车间生产管理浅谈

车间生产管理

主讲：王春华

主要内容一、企业生产管理二、湘钢生产流程三、车间生产管理1、车间生产管理的概述2、数据+现场+队伍模式组织车间生产管理3、车间生产管理必须建立三大标准4、做好车间日常生产管理5、车间本钱管理四、一次做对五、精益思想六、浅谈管理

一、企业生产管理企业生产管理是以生产产品或提供效劳的生产过程为对象的方案、组织、领导和控制的过程。它通过合理组织生产过程，有效利用生产资源，以期实现企业的生产目标。企业的生产管理主要包括生产过程的组织、生产能力的核定，生产方案和生产作业方案的编制与实施、日常的生产准备。在制品和半成品管理、生产调度、进度控制，以及企业的原材料管理、能源管理、设备和工具管理、劳动组织和劳动定额管理、本钱和费用控制、作业环境保护、平安生产等等。生产管理涉及的关键问题是生产规模、产品质量、生产本钱、生产速度和生产协调性等。生产管理的根本任务：一、实现企业的经营目标，全面完成生产方案所规定的任务。这包括市场需求的产品或提供效劳。二、不断降低物耗、能耗，降低生产本钱。缩短生产周期，减少在制品和生产资金的占用，提高经济效益。三、适应市场需求的不断变化，提高企业生产系统的应变能力。生产准备与管理：生产技术生产物资生产人员生产工作管理：生产工作设计生产作业测定与时间标准的建立员工报酬生产任务管理生产方案生产作业分配生产进度跟踪生产异常处理交货期管理生产质量管理提高班组产品质量班组现场质量控制开展QC小组活动推进质量管理PDCA循环参与全面质量管理〔TQM〕生产技术管理生产设备管理生产现场管理生产平安管理供给链管理：供给链：描述商品需—产—供过程中各实体和活动及其相互关系动态变化的网络。围绕核心企业，通过信息法、物法、资金法将供给商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。链中的成员称为供给链的节点。供给链设计采购供给商选择牛鞭效应：上游企业面临的需求的波动程度要大于下游企业面临的需求的波动程度供给商供给商制造商分销商零售商零售商用户用户用户用户物流信息流〔逐级扩大〕.二、公司生产工艺概述

公司生产流程铁水月度生产经营方案月度配煤配矿方案五米宽厚板转炉宽厚板转炉炼钢转炉烧结矿焦炭板坯方坯板坯、方坯高一线高二线板一线板一线五米板材棒二线大盘卷钢丝绳制品湘辉制品旬工单日方案、浇次方案日方案、日工单订单棒二线焦化工序共有焦炉六座，年生产焦炭能力240万吨两座JNX43－83型焦炉〔1#、2#焦炉〕，2×42孔两座JN60－6型焦炉〔5#、6#焦炉〕，2×60孔两座JN43－80型焦炉〔3#、4#焦炉〕，2×45孔工艺流程

生产工艺流程：一、焦化工序二、主要产品硫铵焦油粗苯焦炉煤气焦炭240万吨/年10万吨/年2.4万吨/年2.5万吨/年11.5万立方米/小时工艺流程三、工艺流程介绍用户

入厂炼焦煤经检验判定后卸入煤场指定位置，依次经过配煤、粉碎、配合煤入焦炉炼焦、出焦、熄焦、筛分后大块焦送至炼铁，焦粉送烧结。焦炉出来的荒煤气经过化产回收进行煤气净化回收，最后送往用户。工艺流程干法熄焦从焦炉出来的红热焦炭通过焦罐车装入干熄炉，由循环的气体介质〔氮气〕将干熄炉内的红热焦炭的热量带走，经过锅炉进行热交换，将热量传给了冷水，冷水受热汽化变成蒸汽，最后并入动力厂的中压蒸汽网，焦炭热量被回收利用。改善焦炭质量回收焦炭热量保护环境焦罐车红热焦炭旋转密封阀预冷段干熄炉冷却段干熄炉202皮带201皮带筛焦四、工艺改进介绍工艺流程余热发电：3#、4#焦炉配套75t/h干熄焦于2006年投入使用，配套45t/h锅炉，蒸汽回收量在35t/h左右，2021年新上5#、6#焦炉150t/h的干熄焦以及配套发电工程4月份投入使用，蒸汽回收量在75t/h左右，发电量到达20000kwh，8月份1#、2#焦炉配套75t/h投入后，增加35t/h的蒸汽回收量，并入蒸汽管网，发电量到达25000kwh。

烧结区共有五台烧结机，一烧360m2烧结机；老二烧两台烧结机90m2和105m2；；三烧180m2烧结机；新二烧360m2烧结机，年产烧结矿1100万吨。一、烧结工序简介

生产工艺流程：二、烧结工序工艺流程采购原料堆取料冷却整粒高炉原料槽混匀堆料供料配料烧结混合高炉-5mm内返矿+5mm烧结矿+5mm烧结矿-5mm烧结矿（外返矿）二、烧结工艺流程简图工艺流程烧结生产工艺由以下几局部组成：①含铁原料、燃料和熔剂的接受和贮存；②原料、燃料和熔剂的破碎筛分；③烧结料的配制、混合、制粒、布料、点火与烧结；④烧结矿的破碎、冷却、整粒和筛分。三、生产工艺工艺流程烧结余热发电：2021年7月份公司三烧配套180m2余热发电工程正式并网发电，配套35t/h余热锅炉以及4500kwh发电机，锅炉蒸汽产量在11-15t/h，发电量在3000kwh左右。2*360平烧结余热发电工程，配套2台〔46+14〕t/h的双压锅炉以及20MW发电机，小时发电量在15000kwh左右。烧结机烟气脱硫：四、节能减排工程炼铁厂共有4座高炉，其中1#高炉〔2580m3〕、2#高炉〔2580m3〕、3#高炉〔1080m3〕、4#高炉〔1800m3〕，总体装备到达目前国内先进水平，目前年生产能力到达750万吨。高炉炼铁可分为以下几大系统：原燃料系统、煤气系统、送风系统、高炉本体、渣铁处理系统、制粉喷吹系统、冷却系统、环保除尘系统。一、炼铁工序简述

生产工艺流程：三、炼铁工序工艺流程二、炼铁工序工艺流程简图高炉喷煤系统原料场烧结机焦炉鼓风机贮矿槽煤气系统渣处理系统炼钢铸铁机工艺流程1、高炉的主要产品为生铁，包括：炼钢用生铁、铸造用生铁。主要为炼钢用生铁，生铁中[Si]＝0.3～0.5%、[S]＝0.02～0.03%、[P]＝0.090～0.10%、[Mn]＝0.3～0.4%2、高炉的副产品有炉渣及煤气。水渣的主要化学成份为：CaO=35～40%SiO2=30～35%Al2O3=13～15%MgO=7～9%煤气的主要化学成份为：CO2%＝16～17%H2=1.3～1.4%CO%=22～25%三、炼铁工序产品：工艺流程目前湘钢4座高炉均设计有配套TRT发电机，其中1#、2#、3#高炉分别配套15000kw.h、18000kwh、4500kw.h，TRT发电机已投入运行，发电量：1#高炉TRT发电量11000kwh左右，2#高炉TRT发电量12000kwh左右，3#高炉TRT发电量4000kwh左右，4#高炉TRT发电量7000kwh左右。四、节能减排工程

生产工艺流程：四、炼钢工序工艺流程一、炼钢工序简述湘钢现有三条炼钢生产线：〔1〕、炼钢厂：产能330万吨三座80t转炉；两台八机八流150方坯铸机、一台四机四流240大方坯铸机、一台四机四流150高效铸机。〔2〕、宽厚板厂：产能280万吨两座120t转炉；一台板坯铸机、一套方板坯铸机。〔3〕、五米宽厚板厂：产能300万吨两座120t转炉；两台板坯铸机。工艺流程二、炼钢工序工艺流程简图工艺流程三、炼钢工序主要产品〔1〕、方坯：150方坯〔长度：8.5、11.8、12米〕240方坯〔长度6米〕矩形坯〔长度6米〕〔2〕、板坯：厚度：180，220，260，300mm宽度：1200~2300mm长度：2200~3600mm、2200~4800mm

生产工艺流程：五、轧钢工序工艺流程一、轧钢工序简述湘钢现有线棒轧机四台、生产能力350万吨；宽厚板轧机三套、生产能力480万吨。〔1〕、高线厂：进口高速线材轧机一套：65万吨国产双线高速线材一套：115万吨〔2〕、棒材厂：棒材轧机一套：100万吨大盘卷/高线轧机一套：70万吨〔3〕、宽厚板厂：进口3.8米宽厚板轧机一套：180万吨国产3.8米宽厚板轧机一套：100万吨〔4〕、五米宽厚板厂：进口5米宽厚板轧机一套：200万吨二、轧钢工序工艺流程简图工艺流程〔1〕、高线生产工艺流程〔2〕、宽厚板生产工艺流程2#飞剪切头、碎断

上料钢坯验收入库一中轧机组轧制上料台架运送

废坯剔出出炉辊道出钢进炉辊道装炉辊道输送、称量粗轧机组轧制高压水除鳞拉料辊夹送1#飞剪切头、碎断二中轧机组轧制及机架间立活套1#侧活套0#水冷箱水冷3#飞剪切头、分段碎断剪碎断2#侧活套精轧机组轧制1#-5#水冷段控制冷却、测经仪测经夹送辊夹送吐丝机布线圈

集卷

翻卷挂卷积放式运输机运送冷却切头、检查取样

化、检验

打捆

卸卷

入库

发货散卷运送控制风冷外表质量检查加热大流程：原料-加热-轧制-控冷-精整1、高线生产工艺流程热分切1号冷床2号冷床双边剪定尺剪子板横移/翻板超声波探伤抛丸机常化炉缓冷人工探伤切定尺取样上下外表检查人工标识过跨车成品库标志机堆垛机冷床翻板检查标志机母板横移/翻板火焰切割人工修磨1线板坯库2线板坯库2号加热炉1号加热炉高压水除鳞过跨车轧废轧机加速冷却〔ACC〕热矫直机炉前测长、宽>=45下外表检查热喷号机测长测宽<120测厚仪回炉过跨车过跨车磨辊间

2、宽厚板生产工艺流程三、轧钢工序主要产品(1)、高线材：规格:Φ5.5—17mm主要品种：高碳钢、冷镦钢〔含铝冷镦钢、合金冷镦钢〕、胎圈帘线钢、弹簧钢、易切削钢、焊线、建筑材、拉丝材等〔2〕、盘卷：规格:Φ18—52mm主要品种：冷镦钢〔含铝冷镦钢、合金冷镦钢〕、易切削钢等〔3〕、棒材规格:Φ55—200mm主要品种：碳结圆、合结圆〔齿轮钢、轴承钢〕、管坯等〔4〕、板材规格：厚度：6～150㎜，宽度：900～4800㎜，长度：最大25，000㎜主要品种：碳素结构钢、优质碳素结构钢、低合金结构钢、造船用钢板、管线钢、锅炉用钢、压力容器用钢、桥梁及耐候钢板、工程机械用钢板、高层建筑用钢板。工艺流程生产管理信息系统ERP系统生产管理信息系统宽厚板MES系统过程管理

生产过程管理根据年方案确定月生产方案方案编制月生产运营情况讲评生产方案管理制度周方案方案执行日方案落实考核欠产分析早调会汇报生产管理考核方法

生产过程过程管理管理制度

精益生产过程管理经营结果

产量指标完成情况铁产量〔万吨〕材产量〔万吨〕钢产量〔万吨〕三、车间生产管理一、车间生产管理的概述1.1什么是生产管理1生产管理的两层涵义：狭义的生产管理：指对生产活动的管理，即对生产过程进行方案、组织与控制；广义的生产管理：指对生产系统的管理，即对企业的生产技术准备、原材料投入工艺加工直到产品完成的具体活动过程的管理。广义的生产管理中包含了：生产前期准备〔人员、物料、设备、技术等〕，生产过程控制以及生产产品状况等。

2生产管理即对生产活动和生产系统的管理〔1〕生产管理即对生产活动的管理生产活动：是一个“投入——变换——产出〞过程。即投入一定资源经过一系列多种形式的变换，使其价值增值，最后以某种形式产出供给社会的过程。如湘钢投入矿石、电力、人力等，通过炼铁——炼钢——轧钢等生产过程，最终为客户提供合格的钢材〔包括板材或线棒材〕投入的资源：人力、物料、设备、技术、信息、能源〔水、电、气、风、油等〕变换过程：按不同的工艺需要有不同的过程，如湘钢生产工艺过程为铁前系统——炼铁系统——炼钢系统——轧钢系统。

产出：一是无形产品：增加就业，促进区域经济开展，品牌效应等一是有形产品：如钢材、氧气、氩气等〔2〕生产管理即对生产系统的管理生产系统的含义：使整个生产运作过程得以实现的各不同子系统的总称。它包括一个物质系统和一个管理系统。物质系统主要由各种设施、机械、运输工具、仓库、信息传递媒介等组成。生产管理组成：生产技术准备管理系统、方案管理系统、作业管理系统、材料供给系统、质量管理系统、设备管理系统、会计核算系统。

3生产管理的根本原那么以销定产的原那么：不同客户尤其是板材客户，对每张钢板的性能、尺寸〔长、宽、高、厚〕、甚至钢水成分、夹杂物等都有特殊的要求，不能满足客户这些要求的钢板，都属于非方案钢板。因此，湘钢的生产尤其是板材的生产必须根据销售合同的具体要求来组织生产，没有客户的合同要求，是难以组织板材生产的。经济化原那么：其实质就是在满足客户个性化需求的前提下，如何降低生产、运行、物流等费用，从而争取利润空间。作为车间而言，首先是控制事故，减少浪费；如控制一次非方案停浇，可以节省元；减少一炉改判可以节省元等。此外还要通过技术或操作改进，减少隐形浪费。

平安生产原那么：平安生产指生产经营活动中的人身平安和财产平安。所有生产、利润、本钱、质量等都必须是以平安生产为前提。人身平安指：保障人的平安、健康、舒适的工作，称之为人身平安。财产平安：消除损坏设备，产品和恰一切财产的危害因素，保证生产正常进行。优质生产原那么：文明生产原那么：均衡生产原那么：

1.2车间生产管理的涵义、特点1车间生产管理的涵义：车间生产管理的内涵非常丰富，它不尽涉及车间生产方案的制定，原料比例的分配、原料消耗统计、各种工程产量统计、各种产品产量统计、辅料统计、经济技术指标的分析、统计和改善，还涉及到车间设备的运行记录、生产人员的管理、车间的生产效率和能力等。

2车间生产管理的特点：生产性；执行性；协作性；基层性。机构特点：命令统一；分工协作；权责相称；合作专业化；有效的管理幅度；主要工作职责：制订方案，组织指挥，监督控制，生产效劳；鼓励士气。

1.3车间生产管理的根本问题及其主要任务〔简称QTCSEM〕〔1〕质量问题：按照规定的品种质量完成生产任务〔QM〕；〔2〕时间问题：保证产品适时适量地投放到市场〔时间即交货期〕〔TM〕；〔3〕本钱问题：尽量使产品的价格既为用户所接受，同时又能为企业带来一定的利润〔CM〕〔4〕效劳问题：如何提高附加效劳业〔SM〕；〔5〕环境问题：如何保护环境和合理利用资源〔EM〕

1.4车间生产管理在企业中的地位和作用1车间生产管理在企业中的根底地位:承上启下车间生产是整个企业的生产重心，是企业直接从事作业活动的单位，车间生产管理的好坏直接影响企业各项决策的落实、影响企业各项生产指标的完成、影响企业整体目标的实现。因此，加强企业车间生产管理，是企业开展壮大的根本的保证。

2车间生产管理在企业中的作用：车间生产管理是企业内部的一级生产管理组织，在企业管理中的作用是承上启下，组织落实、过程监控、信息反响、完成任务和现场改善。在当今市场竞争鼓励、利润空间低的条件下，车间生产管理作用日益突出，强化车间生产管理，提高管理人员素质和操作人员的技能，保证产品质量，降低生产本钱，是企业开展的当务之急。

二、数据+现场+队伍模式组织车间生产管理2.1数据管理是生产管理的关键车间生产管理层必须对各班组建立完整的生产数据登记统计制度。对生产过程中的消耗、生产节奏控制、影响生产时间、经济技术指标等必须系统地了解，并组织相关人员对其进行分析和总结，发现其中存在的问题，及时对生产组织进行微调。需要注意：所有异常原因分析，一定要系统，切忌一点带面；一定是微调，不能出现什么异常或问题，就全盘否认或者推倒重来，这很不利于生产的长周期稳定.

2.2现场管理是生产管理的根底1生产管理者必须深入现场车间生产主管必须要时刻在生产现场，深入生产第一线。作为指挥员，只有充分的掌握生产现场的多变信息，才能建立有效的应变措施。首先，缩短一线操作员工之间的“距离〞：作为生产管理者必须十分熟悉你所负责区域操作员岗位员工的姓名，岗位；同时岗位员工必须对您也是十分熟悉和了解，只有缩短了与操作员工之间的“距离〞，他们对生产过程中的异常才愿意跟您讲，敢于跟您讲；

2必须及时准确地掌握生产过程中的信息作为生产管理者，如果不能及时准确地掌握生产过程中的信息，我们就根本谈不上生产管理，更不用说做什么决策了，那整个生产就是“打到哪里，指到哪里〞，无法做到可控。信息从哪里来，就是重操作岗位反响出来，这就是我们总强调信息反响问题。目前我们很多生产管理者对信息反响不及时甚至根本不反响非常恼火，对操作岗位员工咬牙切齿。但是我们可以反思一下：我们一个月下来，心平气和地我几位员工交流过？我们每天到操作岗位上，和操作岗位员工呆在一起的时间有多少？

我们岗位员工反响的问题，我们是否及时组织处理并亲自回复？岗位员工给我们反响问题的时候，我们是否只是说“嗯，知道了〞？我们接到岗位员工反响的信息，第一反响是“一定要落实责任〞还是“查找出现异常的的真正原因，从管理角度加以整改和预防〞？3车间生产管理一定要强化交接班的管理现场管理的重点在于交接班时期，生产主管对交接班时期的信息反响要重视，对上一班生产任务完成及生产过程中的偏差在下一班要及时调整；

4现场管理对班组长的指挥方法与指挥位置要重点关注一定要充分相信您的班组长；一定要树立您的班组长的权威；一定要帮助您的班组长形成自己的管理风格、工作方法和工作作风；5班组长的培训与优存劣汰现场生产管理的运用不仅在机制和工作方法上要对班组长进行指导，而且对人员工作水平的提升和优存劣汰提出了更高的要求。一个优秀的班组长能为企业“增值〞，而一个不合格的管理员也会给企业带来“负债〞。所以正确的工作方法开展也是现场生产管理的根底。

〔1〕实施经验介绍和经验传授生产现场的指挥方法灵活多变，生产主管要善于发现优秀的指挥方法，并组织相关人员现场学习推广，必要时做好相应记录，形成文件组织学习，为经验的推广与借鉴作好储藏，搭建科学管理的根底。〔2〕有效发挥劳动效率，不断推进鼓励措施员工在生产时每项操作如同军人的队列动作有其步骤。生产主管要善于当教练，合理的建立和完善标准的操作标准。及时而具体地纠正操作人员的不标准操作行为和习惯，提高劳动生产率。并要科学的建立鼓励机制，必要时对发挥技能明显的员工实行差异奖励，提高其自觉提升技能的积极性。

〔3〕及时实施人员调整第一、对生产管理者而言，人员调整是十分痛苦的过程，而不是权力的象征；第二、生产管理者必须必须要为人员调整做好充分的准备：一那么必须要有人可调；二那么人员调整的理由必须充分；第三、关键岗位人员调整必须慎之又慎；如炉长、机长等。

6队伍建设是生产管理的核心〔1〕组建合作良好的团队：车间生产管理涉及生产组织、现场操作、本钱消耗、设备运行、队伍建设等方面，要实现有效的车间生产管理，必须实施有效的团队管理。车间管理层其实是一个很大的团队，要将车间各项工作有序而稳步地推进，必须依赖于团队的力量和智慧，相互取长不短。车间团队管理需要注意几个问题：要弄清楚车间究竟存在几个团队：如车间主任是一个团队；工程师〔含设备和工艺〕是一个团队；设备点检组是一个团队；倒班四个工段是四个团队等。

〔2〕团队之间必须要明确的分工，也要有充分的合作，还要有比较清楚的层次感：分工与合作大家都强调的特多，我这里主要想说团队之间的层次感。大家都有一种观念：人人平等，那是对人本身而言的。但在工作和事务安排方面，必须要有层次感。如果在所有人的意识中，工作上没有一个十清楚显的层次感，那么他们在执行相关制度、规定等过程中，也就是随心所欲。我觉得：我们目前车间制成立不久，所有员工脑海中都缺乏这种层次感，这样就直接导致某些制度、规定等执行不到位，一些问题得不到落实和整改。

我记得：在老的车间制中，员工的这种层次感非常清楚，倒班员工就是“怕〞白班员工，技术员就是“怕〞工程师，工程师就是“怕〞车间主任。当然这种“怕〞不一定是考核或者批评的结果，也可以通过其他方式，如技能水平、人格魅力、工作作风等等，最理想的层次感是彼此之间存在“敬畏〞心理。

〔3〕团队之间思想必须统一，尤其是管理骨干各个团队步调必须统一：每一个团队尤其是车间主任团队和工程师团队成员之间内部可以相互讨论、争论甚至是争执；但最终必须形成一个统一的决议，形成统一的思想，发出统一的命令，也就是说对某项具体的问题，最终的意见只有一个。否那么对车间其他团队的影响是非常坏的；一那么他们认为高层团队不和谐，他们不知道听谁的，二那么他们不知道怎么做，因为怎么做都会受到某一方的批评，干脆什么都不做。

比方工艺工程师向操作岗位员工提出：LF炉钢包车上的氩气管必须用石棉布进行保护，以防止烧坏；当岗位员工向设备运行工程师领取石棉布并要做相应的保护装置时，设备运行工程师和设备副主任都说：那个位置没有必要保护，也不能保护。当岗位员工向工艺工程师汇报时，工艺工程师又说他们瞎说，一定要保护的，这样一来，岗位员工就不知道怎么弄了，这样就是典型管理层不和谐，最终结果导致岗位员工无所适从，干脆什么都不干最好。久而久之，各个团队在岗位员工心目的中威信也就没有了，最后就是谁官大我听谁的。

各个团队之间思想统一，关键在于相互理解和沟通。有这样一个车间，所有设备人员〔包括副主任〕都在一个地方办公，而所有工艺人员〔包括主任〕都在另一个地方办公，工艺人员和设备人员一起沟通就只有每天早上15min左右的班前会。工艺人员不参加设备人员的班后会，设备人员也不参加倒班人员的班前会，相互之间严重脱节，彼此的想法难以沟通，相互都不理解。这样时间越久，相互埋怨越来越多，积怨越深，问题越多。后来，将所有办公室强制整合在一起，大家天天见面，交流沟通的时机多了，相互之间的埋怨也就减少了，彼此之间的合作也增加了。

做为生产管理者您必须充分信任你的团队要么你就不要组建您的团队，要么您必须充分信任您的团队。有可能某个团队某位成员存在比较严重的问题，但是应该不能影响您对整个团队的信任，否那么，您必须重新组建而不是小范围内调整。试想：作为生产管理者不信息他的班组长团队，他怎么对生产过程和现场进行掌控？不相信他的工艺工程师团队，他怎么能进行工艺技术和经济技术指标的改进？不相信他的设备管理团队，他怎么掌控设备状态，更不用说采取预控措施了

〔4〕管理好你的80后和90后队伍可能大家都有一种感觉：80后和90后的队伍特别难带，思想特别活泼，有些想法也很“古怪〞，不知道他们在想些什么。但是，我们目前队伍中大局部都是80后和90后，车间生产的稳定运行还必须依靠他们。因此，管理好80后和90后队伍已经成为生产管理的头等大事。本节从以下几个方面进行交流和探讨：——员工为什么会犯错?——员工为什么会流失?——怎样才能管理好80、90后员工?——怎样才能让你的员工忠诚?

1〕“80后/90后〞工人与“70前〞工人的管理差异

20世纪的管理者21世纪的管理者有效地完成您的指令有效果的创造团队绩效有如乐队的琴瑟和鸣而不是一人一把号各吹各的调启发、激励员工成长2〕员工犯错的五大主要原因第一注意力不集中(为什么走神了)个人因素:心情不好或身体不适,家庭或生活上的困难;环境因素:噪音太大或光线太强,工作环境差或过于疲劳;第二责任心不强(应该谁先对谁负责任)缺乏核心文化,管理方法滞后,没有足够焕发员工责任心的良好气氛,除了被雇用员工再也找不到和企业的其它关系;缺少人仁关心,员工没有归属感;缺少对员工的德育培训,员工对承担责任意识淡薄;第三标准或指示不明确班长对员工实施任务式或者交待式的作业指导;员工似懂非懂地作业,有疑问不敢多说埋头苦干;标准或指示的本身描述得模棱两可,或左或右;第四心里不平衡(带着情绪在工作)在管理员眼里,每次出错都是员工的责任;在员工眼里,错误都是因管理员而起;但最后还是谁最小责任就最大,挨骂就最多;观念案例分析：

台积电是全球最大的半导体制造商，它停电一天，从美国到日本到德国的半导体价格就要波动。台积电一位高级建厂工程师告诉我一个故事。大多数业外人士以为半导体生产是个高科技精密流程，质量主要取决于几十亿美元的厂房及自动生产线。这位工程师告诉我，这是一个天大的误会，半导体生产的质量主要在人，尤其是流程中人与人的团队协作。他说，如果将一条质量已经稳定的生产线由一地搬迁至另一地，"即使设备100%一样，人员100%一样，也至少需要半年才能恢复原有的质量水平。因为人在一个新环境中都会有些细微的心理与行为的变化，而在半导体这种精密度的制造流程中，容不下这种细微的变化，一直要到这群人的心理与行为稳定下来，磨合出与设备之间的互动定式，质量才会稳定下来".中国的制造业，必须培养出行为精密，心理稳定、具有团队协作意识的生产人员。我们的制造业必须认识到了人力资源体系的关键性。只有在这里突破，超越日本才能成为真正可能。由于这缘故，世界上半导体工业在扩厂或迁厂时，都会100%的复制原有环境，不但走道、灯光一样，"甚至如果某一处有个垃圾桶，都要在新地方同样位置放一个同样颜色、大小的垃圾桶"，一定要做到"宾至如归".制造业走到高端，关键在人。人的素质、人的稳定、人的默契、人的协作意愿。"科技"可以被固化到设备里，但"技术"却存在人与人之间，人与设备之间。我们可以说，越精密的制造业，越需要精密的人力资源体系。员工离开的三个不同阶段：第一阶段:进厂后的头三天.这是员工流失比例最大的时侯,但是很多工厂没有去关注;<只收人,没有收人心>第二阶段:进厂后的三个月内.这是员工流失比例较大的时侯,很多工厂有关注但没有重视;<只要人做事,不教人做事>第三阶段：工作三年的员工.相对上面两个阶段,

其实这是员工流失比例最低的时侯.大家反而非常苦恼;<在这里做事没有什么好,找一个更好做事的地方做事>

第五员工为什么会离开?员工离开的六种主要原因：A、员工感觉劳动与收益不对等,得到的和期望值差距太大;B、目前的收益跟不上普通人的生活,满足不了日常的消耗;C、以附近一公里为半径的同类企业作为参照,以老乡或亲戚朋友的收入作为参照,认为自己的收益不如别人;D、公司管理制度落后,最起码跟不上社会的开展和人们思想的进步.首先是企业对社会和人的了解太少,直接关注金钱太多.即不能让员工有归属感和找到工作或生上的快乐,又让员工感受不到受尊重的程度和将来开展时机)E、受社会传统观念的影响(年龄/婚姻/家庭/风俗习惯/政策等)F、为了寻找新的开展时机(自我提升与挑战,对生活的美好愿望与追求)观念案例分享:南方李锦记：让员工“爽〞请问你的爽指数是多少？〞在南方李锦记营养保健品，经常会听到“爽〞指数这个新鲜词儿。员工根据自己爽不爽打分。“我们推行领导模式很重要的一个原因就是要让员工在公司里工作得‘爽’。〞南方李锦记总经理钟维康介绍道。有意思的是，调查显示，高忠诚度的员工反而不在乎工作量的大小。他们希望从工作中寻找一些学习的时机。中国的员工并不只想做简单的工作，他们希望所作的工作更富有激情和含义。尊重他(她)们的人格A、这是第一大要点,也是最重要的一大要点,更是适用于这个年代员工管理的最好关键要点.B、无论是表扬还是批评都要关注意场合,注意对方的感受;C、讲究说话的语气和措辞,以免中伤员工;D、恰当地运用肢体语言:注意脸色和表情,不要指手划脚;让他们觉得自己重要 A、记住每一位下属的名字,最好带点亲昵的称呼;B、主动和员工打招呼,一定要真诚;C、征求员工的意见,不要打断员工说话或者断然否认立场;及时表扬或者夸奖他(她)们A、不要不在乎他们的每一次小小的进步;B、表扬和夸奖要及时;C、表扬和夸奖的程度要适宜;公平对待每一位下属,绝对不可以有地域岐视A、制度面人人平等;B、不要在员工的背后议论员工;C、不要在A员工的面前谈论B员工;D、不要以点带面地议论哪个地方的人怎么样;让他们时刻感觉到你的存在A、让他们在困难面前感觉到有你;B、学会保护下属,你应该一肩挑起重大责任;C、不是永远没有批评,关键时刻为自己树立威信;D、该出手时就出手,处分的时侯不多说,言出那么必行;第六我们用什么来收买员工什么？首先我们不是用钱收买一个能干活的人;更不能出钱让一个能干活的人漠不关心地干活;我们要善用情感来收买每一位员工的心;用心干活的人才能干得好活;用激情驱驶技能,使劳动转化利益,才是公司真正的一员;人性本善,真诚所至,金石为开A、不要持疑心的态度看待下属的忠诚;B、培养下属的忠诚需要情感的打动;C、培养下属的忠诚需要耐心和时间;D、把培养下属忠诚的本领变成工作的本钱;君那么敬,臣那么忠A、要得人重我,除非我重人B、敬人者人恒敬之;C、使下属在你的感染下学会尊重你,接近你,再忠诚你;播了春风落夏雨A、尽量在工作中和生活多关心和帮助下属;B、做到让下属总感觉到欠你的;C、让自己学会做一名施恩的上司;D、择时地侧面教育下属知恩图报;E、让下属对你永远保持一种感恩的心情;得到一个人,就要得到一个人的心A、坚信人的忠诚往往是发自内心的;B、更多地理解和了解下属的心思及其性格;C、与下属之间找到相似点或共同话题;D、在建立感情的的根底上让下属忠诚于你;某些时刻宽容比批评更好A、不是下属一犯错就要处分甚至重罚;B、更不要对下属的错误小题大作;C、适当地让下期待的批评或者处分被你的宽容取代;D、让下属在感动中改错,在感动后忠诚于你;三、车间生产管理必须建立三大标准3.1、工作标准1、原那么：以设定的具体工作岗位从事的具体工作为准星进行制定2、明确工作内容，即告诉员工，在这个岗位上，要干哪些事情3、明确职责和权利4、明确考核告诉员工：干什么？？

3.2技术标准1、定义：技术标准是指重复性的技术事项在一定范围内的统一规定2、分类：技术标准分为根底技术标准、产品标准、工艺标准、检测试验方法标准及平安、卫生、环保标准等3、技术标准有三个方面的特点：〔1〕拳头企业的形成的标准：各个企业通过向标准组织提供各自的技术和专利，形成一个个产品的技术标准。

〔2〕产品的标准的一致性：企业产品的生产按照这样的标准来进行，所有的产品通过统一的标准，设备之间可以互联互通，这样可以帮助企业更好的销售产品〔3〕技术共享：标准组织内的企业可以以一定的方式共享彼此的专利技术。〔4〕车间层面更加关注的是员工实际使用具体操作、动作、行为的操作标准。告诉员工：怎么干，干到什么程度？？

3.3管理标准1、定义：标准规定的目标而采取的一系列措施、规定、方法、流程等即为管理标准2、制定标注“3化〞原那么：标准化、体系化、指标化3、内涵：一般有“生产管理、设备管理、本钱管理、质量管理、人本管理、民主管理、事故管理、绩效管理等等〞4、注意两个必须：一是必须符合国家的法律、法规；二是必须紧密联系实际符合车间实际状况告诉员工：干好了怎么样，干不好怎么样？？

四

做好车间日常生产管理1、做好自己的日常生产管理方案每日：每天之始，检查昨天夜班记录，安排当日的工作；每日之末，检查当日的工作成果，没有完成的列入下一日；每周：第一天，制订、了解工作安排；每周之末，检查总结本周的工作。每月：月之初，月之末；每季度：每年：

2、每天必须管理的工作内容：3N：不接受、不制造、不转交不合格品；4M：以人为本的4要素：人、设备、材料、方法；6S：整理、整顿、清洁、清扫、素养、平安；车间是基层，但不是低层，而是前线。3、车间在生产准备中的任务培训员工〔质量意识、敬业精神〕培训作业指导书生产材料的准备；人员岗位的安排和产能设定物料,设备,工艺,资料异常的发现和反响

4、管理中应把握的要点生产作业方案是否明确合理;人员出勤,异动的状况,员工精神状况,士气;缺料,设备故障等引起的停产时间;不良发生的原因及对策,不良品的善后处理;零部件,工装夹具,生产辅料是否足够齐全;生产是否正常,能否完成生产方案;工作方法是否适宜,是否存在浪费,有无可改善之处.要点：强化对过程的控制。

5、管理的根本方法经常深入生产现场第一线，掌握生产进度，做好相关的记录;确保各项信息资源迅速接受,传达,实施;了解设备、材料和生产能力;注意员工的精神状况,情绪,工作表现;利用秒表等工具进行时间研究.车间管理的本卷须知:如有异常，必须及时处理,并报告上级(制度化);通过示范、纠正，直接指导等方式来教育员工;对员工应明确说明这样做的原因及必要性;安排工作时要明确期限和目标，人员尽量精简;跟踪员工的工作进度，评价其工作结果并予以反响

五车间本钱管理5.1常用的本钱概念按经济用途本钱可以分为制造本钱和非制造本钱，制造本钱包括直接材料、直接人工、制造费用，非制造本钱分为销售费用、管理费用和财务费用。1制造本钱制造本钱也称生产本钱，是指为制造〔生产〕产品或提供劳务而发生的支出。〔1〕直接人工：指在制造过程中直接对制造对象施以影响以改变其性质或形态所消耗的人工本钱。

〔2〕直接材料：指在制造过程中直接用以构成产品主要实体的各种材料本钱。这里所说的材料对具体企业而言，是指构成其产品的各种物资，当然也包括外购半成品，而不仅仅指天然的、初级的原材料。〔3〕间接人工：指为生产提供劳务而不直接参与产品制造的人工本钱，如专职设备养护、维修人员的工资，分厂管理人员的工资等。〔4〕间接材料：指确在产品制造过中被耗用、但不容易归入某一特定产品的材料本钱，或者是不必单独选择分配标准以确定其归属某一特产品份额的材料本钱，如各种工具、物料的消耗本钱。

〔5〕制造费用：是指为制造产品或提供劳务而发生的各项间接费用。从核算的角度讲，包括直接人工、直接材料以外的为制造产品或提供劳务而发生的、只是无法直接归属于某一产品的全部支出。〔6〕其他制造费用：指不属于直接人工和直接材料的其他各种间接费用，如固定资产的折旧费、维修费、保险费、劳保费；车间的动力费、照明费及办公费等。

2、非制造本钱非制造本钱也称期间本钱或期间费用通常可分为销售本钱、财务本钱和管理本钱。5.2本钱管理常用的本钱分类1、变动本钱与固定本钱本钱按本钱性态可以分为变动本钱和固定本钱两大类。变动本钱是指按本钱动因变动的比例在总量上发生变动的本钱。固定本钱是指尽管本钱动因变动，其总量保持不变的本钱。

2、可控本钱和不可控本钱本钱按责任中心对其发生的费用能否予以控制可分为可控本钱和不可控本钱。可控本钱是指责任中心对其发生的本钱能予以控制的本钱。不可控本钱是指责任中心对其发生的本钱不能予以控制的本钱。

3、差量本钱与边际本钱差量本钱是指企业在进行经营决策时，根据不同备选方案计算出来的本钱差异。5.3本钱管理流程本钱管理系统包括本钱规划、本钱计算、本钱控制和业绩评价四项内容。1、本钱规划本钱规划是对本钱管理战略的制定，也是对本钱管理做出的规划，是本钱管理工作在总体上的把握，为具体的本钱管理提供战略思路和总体要求。

2、本钱计算本钱计算是本钱管理系统的信息根底，分为财务本钱和管理本钱的计算。财务本钱是为对外财务报告目的而计算的，计算原那么是固定的，计算出的本钱是历史本钱。3、本钱控制本钱控制是利用本钱计算提供的信息，采取经济、技术和组织等手段实现降低本钱或本钱改善目的的一系列活动。本钱控制是本钱管理系统的核心局部。现代经济环境中本钱控制是全方位的控制，也是全体员工参与的全过程控制，包括事前、事中和事后的本钱控制。

4、业绩评价业绩评价是对本钱控制效果的评估，目的在于改进原有的本钱控制活动、鼓励约束员工和团体的本钱行为。业绩评价的关键是评价指标的选择和评价结果与约束鼓励机制的衔接。评价指标可以是财务指标，也可以是非财务指标。5.4、本钱管理的主体随着本钱工作的不断深化，本钱管理的重心逐步转移到车间，宝钢和台湾中钢的作业长从以往的只管生产、质量转到现在还必须管现场本钱上来。

为何车间主任是降低工序本钱的主要责任者?〔1〕车间主任是车间的管家，直接管车间的产量、质量，并且还管班组长、岗位职工，车间主任有奖金分配权。这样使车间主任可以把本钱指令传递到工程师、维护人员和岗位操作人员等；〔2〕车间主任对车间的本钱工作可以做得“细〞，可以把岗位指标做得“准〞、本钱程序文件编制得“实〞，并且直接贯彻到岗位、个人，以实现现场本钱的过程控制。〔3〕车间主任还可以直接掌握各班组的本钱降低实绩，并且与班组、个人的奖金挂钩，以表达本钱考核的“严〞，真正做到现场本钱管理的“实准细严〞。因此，车间主任更清楚、更关心、更直接、更深入地降低现场本钱。

5.5如何降低车间本钱1、必须做好车间本钱分解车间主任在接到厂部本钱指标后，应该在保证质量的前提下制定降低消耗的方案，把指标分解到岗位。并以文件形式把指标分解下发到班组、岗位，制定切实可行的措施使之得以实现。在本钱领中控制方面，车间主任应开展有效的降低本钱活动，将降低本钱的指标层层分解到工段、班组及个人，做到人人身上有指标、千斤重担人人挑。也就是“横向到边、纵向到底〞〔1〕本钱分解的原那么指标与措施同步原那么：本钱分解时不仅要订出奋斗目标，而且要将制定目标的依据，以及到达目标拟采取的措施和方法详细

列举出来，从而在方向明确的根底上进一步明确到达目标的途径。那些没有保证措施的方案指标确认和分解是没有任何意义的。压力传递总量递增原那么：在进行本钱自上而下逐级分解的过程，实际上是一个考核压力逐级传递的过程。从理论上说压力传递应该具有等量性，即传递前总的压力等于传递分解后各压力之和。但考虑到压力传递过程中可能发生的损耗，厂部到车间、车间到工段〔班组〕、工段〔班组〕再到个人的本钱分解过程中，注意适当地增加本钱分解指标的考核压力，使得分解本钱之和略紧于本钱方案总指标，从而增加本钱方案的可实现程度。

责权利相统一的原那么：通过本钱指标的分解，最终形成各个单位逐级的责任本钱，以划清各自的经济责任。而且，为保证各个责任单位顺利地完成职责和任务，本着“责权利相统一〞的原那么，在本钱指标分解的同时，按分工责任的范围不同分别赋予相应的权利，并经常评价其执行结果，奖勤罚懒，奖优罚劣。可控的原那么：我们在进行本钱分解时，必须充分考虑岗位员工对所承担的本钱项的可控性。比方给精炼台下二助手分解本钱指标为LF炉电耗，他就不可控，他就不会去采取措施，想方法，假设给他指标为车间扫把消耗，这是他可控的，他自然回去想方法控制。

2进行有效的本钱控制〔1〕车间主任必须能够比较准确地计算出车间的工序本钱：这样才清楚车间的详细构成和本钱控制点，才能制定出比较具体而可操作性的措施。〔2〕车间主任必须清楚哪些工程的本钱可控：做为车间主任，必须清楚车间哪些点是目前可以降本钱的，哪些点是需要试验推进的才能降本钱的，哪些点需要增加投入才能降本钱的等等，否那么，我们进行本钱控制就没有思路，失去方向了。

〔3〕对岗位员工进行本钱讲解时，已经要具体到金额，差异也一定要到金额，能细分到工段的必须细分到工段，能细分到炉座的必须细分到炉座，能细分到岗位的必须细分到岗位，能细分到个人的必须细分到个人；这样才能真正传递压力；〔4〕车间主任必须组织制定详细的本钱控制措施，并让每位岗位员工都清楚车间近期本钱控制措施控制目标，否那么，控制本钱就变成了一句“口号〞；

〔5〕本钱分析一定要及时，至少每周必须对车间的本钱状况进行分析，每周必须让每位员工清楚地知道目前车间本钱状况，哪些工程超，哪些工程降等，一定要及时，只有这样，本钱控制才能真正有效；〔6〕有效降低本钱必须充分发挥每位员工的智慧；要充分利用“头脑风暴法〞找出可降点；〔7〕本钱绩效指标考核一定要做实；〔8〕要充分利用技术创新和工艺优化降本钱；

提升了理念3、降低本钱要“阴阳〞结合。在精益生产方式里，存在7种浪费，即生产过剩的浪费、库存的浪费、搬运的浪费、加工的浪费、等待的浪费、动作的浪费、次品修正的浪费，其中生产过剩的浪费是最大的浪费，也是现场需要控制而且可以控制的局部。日本老师运用中国的老子阴阳之说，提出了制造过程的阴阳本钱，阳：即显现的东西，大家看得见，容易引起重视；阴：即隐形的东西，如工序等待时间，滞留时间，不易发现也不太关注，但恰恰也是影响本钱的重要因素。提升了理念四、一次做对第一次就把正确的事情做正确的决心、态度和行动

一、什么是一次做对？零缺陷四项基本原则：明确需求——了解了客户才能对准方向积极预防——不是做错改而是想备做查一次做对——第一次而不是两次或N次科学衡量——用PONC衡量而不是百分比……如何理解这幅漫画?“对”的标准：符合自然规律符合社会要求符合客户需求心行到位才是一致的对不断超越才是绝对的对大家做对才是真正的对一次做对才是竞赢的对

四个统一：主观和客观、个体和整体、静态和动态、精神和物质二、一次做对能给企业带来什么？

1．营运优势一次做对成本质量持续发展数量速度二、一次做对能给企业带来什么？

2．战略优势一次做对方向正确政府支持人才辈出产业结盟核心竞争力1、找准人生的方向2、职场竞争的成功3、知本收入的增长4、人际关系的和谐5、相互家庭的和睦6、后代健康的成长三、一次做对能给个人带来什么？四、一次做对基本方法1、领导先行：

理念要新——学在先组织要严——心要细工作要实——干在前意志要坚——骨要硬身教要先——动在前不仅当领导，还要当教员凡要求员工做到的自己先做到凡员工未做到的要帮助员工做到凡员工出错，自己要负连带责任水性领导2、心智改变员工中存在的现象甘居中游的平庸表里不一的圆滑不敢负责的懦弱天马行空的孤傲随心所欲的散漫不善计划的忙乱粗枝大叶的马虎浅尝辄止的轻浮不推不动的呆板急于发财的浮躁2、心智改变

——改变的方向以我独赢为中心与各方共赢为中心自发经验式思维科学客观式思维随意无标准做事规范有条理做事一次做对的心智3、标准改变主观的标准客观的标准抽象的标准具体的标准固定的标准动态的标准重物的标准重人的标准多重的标准统一的标准一次做对的标准这样的标准有什么问题？尽最快速度出设计图样。“安全地上紧螺丝”。“进行焊接并达到焊接厚度3微米”。一次做对的标准从现在开始的6天内出设计图样。“用螺丝刀顺时针旋转螺丝５.5圈,使螺丝红色标记和螺母红色标记对准”。“焊接工用施加3.0A，电流20分钟来获得3.0微米的厚度”。4、机制改变管制约束引导激发被动强压主动自发强调惩罚侧重激励重物利重精神一次做对的机制防火应急措施：除去“现象”的措施，是在采取再发防止措施之前，采取的暂时处置。防止再发生措施：除去原因的措施，是在发生问题后，彻底调查并解决在工程及作业中发生问题的根本原因，保证今后同样的问题不会重复发生的措施。一次做对措施：不是为了防止问题的再次发生，而是在问题发生之前就防止其发生，适时预测问题，并采取预防措施,确保一次做对（如DFMEA)。

5、重复发生PK防止再发生防止再发生的关键：▼

作业标准，技术标准，设备标准，管理标准等标准的制订和修订；▼

彻底实施教育培训，或对教育培训的方法进行反省或改善；▼

改善材料、零件、设备、治具及作业方法。标准化检查清单过程经验库培训……重复发生PK防止再发生6、改变行为凭兴趣喜好做事按客户要求做事按习惯经验做事按科学规范做事“我做了”任务式“做到位”目标式被动重复改正主动“次次做对”一次做对的行为工作的分级：A级—重要紧急B级—重要不紧急C级—紧急不重要D级—不紧急不重要工作的重点在哪里？——影响客户要求实现的问题——影响公司战略计划实现的问题——源头性问题——瓶颈性问题思考：全面展开PK重点优先五、一次做对的目的：1、实现员工的自我改变心态变：

要我做到我要做方法变：

马后炮到先预防标准变：

我为对到客为对行为变：

随便做到一次对目的：2、从“新〞做起，学会正确地做事个人一次做对实施6步法1明确标准2识别差距3预防准备4心行到位5衡量分析6持续改进目的：3、从“芯”做起，用对的方法做对事由“好”向“对”发展由“会”向“准”推进由“勤”向“精”提高由“粗”向“细”深化由“己”向“众”合成由“术”向“道”升华人人一次做对推行方法

诚信为本,文化为基；

软硬改善,创造条件；

目标明确,标准贯穿；

心向心力,培训预防；

优化固化,流程做对；

测量监控,补短加长；

重新疑难,改进创新；

考核奖惩,竞赛求精；关爱员工,形成凝聚。目的：5、建立生态型运行体系你看到了什么?上下游实行无缝衔接建立促管强化主管结构实行运管同步推进建立生态型运行体系重心前移一线，聚焦客户需求目的：6、确立“三通”运行系统（1）工作过程中的沟通的要求是什么？

信息要明白无误，不能含糊不清。理解要精确到位，不能似是而非。知会要识像适时，不能截流失控。传递直达着力点，不能忘丢错变。反馈要及时准确，不能拖拉走样。确立“三通”运行系统（１）常见运行问题

前后脱节左右错位上下偏离运行顺通确立“三通”运行系统实现企业运行顺通的方法

理念贯通分工明确密切合作机制保障块块零缺陷反应零停顿监控零失效通道零堵塞六、一次做对系统维护七、一次做对的要诀：1、重干部，要员工做到的自己先做到干部能上能下领导率先在思想、品德上做好示范在学习、专业上成为标杆要员工做到，自己先做到威信》权力身教》言教2、重策划，思路对才能工作对策划在策划要策划要策划要先全实新3、重预防，马后炮误时又误事对照需求找差距发发动工挖隐患内查外审揭问题模拟客户挑毛病追溯过失查成因专业分析寻根源4、重改进，凡事从根着力PＤ育人以心智为要资源以人才为本纠错从病根拔除四位一体和谐发展互动互促不拖后腿发生矛盾自动协调内外一致平稳运行客户需求满足需求职能体系执行方65%需求方10%协助方20%市场体系制造体系职能体系职能体系支持体系推进方5%互动需求5、重系统,均衡和谐是管理的最佳状态以正面鼓励为主,以必要处分为辅以精神鼓励为主,以物质奖励为辅以内部鼓励为主,以外部表扬为辅以及时鼓励为主,以滞后奖赏为辅以导向鼓励为主,以抚慰鼓励为辅以口头鼓励为主,以可视表彰为辅以考核鼓励为主,以随机奖励为辅以上级鼓励为主,以同事赞赏为辅以需求鼓励为主,以常规奖励为辅6、重鼓励，激发每个人的内在潜能鼓励的钥匙在员工的需求之中!.五、精益思想(时间、速度、节拍、拉动)一、精益概述——时间〔速度〕、浪费

为难的“微笑曲线〞“微笑曲线〞：上游的核心技术和下游的售后效劳属于非劳动密集型生产过程，附加值高，利润空间大；中游的组装、加工属于劳动密集型生产过程，附加值低，利润空间小。中国制造业长期以来一直处于全球制造业的中端，承担着替国际知名公司“打工〞的角色。今后的方向：“从缸底往两端爬〞。建议3关注用户从缸底往两端爬,即走新型工业化道路的进程通过增值效劳〔周交货，网上效劳〕扩大销售如何理解客户需求：第一个层次：符合客户的基本要求（规格）；第二个层次：满足客户的特定要求。第三个层次：实现超越客户潜在要求的惊喜。

品质控制适合品质品质管理品质创造CD客户惊喜CS客户满意

谁是我们的客户？

或许你会认为：“购置我们产品的人或组织就是我们的客户〞。我们认为这样的理解是不完全的，或者说是狭义的客户概念。

我们认为：“能直接或间接为企业奉献利润的外部组织或个人都是我们的客户〞。从这个意义上讲，建筑设计师、汽车行业协会、新闻媒体、政府机关、科研院所等等都是我们广义的客户。

尤其对于工业品营销来说，专家的意见很大程度上决定了产品的选择和购置，而不像个人消费品购置那样具有更大的随意性。

因此，我们应该针对不同的客户制定营销的策略，建立全面、多样、立体的营销模式。

同时，不同的客户对利润的奉献也是不同的，我们的重点应该是抓住最有价值的客户。

146客户1客户2客户3….唐·佩珀斯与马莎·罗杰斯:20%的客户奉献了企业的80%的利润,剩下80%的客户只奉献了20%的利润。这20%的客户是我们最应该争取的价值客户。中级客户小客户价值客户No.ofclientSalesMargin100

020406080100%

关键要素主要解决问题分析指标顾客Customer需要这个产品是为了做什么？需要的什么样的产品，有什么特殊性能？需要什么样的配套服务？有什么潜在的需求？客户管理体系客户信息系统客户需求分析成本Cost可以接受的购买成本是多少？其他成本多大（维修或者后续投入）？为了减少其他成本愿意采取的方式？成本价格便利Convenience售前、售中与售后各需要什么样的便利？交货期渠道设置准时交货率客服系统沟通Communication沟通意愿？合作意愿？遇到问题的咨询与解决？快速反应系统沟通机制

关键要素主要内容分析指标产品product性能指标与差异性?提供什么样的增值服务?需要的量与频率?技术能力研发能力提供增值服务能力价格price需要制定什么样的价格才能保有对竞争对手的优势?产品价格与增值服务价格比例如何确定?如何在尽可能满足顾客成本要求前提下实现自身利润?成本价格地点place需要设置什么样的渠道?网络如何设置和布局才能使客户更便利?配送中心分布物流网络建设销售渠道的设置大客户分布促销promotion什么样的促销方式是有效的?(顾客最看重什么)顾客对我们的最大价值在哪里?客户关系如何管理?如何培养顾客忠诚度?培养明星客户品牌宣传快速反应一对一客户关系管理政治权力

policypower利用什么样的政治手段才能挖掘客户价值（或者说打破贸易壁垒）？相关政策公共关系（publicelations）

如何利用公共关系才能实现企业价值？建立战略合作的途径与方式

谢谢大家！

缩短交货期对于客户的价值

某客户买钢材周转一次的时间是90天，每年周转4次，占用资金1个亿。后来由于我们交货期缩短12天，每次客户每次周转时间缩短为75天左右。因此，客户愿意每吨钢材多支付20元。为什么客户愿意支付更高的价格呢？我们通过测算发现：以前每年周转4次，占用资金1个亿，实际现金流量为4个亿。当周转天数变为75天以后，每年可周转4.8次，占用资金减少为10000*4/4.8=8300万，就是客户省下了约1730万的资金占用量。对我们来说，假设给客户的钢材均价为4000元/吨，那么可以多赚20*40000/0.4=200万。客户可以使用这1500万作为别的投资，假设每年可周转4.8次，相当于7200万的资金流量。这就是客户愿意每吨钢材多支付20元的原因。如果客户1500万用来不断买我们的钢材，我们还可以多买大约1.8万吨钢材。

节拍计算举例：月产量28万吨，每炉钢产量87万吨。每月4.4周：总时间3×7×4.4×24×60=133056′每月检修时间〔4+4+8〕×4.4×60=4224′每月护炉时间〔5+6×0.5+2.5〕×31/6×60=3150′清炉口〔4炉打1次炉口〕5′/次：3220/4×5′=4025′清渣道〔5炉清渣道〕8′/次：3200/5×8′=5152′可用时间：133056-4224-3150-4025-5152=116505′每炉钢冶炼时间：280000/87=3219炉116505/3219=36.2分钟再细分一炉时间分布

提升了理念

各工序之间强调衔接紧密、节奏一致，相互协作，而不是竞争。强调生产均衡化，做到适物、适量、适时。提升了理念形成不隐瞒问题、不断改善的文化。在精益生产中特别强调改善文化。鼓励员工主动暴露问题，而不是隐瞒问题。公司允许员工犯错，但不允许犯同样的错误。对初犯者不考核，但对重犯者那么重罚。这样做，关键是鼓励员工说出真相、分析真正的原因，重在改进而不是处分。对出现的问题，追问5个为什么深究下去，从而查找到深层次的根本原因，制定有效的方案，防止重复性事故的发生。日本丰田公司注重全员参与改善，人人参与自主管理活动。对员工的合理化建议不管采纳与否都给予奖励；将改善做得好的人像张贴在公司大门口；对于研发等需要冒险的工作，甚至颁发失败大奖。从而在企业创造鼓励创新、鼓励不断改善的企业文化。提升了理念

①

为什么机器停下来了→因为超载使保险丝断了②

为什么超载了呢→因为轴枢部位的润滑油不充分③