《市场营销学》案例(大全)

《市场营销学》案例大全

案例目录

第一章市场营销导论1

【案例一】三全：让老百姓的餐桌更丰富1

【案例二】让奥运金牌托起孩子的希望2

第二章战略规划与市场营销管理过程2

【案例一】海尔的多元化战略2

【案例二】格兰仕微波炉的战略4

第三章市场营销环境分析5

【案例一】美的——帮出来的好汉5

【案例二】英国电讯公司面临的环境6

第四章市场购置行为分析7

【案例一】雪糕〔冰淇淋〕产品的购置行为7

【案例二】消费者购车的3种心态8

第五章市场营销信息系统与市场营销调研9

【案例一】把肯德基的“家庭宴会〃介绍给英国人9

【案例二】女伯爵纸巾的市场调查11

第六章目标市场营销战略12

【案例一】蒙牛的竞争战略12

【案例二】华立集团的“老伴〃手机14

第七章产品策略14

【案例一】奇瑞的品牌布局14

【案例二】“王老吉"的品牌战略之路15

第八章定价策略16

【案例一】本田飞度和群众奥迪的定价策略16

【案例二】别克凯越EXCELLE轿车的价格策略17

第九章分销策略18

【案例一】娃哈哈的“非常〃之处——营销渠道争夺的白热化18

【案例二】“沃尔玛〃进军中国商界20

第十章促销策略21

【案例一】王宝强捧红“奇异王果〃21

【案例二】白酒促销为哪般22

第十一章市场营销的组织与控制23

【案例一】科利华《学习的革命》23

【案例二】某家知名企业的营销组织再造24

第十二章国际市场营销25

【案例一】逆向思维，先难后易——海尔的国际市场选择策略25

【案例二】派克笔公司的国际市场营销25

第十三章服务市场营销策略27

【案例一】华侨城的经典筹划27

【案例二】IBM中国PC服务体系伙伴的选择28

第十四章市场营销的新领域30

【案例一】商业时机的宝库——阿里巴巴30

【案例二】招商银行信用卡的制胜之道——网络营销31

第一章市场营销导论

【案例一】三全：让老百姓的餐桌更丰富

从消费需求由发，立足速冻行业

三全公司董事长陈泽民是四川人，他的老家人人都喜欢做汤圆吃。到郑州工作后，陈泽

民经常在家里自己加工汤圆，并送给同事品尝。大家都说，四川的汤圆很好吃，如果能够在

市场上规模化生产，就可以让更多的人随时品尝这些美味的汤圆。受此启发，陈泽民创办了

三全公司。

因为满足了消费者的需求，三全速冻汤圆自上市后，就一直供不应求。此后，为了满足

北方消费者爱吃饺子的习惯，三全开发了速冻水饺；针对满足南方人爱吃粥的习惯，三全又

开发了适合常温保存的皮蛋瘦肉粥、柴鱼花生粥、米酒椰果粥等粥系列：四川人爱吃火锅，

三全推出了火锅料系列；端午节中国人都喜欢吃粽子，三全又推出了速冻粽子。可以说，公

司的每一次进步，都和消费者的需求息息相关。

进军常温食品领域，提供更多项选择择

为了让老百姓的餐桌更加丰富，三全没少动脑筋。一直以来，三全开发的都是速冻、冷

藏食品，但对于旅行中的消费者，还有广阔的城乡居民以及家里没有冰箱的老百姓而言，食

用速冻和冷藏食品就不太方便。因此，三全开场考虑研发适应性更广的常温方便食品。

多重优势，打造优质的常温米饭，并获得中科委和欧盟的双重认可

在产品开发方面，三全是有优势的。公司设有行业内唯一的一家国家级企业技术中心，

拥有行业唯一的一家博士后科研工作站。同时，三全还是中国速冻食品行业生产标准的制定

者和速冻食品行业物流标准的主要参与者。

从2005年开场，三全利用技术、人员、设备等各种优势资源，不断进展自主研发，成功

开发出常温米饭、米饭套餐、出口白米饭和军需大浅盘米饭套餐4大系列、近50个品种的常

温食品O

2008年9月，三全经历了两件大事：一是他们开发的常温米饭系列产品通过了有关科研

部门组织的成果鉴定；二是中共中央总书记、国家主席、中央军委主席胡锦涛视察了三全，

并对三全的研发技术和产品品质给予了高度评价。

2008年9月9日，中国食品科学技术学会组织专家委员会，在北京对三全的常温方便米

饭系列产品进展了鉴定。中国食品科学技术学会名誉副会长尹宗伦、中国食品学会冷冻与冷

藏分会理事长陆翔华等11名专家参加了鉴定。与会专家一致认为：该产品有效解决了常温方

便米饭的工业化生产质量技术难题，在行业内居领先地位。产品不仅保持了米饭应有的风味、

口感和良好的组织形态，还能在常温条件下根据需要保存6T8个月，可满足不同人群的需求。

其生产工艺和生产设备均有创新，对我国方便米饭的产业开展和竞争力的提升以及国内外市

场的拓展，有很大的促进作用，有显著的社会效益与经济效益。

与此同时，三全常温米饭产品还通过了英国零售商协会〔BritishRetaiIConsortium,

简称BRC〕的认证，并批量出口到英国，成为国内同行业中唯一一家获得欧盟质量认可的常

温方便米饭生产企业。如今，亚洲、欧洲、北美和澳洲等地区的很多国家都成为了三全的目

标市场。

为消费者出行提供新的选择

目前，三全常温米饭已经在北京、上海、济南、郑州、苏州、杭州等重点城市全面上市，

并在郑州——北京、郑州——上海等动车组铁路线上面向广阔消费者供应。在没有进展促销

活动的情况下，三全常温米饭迅速赢得了众多的消费者，销量相当不错。不少消费者评价说,

现在出门在外，选择的空间更大了。尤其是很多不爱吃面的南方消费者，都表示以后再也不

用老吃方便面了。

陈泽民表示，三全未来的目标，就是研发更多的、老百姓喜爱的方便食品，让老百姓的

餐桌更加丰富多彩。

【案例思考】

1.三全公司的开展历程表达了哪一种营销管理哲学或观念

2.三全是假设何贯彻这一哲学或观念的

3.三全公司的营销工作是围绕什么而展开的为什么

【案例二】让奥运金牌托起孩子的希望

在奥运期间，海尔正式启动了“一枚金牌，一所希望小学〃方案，即在北京奥运会上，

中国运发动每获得一枚金牌，海尔就将为贫困地区的孩子捐建一所希望小学。

为期17天的北京奥运会已经圆满闭幕，通过健儿们的奋力拼搏，中国体育代表团交出了

一份堪称优异的答卷，在邹市明和张小平为中国夺得两枚奥运拳击金牌之后，中国以51枚金

牌的成绩傲据金牌榜第一，并在女子体操、射箭、击剑、赛艇、蹦床、拳击等多个工程上取

得历史性的突破。

相应的海尔“一枚金牌，一所希望小学〃方案也遍地开花——共捐建希望小学51所，遍

布全国25个省，其中就包括四川北川地震灾区的15所，3万多名贫困地区的孩子也因此收

获了“希望〃，有了新的学校。

让金牌托起希望——海尔的这项方案不但完美的诠释了奥运精神，更使金牌”增值〃、

承载了更为深刻的社会意义。海尔集团新闻发言人张铁燕表示，海尔一直积极支持希望工程,

将反哺社会、致力公益作为企业的使命，而北京奥运是全人类的盛会，是中国的盛事，所以

海尔“一枚金牌，一所希望小学〃方案就是为了让更多贫困她区的孩子也能感受到奥运的喜

庆气氛，分享奥运带来的“希望〃。

【案例思考】

1.海尔的“奥运金牌希望方案〃表达了哪一种营销管理哲学或观念

2.在这项方案中，海尔是假设何处理有关各方的利益的

3.海尔的“奥运金牌希望方案〃的社会意义是什么

第二章战略规划与市场营销管理过程

【案例一】海尔的多元化战略

大家对于海尔集团并不陌生。海尔集团总部在中国青岛.海尔集团是世界第四大白色家电

制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建设外乡化的

设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点开展科技、工业、贸易、

金融四大支柱产业，已开展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。

随着海尔集团的不断开展壮大，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。1993年，海尔

品牌成为首批中国著名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔

品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、

热水器、电胸、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国

家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中

国十大世界级品牌〃之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强〃

中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力〃排行榜榜首。海尔已跻身世界级

品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

我们从海尔的开展历程中可以看出，海尔之所以能够连续四年荣登“中国内地企业综合

领导力〃排行榜榜首，这无疑要在很大程度上归功于企业所制定的多元化战略。这一战略不

但提高了海尔集团的整体竞争力，而且为海尔集团今后的开展奠定了良好的根基。

一般来说，企业多元化战略的成功都要遵从以下的法则：

1.企业应不断根据市场技术变化调整产品构造和行业构造

2.重视资源的共享，追求协同优势

3.不断调整自身的组织构造，形成企业整体战略

4.在主要领域有效部署，发挥核心能力

5.从战略高度重视企业文化的融合

6.重视品牌延伸的有效范围

那么海尔集团又是假设何在这样的法则之上走出了一条具有自身特色的多元化战略之路

的呢首先，海尔集团的多元化战略阶段可以大致的分为5个：

一、单一产品----电冰箱

二、制冷家电----电冰箱、电冰柜、空调

三、白色家电——制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等

四、全部家电——白色家电、黑色家电

五、进军知识产业

众所周知，海尔集团最早的产品只是单一的电冰箱系列，在稳固了自己在电冰箱产业的

地位以后，海尔集团根据自身的优势，将自己的产品范围延伸到了制冷家电，这样的一个阶

段我们可以视为横向的扩张。在将自己的产品范围延伸到制冷家电之后，海尔集团并没有止

步不前，而是将自己的产品范围进一步的延伸到了白色家电和全部家电，这实际上是一种纵

向的扩张。最后，海尔集团在稳固了自己在家电行业的地位之后，进展了一种脱离产业集群

式的扩张一进军知识产业。

海尔集团根据自身的优势，结合企业的战略目标，走出了一条十分具有特色的多元化战

略之路。首先，根据企业能力控制多元化的节奏，量力而行、步步为营地开展，其核心根基

是海尔不断提高的企业管理、品牌及销售服务能力。这是十分重要的一点，许多企业在进展

多元化开展的时候，往往无视了这一点，盲目的、过早的进展多元化战略，这样的结果是企

业的资源分散，造成核心产品的质量下降，服务跟不上，逐渐失去了自己的优势；而另一方

面，企业由于没有了核心产品对于企业整体的支持，企业的扩张也就在步履蹒跚的进展，从

而使得企业陷入了一种恶性循环之中。而海尔在进展多元化战略之前，充分的认识到了这个

问题，所以海尔集团很好的控制了多元华的节奏，以产品质量带动管理，以服务促进销售，

在不断稳固自身优势产业的根基之上，稳扎稳打，步步为营，不打无把握之仗，使得企业有

足够的资源和精力推行多元化战略。

其次，根据行业相关程度进入新行业：多元化经营的成功率与老新行业之间的相关程度

呈正相关，即相关程度高，成功率高，相关程度低，其成功率低。海尔集团的多元化正是根

据行业相关程度，从高相关，到中相关，再到低相关开展。海尔集团的多元化的五个阶段也

就对这点作了充分的诠释。海尔集团从生产电冰箱，进入了相关度较高的制冷家电的行业之

中。在进入了制冷家电行业之后，海尔集团又进入了中相关的白色家电和全部家电的行业。

在这之后，海尔向自身发起挑战，向自己的低相关的行业——知识产业进军，海尔的每一步

都在自己的掌控之中，严格的遵守这样的一个规律，使得企业的多元化战略没有偏离自身开

展的轨道。

第三，海尔集团进入各个新行业的方式多样化：针对不同情况采取不同的进入方式。进

入新行业一般有三种不同的方式；一是内部开展，主要依靠企业自身的经营资源进入新行业；

二是外部并购，通过合并收购其它企业进入新行业：三是以合资合作为主的战略联盟，通过

与其它企业建设合资合作等形式的战略联盟进入新行业。在海尔集团开展的第一阶段和第二

阶段，企业正是利用了自己在电冰箱方面的经营资源成功的进入了制冷家电行业。关于并购，

海尔的张瑞敏提出了著名的“吃休克鱼〃的理论。张瑞敏指出，并购目标应当是“休克鱼〃。

因为，“活鱼〃吃不到，主要是因为经营状况良好的企业，其经理人不愿意企业被并购，会千

方百计地阻挠并购的实施。“死鱼〃吃不得，最好是吃“休克鱼〃。“休克鱼〃指企业的硬件

很好，但企业的思想、观念有问题，导致企业处于休克状态。这种企业一旦注入新的管理思

想，有一套行之有效的方法，很快就能激活起来。通过吃休克鱼，海尔成功兼并了多家企业，

在被兼并企业里把海尔模式进展复制。使其为海尔集团创造效益，并实现产业扩张，快速进

入新行业。与此同时，海尔集团也在不断的推行以合资为主的战略联盟，如海尔为了快速进

入国内的电脑产业，2003年初，海尔集团联手台湾宝成集团旗下的精成电子科技集团，共同

注资成立了海成（上海）信息技术，去年9月底，海尔集团又与精成电子科技集团在深圳合资

成立了海尔信息科技（合资）公司；在国际方面，2006年10月27日，海尔集团与日本三洋株

式会社在日本东京签署合约，双方合作成立合资公司——海尔三洋株式会社，2005年，海尔

冰箱产销量全球第一，合作之后加上三洋在日本、泰国及全球270万台冰箱制造能力将成为

全球最大的冰箱生产商。从以上具体的事例我们不难看出，海尔集团进入新行业的方式是综

合运用这三种方式的。这样的好处在于企业能够用最少的本钱和最短的时间进入各个行业，

推行企业的多元化战略，从而为企业谋得更多的利润。

最后，进入某行业后，通过扩大产销规模，努力成为全国同行业的前三名。海尔集团的

18个产品被评为中国名牌也就说明了这样一个问题。

海尔集团是我国企业成功实施多元化的典型，但我们不能否认，企业的多元化也是有一

定的风险的，这是一项风险与利益并存的战略，即使像海尔这样一个如此成功的企业，多元

化战略之路也不是一帆风顺的，它的微波炉、VCD等产品还是慢慢的在人们的视线中消失了。

海尔未来也会有风险，21世纪是个性化时代，企业都在为从大批量生产向大批量定制转换做

准备，所以海尔的多元化战略有注入更新的理念并加以重新思考的必要。海尔的多元化战略

还需要进一步的完善，海尔集团要根据自身的开展和市场的需要而处于变化之，不断的调整

和适应。而且，为了这样的一个战略能够成功的实施，海尔必须需要一个有相当规模的完整

的管理团队，他们不仅要有卓越的管理能力，同时也必须有开阔的眼界和没有偏见的全局观。

这样才能够驾驭海尔这样的一个世界级的企业，使得海尔在自己的多元化道路上不会偏离方

向，越走越远，永远在强手如林的世界级企业之中立于不败之地！

【案例思考】

1.企业实施多元化的风险具体是什么为什么海尔在企业实施多元化战略的初期就能够有效

的避开多元化战略本身给企业带来的风险呢是因为决策者一开场就认识到了这样的一个

问题，还是海尔所制定的战略一开场就主动回避了这样的一个问题呢这项方案中，海尔是

假设何处理有关各方的利益的

2.海尔集团在实施多元化战略的过程中也有不少失败的案例，但很少为人所知，海尔集团又

是假设何样面对和处理这些失败的呢

3.海尔集团的多元化战略从外表看上去并不神秘，很多企业都可以效仿，那海尔又是假设何

解决这样一个问题，并且在家电行业中保持龙头的地位的呢

【案例二】格兰仕微波炉的战略

经过剧烈的竞争，格兰仕攻占国内市场60%以上的份额，成为中国微波炉市场的代名词。

在国家质量检测部门历次全国质量抽查中，格兰仕几乎是惟一全部合格的品牌，与众多洋品

牌频频在抽检中不合格被曝光形成鲜明比照。去年，格兰仕投入上亿元技术开发费用，获得

了几十项国家专利和专有技术；今年，将继续加大投入，使技术水平始终保持世界前列。

由于格兰仕的价格挤压，近几年微波炉的利润空间降到了最低谷。今年春节前夕，甚至

出现个别韩国品牌售价低于300元的情况，堪称世界微波炉最低价格。国内品牌的主要竞争

对手一直是韩国产品，它们由于起步早曾经一度占据先机。在近几年的竞争中，韩国品牌落

在了下风。韩国公司在我国的微波炉生产企业，屡次在一些重要指标上被查出不合标准，并

且屡遭投诉，这在注重质量管理的韩国公司是不多见的。业内人士认为，200多元的价格水

平不正常，是一种明显的抛售行为。它有两种可能：一是韩国受金融危机影响，急需扩大出

口，向外转嫁经济危机；二是抛库套现，做退出前的准备。

面对洋品牌可能的大退却，格兰仕不是进攻而是选择了暂时退却。日前，格兰仕总部发

出指令，有秩序地减少东北地区的市场宣传，稳固和开展其他市场。这一决策直接导致了春

节前后一批中小企业进军东北，争夺沈阳及天津市场。这些地区已经平息的微波炉大战，有

重新开场的趋势。

格兰仕经理层在解释这种战略性退让时指出，其目的在于让出局部市场，培养民族品牌，

使它们能够利用目前韩国个别品牌由于质量总是引起信誉危机的有利时机，在某一区域获得

跟洋品牌直接对抗的实力，形成相对的针对洋品牌的统一战线，消除那些搞不正当竞争的进

口品牌。

从长远看，格兰仕保持一些竞争对手，也是对自己今后的鼓励和鞭策。格兰仕的目标是

打出国门。1998年，格兰仕微波炉出口额5000万美元，比上年增长两倍，在国内家电行业

名列前茅，其国际市场价格平均高于韩国同类产品25%o前不久，在世界最高水平的德国科

隆家电展中，第二次参展的格兰仕不仅获得大批订单，而且赢得了世界微波炉经销商的广泛

关注。今年格兰仕的出口目标是再翻一番。

为继续扩大规模，格兰仕将有选择地在国内微波炉企业中展开收购工作。1998年收购安

宝路未果后，公司总结了经历教训，今年将重点联合政府部门实现新的目标。鉴于亚洲金融

危机的影响短期内可能不会消除，格兰仕表示，并购工作对海外品牌企业一视同仁。

【案例思考】

1.试分析格兰仕微波炉面临的战略环境。

2.评价格兰仕微波炉的一般性竞争战略及其特点、得失。

3.为格兰仕或其他品牌的微波炉制定相应的市场营销组合战略。

第三章市场营销环境分析

【案例一】美的——帮出来的好汉

2000年11月8日，对美的空调事业部总经理方洪波来说是一个很快乐的日子。

这天，美的空调2001年工商恳谈会在广东顺德召开，来自全国各地以及日本、香港等地

的300多名供应厂商聚在一起，共同探讨在新经济条件下，谋求下一步战略合作和长远开展

的问题。据有关数据显示，2000年销售年度，美的空调销售165万套，实现销售收入60亿

元，同比增长40%,占全国空调市场13%左右的市场份额。对此，总经理方洪波说，取得这

样的成绩，除了严格按照市场策略行事外，美的还有四大优势：一是规模和品牌优势，二是

技术优势，三是美的集团多元化开展的辐射力，四是渠道优势。美的目前的渠道建设是两块：

一是和上游供应商之间的战略伙伴关系，二是和销售商之间的合作关系。目前，美的已与很

多供应商之间达成了战略伙伴关系合作协议。

美的空调自1996年开场创立性地提出与供应商建设永久性的战略合作伙伴关系以来，三

年多的生产实践证明，与供应商之间的良好协作关系是企业优化资源配置，强化本钱和品质

管理工作的根基，是全面参与市场竞争和提高核心竞争力的必然选择。

在企业开展规划中，他们明确提出：制造系统的工作要密切围绕品质和本钱两大主题，

以战略性合作伙伴关系为纽带，积极探索制造模式的创新和生产组织体系的开展，最大限度

地发挥资源配置和规模效应：2000年，美的集团的空调销售量能到达165万套的好成绩，与

上游供应商的支持是密不可分的，2000年，很多企业在旺季都因供应链不顺畅而导致产品断

货，但美的空调却从来未出现过。同样，针对下游的经销商来说，美的又成了他们的供应商，

所以，与下游经销商也是战略伙伴关系。美的与上游供应商和下游经销商之间的战略伙伴关

系是“同心、同步、同超越〃的。

所谓''同心〃，指的是真正稳定的上下游关系，意味着要建设长期的战略合作关系，意

味着上下游各企业对各自开展目标、经营理念、市场前景的认同和理解。只有上下游各级企

业同心，才能谋求开展，只有上下游各级企业同心，才能实现共荣。

“同步〃的意思是：美的是个大命运共同体，美的的开展离不开上下游企业的开展，上

下游企业的开展不能离开美的空调长期的市场策略。

“同超越〃则是指：美的空调是创新领导者，创新的本质在于不断地自我否认，不断地

自我超越；经历了多年的开展，上下游企业都会不可防止地遇到进一步开展的瓶颈，因此上

下游各企业都应该抛弃旧有的思想习惯，改变旧有的行为方式，共同突破开展的瓶颈，共同

实现新一轮的快速增长。

【案例思考】

1.企业为什么要与供应商搞好关系？

2.企业与供应商之间存在哪些关系？

3.在共生关系下企业可以采取哪些方式与供应商合作？

4.企业进展市场营销活动应该研究哪些微观环境？

5.企业应假设何分析供应商？

【案例二】英国电讯公司面临的环境

在从1981T991年的仅仅10年里，英国电信业发生了惊人的变化。在1981年以前，所

有的业务都是由邮局〔电信组〕垄断经营的。在英国电讯公司作为一家独立于邮局的国有

企业成立于1981年，后来，于1984年，首次发行了公众股。与此同时，该行业引入了竞争

机制。

在80年代，英国电讯公司尽管英国电讯公司仍占据了市场的最大份额，竞争者们已经严

重侵入了诸如终端设备的销售〔如机〕，增值服务的提供〔如电子邮件〕以及大公司用户

公司内网的构建等领域。甚至在普通长途领域，墨丘利电讯公司〔电缆和无线电公司

的子公司〕也开场产生了真正的威胁。然而由于80年代整个经济增长十分迅速，而且电信市

场的扩展比经济增长还要迅速，即使英国电讯公司的市场份额在逐步缩小，但业务还是以惊

人的速度在增长。因此90年代初期萧条到来时，英国电讯公司还茫然不知。这时竞争开场残

酷起来，市场增长率也因此趋缓。公司营业额和利润都受到了打击。

作为一个公营企业，公司的主要国际业务是连接和交换英国和海外的和往来，此

外还有一些其他的国际服务，如国际私人线路，国际信息服务和电视会议，但它们中的任

何一个都不能产生像国际长途那样的巨额收入。事实上，所有的国际业务都是在于英国电讯

公司的合伙人的“通讯协议〃下提供的。英国电讯公司的活动集中在英国，而把其他国家需

求的管理留给了当地的国家和国际电信公司。公司现在英国的活动已超越了传统的业务，

它现在涉及于股票交易服务和警报服务之类的业务。

在海外开展业务和发散经营的最初热情于80年代末期消减下来，因为公司截至1990年

中期已遭受了5.6亿美元的账面损失。由于管理层在海外公司上花了太多的精力，以致于核

心业务所受的压力越来越大。除了日益加剧的国内外竞争外，大跨国公司如美国的AT&T和

MCI对国内市场的威胁也越来越大。英国电信市场是世界上最开放的市场之一，同时英国又

是欧洲的桥头堡。随着欧洲一体化法律的生效，欧洲大陆市场也将加快开放的步伐。英国电

讯公司的战略重点又回到经营电信服务的核心业务上来了。为了保持利涧增长和使股东满意，

英国电讯公司采取了重组和裁员相结合的战略。它开场于1990年，称为“最高方案〃。方案

是关于文化转变、重组和裁员的。

事实上，到2000年，英国电讯公司可以对过去的10年感到满意了。面对日益加剧的竞

争，它保持了英国电讯市场的大局部份额，公司已经开场了公司文化转型的过程，裁员过程

也因没有带来什么劳资纠纷而顺利进展了。然而，英国电信市场的竞争仍在加剧。此外，政

府还不允许英国电讯公司参与有线电视服务的特许经营。另外，公司还保持为一个单一产品，

单一市场的公司。当然这是就产品〔电信服务〕和市场〔英国〕的广义定义而言的。然而，

对于这一产品和市场，英国电讯公司似乎面对着只是日益加剧的竞争和比80年代增长更为缓

慢的核心市场。

【案例思考】

1.根据本章的学习，分析英国电讯公司不同时期的环境时机和环境威胁。

2.分析本案例中英国电讯公司的战略业务单位及针对不同战略业务单位公司所采取的投资

决策。

3.本案例中英国电讯公司未来的战略方案中是否可以考虑国外市场

4.据本案例提到的英国电讯公司的时机和威胁，你认为公司应该假设何应对这些机遇和挑

战。

第四章市场购置行为分析

【案例一】雪糕〔冰淇淋〕产品的购置行为

一、背景资料

为了帮助雪糕〔冰淇淋〕厂家更深入、准确她了解消费者对该类产品的动态需求，以

便在产品高度同质化学元素的市场中发现新的、有价值的细分市场，满足不断变化的消费心

理与消费需求，作为中国专业的食品市场调研与整合营销筹划机构的北京英昊亚太咨询于

2002年5月26日-6月2日，对北京雪糕〔冰淇淋〕市场进展了一次有针对性的调研。本次

调研方法为入户访问，在北京市八城区采用分层随机抽样方式成功访问了366个居民家庭，

同时.在对问卷数据进展分类录入的根基上，研究人员采用SPSSforwindowslO.0专业分析软

件，对上述调查数据进展了频数、交互及相关分析。经数据分析说明以下特点。

二、调查分析结果

1.品牌美誉度--伊利最高

超过半数的消费者认为伊利是最好的雪糕〔冰淇淋〕品牌，比率到达52.2%；以下依次

为和路雪、蒙牛和宏宝莱。可以看出，雪糕〔冰淇淋〕是品牌集中度很高的食品类别。

2.品牌力、产品力销售力三者相辅相成

调查显示.有56.6%的消费者最喜欢吃伊利品牌，伊利的品牌忠诚度较其品牌美誉度还

要高出近5个百分点：和路雪的品牌忠诚度电略高于其品牌美誉度。伊利与和路雪除了品牌

力强外，同时也有强大的产品力与销售力支持〔伊利从苦咖啡、四个圈到小布了、心多多，

和路雪的得意多、千层雪等产品，占领着不同的细分市场〕，而且这两个品牌的广告、促销

力度优势明显，除了电视广告外，几乎在所有的销售终端都有伊利、和路雪的广告展牌和各

类产品陈列。品牌力、产品力和竞争力的有机统一是伊利、和路雪市场成功的三个重要的互

动因素。

3.消费者喜欢吃的雪糕〔冰淇淋〕的品牌与品种

调查发现，消费者喜欢吃的雪糕〔冰淇淋〕产品主要有以下几种：〔1〕伊利：小布了、

心多多、苦咖啡、四个圈；〔2〕和路雪：得意多、梦龙、七彩旋、千层雪：〔3〕蒙牛：奶

油雪糕棒、大冰砖、鸡蛋奶糕；〔4〕宏宝菜：绿豆沙、沙皇枣。

4.近四成消费者认为吃雪糕（冰淇淋）则担忧发胖

当被问及吃雪糕（冰淇淋）侧身体有哪些害处时，有41.6%的被访者担忧会发胖；往下依

次是吃多对胃不好（22.1%）,对牙齿不好（11.6%）,吃多肚子疼（10.6%）和含糖高，对身体不好

（5.6%）。归纳起来，消费者认为多吃雪糕G水淇淋）对身体主要有两大害处，一是雪糕时淇淋

含糖、含脂高，担忧多吃会发胖；二是雪糕（冰淇淋）特别凉，吃多会对肠胃不好。由于该类

产品的目标消费群体主要是青少年.因而，假设何化解他们吃雪糕〔冰淇淋〕的顾虑，也是

各厂家实现销售增长的主要方向之一。

5.消费者每天吃2支比率过半

调查显示，在6〜0月份，消费者每天吃2支雪糕（冰淇淋）的比率接近半数，为16.2%；

每天吃I支的为24.8%;每天吃3支的为16.2%;每天吃4支的为5.7%;而每天吃5支以上

的重度消费者也占到6.7%。雪糕〔冰淇淋〕单位价格虽然不高，但整个市场容量巨大假设何

增大单一产品的销售规模.这是厂家取得好的经济效益的关键。

6.价格：1-5元最受欢迎

调查结果显示，有39.0%的消费者经常购置1.5元的雪糕〔冰淇淋〕，经常购置I元的

也占到33.3%,两项合计到达72.3%。也就是说，在10个购置雪糕〔冰淇淋〕产品的消费者

中就有7个人经常购置价位在17.5元之间的产品。

7.每月支出：集中在21-50元

调查显示，在6-9月份中，有32.4%的消费者每月吃雪糕〔冰淇淋〕的花费在21-30元

之间；在31-50元之间的占24.8%。可以看出，近六成消费者每月该类产品的消费主要集中

在21-50元之间。当然，由于雪糕〔冰淇淋〕季节消费差异明显，6-9月份是该类产品的销

售旺季，因而其他月份的消费会相对低。

8.产品销售：靠终端制胜

与其他众多食品销售渠道不同的是，社区小冰点〔30.6%〕、超市〔28.6%〕和路边小冰

点〔27.7%〕共同构成雪糕〔冰淇淋〕产品三个重要的销售终端。雪糕〔冰淇淋〕在销售过程

中一直需要冷藏，冰柜需要较高的本钱投入，因而每个城市从批发商到零售商的冰柜数量都

是有限的，产品的储存也只能到一定的规模。如此，谁能拥有更多的经销商，控制更多的冰

柜数量，谁就能在市场中占据有利的位置，并且.叮以有效地抑制竞争对手产品的销量。

9.和路雪广告比产品支持率高

有47.1%的消费者认为伊利的广告做得最好；认为和路雪广告做得好的占38.5%,比率接

近伊利。而和路雪的广告(38.5%)比产品(28.1%)的支持率高出10个百分点。通过和路雪与伊

利系列产品的比照不难看出.总体而言，和路雪的价格要高于伊利，这可能是和路雪销量相

对于广告支持率略少的主要原因。

10.广告和促销对购置的影响力

调查显示，广告的影响力集中在50%-90%;促销的影响力集中在50%-80%。因此，广告、

促销对消费者购置雪糕〔冰淇淋〕产品均有着重要的影响。

11.现有产品的十大缺乏

调查显示，现有的雪糕〔冰淇淋〕产品有十大缺乏：〔1〕没有凉的感觉；〔2〕奶油太

多，越吃越渴；〔3〕容易融化；〔4〕含糖量高；〔5〕有些产品价格太高；〔6〕纸包装；

〔7〕形状、口味、包装大多数一样，无新鲜感；〔8〕品种太多；〔9〕产品的质量不稳定；

〔10〕有能降火、解暑。

【案例思考】

1.根据以上的调查结果，分析雪糕〔冰淇淋〕市场的主要特征。

2.你认为应开发假设何的适时适销的新品种，才能赢得消费支持与忠诚，在竞争对手如林的

雪糕〔冰淇淋〕市场占据一席之地，并在其中游刃有余呢

【案例二】消费者购车的3种心态

众所周知，现在的进口车或合资车大致可分为日系、美系、欧系和韩系。比方日系车比

照常见的有马自达、日产、丰田、本田、凌志等；欧系车常见的有群众、宝马、奔驰、雪铁

龙、菲亚特等等。两者在外观和内部构造上都有一定区别；日系车的发动机多采用“小马拉

大车〃的形式，比照省油，这和它的整体设计有关。日系车设计力求物尽其用，没有多余的

累赘，由此车身重量较轻，耗油自然要少。欧洲人个头比照大，而且他们比亚洲人更重视舒

适实用，欧系车一般车内空间大，车身较重；他们崇尚张扬个性，偏爱动力功能好，因而多

采取“大马拉小车〃的驱动形式，发动机功率大，油耗相应也大。消费者购车心态大致分为

三类：

一见钟情派

有些消费者买车就像找女朋友，看重所谓“第一眼感觉〃。一款车或者是其外观，或者

是其整体风格能够引起他的认同和舒适感，再加上足够的品牌质量系数，“移情别恋〃的可能

性就很小了。在长沙一中学就职的晏先生不久前买了一辆别克凯越。他对笔者说，他比照喜

欢美系车随意简洁的外形设计，而凯越这一车型就很对他的胃口，第一眼看到就比照喜欢，

而别克又是个不错的品牌，他毫不犹豫就买了下来。

慎重比照派

就消费者目前的购置力而言，添置一辆新车对大多数人来说毕竟不是小事，很多消费者

买车除了自己在汽车市场转悠上一段时间外，还得拉上七大姑八大姨去给自己出谋划策。李

先生是省直单位公务员，方案买车已经有一段时间了，但目前尚未实施。说到买什么车，他

有些无所适从地表示，从经济的角度考虑，日系、韩系车比照省油，但欧系、美系车的使用

寿命又要长一些，真不知道假设何选择。刘先生现在开的是一辆一年前买的风神，他说当时

也考虑了许久，最后综合各种情况觉得买车已是不易，油费是一笔不小的开销，所以还是选

择了省油的车型。

理性分析派

有些消费者对车的了解比照深入，他们也就完全有资本站在专业角度对目前的车市进展

一番分析再下定论。张先生可谓是“汽车发烧友〃，对各种车的性能以及车市动向了如指掌。

他认为，买车不仅要看车的情况，还要看本地的路况更适合什么车。日系车比照划算，但实

际上湖南的路况并不好，日系车“小马拉大车〃式的发动机不太适合，这样更易产生磨损，

从而缩短车的实际使用寿命。

【案例思考】

1.消费者购车的三种心态各有什么特色和区别

2.汽车生产商应该假设何分别满足购车心态不同的消费者的需求

第五章市场营销信息系统与市场营销调研

【案例一】把肯德基的“家庭宴会〃介绍给英国人

到20世纪90年代，肯德基进入英国市场已30年，并开设了300多家连锁店。为了直

接与当地流行的鱼肉薄饼店展开竞争，肯德基最初定位'叫卖〃概念，因此店内座位很少，

甚至没有座位。由于竞争者——麦当劳〔到现在已有500多家连锁店〕的开展及其他美国快

餐公司的流行，肯德基将面临寻找其竞争优势的挑战。在英国，肯德基的传统消费者是年轻

男性，他们一般在当地酒吧与朋友聚会后，在很晚的时候光临肯德基。但在当地也有一些具

有很浓家庭气氛的餐馆连锁店，这些店具有很强的竞争力。因此，肯德基很难保持现有的从

市场角度出发，肯德基认为需要重新进展定位，它们想把其现有的经营方式转变为家庭聚会

形式。很明显，为了适应英国市场，肯德基有必要确定并调查英国市场家庭价值观问题。

一、定义调研问题

肯德基〔英国〕部的市场总监约翰•沙格先生会晤了公司的营销部人员及广告代理商。

这次会晤的目的是确定最正确方案，以使肯德基的消费对象从青年男性扩展到家庭领域。沙

格先生在执行重新定位策略的过程中遇到了3个棘手的问题，并由此展开了讨论。首先，多

年来肯德基已在英国消费者心目中形成了一种强烈的“外卖〃式餐馆的印象，且其主要消费

者一直都是青年男性。“外卖〃概念在英国消费者心中已根深蒂固，因此公司可能会花好几

年的时间使其形象转变为“友好家庭〃概念。其次，肯德基的忠实消费者一直是青年男性，

由此给人一种否认女性消费者的感觉。经常出入肯德基的都是青年男性，有时甚至是喝醉了

酒的男人；因此母亲们都认为把孩子带进肯德基不很安全。第三，竞争者——麦当劳进入英

国市场要比肯德基晚十年，但它却迅速地弥补了这个时间上的损失。现在，麦当劳仅用于儿

童广告的单项支出已超过了肯德基的全部广告费用，麦当劳对于家庭的吸引力要比肯德基好

很多。

沙格先生和广告代理商意识到，就公司的长期存在能力而言，肯德基重新进展形象定位

是至关重要的，因为家庭是快餐行业最大且增长最快的一局部消费者。

由此，肯德基营销管理层即刻面临的问题是：假设何使公司对英国的母亲们具有足够

的吸引力，以及假设何使她们经常购置肯德基的食品作为家庭膳食。所以，英国肯德基面

临的两个主要问题是：①相似的“家庭宴会'是否会吸引英国的母亲们②“家庭宴会的推

出是否会使肯德基的品牌在英国的整体形象及知名度有所提高

二、确定调研设计方案

对于母亲们进展的“家庭宴会〃概念研究，将帮助我们确定肯德基的这个想法在英国

是否具有生命力，这也就解决了上述的两个问题。如果它对母亲们具有吸引力，则“肯德

基家庭宴会〃将在英国全面推行，同时也将开场研究由此而产生的商业及消费者行为。一

旦推行“家庭宴会〃概念，则将制定相关调查方案，包括第二手资料分析、专题座谈会、

对于英国母亲们的典型调查以及最终的销售及消费者追踪研究。

三、实施调查

在专题座谈会阶段，肯德基〔英国〕的研究人员走访了英国各地有12岁以下孩子的母

亲们；并与她们展开了一系列的讨论，如她们喜欢的餐馆及快餐店等。由于不希望造成母

亲们的偏见或反对的局面，因此在此过程中并没有提及调查委托人。所有的专题座谈会都

用摄影机录下，并将母亲们的观点制作成文件以备分析所用。

特定目的分析是指对不同变量的一系列的比照，如价格、食物的数量以及套餐中是否

包括餐后甜点或饮料等。公司设计了一份构造性问卷以获得这些资料，同时，为减轻管理

的压力，还对该问卷进展了预测。市场追踪问卷是一份标准的并具有构造性和定量性的问

卷，它具有一些与先前进展的追踪研究不同的优点。

在定性研究阶段进展的专题座谈会的访问对象来源于英国伯明翰、利兹、伦敦等3个

城市的母亲，每一个小组都含有10〜12个在过去3个月中在快餐店如忖过的妇女。定性研

究的访问对象来源于英国10条主要道路上随机抽取的200名妇女。市场追踪研究是定期

性全国追踪研究的一局部，其访问对象来源与定性研究相似，这将通过在英国具代表性的

区域持续进展拦截访问来完成。为了区别在不透露委托人情况下收集到的资料，有关“家

庭宴会〃的知名度及好处的特定问题将在定期追踪问卷最后被提及。

200个样本的调查以及追踪研究应由专业营销调研公司经过培训和富含经历的访问员

来完成，调查过程大约需要两个星期的时间。而一旦决定在全国推行''家庭宴会〃，则应

在定期追踪研究中参加有关“家庭宴会'的问题，这需要6个月的时间完成。

四、调查资料分析

根据调查，肯德基〔英国〕当前正供应一种称为“经济套餐〃的膳食，它包括8个鸡

块和4份常规薯条，其售价为12美元。而准备推行的“家庭宴会'包括8个鸡块、4份常

规的薯条、两份大量的定食，如豆子和色拉以及一个适合4。人食量的苹果派。调查过程中，

对这两种膳食进展了比照。分析结果说明，如果''家庭宴会’的销价在10英镑以下〔约16

美元〕，则它会更受人们的欢迎。人们认为“家庭宴会〃的价格更为合理，食物更为充足，

人们也更喜欢、更愿意购置“家庭宴会”套餐。在这些研究发现的根基上，肯德基〔英国〕

推出了“家庭宴令。品牌追踪研究解决的第二个问题，即“家庭宴会〃的推出是否会使前

德基的品牌在英国的整体形象有所提高。对于整体价值的追踪调研显示：在推出“家庭宴

会〃时，肯德基〔英国〕的整体价值信用度要比竞争者一一麦当劳低10个百分点，但到追

踪调研阶段完毕时，两者的价值信用度已经一样了。年底时；肯德基豪华膳食销售的比例

已从10%上升到20%,整整增加了一倍。

其他的追踪研究因素包括连锁餐馆的知名度、“家庭宴会〃的知名度以及“家庭宴会〃

的销售情况。尽管麦当劳在英国的电视广告是肯德基的4倍，但“家庭宴会〃的广告还是

创造出了前所未有的品牌广告知名度。

人们更喜欢“家庭宴会〃，因此其销量远高于“经济套伊。而从财务角度看，尽管“家

庭宴会〃的总利润率比“经济套餐〃低，但其总利润还是要高于后者。令肯德基员工感到

惊讶的是，“家庭宴会〃的销量上升了，但同时“经济套餐〃的销量却仍然维持在原来的

水平。造成这种情况的原因可从对“家庭宴会〃消费者的调查结果中反映出来，即不同类

型的消费者对这两种食物具有不同的喜好，一般人口多的家庭喜欢“家庭宴会〃，而人口

少的家庭仍喜欢购置“经济套餐〃。

“家庭宴会〃利用了肯德基原有的实力，因此从竞争地位的角度来看，“家庭宴会〃

能有效地与其他的快餐店展开竞争。除了原有的青年男性购置者外，肯德基还将其消费者

领域扩展到了家庭。相对于原有的汉堡和薯条等食品，母亲们更喜欢肯德基提供的这种有

益安康并符合家庭风格的膳食，“家庭宴会'最终成为了肯德基〔英国〕首要的销售工程。

在不断重塑自己的良好形象并和其他的快餐店展开有力的竞争中，肯德基从营销调研上获

得了很高的收益。

【案例思考】

1.肯德基〔英国〕部定义的调研问题是什么？

2.它是假设何实施调研的

3.它是假设何分析调查资料的

4.为什么英国人更喜欢“家庭宴会〃

【案例二】女伯爵纸巾的市场调查

北方纸品公司为适应市场变化，委托专门从事市场调查公司对现有纸巾市场进展调查，

由丹恩、奥尔负责此次调查工作，经调查目前市场女伯爵纸巾及其竞争对手的市场占有率见

表2-8o

表2-8女伯爵纸巾及其竞v声对手的市场占有率比照表

纸巾牌子市场占有率〔80〕

花束25

拉迪22

韦拉16

帝王12

软巾9

女伯爵6

同时，纸巾行业还出现了将纸巾的做成各种色彩柔和的有色纸巾，有的还在上面印上各

种装饰性的图案，并且每隔一定长度打上孔洞，便于使用时撕下的开展趋势。这说明业内竞

争加剧了，所以奥尔需栗增加他们的研究工程，即在“吸水性〃和“强度〃之外，再加上“颜

色〃和“经济性〃两项内容。

奥尔带着调查人员设计主要针对以下六个方面：1、被调查者能够举出的第一种纸巾牌子

〔知名度〕；2、对喜欢的纸巾牌子作出评价〔偏好及其理由〕；3、最近一次购置的纸巾牌子

是什么〔频率和随意度〕；4、在选择购置时以纸巾四种特征〔吸水性、强度、颜色和价格〕

的重要性的分别判断：5、根据能上能下四种特征对九个牌子的纸巾提出打分；6、每个家庭

在11项人口学内容上的构成情况。经过调查得到了下面的结果：

表2-9选购纸巾四种特性之重要性表〔总分值为5分〕

特性满意度标准偏差度

吸水性4.500.75

强度4.200.96

颜色2.401.34

价格4.071.03

下表是六种纸巾的上述四种特性在顾客中的受欢迎程度。商品名称排列以调查期间〔共

18周〕被调查人购置数量多少为序，总分值为5,括号中数字为排队顺序。

表2-10六种纸巾的四种特性在顾客中的受欢迎程度表

纸巾品牌吸水性强度颜色价格

花束4.01(2)3.84(3)4.07(1)3.39(3)

拉迪3.92(4)3.86(2)3.91(5)3.46(2)

帝王3.78(6)3.67(5)3.97(3)3.31(5)

韦拉3.66(7)3.70(4)3.73(6)3.14(8)

软巾3.00(9)2.82(9)3.46(9)3.57(1)

女伯爵3.66(6)3.66(6)3.94(4)3.23(7)

表2-10说明了顾客对某一夕用性越重视，标准偏差就越小。」二表则说明顾客对各种牌子的

纸巾的满意程度很不一致，但“女伯爵〃牌纸巾的四种特性分别排在第5、6、4、7位，只有

颜色还差强意，而且颜色的重要性在表格“选购纸巾时四种特性之重要性〃中反映出是四种

特色的最后一位，所以可见顾客对这一品牌的纸巾承受程度是很低的。

通过以上统计表中数据的对照比照，丹恩•奥尔领导的市场调查帮助北方纸品公司发现了一

些急需改进的问题根据调查结果，北方纸品公司调整了公司策略并采取系统的促销方案。这

些帮助公司的“女伯爵〃纸巾迅速提高了市场份额。

【案例思考】

1.“女伯爵〃纸巾的市场调查设计特色是什么

2.“女伯爵〃纸巾是假设何发现自身的问题的

3.“女伯爵〃纸巾的策略需要做出哪些改进

第六章目标市场营销战略

【案例一】蒙牛的竞争战略

实力相对较弱的企业，为了尽快赶上领先的企业，经常采取“跟随战略〃，选择一个跟

随对象，然后在产品、定价、甚至包装等方面模仿领先企业。这是弱势企业防止被领先企业

甩开的好战略。蒙牛在起步初期，就是以跟随战略迅速缩短了与伊利的差距，在2004年以后，

又逐步开场超越。

1999年初，蒙牛刚成立，但是蒙牛的力量非常弱小，资金只有一千多万元，这在乳品行

业实在是微缺乏道；同时，蒙牛的存在环境却非常恶劣，根源就在于牛根生。

1.放低姿态：防止和伊利直接冲突

牛根生实质上是被伊利驱除的，伊利当然不希望自己的叛将过得太好，这会让伊利很没

有面子。蒙牛的管理团队，几乎都是从伊利叛逃的，这更是“大逆不道〃的行为，伊利打压

蒙牛，既是为了出气，也是一种震慑，稳定住自己的人马，防止更大规模的叛逃。所以，蒙

牛从一诞生起，就遭遇到很多莫名的挫折。例如，蒙牛的一些运奶车半路被人截住，牛奶被

当场倒掉。蒙牛做的户外广告牌，刚树立起来就被砸坏好几块。明眼人都知道，这些事情是

谁干的。

这时，牛根生的江湖智慧发挥了作用。他明白一个道理：这种事情即使是犯法，蒙牛也

很难拿到证据，即使拿到一些证据，以当时蒙牛微弱的地位，也没处说理：如果对着干，就

会把矛盾更加激化，甚至断送了蒙牛。所以唯一聪明的做法就是“忍耐〃。

为了减少冲突和防止不必要的麻烦，为了不抢夺伊利的奶源，同时也是为了保护自己，

牛根生很快制定了三个“但凡〃政策：第一，但凡伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不建奶站；

第二，但凡非奶站的牛奶，蒙牛不收；第三，但凡跟伊利收购标准、价格不一致的事，蒙牛

不干。这些措施，把蒙牛和伊利的利益区隔开，从而防止了直接冲突。

2.暗度陈仓：宣称要做“内蒙第二品牌〃

《道德经》第36章：“将欲去之，必固举之；将欲夺之，必固予之。〃忍耐只是防守性

的行为，更聪明的是化被动为主动。聪明人善于把坏事变为好事，把危机转化为机遇。在2000

年前后，蒙牛提出了“创内蒙古乳业第二品牌〃的创意。当时内蒙乳品市场的第一品牌当然

是伊利，蒙牛当时还名不见经传，连前五名也进不去。但是蒙牛的聪明也就表现在这里，蒙

牛通过把标竿定为伊利，使消费者通过伊利知道了蒙牛，而且留下的印象是：蒙牛似乎也很

大。

蒙牛首先把这个创意用在户外广告上，地点就选在呼和浩特。2000年，蒙牛用30