管等方面支出的费用；（4）采购分包合同费用（D4）。指总承包方委托分包商承办的那一部分项目实施工作的费用。2、施工费用（S）（1）施工人工费（S1）。指完成设计图纸中的建筑、安装工程发生的施工人工费用。（2）施工辅助费（S2）。指完成设计图纸中的建筑、安装工程发生的施工辅助材料和机械台班费用。（3）施工相关费（S3）。是指在合同范围内，为保证建筑工程项目顺利完成，而必须产生的系列费用；包含其它直接费、现场经费、间接费、计划利润和税金。（4）施工分包费（S4）。指将一完整的分项工程的项目分包给分包商而需支付的费用。3、公司费用（H）（1）设计费用（H1）。设计人员工资费用（H11）：指项目设计人员的工资和各种津贴。设计人员非工资费用（H12）：指项目设计人员除工资以外的各项开支，如办公费．差旅费等。（2）采购管理费用（H2）。采购人员工资费用（H21）：指我公司委派项目经理部和现场项目采购人员的工资及工资性质的津贴。采购人员非工资费用（H22）：指承包公司本部和现场项目采购人员除工资级以外的各项开支，如办公费．差旅费．招待费等。（3）本部管理费用（H3）。我公司管理人员工资费用（H31）：指我公司委派项目经理部项目管理人员（包括项目组主要成员．项目经理和控制人员以及项目采购．施工和试车等工作人员）的工资及各种津贴。同时包括承包公司本部为本项目管理所分摊的费用。本部管理人员非工资费用（H32）：指承包公司本部项目管理人员除工资费用以外的各项开支。4、其它费用（O）指应列入项目费用估算的与项目有关的其它费用，如代理及专利费．工程保险费等。12.2.1.3项目费用的管理流程根据本工程项目特点，结合我公司多年施工总承包经验，制定费用管理方案流程图如下所示。项目费用管理流程图12.2.2项目估算费用管理项目工程费用估算是工程项目费用控制管理的基础，做好项目的费用估算，是做好项目费用控制的前提，我公司针对本项目特点，结合几十年的实践管理经验，制定了相应管理流程及相关职责范围划分。12.2.2.1费用估算与控制的基本程序1、费用控制的基础。费用控制的基础是项目的估算。本项目工程为固定价合同项目不需要编制初期控制估算。2、报价估算。合同谈判阶段编制报价估算，合同签订后，合同价款及合同范围都已确定，承包商编制用于控制工艺设计价段费用的初期控制估算。工艺设计完成后，以初期控制估算和当时的用户变更为基础，编制一版控制估算。在基础设计完成后，应编制首次核定估算，用于核定项目费用是否突破控制估算。对于开口价合同项目来说，首次核定估算也是详细设计控制投资的基础。在详细设计完成后，根据已经出版的施工图编制二次核定估算，再次核对项目费用是否突破控制估算，同时对工程竣工的费用作出全面的预测。二次核定估算可以作为工程结算的基础。在设计和采购过程中，按照限额设计和限额采购要求，将设计阶段的投资控制在控制估算之内，将采购费用控制在核定的限额采购费用之内。首次核定估算后，进行施工分包的招标工作，编制标底。根据技术和经济相结合的原则确定合适的中标单位。在施工过程中，按照施工分包合同进行严格的施工费用控制。工程中交后，应进行工程结算。总承包公司与专业分承包商进行工程价款结算，同时按照规定调整分包合同价款。在工程完全竣工后，编制竣工决算，对整个项目所完成的全部费用进行汇总分析，协助业主办理固定资产移交事宜。12.2.2.2费用估算与控制的工作要点（1）建立费用估算与控制流程。控制流程贯穿于项目全过程。要加大对项目全过程特别是对项目费用影响较大的设计和采购阶段费用控制的力度，推行限额设计和限额采购。（2）建立数据共享的集成工作平台。建立健全完整的设备材料价格库、工程量库和定额库等数据库支持系统。（3）建立集成化和费用估算与控制于一体的综合控制系统。对项目费用实行全方位．全过程的动态管理和控制。12.2.2.3费用估算与控制工作职责为保证费用估算的及时性及准确性，我公司拟定成立专门的费用估算部门，用以确保本项目相关费用的控制目标能得到严格落实与直接控制。本项目结合现场实际，拟定成立如下组织管理机构图。1、组织领导序号职责1固定价总承包合同项目的费用估算与控制工作由总承包方负责实施。2项目管理部的工程财务管理组负责组织项目估算、工程概算的审查确认工作，对委派项目经理部的费用控制计划和费用控制进行监督管理。2、费用估算师职责序号职责1由工程造价部门派出人选组成估算小组，在估算师的领导下工作。2负责进行项目费用风险分析，为风险预备费的估算提供信息和资料，并确定未可预见费。3负责提供估算资料，供方案比较．商务评价以及招投标使用，并负责对其所编制的估算进行解释。4配合费用控制人员编制业主变更和项目变更的费用估算。5量和工程费用变化的数据，需要时编制最新估算。6按照数据库建库的要求，收集整理已竣工的工程项目的结算和实际建设费用的资料，丰富和充实现有的数据库。3、费用控制工程师职责序号职责1根据合同范围，协助项目经理确定项目工作分解结构（WBS），并将批准的控制估算按WBS进行分解，经批准后作为各项费用控制的基准。2编制项目费用控制计划，经项目控制经理审核项目经理批准后发表。3根据合同要求，建立项目费用控制程序，规定项目的费用申请、变更和报告的审批层次以及时间要求。4负责编制业主变更和项目变更的费用估算并汇总。5负责设计、采购、施工阶段的费用控制工作，负责请购单、变更、签证以及分包合同费用的确定。6定期编制项目的用款计划、工程款支付计划和各种费用报告，与计划工程师共同绘制赢得值曲线，同时应用赢得值评估原理对费用偏差进行分析并作出预测。7对施工进度款支付进行审核。12.2.2.4风险分析和未可预见费1、目的和意义（1）风险分析可以对那些可能影响项目费用和进度的潜在风险因素进行评估，确定未可预见费，列入项目估算。（2）未可预见费是根据确定的项目工作范围，可以预料的潜在风险（如数量偏差、价格变化、进度拖延和项目特殊情况等）等因素确定的，主要考虑两个方面：一是“基本未可预见费”，这是综合考虑项目实施中各项费用可能发生的不利和有利情况，按其平均值来选取的；二是“最大风险未可预见费”，指的是在最坏情况下要考虑的未可预见费。（3）列入估算的未可预见费，不包括那些由于人们无法预料和控制的风险（如不可抗力、社会经济重大变化等）引起的异常风险费用。2、未可预见费的计算基本未可预见费。基本未可预见费的求取可采用与我国目前采用的方法相接近的“估算偏差幅度系数法”。根据项目的实际进展阶段，并选用适合于项目某一阶段的估算偏差幅度系数来求取。将项目依进展划分为六个阶段，确定每个进展阶段的估算偏差幅度系数：项目进展阶段项目进展情况估算偏差幅度系数1工艺设计完成以前的最初阶段30％2工艺设计完成。设备已确定，但未询价；散装材料量已估算，但无单价。20％3基础设计完成。设备已询价；散装材料量已初步统计，并已询价。13％4详细设计完成，设备材料的最终数量已统计，最终订单已发出。85施工完毕（机械竣工）46工程结束0最大风险未可预见费。最大风险未可预见费计算步骤如下：（1）确定项目实施过程中可能发生的风险类别。如：劳力短缺、人工费用高、气候恶劣、劳动生产率低、材料短缺、设备破损、分包合同执行不力、各种事故赔偿费和损失、延期交货、供货商索赔、操作运转中的问题、完成进度计划的障碍等；（2）按记账码分别判定其可能发生的风险类别；（3）按风险类别，估算已判定的每种风险可能引起的最大额外费用值；（4）判定发生该项风险的概率百分数；（5）将该项风险引起的最大额外费用值乘以它的概率，得到该项风险的额外费用净值；（6）将各项风险的额外费用净值汇总，就得到该记账码的最大风险未可预见费；（7）按WBS逐级汇总，即可得到整个项目的最大风险未可预见费。未可预见费管理办法。通用的未可预见费管理办法有两种：集中预测集中管理和集中预测分配管理。（1）工艺设计阶段编制初期控制估算。出于无法将估算分解到组码，风险区内诸项内容还很不明确，仅能对项目的未可预见费进行集中预测集中管理。（2）基础设计阶段初期编制批准控制估算。该阶段可以将未可预见费按组码分解，由项目经理和各部门提供各自的风险备忘录，根据项目的实际情况由项目经理确定具体的管理办法。通常对基本未可预见费的管理采取集中预测分配管理的办法，最大风险未可预见费通常采取集中预测集中管理办法。未可预见费的管理程序（1）未可预见费基准在公司批准的控制估算中根据有关计算方法进行确定。（2）在各部门提供各组码在风险区发生的概率报告后，由费用工程师将不可预见费按组码这一级分解并进行管理和监督。（3）未可预见费在项目实施过程中要不断地分析和调整。对项目实施过程中编制的每次估算都要按规定计算未可预见费并进行修正调整。（4）随着项目的实施，费用估算中的某些费用已经付诸实施，这时应把尚未发生的费用作为未可预见费的控制重点，定期进行核定，以避免超支。（5）分解到组码一级的未可预见费每一次调整均须项目经理批准。风险备忘录编制风险备忘录是为了评估与编制估算有关的风险，提供确定未可预见费的依据。（1）部门风险备忘录各部门（包括工艺、设计、采购、施工、开车、估算、进度计划等）或专业负责编制各自的部门风险备忘录。其中列出重要事项一览表，为估算部门提供基础资料。部门风险备忘录对估算中已知的不确定因素应给予定量说明。已经确认的每项业务风险也需给予定量。定量后的风险作为估算部门进行未可预见费用分析的基础。（2）项目经理风险备忘录项目经理风险备忘录是项目经理编制的全面风险备忘录。主要汇集各部门风险备忘录的要点，讨论其中的风险问题以及不可预见费的处理意见，报送主管部门审核。12.2.2.5项目设计阶段的费用管理为实施总承包项目费用控制的目标管理，指挥部制定专项费用管理小组，应协助项目经理部必须加强费用计划管理，编制好各级费用计划，以此作为费用控制的基础和依据。1、项目费用总计划安全部费用控制人员根据费用预算，以及项目工作内容和项目管理目标，按照项目费用构成分解编制项目费用总计划，费用总计划表包括：工程费用：其他工程费用；预备费。项目费用总计划是总承包项目的一级计划。项目费用总计划在获得EPC总承包商项目经理以及公司相关主管部门批准确认后，一般不轻易变动，作为项目费用控制基准。分项工程费用管理在项目实施阶段，安全部费用控制人员根据项目费用总计划和工作分解结构，将项目按分项工程和会计科目进行总费用分解，作为项目实施过程中费用记录、跟踪和控制的基本单元，为各分项工程费用控制提供依据。2、年度费用计划根据项目的进度计划、采购计划、施工计划，由安全部牵头，会同其他部门编制年度费用计划，年度费用计划由项目经理审定后作为项目当年费用控制目标的依据。3、季度和月度费用计划根据批准的年度费用计划，各用款部门分别编制本部门季度／月度费用计划并提交财务部，由财务部门汇总并编制项目季度／月度费用计划，以安排供应资金。从各级计划，其深度精度随项目工作所处的阶段不同有所不同。各级计划的编制必须以项目进度计划为基础，并与项目进度计划相互适应，并做及时调整。12.2.3项目各阶段费用管理12.2.3.1项目设计阶段的费用管理1、设计阶段费用控制的任务设计阶段费用控制包括了设计准备和设计工作各阶段的费用控制。具体流程如下：设计阶段费用管理控制流程图设计准备是对建设项目费用有决定性影响的一个工作阶段，通常也是容易被忽视的环节。在设计准备中，一般还没有发生直接用于工程的费用，主要是发生前期的一些费用，如勘察费、科研费等。这部分费用相对于主体工程投资来说一般不大。对整个建设项目投资目标的影响并不在此，而在于对整个建设项目实施过程的统筹规划和对投资控制工作的全面组织。设计阶段是决定建设项目使用功能的阶段，也是决定其使用价值的主要阶段，同时是对建设项目费用有重要影响的阶段。在设计阶段，常常会出现“重技术、轻经济”的现象，不仅设计人员存在这种倾向，有时连业主也有这种倾向。其原因或者是由于缺乏对在设计阶段进行费用控制重要性的认识，或者是由于长期以来所形成的工作习惯使然，或者是由于未正确和熟练地掌握设计阶段费用控制的方法，或者是由于业主对项目建设周期的要求过紧，从而使设计工作的时间过短，我单位为避免因设计时间过短而引发的不必要的费用损失，从项目投标阶段即开展了项目的设计初步方案确定。技术与经济两者之间存在着对立统一的关系。一个先进的技术方案之所以先进，除了其技术先进的特点之外，常常是因为它具有比其他技术方案更好的经济性。按照现代的评价标准，一个不经济的技术方案，很难说它是先进的。对于设计工作也同样是如此，不能认为，一个优秀的设计方案，一定需要特别高的投资额；反之，则更不能成立。设计阶段费用控制的主要任务，就在于寻找技术与经济两者相结合的最佳点，使所选择的设计方案既具有技术先进性，又具有经济合理性。设计工作一般可分为方案设计、初步设计、技术设计和施工图设计等阶段。各阶段设计工作的深度不同，相应费用控制工作的深度和内容也有所不同。一般而言，方案设计和初步设计，着重是对重大技术方案进行技术经济分析；而技术设计和施工图设计，则主要是对比较具体的技术内容进行技术经济分析。在设计阶段的工程项目费用控制工作中，通常要求后一阶段的设计不能推翻前一阶段已确定的主要技术方案，而只能在原来基础上的深化。此外，在设计工作的各阶段，始终坚持要求方案设计的投资估算不超过确定的投资目标，设计概算值不得超过投资估算，施工图预算不得超过设计概算。2、限额设计工程项目限额设计是按照“按费用设计”的理论和方法对工程项目进行的设计。它是设计阶段进行费用控制的一种有效方法。按费用设计是国外70年代发展起来的一种设计思想和方法。按费用设计的主要目的是要设计出既具有优良性能，又经济、实用的系统。它强调的是费用应作为与性能、进度同样重要的设计参数。（1）按费用设计的准则序号内容1达到按费用设计目标的关键在于灵活性，即要使设计者在达到满足任务目标的配置方面有作出选择与决定的自由。通常应按以下准则来开展这一工作。2限定所需的性能，但不限定达到预定结果的途径。当有多个性能参数时，应尽量按优先顺序安排，以便使费用管理部门进行费用目标的权衡时有最大的灵活性。3限定达到所需要使用能力的总时间，但不限定详细的中间阶段。4在研制过程中应尽早确定费用目标，并在研制过程的各阶段中都要把它作为管理目标和设计参数加以评审。5应当根据给定的生产量和生产率，以不变货币价格限定费用目标值。6工程项目的进度应留有允许反复的余地，而不应试图一下子就取得全部成功。（2）按费用设计的程序序号内容1将费用目标分配到分系统、部件和元件级。2把分系统费用估计值与预期值相比较。3一般不可能一次就使设计方案满足费用指标的要求，因此应当进行费用的重新分配或更改设计，使费用估计值能满足预期的总费用目标。4上述过程反复迭代并贯穿整个设计过程。费用估计值是指按业内大多数设计单位历史数据进行估计的费用值。（3）工程项目限额设计项内容限额设计的过程和原理工程项目限额设计的全过程实际上是设计阶段投资目标管理的过程，即目标分解与计划、目标实施、目标实施检查、信息反馈的控制循环过程。工程项目限额设计的原理是通过合理确定设计标准、设计规模和设计原则，通过合理取定概预算基础资料，通过层层设计限额，来实现投资限额的控制和管理。限额设计不是一味考虑节约投资，也不是简单地裁减投资，而应该是设计质量的管理目标。限额设计的基本内容提高投资估算的准确性，确定设计限额。初步设计要重视方案选择，在批准的投资限额内，要进一步落实节约投资的措施。若发现重大设计方案或某项费用指标超出批准的投资限额，应及时反映并提出解决问题的办法。把施工图预算严格控制在批准的限额内。必须严格按照批准的初步设计确定的原则、范围、内容、项目和投资额编预算。加强设计变更管理工作。要建立相应的制度，防止不合理的设计变更造成工程造价的提高。健全和加强设计的经济责任制。要建立设计部门内各专业投资分配考核制度。应在设计开始前，将工程投资按专业进行分配，并分段考核。限额设计的新观念限额设计必须贯穿于勘察设计工作的全过程。限额设计是衡量设计质量的综合标志。增强经济观念，变“画了算”为“算了画”。重视施工组织设计和管理工作。树立动态管理观念。3、标准设计经国家和地方批准的建筑、结构和构件等整套标准技术文件和图纸，称之为标准设计。各专业设计单位按照本专业需要自行编制的标准设计图纸，称为通用设计。采用标准设计或通用设计，对控制投资有重要意义。本工程拟定采用标准设计，其设计包括的范围如下。因本项目使用功能相对较为单一，比较适应于采用标准设计。为保证设计质量与深度，拟定按照统一的建筑模数、建筑标准、设计规模、技术规定等进行设计。当定型化方案无法通过审批时，则把其中重复出现的部分，如房屋的建筑单元、主要的结构点构造，主要结构构配件标准化基础上增加定型化。建筑物和构筑物的柱网、层高及其他构件尺寸的统一化。建筑物采用的构配件应力求统一化，在基本满足使用要求和修建条件的情况下，尽可能地具有通用互换性。采用标准设计有益于提高工程质量，加强费用管理，具体表现在:节省设计资源投入，大大加快设计速度，缩短设计周期，提高设计质量。构件生产标准件，能使工艺定型，容易提高工人技术，且易使生产均衡和提高劳动生产率，以及统一配料、节约材料，有利于构配件生产成本的大幅度下降。可使施工准备工作和订制预制件等工作提前，并能使施工速度大大加快，既有利于保证工程质量，又能降低建筑安装工程费用。便于贯彻执行各项技术经济政策和各种标准规范及制度。12.2.3.2项目采购阶段的费用管理1、采购工作费用控制的职责分工（1）费用控制工程师序号内容1根据项目编码制定限额采购工作包及工作包价格，实行限额采购。2建立限额采购数据库。3对限额采购进行跟踪，对偏离控制基准的费用进行分析，提出分析报告。4对限额采购清单之外的变更项补充限额单价。5参与重要设备及大宗材料的采购谈判。（2）设计（设计管理）组序号内容1向项目控制组提供设备和散装材料的明细表。2变更设备和散装材料的补充资料。（3）采购（采购管理）组序号内容1已定货设备和散装材料的采购价格。2实际到货设备和散装材料的数量，有重量的需提供其单重。3实际发生的运杂费及相关费用数据。4限额采购变更报告。5采购人工时消耗。（4）财务（财务管理）组序号内容1按合同提供设备和散装材料已支付费用月统计表。2设备的散装材料已支付的相关费用统计表。3设备的散装材料合同发生的索赔费用统计表。2、工作程序及要求采购阶段费用控制流程详见下图采购阶段费用管理流程图（1）确定工作包项目采购阶段开始之前的一个月内，由设计处提出设备和散装材料清单。项目费用控制工程师在项目控制经理的组织下，合同计划工程师、材料控制工程师及采购负责人一起，根据设备和散装材料清单，确定限额采购工作包，作为控制项目采购费用的最小单元，是采购费用跟踪和审批的基准。工作包的划分视不同项目划分方法也不相同，可单一确定，也可联合确定（2）确定限额采购价格限额单价制定的对象是工作包中的单件设备或散装材料，每一种设备和散装材料的价格是唯一的。在设计处提出设备和散装材料清单后，费用控制工程师在项目控制经理的组织下，同项目采购负责人根据已确定的工作包和承包合同、预期效益、目前市场形式及相关价格信息确定出限额采购设备和散装材料的价格及相应的运杂费，并发表限额采购清单。在项目实施过程中，此限额单价对采购组具有约束力，为设备和散装材料在项目采购中的最高限价。（3）采购的实施和跟踪在采购阶段，根据需要，费用控制工程师参与重要设备和散装材料的采购合同的谈判。在合同谈判期间，主要对专业分承包商的价格、供货方式、制造周期、运输方式、到货地点等对费用影响较大的方面进行分析比较，并提出合同谈判评审意见。采购负责人在采购合同签订后向费用控制工程师提供采购合同相关资料，包括：已定货设备和散装材料的采购价格、实际到货设备和散装材料的数量（有重量的需提供其单重）、实际发生的运杂费及相关费用数据、采购人工时消耗等，以便费用控制工程师对项目费用进行跟踪。（4）限额价格的调整因重大原因将导致采购价格超出工作包限额价格时，采购负责人应及时以书面形式提出“采购费用变更报告”，送项目费用控制工程师，经控制经理确认并报项目经理批准后方可调整。（5）制定计划价格合同签订后，费用控制工程师根据采购负责人提供的采购合同相关资料制定设备和散装材料计划价格，录入协同平台系统，保证物资的正常管理。（6）现场采购的控制现场发生的设备和散装材料零星采购，由现场费用控制工程师按照批准的限额采购价格进行控制，经控制经理批准后现场采购组进行采购工作。如实际市场价格超出限额价格，现场采购组提出变更报告后，费用控制人员进行市场调查后根据实际情况进行调整，报控制经理批准后执行。（7）费用控制报告费用控制师应在每月30日(月底最后一天)前将采购费用汇总到月进展报告中。12.2.3.3项目实施（施工）阶段的费用管理1、施工阶段费用控制的管理流程实施阶段费用控制流程图2、施工阶段费用控制的任务工程项目施工阶段费用控制，不仅要依据施工合同条款控制工程款的支付，而且还要对工程变更、索赔、资金占用和筹措等方面进行控制。工程项目施工中，会遇到许多干扰因素，常使工程项目费用增加、工期拖延。这些干扰因素大致分为两类:一类是费用控制人员无法控制或很难控制的因素，如自然灾害(尤其是突发性自然灾害)、政治、军事、社会等因素；另一类是费用控制人员应当和可以控制的因素，如组织、技术、经济、合同等方面的因素。本项目主要通过后一类干扰因素的应对与分析，来考虑施工阶段费用控制的任务。施工阶段费用控制，首先要求施工合同双方都要严格执行合同条款。未经业主或监理工程师同意，我单位设计处不得修改或变更设计。业主本身应加强设计修改方面的控制，在变更前须先作技术经济分析，进而再作出决策。其次，施工过程中，不仅要检查现场施工部门及各专业承包商、直接承包商是否按图施工，复核已完工程量和一切付款清单，而且还要检查业主和监理工程师自己是否在规定的时间内完成了规定的工作。当已经发生索赔时，我公司投资控制人员会认真、仔细地审查专业分承包商与直接承包商等提出的索赔申请，并依据合同文件和有关技术资料、施工日记等，剔除其中不合理的索赔要求。3、施工阶段费用控制的依据工程施工合同对工程的计量支付、工程价格的调整、工程变更、施工索赔等和费用有关的事项均作了规定，因而是施工阶段费用控制的主要依据之一。费用控制的目的是为了实现费用的目标，因此，费用计划是施工阶段费用控制的依据之一。进度报告提供了每一时刻工程实际完成量、工程费用实际支付情况等重要信息。费用控制工作正是通过实际情况与费用计划相比较，找出二者之间的差别，分析偏差产生的原因，从而采取措施改进以后的工作。由于各方面的原因，工程变更是很难避免的。一旦出现工程变更，工程量、工期、费用支付都必将发生变化，从而使得费用控制工作变得更加复杂和困难。因此，本项目费用管理人员会及时通过对变更要求当中各类数据的计算、分析，随时掌握变更情况，包括已发生工程量、将要发生工程量、工期是否拖延、支付情况等重要信息，判断变更以及变更引起的费用变化是否合理，进而保证工程变更费用管理的合理性。4、施工阶段费用控制步骤（1）比较。在确定了项目费用控制目标之后，必须定期地进行费用计划值与实际值的比较，当实际值偏离计划值时，分析产生偏差的原因，采取适当的纠偏措施，以确保费用目标的实现。（2）分析。在比较的基础上，对比较的结果进行分析，以确定偏差的严重性及产生偏差的原因。这一步是费用控制工作的核心，其主要目的在于找出产生偏差的原因，从而采取有针对性的措施，减少或避免相同原因偏差的再次发生或减少发生后的损失。（3）预测。根据项目实施情况估算整个项目完成时的费用。预测的目的在于为费用控制决策提供信息支持。（4）纠偏。当工程项目的实际费用出现了偏差，应当根据工程的具体情况、偏差分析和预测的结果，采取适当的措施，以期达到费用偏差尽可能小的目的。纠偏是费用控制中最具实质性的一步。只有通过纠偏，才能最终达到有效控制费用的目的。（5）检查。它是指对工程的进展进行跟踪和检查，及时了解工程进展状况以及纠偏措施的执行情况及其效果，为今后的工作积累经验。上述5个步骤是一个完整的、有机的整体，在实践中它们构成一个周期性的循环过程。5、项目施工阶段的费用控制施工阶段相对设计和采购阶段来说，所发生的费用较少，但也不能忽视。在此阶段，大量的变更和签证将会发生，如控制不利，对项目总费用也将造成较大的影响，因此，在施工阶段主要工作是在按规定审批工程款的同时，加强对现场变更和签证的事前控制。（1）施工阶段费用控制的职责分工（2）费用控制工程师序号内容1向现场管理部门提供批准控制估算、首次核定估算和二次核定估算。2制定施工阶段费用控制目标。3配合计划工程师建立PMCV(进度/费用综全检测)中的费用代码。4审核现工程进度款及变更、签证费用并建立台账。5配合计划工程师完成建设管理月报。6现场费用跟踪，并提交项目费用情况报告。（3）施工(施工管理)组序号内容1审核分包商上报的月完成工程量报表并提交给费用控制工程师。2审核分包商上报的工程签证单并提交给费用控制工程师。（4）采购（采购管理）组序号内容1审核设备材料付款申请并提交费用控制工程师。2设备和散装材料到货检验后，提出到货的实际数量（重量）汇总表。（5）财务组序号内容1按月提出已支出的施工费用汇总表。2按月提出已支出的项目管理费用汇总表。3按月提出已支出的设备和散装材料费用汇总表。6、工作程序及要求（1）制定控制目标在施工开始前一个月内，费用控制工程师应制定本项目施工阶段的费用控制目标。根据施工专业分承包合同及项目总体网络计划，费用控制工程师编制项目工程款支付计划，作为施工阶段费用控制主要目标。同时根据批准的控制估算和限额设计制定项目设计变更控制目标。（2）工程款的审核在施工开始之前，费用控制工程师按施工专业分承包合同规定编制预付款请单（包括工程预付款和预付备料款），报控制经理、项目经理批准后送交财务组或业主。施工开始之后，按照施工专业分承包合同中规定的上报日期，施工专业分承包方应按时上报当月工程量报表及付款申请单。专业工程师审核工程量之后，将审核后的工程量表提交给费用控制工程师。费用控制工程师根据施工专业分承包合同综合单价及合同有关条款（工程量计算规则、分部分项工程的划分等）计算当月完成的工程量费用。包干费用的支付原则上按当月收益的单位工程进行支付。对于包干费用数额不大的项目，可根据施工总执行计划在施工开始之前，与专业分承包商协商按比例作出支付计划，经项目执行经理批准后按月支付（必要时报控制经理和项目经理批准），列入当月工程款中。增设的工程进度奖和工程质量奖的支付按合同规定执行。安装工程专业分承包合同价款的审核应用PMCV（进度/费用综全检测）软件，由计划工程师进行工程量检测，费用控制工程师将检测后的费用作为当月完成工程量费用。费用控制工程师将工程量费用及合同规定的其他费用汇总后编制付款申请单。（3）合同价款的调整如月度工程款中所列的分项工程为合同工程量清单之外的内容，或最终版施工图工程量与合同工程量清单中的工程量不符，或因发生的设计变更现场签证而造成费用的变化，须对合同价款进行调整。除施工专业分承包商的合同中另有规定外，合同价款的调整应与项目施工同时进行。在设计变更下发后，如有费用变化，施工专业分承包方须提出费用变更报告，报费用控制工程师审核，审核后的变更报告经指挥部指挥长、项目经理或执行经理批准后返回到专业分承包商，作为费用支付和工程结算的依据。（4）费用报告费用控制工程师按总承包合同规定日期每月配合现场进度/计划工程师完成对业主的建设工程月报，其内容按业主认可的格式及有关要求。此外，要求费用控制工程师于每月30日前将施工费用汇总到项目月进展报告中。7、工程项目施工阶段费用控制主要环节（1）科学编制资金使用计划序号内容1费用目标分解，根据费用控制目标和要求不同，费用目标分解可以分为按费用组成、按子项目和按时间分解三种方法。2建立费用编码系统，其是在费用目标分解的基础上，对每一工作单元进行统一编码，形成一个与费用目标分解体系相适应的编码体系。3按子项目分解得到费用计划表，即在费用目标分解后，具体地分配费用，编制工程分项的费用支出计划，从而得到详细的费用计划表4时间—费用累计曲线，即对项目费用按时间进行分解，在网络计划的基础上，得到横道图，进而得到引用计划5综合分解费用计划表，即将费用目标的不同分解方法相结合，得到更为详尽、有效的综合分解费用计划表。（2）工程计量原则序号内容1计量的项目必须是合同中规定的项目。2计量项目应确属完工或正在施工项目的完工部分。3计量项目的质量达到合同规定的技术要求。4计量项目的申报资料和验收手续齐全。5计量结果必须得到监理工程师和承包方的认可6计量的方法一致。12.2.3.4项目收尾阶段的费用管理1、工程结算工程结算分为中间结算与完工结算。工程进入试运行阶段后，应开始进行工程完工结算，对现场发生的土建和安装费用进行结算，设备材料费用需与财务组共同完成，作为结算的第二步工作。工程结算可以对前期估算进行最终检验，也是对整个项目费用控制效果的考核。结算值是最终对采购分承包商和施工专业分承包商结算尾款的依据。2、竣工决算竣工决算是在工程施工全面完成，竣工交付使用后，对专业分承包商与直接承包商的工程结算完成后，由我单位对项目从合同生效开始到工程结束之间所发生的一切费用做全面的总结，竣工结算是总承包公司办理对业主固定资产移交的主要依据。竣工决算体现的不是费用控制过程而是控制结果，是控制的总结。3、项目费用汇总和成本分析项目费用汇总和成本分析是对项目从开工到竣工期间所发生的一切费用进行汇总、对比、分析，将限额设计、限额采购和施工费用控制结果与控制基准相比较，以核算项目费用量是否控制在公司批准的控制估算范围内，评价项目的实施效果。对于那些超出控制基准的项目要进行认真分析，找出原因，编写出分析报告。12.2.4项目费用管理的保证措施为有效控制工程总承包费用，下面就我单位拟定采用各项保障所示进行陈述（包含但不仅限于以下内容）：12.2.4.1工程总费用的预测预控对工程项目进行总成本预测是确保工程项目能否成功实现的重要手段。所谓成本预测就是根据市场价格和积累的经验，用统计分析方法对工程成本进行推测和估算。工程总承包项目部成立以后的首要任务就是组织有关部门和专家对项目进行费用测算。测算时应根据原材料及设备当时的市场价格，分析未来市场价格的变化趋势、工程施工过程中的难点及采取特殊措施造成的成本支出，比较国内同行相同或类似项目的工程造价，综合考虑可预测和不可预测的成本支出。通过总成本与总包价格的比较，从而确定该工程实现的可能性与难度。如果工程总成本支出与盈利期望值存在一定偏差，则应制定相应的风险应对措施，分散和降低风险，减少不可控成本发生的概率。12.2.4.2组建高效的总承包项目部我单位拟定在签订总承包项目备案合同后应立即组建项目部。根据本项目的投资额和施工的困难程度，本着精干高效的原则合理配备总承包项目部管理人员，采用矩阵式管理结构能为项目部组织精干高效的工作团队提供组织保证。总承包项目部人员应精干，杜绝机构臃肿，人浮于事，以免增加运行长度过长、决策进程太长、办事效率低下的现象发生。项目部组建后，应建章建制，根据公司的各项管理制度，结合工程的特点制定出项目部各岗位详细的管理制度和考核办法，统一项目部成员的思想，使每个成员分管的工作都与成本管理挂钩，树立起全员成本核算的思想意识，建立起一支素质高、责任心强的项目管理团队，使项目部的每个成员都乐于身兼数职，这样既培养了管理人员一专多能，又能保证项目管理费用得到有效利用。12.2.4.3严格合同评审与完善合同内容对合同进行认真评审，严格合同用语可减少合同纠纷。对于本总承包单位而言，需要对两方面的合同进行严格评审，一是与业主方签订的总承包合同，二是与分包单位签订的分包合同。1、与业主签订的总承包合同作为工程总承包单位认真履行和业主签订的总承包合同，完成合同规定的工作内容是首要任务，在此基础上争取最大效益。一旦开始签订总承包合同则意味着合同造价已确定，合同评审的重点在合同内容是否超出相关文件的要求，描述是否有模棱两可的条款，合同有无明显遗漏等。对相关条款认真研究仔细推敲，对双方理解不一致的条款，合同双方应进行权威解释甚至备案，这样可有效防止在工程进展中因业主想锦上添花增加工作量而造成费用纠纷。2、与分包单位的分包合同我单位在承接工程总承包项目后，拟定采取按工程主体自行施工，部分专业工程直接发包、部分工程进行劳务分包的方式进行施工，按照设计图纸及业主单位的要求，对于部分专业工程采用总价包干的形式进行控制与管理，以利于费用的控制。由此与专业分包单位签订合同后，费用是确定不可随意增加的，为避免专业分承包商及直接供货单位，对于工程变更，特别是对一些工程漏项和较大的设计变更有较大的抵触情绪。我单位在与分包单位签订分包合同时应对工作内容、各种安全措施、文明施工、进度要求、质量要求等有较详细的条款加以约束，尽量减少在工程施工过程中因变更等原因造成合作不愉快，从而尽量创造和谐的工作环境，保障现场劳动力充足，进而形成对进度的有力保障。12.2.4.4加强设计阶段费用控制设计阶段不仅是项目实施的起始阶段，更是费用控制的关键阶段。据统计资料显示，在项目设计阶段，影响建设项目成本的主要影响因素。在设计阶段，有效控制费用必须做到采用适当的设计标准、优化设计方案和严格控制设计变更。1、采用适当的设计标准在总承包合同中明确了各专业的设计标准。在施工图设计过程中，一定要严格执行总承包合同中约定的设计标准，设计人员必须抛弃过分完美或保守的思维方式。在总承包项目设计过程中，要注意各专业之间设计标准的统一和匹配，一个专业设计标准最高，与其他专业标准不匹配，也只能成为剩余功能而造成投资浪费。2、优化设计方案对设计方案进行优化是降低工程造价的根本途径。设计部分作为本总承包项目的重要组成，充分结合我单位在设计方面的优势，结合业主单位的特殊要求，充分考虑设备、材料及现场施工安装的要求，在保证工程使用功能和质量的前提下优化设计方案，合理选择设备和材质，节约施工安装费用，从而达到事前控制工程造价的目的。从项目初步设计阶段就建立项目成本控制的“谁设计、谁负责”责任制，推行限额设计，保证设计费用的有效控制，做到设计费用定额输出，保证设计方面费用处于可控状态。3、严格控制设计变更设计变更在工程项目实施过程中不可避免。因本项目工程的特殊性，本项目存在边设计边施工的问题，为避免出现因因设计考虑不周、空间占用混乱、尺寸之间相互矛盾、对业主需求理解不透、对工程所在地条件或习惯了解不清、设计采用的材料难以采购到等原因，导致的设计变更；我单位要求设计处人员在设计过程中，要不断加强自身设计管理工作，强化设计条件的控制，并结合现场项目经理部专业施工做好施工图的校审和复查工作，采用责任分工明确的责任制度，明确各专业设计要点，充分调动设计人员的工作积极性和创造性，弘扬团队协作精神，加大总承包项目费用控制设计深度，提高设计质量，切实减少工程实施过程中的设计变更，最大限度地发挥设计环节的主导作用。12.2.4.5抓好设备与材料的采购工作设备、材料费用占总承包合同价格比重较大，具有类别、品种多、技术性强、涉及面广、工作量大等特点。做好设备、材料采购阶段的费用控制工作是保障项目采购费用支出合理、及时、可控的主要环节。1、择优选择供货商总承包项目要想在物质采购保证采购的质量及实现费用的可控化，必须进行招投标。我单位会根据总承包合同规定及业主需要，在分包商采购的合同文本中明确采购的质量标准，避免因沟通交流不善引起的费用损失及质量损失。我单位经招投标工作，可择优选择信誉好、产品质量有保证的供货商，既要保证设备、材料的质量，又要尽可能降低采购价格。我单位在山东建筑市场内拥有较多的、业内口碑良好的长期合作的优秀供货商及专业分包商，能在费用限额的条件允许下，保证供货商的材料供应的质量以及供货效率。2、按照计划确定采购量为保证现场采购的及时与准确，我单位在同供货方进行合同签订时，即明确备品、备件品种、质量标准及数量。在采购过程中，严格按照合同要求一次性采购齐全，避免少采购事后再追加或多次采购造成费用增加从而加大成本。项目中材料的数量往往不像设备数量那么准确，经常出现过剰或短缺现象，采购部工作人员会根据施工图所需的材料量，考虑设计可能发生的变化，以及施工、安装、运输过程中的损耗来重新确定采购数量，保证现场材料进出场的有序及充足。3、实行限额采购我单位拟定采用限额采购原则，制定严格的项目采购控制工作程序，对所需采购的设备、材料进行合理的组包。组包方案既要便于采购管理，又要便于费用支付、质量监测和控制。对于设备、材料的单价和总价设定限制额度，同类设备、材料进行集中采购有利于供货商降低成本。主要控制目标是组织计划、材料控制工程师对设备、材料的状态进行跟踪，并组织费用控制工程师对设备、材料的状态进行控制，参加采购招标、合同谈判，对于超出限额费用进行严格控制，对于偏离控制计划的问题进行认真分析，并提出具体解决办法。12.2.4.6加强工程施工阶段的过程管理本工程施工阶段周期长、涉及的问题较多，施工阶段也是前期设计、采购及工程管理的集中体现，是费用控制的重点，也是实现EPC总承包工程费用管控的重要环节。1、择优确定有经验的专业分包单位我单位将项目的部分专业分包给具有相应资质的专业化公司来实施。通过资质审查、招标、评标及合同谈判择优确定专业分包单位。对专业分包单位的资质审查包括其资质等级、质保体系、安全管理体系、业务能力、经营业绩、从业信誉、财务状况、单位组织结构和人员配置等诸多方面。选择一个好的专业分包单位，将会大大减少施工现场管理难度，加大合同管理力度，有利于对施工费用的管控，使之处于可控的状态下。2、加强施工组织设计的审查施工组织设计是保证安全、质量、进度、成本效益的有效措施，而安全、质量、工期最终也将通过项目的相关费用得到反映。施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织不同，工期就会不同，所需费用也会不同。我单位将结合设计文件及业主单位的需要，在保证施工质量与进度的前提下，相应国家号召，提倡“十项新技术的应用”以及推广绿色环保施工技术的应用。3、加强变更签证管理因工程实际实施过程中存在诸多不确定性，设计精度与深度无法完全做到毫无瑕疵，在所难免会在施工阶段发生变更签证。为保证项目实施阶段的费用可控，我单位将严格控制变更签证，杜绝随意变更签证。对于设计原因造成的变更签证，必须先澄清所涉及的设备、材料、设施现状，估算变更签证造成的量、价的变化，并分级签发审批，特别是对于大额的重大变更签证不得草率地在施工现场签发，而应经公司总部有关部门审批。对于业主提出的变更签证，除了履行总承包单位内部的审批手续外，务必取得业主方面的书面批准。并且在该项变更签证实施后，及时作为当期工程进度款周期申报，争取及早获得相应的补偿，避免因时过境迁、人员变动或市场变化等因素造成难以弥补的损失，在没有获得业主支付前，原则上不提前支付给施工专业分包单位。在施工过程中，减少因工程量变动而发生的签证，加强现场商务预算人员及估算人员的管理与控制，做到项目实施跟图纸设计的高度吻合，减少额外的费用支出，保证项目实施阶段费用的可控性与合理性。4、做好施工费用的结算工作我单位将㡲按照经业主单位及监理单位审批通过的施工组织方案和现场变更签证计算有关费用，计算并汇总业主变更签证费用，向业主提出增加的费用，采用一批业务精湛、责任心强的工程费用控制人员，保证费用支出的清晰，简洁，并及时检查，要求现场管理人员的积极配合并注意抓好日常资料的收集整理工作，做到不错签、不多签。12.2.4.7突出项目部核心与协调三方管理项目费用控制是本工程项目项目管理中的核心，指挥部（委派项目经理部）是总承包项目管理中的核心部门。如何把握指挥部（委派项目经理部）、财务部、采购部三方在工作中的配合和衔接非常重要。以甲供材扣款为例，一般情况下，上述三个部门的工作程序为：由指挥部（委派项目经理部）审核分包单位提供的甲供材预算，做好相应的甲供材预算台账，并将甲供材预算送交采购部和财务部；各分包单位在领取甲供材时，采购部必须认真填写分包单位甲供材领料单上的合同价（即预算价）和实际采购价，并及时做好相应的领料台账；采购部将甲供材领料单送交安全部和财务部，由指挥部审核，财务部按甲供材领料单上的合同价从各分包单位的工程款中扣除。在工程实际实施过程中，合同价不可能完全等同于实际采购价，一般情况下，合同价都高于实际采购价。如果项目部部未对各分包商提供的甲供材预算进行认真审核，采购部未认真填写各分包商的甲供材领料单上的合同价和实际采购价，财务部也未认真核实，那么，总承包单位就不可能按合同价扣回甲供材费用，从而造成损失。因此，这就需要安全部采取有效措施加以防范和协调。我单位为避免出现上述问题，将采用如下的具体做法：一是建立严格的规章制度，实行责任制，各部门认真填写各种表单，建好台账；二是提高安全部的人员素质，安全部要严格审核甲供材预算、甲供材领料单，审核工作最好由费用控制工程师承担；三是强化安全部的核心功能，定期或不定期地审核各种费用支出清单，实行全过程监督、审核并协调财务和采购两大环节，从而有效地控制相关费用支出，保证费用的合理性，真实性。12.2.5项目费用管理的几项具体措施12.2.5.1变更费用管理1、业主变更由于业主要求（或同意），修改任务范围或内容而导致批准的项目总费用和（或）进度计划发生了变化，此种变更称为业主变更。业主变更的编制和批准程序如下：序号内容1业主提出变更要求。2项目控制经理发表业主变更表并附变更审阅单。3项目计划工程师在审阅单中估算所需费用。4项目费用控制工程师在审阅单中估算所需费用。5项目控制经理审核变更审阅单并作出综合评估。6将审核后的变更审阅单呈报项目经理，经批准后送业主审查和认可。7项目经理在收到业主的书面认可后的两个工作日内批准并发出业主变更。2、设计变更由于设计要求（或同意），修改任务范围或内容而导致批准的项目总费用和（或）进度计划发生了变化，称为设计变更。设计变更编制和批准程序如下：序号内容1设计专业人员提出设计变更单。2项目计划工程师在审阅中评估对进度的影响。3项目费用控制工程师在审阅单中估算所需费用。4项目控制经理审核变更审阅单并作出综合评估，根据规定的权限确定变更最终批准人。5将估算的费用和进度影响情况呈报批准人。6批准人在收到设计变更后的两个工作日内批准。7控制经理发出设计变更。3、采购变更由于采购要求或同意，修改任务范围或内容而导致批准的项目总费用和（或）进度计划发生了变化，则称为采购变更。通常引起变更的因素有：交货期变化、运输方式变化、由于设备材料难以采购提出代换等。采购变更的编编和批准程序如下：序号内容1采购专业人员提出采购变更单。2项目计划工程师在审阅单中评估计对时度的影响。3项目费用控制工程师在审阅单中估算所需费用。4项目控制经理审核变更审阅单并作出综合评估，根据规定的权限确定变最终批准人。5将估算的费用和进度影响情况呈报批准人。6批准人在收到采购变更后的两个工作日内批准。7控制经理发出采购变更。4、施工变更由于施工要求（或同意），修改任务范围或内容而导致批准的项目总费用和（或）进度计划发生了变化，则称为施工变更。现场签证是施工变更的一种，也是最常见的施工变更形式。现场签证相对于设计变更来说，发生的偶然性较大，故对其发生的费用较难控制，通常的管理办法参考设计变更来进行执行。序号内容1施工专业人员提出施工变更单。2项目计划工程师在审阅单中评估计对进度的影响。3项目费用控制工程师在审阅单中估算所需费用。4项目控制经理审核变更审阅单并作出综合评估，根据规定的权限确定变更最终批准人。5将估算的费用和进度影响情况呈报批准人。6批准人在收到施工变更后的两个工作日内批准。7施工经理发出施工变更。12.2.5.2工程费用支付与管理制度1、采购费用的支付（1）费用控制工程师根据采购组每月1日提供的上月采购合同情况表，每月25日编制采购费用支付计划清单，供财务部下月资金筹措准备。（2）本月的设备材料到货后，经检验合格入库后，由采购组提供设备材料价款支付清单，费用控制工程师根据采购合同条款和采购限额核对无误，编制设备材料用款表报项目经理批准后，作为财务部支付价款的依据。（3）采购购价款突破采购购限额时，应与采购组共同编写设备材料采购限额变化分析表，报项目经理批准，作为财务部支付价款的依据。（4）工程建设项目结束后，费用控制工程师根据库房管理组提供的剩余物资清单及物资折价规定，编制采购成本与采购限价对比表，报项目经理批准，供财务组内部冲账的依据。2、施工工程进度款的支付工程进度款的支付是按照已签订的分合同条款的规定为依据，由费用控制工程师结合工程进展情况来执行的。施工分包合同的种类一般根据工程建设项目的规模和复杂程度来确定的。（1）根据合同规定，合同生效后10天内接到施工开出的合格发票后，工程预付款按合同价的支付比例来支付。工程预付款的支付须经费用控制工程师签字，报项目经理批准，作为财务组付款的依据，进而确保支付费用的规范性，进而保证费用可控。（2）根据合同规定，每月由施工单位按合同要求上报工程量完成情况报表，首先由专业工程师核实工程量，然后费用控制工程师根据核定的工程量及合同条款规定，计算当月工程款，经控制经理审核后报施工经理批准（必要时报项目经理批准），作为财务组支付工程进度款的依据。一般付款额应结合资金来源的比例付款。（3）根据合同条款的规定，费用控制工程师根据每月拨付的工程进度款累计值达到一定数额时，抵扣工程预付款，计算当月工程进度款，经控制经理审核后报施工经理批准（必要时报项目经理批准），作为财务组支付工程进度款的依据。（4）根据合同条款的规定，费用控制工程师根据每月拨付的工程进度款累计值达到合同价款的90%时，停止拨付，并预留3%-5%工程款作为工程保修金。（5）根据合同条款的规定，施工分包方已全部履行分包合同，在承包公司与业主共同签署质保书之日起，费用控制工程师根据剩余工程款抵扣违约金后的价款报项目经理批准，作为财务组支付工程尾款的依据。3、变更单（含签证）的价款支付（1）批准的变更单经施工组确认其最终的工程量（动态跟踪），并编制变更单确认工程量表，提交费用控制工程师作为结算的依据。（2）费用控制工程师根据批准的变更单、变更单确认工程量表、变更单预测费用表，经与施工分包方核对后，编制变更单费用支付表。（3）更单费用支付表经控制经理审核后，报项目经理批准作为财务组支付的依据。（4）变更单的支付时间及款额应依据合同条款的规定及资金来源的比例付款。12.2.5.3项目工程费用报告制度1、费用报告的作用（1）通过报告可以沟通项目管理者对项目的状态、目标及实施完成情况，并通过报告为上层管理者提供决策的依据。（2）报告可以用来评价过去的工作和阶段的成果。（3）报告可以分析项目的存在问题和预测将来的情况，便于提供预警信息。2、工程建设费用报告（1）工程承包合同的价款，编制《工程项目的费用分解报告（合同）》，报项目经理批准，供对外编制报告的依据。根据项目建设总进度计划、计划工程师提供的年、季、月需求工程量统计报告，编制相应的处、季、月费用预测计划报告，报控制经理批准，项目财务组及建设单位（业主）资金准备的依据。根据计划工程师每月提供的工程量已完统计报告，编制相应的已完工程量费用报告，报控制经理批准，供项目财务组向建设单位（业主）请款的依据。（2）根据公司批准的项目费用控制目标，编制工程项目的费用控制分解报告，经控制经理审核后报项目经理批准，供内部编