二十一世纪新人力资源管理

1人力资源管理的定义组织对人力资源的招聘与选择、维持与激励以及运用与发展的全部管理的过程与活动。2人力资源管理的意义(重要性)1.機器(machine)2.資金(money)3.原料(material)4.方法(method)5.人力(manpower)投入轉化產出企業組織五投入要素因所具有的動態學習、加成精進的特殊性更甚於其他資源人力资源規劃企業競爭優勢3

人力资源規劃創造競爭優勢發揮人力效果人力資源管理活動ACDP灵活运用有效经济選才用才育才晉才留才4人力資源管理活動範圍1.選才

、人力預測規劃、2.用才工作指派、溝通領導、授權協調、人力應用、指導諮詢3.育才

(職前、在職、脫產、自我發展等)4.晉才

、、職務歷練5.留才

、勞資協商、任免資遣、紀律管理、內在激厲晉升及前程發展工作分析績效考核薪資福利人員培訓人員招聘、面談遴選5人力资源管理規劃的目标

1.协助组织达成目标，使人员尽忠职守、发挥潜力

2.有效地运用人员的技术与能力

3.使组织拥有一群训练良好、士气高昂的工作人员

4.增进员工最大的工作满足与自我实现

5.发展并维持一种工作生活品质，使在组织里工作成为一种令人愉悦的事

6.协助维持合乎伦理的政策与行为

7.从事对个人、团体以及组织均有利的变革

6传统与现代人力资源管理之比较溝通領導、授權協調、指導諮詢工作指派、監督4.領導方式大力推行“工作生活品质”计划员工主动参与各种工作的再设计由上级主导1.组织变革方面多人参与招聘由指定少数人负责3.员工招聘方面员工视考核为个人工作目标，自我考评及自我检讨改进，自我成长要求组织以考核作为解雇或处罚的手段5.绩效考核方面内部升迁，生涯发展及人力发展向外挖角，缺乏内升管道6.升迁与生涯发展方面由组织各级提出由上级拟订2.人力规划方面现代（人力资源管理）传统（人事管理）项目

7项目

传统（人事管理）现代（人力资源管理）7.报酬方面员工容易怀疑，按件计酬奖金办法，不是最有效激励方式报酬内包括分红、各种福利8.薪资方面公司执行秘密制度，易招致不公平和不满意薪资政策是公开的，员工感受到公平和适当8.薪资方面公司执行秘密制度，易招致不公平和不满意薪资政策是公开的，员工感受到公平和适当9.训练发展方面训练依上级意愿而办，训练是被迫的训练发展经由工作教导和咨询方式，组织安排自我发展计划10.劳资关系方面员工不可公开表示不满意及痛苦设有管道让员工表示他们的问题及沟通解决的方法11.工作安全方面工作安全是管理阶层的责任工作安全是全体人员的责任传统与现代人力资源管理之比较8二、組織機能合理化1.組織的定義2.組織結構設計的原則3.組織基本形態及其特點4.組織的檢討與改善5.組織機能設定實施步驟與技巧9組織的定義1.

巴納德『組織乃二個人以上所刻意形成的合作體系』。

—組織的核心要素人員2.蒙賽『組織是一群互有關係的活動所組成的體系』。

—組織的核心要素事10組織結構設計的原則人事人事人事有效！经济！發揮人力效果創造競爭優勢11組織基本形態及其特點(一)、組織基本形態

1.直線結構

2.功能式結構

3.直線幕僚結構(二)、其他的組織結構

4.職能別部門結構

5.事業部制度結構

6.矩陣式結構

7.整合式結構121.1

直線組織總經理營業、技術、會計車間主任工人13

1.1.1

直線組織優點

每人的許可權及責任均十分明確

命令迅速、徹底，不易發生錯誤

規律及秩序易於遵守

經營上無需龐大的經費缺點

橫向的聯絡及協調不夠充分

直線系統較長，需負擔不同性質的業務責任的擔易過重；當組織規模擴大，業務增加，則無法維持。適用性

規模小、業務單純(如經銷業務者)，環境化慢的企業。141.2

功能式結構總經理營業技術A技術B會計車間主任工人董事長151.2.1功能式結構優點監督工作的專業化，提高了管理上的圓熟程度相同專長的人聚集，有經濟規模之效益缺點反應緩慢缺乏彈性對整體目標認同較低，易生本位主義命令系統有一些紊亂權限較易啟爭議因此需花時間與心力於協調上監督者對結果的責任不明確，易產生推諉情形適用性以生產作業為主，市場環境及產品變化較少的機構。16總經理營業技術人事車間主任工人董事長1.3

直線幕僚結構171.3.1直線幕僚結構優點因能接納幕僚的忠告與建言，直線系統可專注於本身主要職務上；並可保持組織整體方針的一貫性直線管理部門活動的情形，可透過幕僚從事客的評估

尊重幕僚的建言及協助，可不至於有獨善其身的作法181.3.2直線幕僚結構缺點幕僚有時行事過當，會發生越權的事若過分依賴幕僚，有時反而缺乏運用幕僚的活力幕僚有時對實際工作並無助益，流於空談191.3.3

適用性任何一種牽涉單位較廣、或政策性之決策事項，可以幕僚組織處理之。20總經理會計車間主任技術人事營業董事長1.4

職能別部門結構211.4.1職能別部門結構優點組織運作可依規章行事成員職責明確缺點1.易生決策延遲。2.不同職能部門難以設定共同目標，個別部門單獨設定目標的狀況。3.易生本位主義，協調十分不易。4.高階人員協調性工作增加負擔，減低了高階人員策略性決策的能力適用性1.規模較大的組織2.大量生產的製造作業22總經理銷售市調廣告出納區經理區經理區經理銷售市調廣告出納董事長1.5事業部制度結構231.5.1

結構特徵1.業務上決策的責任由事業部主管擔任。2.集體領導--全體幕僚均可參與策略性決策。3.經營層人員可不受職能別觀點的拘束，可由整體經營觀點確實掌握問題。245.3

事業部制度結構缺點1.人員及設備的重復，連帶産生經營努力與人力資源的浪費。2.由於須跨越多數事業部，因此要實行專案制度接受訂貨、採購及營業等將十分困難。3.人事、管理、技術等知識資訊的交流均有問題。4.整體事業領域的重估、縮小、擴大或制定均衡的事務計劃時易産生阻力。5.常易形成短期性的業績目標，覺得長期的遠景，是來自總公司的評估，因此常有決策遲緩的現象及意向決定等常易延誤。255.4適用性組織規模擴大產品線增加，且環境變化迅速時。工作例行低或少量生產之作業單位。261.6

矩陣式組織總經理A部門B部門C部門專案X專案Y專案Z27特色及優點1.結合功能式之專業分工與產品式之彈性、適應2.按開發產品或專案成立之臨時性組織3.較有效律地運用幕僚人員。286.3

矩陣式組織缺點1.功能部及專案經理間易發生衝突。2.部屬究竟對哪一上司負責無法明確，常易混淆不清。3.因屬於二元化的命令系統，致使管理成本增加易於形成群體決定的偏頗傾向。（存在一切要用會議決定的誤解。）296.4

矩陣式組織適用性1.對於環境變化快，而且業務涉及較多不同專長背景人員者。2.例如研究機構。301.7整合式結構董事長總經理人事部電子產品事業部事務機器事業部財務部電子材料事業部312.現行組織常見的缺失及其影響1、管理層次太多2、管理幅度太大3、從屬關係太多4、幕僚權利太大5、有責無權或有權無責6、事事請示322-1.命令系統統一的原則尊重責任確定職務332-2.控制幅度的原則1.部屬職務意識的回應2.協調的時間、次數3.主管作決策的時間、品質342-2-1.最適當的管理幅度設計1.高階層管理幅度約3-6人。2.中階層管理幅度約5-9人。353.組織機能合理化的技巧步驟1、將人員過少的單位合併或取消。步驟2、控制幅度合理化。步驟3、管理層級越少越好步驟4、建立分層負責制度36三、工作分析37工作分析『工作分析』(Jobanalysis)乃指對崗位的內涵，進行記錄、檢視與鑑別的過程。一种有系统地汇集，分析有关工作咨讯,包括工作内容(如性質、職權…等)及工作条件(如知識、技能、資歷…等，又稱『職務分析』

。工作分析的具體結果，撰寫為『職務內容说明书』(Jobdescription)

及『職務條件設定表』(Jobspecification)

38職務內容说明书的内容一种陈述某一工作的任职者实际做了什么、如何做，以及为什么做的书面文件。39職務條件設定表内容

工作的任职者为适当执行工作，所应具备的最低条件之书面说明

1.基本资格的描述

⑴.知识⑶.态度⑵.技能⑷.个人特质2.其他条件⑴.教育程度⑷.证照⑵.经验⑸.体力⑶.训练40工作分析之六大用途

工作評價的基礎甄選標準的依據培訓需求的參考考績指標的參考人力合理化的依據工作簡化的基礎

41工作分析法1、直接觀察法2、工作者晤談法3、主管晤談法4、親身體驗法5、問卷法6、工作日誌法42範例說明43四、績效考核1.考核的意义、定義、考核內容、考核方法2.如何建立公平公開的考核制度441.定義一個企業對員工定期進行之工作業績、工作技能、工作素質的全面考核。452.考核的意义1.人力資源管理的核心角色2.促使『激勵』發揮實效的關鍵

適度考核可達激發『隱性潛能』效果。46考核的意义对于成果的评价、确认

奖赏

促进干劲有意义的工作有意义的生活发扬爱公司精神

降低员工的流动率更高的目标

目标设定改善、实施

业绩测定业绩评价制度的目的

提高业绩提高士气

473.期間天、月、季、半年、年484.誰考核誰1.自上而下逐級考核2.同事平行考核3.下級考核上級4.人資部考核5.360°考核

49360°考核

505、績效考核制度的問題

一般人潛能通常只發揮20%~30%目前績效考核的設計環境，這項使命不管對被考核者，或者是考核者都變成了是一種“精神上的負擔”和“不愉的工作”，且對組織也並未産生「加分」的作用。51（1）對被考核者的失敗：

A.被考核者常常感到自己對工作的要求並不十分清楚。B.也不知道衡量工作績效的標準在那裏。C.沒機會瞭解到自己的工作結果，也沒有人同被考核者溝通對其完成該項工作的期待。D.被考核者感覺自己是否能在績效考核中取得好的成績完全沒把握。不知道自己到底該做到什麽程度才算好，做到什麽程度才算壞沒一個準，這是考核制度失敗原因之一。52（2）對主管人員的失敗：A．認爲這件事情太乏味要填很多表格，對自己的管理工作又沒有任何幫助，只會浪費時間。B．在對人考核過程中，難免有時會意見不一致，事情沒標準的好壞、對錯，擔心由於這件事情會與員工發生衝突。C.由於績效考核而引起的爭執、糾紛、抱怨層出不窮，使得直線經理和員工們則盡可能的去回避這件事情，不願意花時間去做這件事情。53（3）對組織的失敗

人力資源部門在設計、企劃和組織績效考核的過程中煞費苦心，而最終的結果是不得不去反復催促那些直線經理們交回評估表格，對評估的效果根本不敢期待。很顯然，績效考核的結果已經違悖於組織的初衷。54問題的解決對策無可置疑的績效考核有其必要性與重要性，問題出在於績效管理的系統設計沒有充分重視評估前之準備工作，也就是從績效目標的設定到績效計劃以及在工作過程中對績效信息的收集的整個績效管理過程缺乏依據，使得考核的結果缺乏公正性與客觀性。556、建立有效績效管理基礎1、目標管理2、工作分析56針對不同類型的職位採取的績效

評估方式也應該有所不同，為什麼？1、有的職位是由主管人員下達任務指標並一步一步進行控制，那麼其任職者的工作績效應該主要由主管人員進行評估；2、有的職位的工作性質是較多與客戶打交道，那麼其任職者的工作績效就需要考慮客戶的評估而不是僅僅由主管人員進行評估；57為什麼不同類型的職位採取的績效評估方式也應該有所不同3、有的職位的工作成果在比較短的時間內就可以表現出來，對其任職者的績效評估就可以用比較短的周期；4、有的職位的工作結果需要比較長的時間才能表現出來，那麼對其任職者的績效評估就需要採用比較長的周期。58目標管理1、P.Drucker1954提出2、目標管理是一種程序或過程，它使組織中的上下級一起協商確定一定期間內組織的總目標，由此決定上下級的責任和分目標，並把這些目標作為組織經營、評估和獎勵的標準。59目標管理程序總目標單位目標目標執行與追蹤自填月報表每月開會檢討配合事項解決方案以團體績效考核成果獎勵經營成果經營成果修訂影響擬定次年目標607、績效考核內容(指標)產出導向(營銷人員)產出與行為導向(裝配人員)投入導向(研發人員)行為導向(服務人員)高︿結果導向產出可衡量性﹀低〈過程導向─行為可控程度〉高61冰山理論行為技能知識態度627-1行為績效指標行為績效指標→主觀指標→無法量化指標：

(1).知識：商品知識、銷售知識、經營知識

(2).技能：

a.技術：專業技術

b.能力：銷售能力、企劃能力、判斷能力、問題解決能力。

(3).態度：工作或服務態度、責任心、勞動紀律、敬業精神、合作態度、協調精神。.

637-2關鍵績效指標《kPI》4類型指標類型舉例證據來源數量產量業績記錄銷售量財務數據利潤質量破損率生產記錄獨特性上級評估準確性客戶評估成本單位產品成本財務數據投資報酬率時限及時性上級評估到市場時間客戶評估供貨周期64設定關鍵績效指標《kPI》三原則1、客戶導向原則2、目標導向原則3、SMART原則65客戶導向原則行政助理主管業務人員財政部1.起草日常信件、通知等2.錄入、打印文件3.收發傳真、信件4.接待來客1.差旅安排2.會議室準備3.其他日常服務1.財務所需數據相應票據66SMART原則Specific→具體的Measurable→可度量的Attainable→可實現的Realistic→現實的Time─bound→有時限的67設定績效指標的基礎中

工作分析/目標管理的應用觀念目標經常隨時間而變化，一個職位的工作職責可能會幾年穩定不變或變化很小，而目標則可能每年都不同。68《銷售經理績效指標設計案例》1.工作分析→“通過銷售產品獲得銷售額和市場占有率”2.目標管理→a.去年：銷售額20萬，市場占有率30%。

b.今年：銷售額30萬，市場占有率35%。69銷售部主管年度营业目标额×××万元（较去年度销售净额×××万元调升5%）增加××产品销售额5%增设5个门市，门市营业额平均提高10%每月存货周转率定为6次（2个月存货）每月销货毛利率订为25%每月应收账款回收率定为95%（较去年同期增加5%）降低外销佣金5%降低推销费用5%销售费用控制在销售净额的10%以下维持广告费用于上年的全额降低顾客抱怨次数，由75次/年降为30次/年在24小时内回覆客诉问题70研發部主管举办新产品试验、研发与调查完成6项新产品准时上市研究第10号包装工作线装置，高速自动打包机可行性改进产品设计、包装及外观完成A产品开发计划并进行损益两平分析研发费用控制在销售净额款1%以下举办技术训练班以提高仪器工程师的技能71生產厂长

在A成本内生产B产品C数量每月订单服务率达90%以上生产管理合理化，使生产效率提高至95%以上装置及运转上期尚未完成的D包装工作线降低制造成本5%制造成本控制在销售净额的62.5%以下（直接人工占8%，制造费用占13%）订立传递制造命令更有效更迅速的制度确立每一种产品制造的标准工时，标准材料、零件使用量，领用前均加严格审核降低工安事件数，由7次/年降至1次/年72物料部主管

缺货率控制在1.1%以下（控制单笔数计算）八月底前建立合格厂商制度加速电脑化物料作业，建立MRP系统健全库存管理，加速呆料、废料处理原物料成本占销售净款之比率分别控制在23.5%及18%以下73品质管制部主管

检货错误率0.05%以下（出库前，抽驗检查）减少A产品退货数量5%装置电子测量以减少X项目检验时间35%建立不合格产品原因追查制度编制主管人员品质管制手册改进并简化各项统计报表以缩短发生日期与公布日期的时差采用集中检验制度，降低品管费用65%74人力资源部主管降低人事费用5%制定人事规章制度件数由2件/月提高3件/月修定人事规章件数由2件/月提高3件/月七月底前修订本公司员工薪资及绩效考核制度75管理部主管降低管理费用5%管理费用占销售净额之比率控制在6%以下改善提案率由5%件/人提高至7件/人改善提案效益由2000元/人至3000元/人制定管理规章件数由2件/月提高至3件/月修定管理规章制度由2件/月提高至3件/月76财务部主管提高流动比率及长期资金占固定资产之比率至1倍以上。利息收支之净额控制在销售收入净额3.5%以下提升月报表编设完成时间5天发掘会计原则处理问题5件每月15日前完成上月份财务报表九月份前完成会计电脑申报作业77銷售人員考核指標1.銷售額2.獲利額3.市場佔有率4.銷售收入成長率=今年銷售收入÷去年銷售收入5.銷售利益達成率=實際銷售利益÷計劃銷售利益6.銷售收入達成率=實際銷售收入÷計劃銷售收入應7.收帳款回收率=回收金額÷應收帳款金額8.呆帳率=呆帳金額÷銷售金額9.退貨率=退貨額÷銷售額10.目標達成率=銷售額÷目標銷售額11.營業利益率=營業利益÷銷售收入淨額78生產人員考核指標1.生產力=生產量÷人工小時2.生產達成率=實際入庫量÷預定入庫3.品質不合格率=退貨數量÷檢驗總數量4.產品報廢率=報廢品成本÷入庫品成本5.成長率=(今年生產量-去年生產量)÷去年生產量79維修操作人員的客觀考核指標1.故障率=故障時數÷應使用時數2.機器運轉率=實際運轉工時÷計劃運轉工時808.

主管最易犯的五種考核盲點1.月暈效果(Haloeffect)

例如對老王有先期的好感，他的表現雖有變化仍會忽略。2.刻板印象(Stereotyping)

例如名校出高徒、虎父無犬子的觀念。3.完美主義(Perfectionism)

例如主管某事優越感很重，只要不合胃口便採低分主義，造成考績一致差。81主管最易犯的五種考核盲點4.投射作用(Projection)

例如以自己的特質、毛病推斷去大家都會有，而誤判他人。5.比對誤差(Contrasterror)

例如配對比較時，若後評者表現稍好，也會產生好壞差距拉大的現象。829.如何避免考核盲點1.複式評核2.自我評核3.人事評議委員會仲裁4.開發式績效考核8310.建立公平公開的考核制度必要性1.績效考核重要性。2.傳統績效考核─經理人員對部屬存在的特定印象。3.在很多公司中，績效考核是屬於單向溝通，而且秘密進行→不能經由與員工共同考量中，達到激勵員工士氣的效果。4.因為，唯有透過主管對員工的需求仔細的考慮、付諸實行的言行溝通才能讓員工確定主管聽清楚了他們的心聲→員工對公司的人事制度有信心。

84五、薪酬設計管理85課程大綱1.

薪酬設計的基本概念2.薪酬設計的要領3.工作分析的技巧4.工作評價的技巧5.職等薪級設計的技巧6.薪資制度設計的要領7.績效考核與薪酬掛鉤的要領8.生產單位績效獎金設計的要領9.業務單位績效獎金設計的要領

861.薪酬設計的意义1.薪酬是勞工為雇主工作而獲得的報酬2.勞雇雙方在薪酬的立場，為相互對立而又相互依存的微妙關係。3.薪酬設計最重要的課題：即在於研究及解決，使勞雇雙方這麼微妙關係取得一平衡點。872.薪酬的意义

﹝自我的實現的需求selfactualization﹞

﹝自尊的需求EGO﹞

﹝歸屬與愛的需求social﹞

﹝安全與安定safty的需求﹞

﹝生理physical的需求﹞88赫茲伯格雙因素理論工作不滿意增加保健因子增加激勵因子--工作環境--工資--領導方式--同事相處--工作保障--晉升--認同感--成就感--責任感--賞識--發展機會降低工作不滿意增加工作滿意89員工需求順序表

重視程度順序因素30歲以下31~40歲41~50歲51歲以上1.有趣的工作42312.所做之事，受到高度評價53223.參與感64134.工作安全感21475.優渥薪酬15586.在組織中的升遷及成長36897.良好工作環境77748.對員工的忠誠99659.訓練81091010.對個人問題的友好幫助10810690激勵因子保健因子工作滿意數量赫茲伯格雙因素理論913.薪資設計原則外部競爭內部公平薪資水準調查工作評價勞雇雙方取得平衡點之薪資設計924.薪資結構模式基本工资加给津贴奖金934-1薪資結構模式基本工资加給津贴奖金1年資制職務加給外勤津贴绩效奖金2計時制專業加給住房津贴超产奖金3計件制交通津贴提案奖金4伙食津贴年终奖金5值班津贴全勤獎金6夜班津贴节约奖金7危险津贴945.基本工资設計程序

工資給付績效考核績效標準獎工計劃薪資水準調查工作評價工作分析基本工資率年資制計時制職等薪級表計件制及銷售獎金制議薪調薪新進人員考核晉升955-1職等薪級表範例

6463626160595857565554535251504948474645一等98969492908886848280787674727066646260二等1561521481441401361321281241201161121081041009692888480三等272264256248240232224216208200192184176168160152144136128120四等390380370360350340330320310300290280270260250240230220210200五等20級19級18級17級16級15級14級13級12級11級10級9級8級7級6級5級4級3級2級1級職等薪點單位：$10965-2歸等歸階範例

職等區分技術本職位管理本職位本職位最高主管

十等總經理

九等副總經理

八等總工程師

總管理師

經理

七等高級工程師

高級管理師

副經理

六等工程師

管理師

主任

五等助理工程師

助理管理師

副主任四等技術員

辦事員

組長

三等助理技術員

助理辦事員

副組長

二等高級作業員

雇員

班長

一等作業員

臨時雇員副班長

976.工作評價

工作評價(JobEvaluation)即工作價值之評定，乃企業建立公平薪給制度所應用的科學管理方法；

工作評價是就工作責任、繁簡難易、所需技能、作業環境等因素，詳加比較衡量，確定其相對價值，評定適當之等級，用以決定公平合理工資制度，並實現同工同酬之理想。986.1工作評價方法1.套級法2.因素比較法3.評分法996-1-1套級法職等工種六等貨櫃車司機起重機司機五等車床工鉗工電焊工木工板金工磨床工電工鑄工四等起重機工油漆工驕車司機三等搬運工二等電瓶工一等倉庫工包裝工工具工1006-1-2因素比較法1.確定幾種典型職務(一般3~5種)與典型付酬因素(ex學歷、技能、體能…)2.比對分級3.確定每一種因素的酬率4.計算出每一典型職務的總薪資5.再把企業的其他職務與之比較，並確定其薪資1016-1-2因素比較法案例-建築公司100%10%20%10%20%40%26602~3602~31001~23001~27001~21500程序員9503503100220032003400文員180012001400310024002800建築工人

3770270220015001100012000工程師總計環境體能知識責任技能1026-1-3評分法一、準備動作1.成立評價小組2.選擇評價對象3.確定付酬因素(ex學歷、技能、體能…)4.確定評分範圍(400分、500分、700分…)5.劃分等級(5級、7級…)6.確定付酬因素的權重二、進行評價1.針對評價部門對象評價2.對所有職務評分折算分數為薪資級別3.制定每一級別的薪資範圍1036-1-3-1職務評價因素1.知識學歷2.工作經驗3.任務複雜性4.所接受的指導5.判決失誤的影響6.與別人的接觸7.對腦力或視力的要求8.工作條件9.對下實施的領導1046-2

薪資全距分佈圖(350分點)《假設績分350分點的職位，擁有六位在職者，其薪資分佈狀況如下：A$2600B$2400C$2200D$2000E$1600薪資全距最高薪資$2400底薪$2000

薪資全距最低薪資$1600F$1400高於薪資全距可能係資深低於薪資全距可能係新進試用階段1.職位底薪是該職位評分給付2.薪資全距以底薪上下20%為範疇1056-3階梯式工資曲線10002000中點薪之薪資曲線3/1056/2209/42030004000月薪職等/薪點1067.計件制的基本工資計算方法

1.直接計算法獎金=生產量×獎金率

2.分段計算法獎金=(第一層次生產量×第一層次獎金率)+(第二層次生產量×第二層次獎金率)+(第三層次生產量×第三層次獎金率)+…..。1078.營銷人員的薪酬類型1.固定底薪(基本工資)2.固定底薪+績效獎金3.固定底薪+銷售佣金4.固定底薪+績效獎金+銷售佣金5.績效獎金+銷售佣金6.銷售佣金108報酬reward內在的酬賞intrinsic外在的酬賞extrinsic參與決策participationindecisionmaking較大的工作自由及自由裁量權greaterjobfreedomanddiscreation較大的責任moreresponsibility較有興趣的工作moreinterestingwork個人成長的機會opportunitiesforpersonalgrowth109外在的酬賞extrinsic直接報酬directcompensation間接報酬indirectcompensation基本薪資basicsalaryorwage加班及假日津貼overtimeandholidaypremiums績效獎金performancebonuses利潤分享Profitsharing股票認購權stockoptions保健計畫protectionprograms非工作時間之給付payfortimenotworked服務及額外津貼servicesandperquisties非財務性報酬nonfinancialcompensation較喜歡的辦公室裝潢preferredofficesfurnishings較寬裕的午餐時間preferredlunchhours特定的停車位置assignedparkingspaces較喜歡的指定工作preferredworkassignments私人秘書ownsecretary動聽的頭銜impressivetitles110獎賞制度的形態1.給與金錢2.精神上的激勵3.提高身份措施的激勵4.提出物品、紀念品的激勵5.提供旅遊等的激勵6.利用上述的混合方式111給與金錢的激勵措施1.獎金2.特別獎金3.紅包4.銷售獎金5.佣金6.目標達成獎金7.禮券112精神上的激勵措施1.頒發獎狀2.頒發感謝狀3.在公司刊物上刊載其相片，並表揚其功績4.利用早會在全體員工面前給予讚揚5.在會議室或公司餐廳公佈其功績6.在計畫與實績圖上附上人造花以示讚揚113身份措施的激勵1.反映在晉級上2.反映在升遷上3.反映在調動上4.由臨時雇員升為正式職員114提出物品、紀念品的激勵1.家電產品(例：第一名贈送電冰箱，第二名贈送電視機，第三名贈送電子鍋等)2.家具3.釣魚用具一組4.手錶(以贈送給員工的太太居多)5.自行車6.其他配合預算，在幾種商品中，讓其自由選擇115提供旅遊等的激勵1.夫婦同伴的2夜3天之國內旅遊2.給與連續1週的休假3.派往國外考察旅行4.國內研習制度5.其他116混合方式上的激勵措施1.獎金與旅行2.獎金與獎狀及紀念品3.獎狀與旅遊4.獎狀與10天休假5.紀念品與獎狀6.其他的組合117反映員工心聲的待遇

最能奏效的理由1.到底要採取那一種激勵措施是公司決策問題。2.但切勿由公司的片面判斷來處理。3.最好能運用問卷調查的方式，以便充分掌握員工們的價值感與需求度，然後作成決定，將有更大的激勵效果。118六、培訓1培訓的定義2培訓方式1191培訓的定義是教育乎？訓練乎？教育訓練乎？1202培訓方式

OJT

內

Off-JT

企業

S‧D

外委外培訓

附表一121人才培育的三大支柱人才培育的三大支柱OFF-JTS.DOJT122OJTOntheJobTraining主管對部屬的培育活動在職訓練最常用的培育方式優點缺點123Off-JT(OfftheJobTraining)離開工作場所的培訓活動培訓單位統籌辦理集中式訓練優點缺點124S‧D

Self-Development部屬對自己的能力開發活動。培訓單位扮演的角色上級領導扮演的角色125七、員工晉升與生涯發展1.晉升管道方式、作業程序

2.生涯發展的意義、規劃策略126員工晉升作業程序1.組織人事評議委員會2.設計晉升標準3.編列組織評價圖或主管后补图4.各單位主管提報候選名單送人評會評定5.公布晉升名單，重新核薪及調派工作6.檢討晉升作業並回饋修正127組織評價圖百貨部副總經理Mr.A女裝部經理Ms.CE41849Y男裝部經理Mr.BT31548G童裝部經理Mr.DA91452R替代者Mr.B

馬上可以替代者無替代者Mr.F替代者Mr.E

馬上可以在職者職稱、姓名績效評等現職年資服務年資年齡升遷能力績效評等