做公益更需要的是情操(职场经验)

本文极具参考价值，如若有用请打赏支持我们！不胜感激！做公益更需要的是情操(职场经验)将近80%的就业在民营,将近50%的税收在民营。最重要的,去年又出现了一个数字,就是民营的私人的捐款超过了公有部门,包括国企部门。另外,在中国,私募公益基金会现在有600多家,绝大部分是民营的,也就是私人去办的,另外还有600多家公募基金会,都是过去长期以来批下来的这些基金会,但是这些基金会的活跃程度和得到的募款远远少于私募的公益基金会。民营企业既然有这么大的量,但是用了多少社会资源呢?不到30%。即使这样一个群体,在我们的经济、媒体、舆论当中,得到的说法和评价却是非常复杂的。所以今年在春节的时候,年三十晚上,我和马云在亚龙湾的海边放完炮之后在那儿溜达,就谈了一个事情,我们怎么样做一个令人尊敬的民营企业?这是我们现在很困惑,也必须要坚决做好的事情。如果民营企业不能够自己努力,做到被尊重,那么我们自己的发展空间将会越来越小,我们的市场化改革的道路将会被堵死。所以正是基于这样一点,我们一直花很多时间,最近一直在讨论这件事。昨天晚上我在深圳和王石、马化腾,从10点到1点讨论的事情都是和公益有关的,涉及到的公益基金的活动以及一些项目的策划的事情。现在花很多精力在这方面。在这个过程当中,我们面对着一些问题和挑战。

我认为重要的有三个问题:

第一、企业社会责任和公司战略到底应该是怎么样的关系。就目前来看基本有三种安排,一种是比较多的跨国公司的安排,它也算是民营的一大部分,就是整个公司的公益战略和经营战略的目标人群、价值取向大体是重合的,但是在过程中是完全独立分开的。比如辉瑞是制药的,就对健康、生命有公益的活动很多,但是对其他事情可能就不是关心的重点。这是跨国公司包括一些很理性的组织在公益战略上的选择。第二种选择就是国内的民营企业最多的选择,就是带有一些补偿甚至是短期内的权宜之计做的一些事后的弥补。比如说在一些地方得了便宜了,拿块地,省了两亿,最后捐了三千万。这就是一种补偿。在民营企业过去的确有这样的行为,而这个跟公司战略也是一致的,因为它的公司战略是机会导向、关系导向、权力导向,所以这个方式,用所谓的公益方式做一些补偿。第三种就是传统的价值观的好人导向,跟公司战略没问题,就是好人,比如说哪儿受灾了,哪儿缺学校了,哪儿有贫困了,自己捐一大笔钱过去,但是跟公司正常的经营战略没有任何关系。这三种方法,我们比较倾向于第一种,所以万通公益基金在成立之初也对全国和国外的公益基金,特别是企业办的私募公益基金做了研究,我们按照第一种来运营。我们公司的战略,当然我们是做房地产的,在房地产方面,我们的目标人群、价值取向和文化趋向,和公益战略的人群是一批人,但是过程中各自独立。所以我们的公益基金是做生态社区,到目前为止,在北京、天津已经建设了41个生态社区,其中只有2个是万通的社区,其余全都是别人的社区,这就是我们的一个战略上的安排。

第二、企业社会责任和公司治理的关系。大部分民营企业有善心,但是没有善治,公司治理没有跟上。比如我们面对媒体的时候很冲动或者很有善举,有些上市公司就承诺出去一个数,但是公司股东会没有开过,董事会也没有得到授权,但是老板自己做了决定,事后再补手续。也有一些不确定,今天捐得多一点,明天少一点,今天在这个地方,明天在那个地方,换了一个老总又换了一个想法。跟治理结构是完全脱离的。我们认为这件事情要做好,一定要和公司治理结构一定,非常认真,公益基金的治理同样面临着一个巨大的挑战,在我们自己实践中,万通公益基金就保持三个原则来治理,一是独立性,一定要非常独立,除了名字以外其他都是独立的。我们一共有11个理事,只有2个是万通的,5个项目的审核委员只有1个是万通的,理事长也不是万通的,但是我们采取了很严格的公司治理,有点像十几年前建民营企业一样,我们当时不懂,后来慢慢往这个方面走,通过猎头公司找到一个专业的秘书长,这个秘书长是从哈佛毕业回来的,肯尼迪学院毕业的,当然代价也不小,但是我们宁愿用专业的人来做。这个人到位以后,使我们的整个的公益基金保持专业性。同时我们的理事会也绝大部分全都是国际国内的各项公益活动和公募基金、私募基金当中的资深专家。三是保持可持续。怎么样来可持续呢?就是你的项目要可度量,你能算清账。我们做阿拉善私募基金,治沙,大家最苦恼的一件事是不大容易计量,花这么多钱、治这么多沙,北京沙尘暴还在吹。我明天还要去阿拉善骑一天自行车,继续倡导这个事情,但是不断地花钱,怎么计量这个事?比较困难。如果不能计量,这件事情的可持续性大家就会怀疑。所以从万通来说,我们就在逐渐的,已经把生态社区指标化、量化,只有这样才能保证可持续。盈利单位和非盈利单位之间的治理要有一个匹配。非盈利单位之间的董事会、股东会都要做相应的制度安排,每年固定捐款是多少,高管的不确定捐款是多少,这些都在每年的税前或者税后提出来,我们作为上市公司,每年是税后利润的0.5%,相当于税前的0.1%,作为捐款的每年固定的数字,这是股东拿出来的钱。我们有多少股东呢?14万3千多股东,因为是上市公司,除了法人股还有很多其他股东,这些是股东拿出来的钱。高管的捐献是不确定的,根据偶发事件和其他因素来确定。另外,公司还安排了每年有四天带薪公益时间,让员工去积极参与公益,可以跟万通公益基金在一起,也可以跟别人在一起,我们认为公益活动不只是一个道德的价值观,更主要的是行为,通过行为的改变来贯彻你的价值观,而不是说只是公司年报上说得很好,最后员工每天都在挣钱,每天都不关心周边的事情。

所谓社会责任其实也很简单,责任就是管别人的事,使命、责任都是要管别人的事,就是没事找事,把别人的事当做自己的事,自己的事不当事,先人后己,利人然后利己。这样一件事,公司员工必须知道,所以员工每年有四天带薪公益时间等等,我们做了很多这样的制度安排。这样把两边的制度安排和治理结构都衔接以后,这件事情就变得不需要董事长每天来具体管每件事情,这样的话,整体上能够做到公益基金和上市的盈利机构同步进步。当然,在这个过程中,跟上市公司一样,财务透明、信息等等都是要做到的。所以我们公益基金的财务的透明,完全都是可以放在网上,大家可以去看,这样的话,保证了跟上市公司一样,透明度也是非常重要的。

第三条就是公益、社会责任和团队、员工、人力资本的冲突。大家知道,国内公益活动非常多,但是公益专业人才非常有限,所以很多企业往往啊从企业盈利部门临时找一些人去做。这样的好处就是机动,协调性好。不好的地方就是不够专业,因为做公益这个事情的确很专业。所以我们也面临着很大的人力资源的短缺问题。目前,我也欣喜地看到最近在北京师范大学壹基金公益研究学院的成立,表明了企业对于公益人才的渴望,我们希望通过这样的专业培训机构,以及公司自身的培训,使在企业社会责任当中有更好的团队支持。只要你做到专业化,有专业团队,企业工艺基金包括社会责任这件事情,就能真正地持久的落到实处。作为一个民营企业,我们作为最早的创业者,企业的持续增长不仅在于营利事业,也的确在企业社会责任,我们把它叫做贞操,就如同一个人一样,身体好,还要有贞操,这样才能做一个健康的人,一个有益于人民的人。

寄语：有效的管理者，永远是结果导向，无论评价一位员工，作出一个选择，或是具体做一个项目，都必须以结果为出发点和终止点。这样，既可以消除或减少组织内的“闲言碎语”，又可以