EPC总承包进度保障措施

PAGE目录（一）EPC总承包进度保障措施 11．进度控制体系 22．进度计划管理办法 23．EPC总承包项目整体保证措施 74．工程设计进度保障措施 85．工程施工进度保障措施 12该内容为最新国企高分中标的施工投标方案的内容，有完整各级标题和正文格式，高度契合本年度最新施工及评标标准！EPC总承包进度保障措施EPC进度保证措施以“突破前期工程、狠抓关键线路重点项目、统筹做好各专业间的有序衔接”为指导思想，实施中应重视以下内容：（1）重视前期工程：成立组织机构，搞好设计、调查工作保证工期；（2）重视地质勘察工作；（3）搞好工法优化工作；（4）处理好与劳务队伍关系；（5）处理好地块间逻辑关系和工序的交叉作业。进度控制体系图6.3-1进度控制流程图进度计划管理办法建立完善的计划保证体系1）以项目总进度控制为基础，确定各分部分项工程关键点和关键线路，并以此为控制重点。2）以我单位已完成类似工程的经验为基础，参照我单位的综合协调能力和预算出的工日天数进行安排，确定各分项与分部工程进度计划，并以此为各分部分项工程监测点。3）按照工程施工中的计划预算成本，实际完成预算成本，考虑现场实际完成工作任务，来对工程情况的变动进行观测，确定是否加快与推迟有关分项工程的进度。并以此对影响工程进度的各分包工程的进度进行估算，修正现场进度与总进度计划之间的差别。4）进度计划控制的监测与修正，采用锋线法进行调整，对于关键线路上的各项工作与相邻工作间的关系问题，通过调整自由时差和总时差来解决。各种计划的实现，最终以与进度相关各项保证措施加以保证。图6.3-2施工进度计划体系图进度计划的分级控制表6.3-1分级控制表序号级别控制内容1一级总体控制计划（总计划）表述各专业工程的阶段目标，并由此导出工程整体工期目标，形成总控制计划，提供给业主、监理、设计人和总承包商。总控制计划采用横道图与网络图两种方式进行管理，并在开工前录入到“P6”项目管理软件系统中，在施工过程中，以总进度计划作为控制基准线，各参建单位均以此进度计划为主线，编制实施项目综合进度计划实现的各项管理计划，并在施工过程中进行监控和动态管理。总进度计划为我单位向业主承诺进度保证的方式之一。2二级进度控制计划（专业计划）以总进度计划为基础，主要分部分项工程为目标，以专业阶段划分为基础，分解出每个阶段各专业具体实施时所需完成的工作内容，并以此形成阶段计划，便于各专业进度的安排、组织与落实，实现有效地控制工程进度，在劳务队和分包进场时提供给他们，使他们对自已的工作时间有明确的认识。在每次月总结时，将二级进度完成向全体人员，劳务分包商，材料分包商和专业分包商进度通报。3三级控制计划（月进度计划）以二级进计划为依据，进行流水施工和交叉施工间的工作安排，进一步加强控制范围和力度，月计划的安排，考虑到每个参于工程施工的单位均需要重视，具体控制到每一个过程上所需的时间，充分考到各专业分包间在具体操作时要控制的时间，这是对各分包单位进行监控和实施管理力度的最大点。所有部门与专业组，专业分包商所必须服从的重点，是优化动态管理的依据。4辅助计划（周计划、补充计划和分项控制计划）补充计划：每月20日向业主提供下月计划，对计划中出现的偏差进行纠偏，对修改后的计划及时制定补充计划，并上报监理审批。分项控制计划：按照工程实施情况，将制定分项控制计划，分项控制计划在专业交叉，施工进度较紧，或工序复杂的情况下采用，进行标准段施工时，将根据流水节拍和工序之间的关系，结合吊车吊次，编制标准段流水施工小时计划。周计划：周计划是每周各专业队伍及分包具体完成工作计划的具体实施，由各专业现场负责人在工程例会上落实，并在下次工程例会上进行检查。将每周完成的工作情况与下周工作计划的调整与纠偏在监理例会向业主与监理进行通报。建立施工进度计划审批制为了确保施工总进度计划的顺利实施，分包商应根据分包合同和施工大纲的要求，各自提供确保工期进度的具体执行计划，并经总包商的审批同意付诸实施，执行计划一旦被批准，一般无特殊原因不作改变。通过对分包商执行的审核批准，使施工总进度计划在各个专业系统领域内得到有效的分解和落实。运用现代化管理手段进行监测总包商各责任工程师每天对现场的施工情况进行检查，汇总记录，及时反映施工计划的执行情况。进度监测将依照的标准包括：表6.3-2检测依照表1工作完成比例。2工作持续时间。3相应于计划的实物工程量完成比例：完成任务量可以用实物工程量、劳动消耗量和工作量三种物理量表示，为了比较方便，一般用它们实际完成量的累计百分比与计划的应完成量的累计百分比进行比较。4用工数量。加强现场调度管理工作调度工作主要对进度控制起协调作用。协调配合关系，解决施工中出现的各种矛盾，克服薄弱环节，实现动态平衡。调度工作的内容包括：检查作业计划执行中的问题，找出原因，并采取措施解决；督促供应单位按进度要求供应资源；控制施工现场临时设施的使用；按计划进行作业条件准备；传达决策人员的决策意图；发布调度令等。要求调度工作做的及时、灵活、准确、果断。加强施工进度的检查施工进度的检查与进度计划的执行是融合在一起的，计划检查是计划执行信息的主要来源，是施工进度调整和分析的依据，是进度计划控制的关键步骤。进度计划的检查方法主要是对比法，即实际进度与计划进度进行对比，从而发现偏差，以便调整或修改计划。主要是在图上对比。按计划图形的不同采用不同的检查方法，包括：横道计划检查法、网络计划检查法、实际进度前锋线法等。1）建立监测、分析、反馈进度实施过程的信息流动程序和信息管理工作制度，如工期延误通知书制度、工期延误内部通知书制度、工期延误分包检讨会、工期进展通报会等一系列制度、例会。2）要求各分包每日上报劳动力人数与机械使用情况，每周呈交进度报告，同时要求现场工程师亦跟进现场进度。3）跟踪检查施工实际进度，专业计划工程师监督检查工程进展。根据对比实际进度与计划进度，采用图表比较法，得出实际与计划进度相一致、超前或拖后的情况。实施奖惩制度每月初，总承包商根据上月要求完成的单项工程控制节点目标进行检查，对按进度计划完成的予以奖励，对未按计划完成的予以处罚，以对工作不力的分包商起到惩戒作用。若是由于分包商自身原因拖延工期而使后续单项工程施工受阻的，分包商必须承担由此而产生的损失，同时总包商有权保留对分包商的工期索赔权。建立施工进度报告例行制每月20日由总包商编制并提供业主一份每月进度报告，月报包括以下内容：序号月报内容1本月完成实物工程量及形象进度说明2相应于计划的实物工程量完成比例3各分包商劳动力投入情况4材料、设备供应情况5工程质量状况6施工安全状况7工程款支付情况8合同工期执行情况9存在问题及处理措施10下月计划安排11反映工程主要形象进度的工程照片EPC总承包项目整体保证措施确保本工程550天内完成总承包范围内的工程量。（1）项目进度控制应对项目总进度和各阶段的进度进行管理，体现设计、采购、施工合理交叉，相互协调的原则。（2）项目进度控制应建立以项目经理为责任主体，由项目经理、设计经理、采购经理、生产经理、机电经理组成及各层次的项目进度控制人员参加的项目进度控制体系。（3）项目进度控制应按项目工作分解结构逐级管理，用控制基本活动的进度来达到控制整个项目的进度。（4）项目的进度计划应按合同中的进度目标和工作分解结构层次，按照上一级计划控制下一级计划的进度，下一级计划深化分解上一级计划的原则制订各级进度计划。（5）项目的进度计划文件应由下列两部份组成：1）进度计划图表：选择采用隐含有活动逻辑关系的横道图，表中宜有资源分配。2）进度计划编制说明：主要内容有进度计划编制依据、计划目标、关键线路说明、资源要求、外部约束条件、风险分析和控制措施。（6）项目总进度计划由项目经理根据项目合同、项目计划组织编制，公司审批。项目分进度计划是在总进度计划的约束条件下，根据活动内容、活动的依赖关系、外部依赖关系和资源条件由项目部的职能部门和（或）分承包商进行编制，项目经理审批。（7）在进度计划实施过程中应由项目生产经理跟踪监督，督查进度数据的采集；及时发现进度偏差；分析产生偏差原因。当活动拖延影响计划工期时，应及时向项目经理作出书面报告，并进行监控。（8）定期发布项目进度计划执行报告，报告中应分析当前进度和产生偏差原因，并提出纠正措施。（9）项目部应将分包合同纳入项目进度控制范畴，分包方应按合同规定，定时向项目部报告分包项目的进度。（10）在项目收尾阶段，项目经理应组织对项目进度控制进行总结。工程设计进度保障措施为达到按期、优质的工作目标，我们将从组织管理体系、人员设备、技术保证等几个方面统筹安排，确保设计工作的进度。为此，项目组将作好充分准备，除了完善组织结构加强人员和设备配备，明确各职责及制定周密的实施计划，同时从以下几方面来保证对项目的管理：关键环节的管理在项目实施中，通过加强对关键环节的管理来实现项目的管理。为保证本项目的顺利实施，我方严格按照程序进行设计，确保本项目的需求能够得到满足。项目分阶段管理项目实施按照阶段来划分，可以划分为多个阶段。因此，对项目的管理可以通过明确各个阶段的任务分配及目标管理来实现对项目的管理，从而高效、优质地完成设计任务。表6.3-3分阶段管理具体措施1加强与业主单位及相关部门的沟通和协商。加强事先沟通，避免重大方案变更。2根据深化设计的进度要求，安排各项深化设计工作的进度计划，保证及时提交设计成果。3每周对设计进度监测，使进度始终在计划的控制之内。4严格管理设计进度、完善每周设计例会制度，对会议形成时间节点要求各方会上签字确认，确保设计院按时提交设计成果。5专业管理人员和设计人员一步安排到位，加强技术人员和设备的调配和技术协调。6根据以往经验，施工图设计往往影响设计工期。本项目将加大人员力量的投入，加强图纸设计工作的管理。7进一步做好做细致的设计管理工作，在设计中从各角度科学安排工作进度，详细制订设计工作计划并严格按照计划进行，加强各专业间的工序、工作时间交接。8将设计要求提前与设计院对接，同时设计过程中同步进行设计审核，确保不因设计不合理或了解不全面而造成重复设计工作，在控制好咨询与设计成果质量的同时达到加快设计进度。2）技术组织措施我方在技术力量、项目管理及工程质量管理等方面有着明显的优势，对大中型建设项目的质量、进度、造价等各个方面能进行有效管理和控制。我方一旦中标，将为本项目投入最富经验的设计人员，对项目进行精心设计，保证整个项目设计质量、进度等目标得以全面实现，具体措施如下：组建最佳管理项目组，适应承包管理要求。根据本工程设计管理需要，组建专门的项目组，项目组的人员大都是参加过大型项目勘察设计，经验丰富的各部门骨干，项目组将由设计经理、技术负责人、各专业负责人等组成。管理班子的组织体系和人员配备突出了加强指导、协调和管理能力。认真落实各项规章制度，我们制定了质量、进度、技术、设备、物资、资料、安全、标准化等管理办法，并认真予以落实和执行。项目组人员必须按职责熟悉并了解业主的要求和有关的制度、规范，及合同中各项条款和附件的要求和规定。项目管理机构保证成立联合体项目领导小组、项目审核组和项目设计组等三个组织机构。项目领导小组：由联合体主体单位项目经理亲任组长，作为项目组的最高领导决策人，负责项目组重大事宜决策。项目审核组：对本项目的各道工序进行技术指导和审查把关。项目设计管理组设设计总监一名，选派有长期从事市政桥梁项目设计资历和经验的一级注册建筑师担任项目负责人，由一级注册建筑师、一级注册结构工程师、注册公用设备工程师（给排水）、注册电气工程师、注册造价工程师担任各相关专业总工。项目设计主管负责专业间协调管理、质量控制及进度控制；专业总工负责本专业全面进度、质量、成本管理工作，对外专业的技术接口工作，并对项目负责人负责。人力及物质资源保证迅速组建一支强有力的项目设计队伍，组织公司主要的技术力量及各项资源优先投入到本工程，将所承诺的项目负责人、分项负责人、主要参加人员全部组织到位，接到中标通知后即可全面开展工作。专职负责本项目的设计工作和服务工作，科学组织，周密安排，以确保设计进度，直至项目竣工完成。确保设计工期确保相关人员全部落实到位，定岗定责定时，加班加点。各子项同时开工，齐头并进。各专业互提资料均在内部局网内完成，开工前作好《项目工期计划书》，设计过程中作好工期的监管与调整工作。1）密切同市政府、规划等相关部门沟通，及时了解业主的意图和要求，并在工作中迅速反映；尽早确定工程的实施方案，加快设计进展；2）加强工序管理，将每道工序程序化，用工作网络图清晰地反映出来，确定关键线路，并重点控制关键线路上各节点的时间，落实到人，由项目负责人直接检查考核，并将考核结果作为年度考核依据，以保证总体进度；3）制定切实有效的规章制度，严格各工序间互提资料的时间，要求接受资料的下道工序在24小时内确认资料的适用性和正确性，避免造成返工而延误工期；4）加强事先指导和中间检查，做好方案规划，采用预防为主、重点控制的管理模式，做好项目策划和实施策划，避免走弯路，从而提高工作效率，确保进度计划的实现；5）协助业主与各行政主管部门，做好工可批复、初步设计批复等行政审批工作，必要可协助业主办理各项证件；6）投入充分的、满足要求的人力资源，保证各项工作自始至终多都有合格人员承担且本项目参建不兼任其他项目设计工作。质量体系及制度保证1）在本项目中将按《质量体系》的要求推行技术和质量管理，结合人员组织、设计质量、工作进度、后续服务的管理程序，建立职责分明、协作流畅、保证有力、进度合理的管理体系。2）加强工序管理，将每道工序程序化，用工作网络图清晰地反映出来，确定关键线路，并重点控制关键线路上各节点的时间，落实到人，由项目负责人直接检查考核，并将考核结果作为年度考核依据，以保证总体进度。3）制定切实有效的规章制度，严格各工序间互提资料的时间，要求接受资料的下道工序在24小时内确认资料的适用性和正确性，避免造成返工而延误工期。4）加强事先指导和中间检查，采用预防为主、重点控制的管理模式，做好项目策划和实施策划，避免走弯路，从而提高工作效率，确保进度计划的实现。5）加强与业主等相关单位的沟通，及时了解业主的意图和要求，并在工作中迅速反映。技术资源保证我方多年来完成了多项市政桥梁项目，其中多项分别获建设部、省市优秀设计奖，积累了丰富的市政桥梁项目设计经验，这些将是本项目强有利的技术保障。合同控制在合同中明确招标方必须提供的技术条件（上一阶段批文、经审查通过的勘察报告、各单体建筑任务书、市政设施接驳位置和条件等），规定各主要建筑（以招标方要求和工期定）各阶段设计时间周期，规定非招标方原因延期交付罚则。总体控制项目管理组根据总进度计划，明确不同分区、不同单体的出图时间，提出各分项不同设计阶段、节点进度表，进度策划时留有余地；项目设计负责人对不同分部、不同设计专业的设计进度进行进一步细化分解，并负责各专业进度的跟踪检查；专业负责人将本专业节点进度进行细化分解到周、日，确定每一个设计人员的详细工作计划并负责跟踪检查。过程控制建立项目负责人、专业负责人例会制度，检查每一个接点进度落实情况，分析偏差产生原因，及时调整计划安排和资源配置，保证计划进度的实现。对业主方提出的影响进度安排的变化，及时与业主和项目组联系沟通，调整节点进程，确保项目计划。工程施工进度保障措施组织措施1）组建精干高效的总承包项目部和工区项目部。按项目法组织施工，选好带头人，建立精干、务实、高效的项目领导团队；选择配备数量充足，具有类似丰富经验的工程管理和专业技术人员，选派从事过类似项目的专业队伍。2）优先安排关键线路上的关键项目施工，集中力量重点突破重难点项目的前期工程，保证按时开工。3）组织标准化作业，重点规范各工区的管理机构设置和管理制度的建立。确保管理顺畅，促使施工生产组织有序。4）建立岗位责任制，签订工期责任状，完善考核及奖罚制度。工期目标直接与个人经济利益挂钩，实行奖罚制度，激发全体人员的积极性。5）统筹安排，系统做好施工生产各项保障工作，保证施工生产正常进行。6）建立完善的计划保证体系，以年、总进度计划为控制工期的主线，明确各专业分包的配合和施工工期，分专业逐级细化，确保周、月、季进度计划，并尽量能提前完成，使年度总进度计划得以实现。协调保证措施1）加强对作业队伍和现场施工的管理，同时也要同有关单位和部门加强联系，及时解决施工中出现的问题及突发事件，在施工过程取得市民及政府有关部门的理解和支持，为施工创造一个良好宽松的施工环境，确保施工生产的顺利进行；2）严格界面划分，做好接口管理。制定接口管理计划，明确接口管理流程，定期或不定期召开接口协调会议，由专人和专部门负责接口协调，按“一对一”方式解决接口问题，做好接口管理。及时组织场地移交，避免工序转换延误。项目部提前制定场地移交管理办法和计划，明确责任主体、质量标准、移交流程、时间要求，并设立专项里程碑重点管控，确定工序转换有序可控。劳动力保证措施1）从劳动力配置上满足工程需要：现场所需劳动力配置将参照施工定额工日数及不同时间的劳动力强度分工种、技术等级进行配置，以满足施工期间总量要求和最高施工强度要求；2）从劳动力施工素质上保证工程需要：拟投入本工程的施工人员，大部分参加过城市轨道交通建设，有类似工程施工的管理和作业经验，技术等级均能满足本工程施工对人员配置的要求；3）本工程主要劳动力的配备要求具有明显的阶段性，要根据不同阶段对工种人员的要求，在保证劳动力配置充足的条件下，优化工人技术等级和身体素质、思想素质的配备和管理。机械物资保证措施1）本工程涉及施工机械种类繁多，我方将严格按照施工进度要求配足各种施工机械，同时做好设备的使用、保养、维修工作，保证施工中各种设备正常运行；2）各种材料配备充足，随施工进展情况及时购进物资。对于结构工程，在开工前详细制定进出料计划，编制材料供应计划，加强与材料供应单位的联系，特殊材料提前采购，安排充足的时间富余量，保证各种物资的供应，同时严把质量关，防止不合格材料影响工程质量及工期。重点对钢筋、混凝土、防水等工程材料及脚手架、模板、钢支撑等周转性材料进行重点保证。具体机械配置见附表5。施工进度管理措施工程进度管理是一个动态、循环、复杂的过程，包括计划、实施、检查、调整四个过程，项目部抓以进度管理为主线，按各阶段里程碑工期要求，对施工进度总目标进行层层分解，形成施工进度控制目标体系，作为实施进度控制的依据，并对关键线路工期进行重点控制。1）工期总策划按照工期策划，逐工点落实里程碑工期要求，将工程项目的施工进度控制目标按年度、季度、月（或旬）进行分解，明确各工点阶段形象进度，在施工项目实施的全过程中，利用BIM技术进行施工模拟，对实际施工进度与计划进度进行比较，工期滞后时及时采取措施调整；2）里程碑工期和关键节点工期总承包项目部根据工期总策划将工期目标分解到各工区，各工区根据总承包工期策划，分解里程碑工期、关键节点工期到工点，总承包项目部对各工区完成里程碑工期和关键节点工期进行考核奖罚；3）工期预警制度总承包项目部对于关键里程碑工期和关键节点工期实行工期预警管理制度，进行动态管理，将关键节点工期预警等级分为1级、2级、3级，状态标识对应为红色、橙色、黄色，明确各预警等级划分的条件、预警等级认定的组织机构、各个预警级别采取的管理流程以及预警的评价与解除等；4）劳动竞赛考核各工区项目部将设立EPC总承包工程奖励基金，建立施工进度综合考核和关键节点工期考核制度，包括产值及形象进度完成情况、关键节点和里程碑工期、质量、安全、文明施工情况等，对完成和超额完成生产任务的工区、作业队和班组实行奖励，反之，则予以处罚，充分调动参建人员的积极性。通过开展劳动竞赛考核，建立有效的激励约束机制和绩效管理制度，加强EPC总承包工程的项目管理，充分调动各参建施工单位的积极性，保证工期、安全、质量、文明施工和环保管理目标的实现。5）强化过程控制，实行工期动态管理，确保工期目标的实现运用Project、斑马等项目管理软件，编制切实可行的工期网络计划，并以此为依据，制定“年、月”施工计划，严格按计划组织施工。同时根据施工完成情况，及时对网络计划进行优化，做到“一次调整，全盘优化”，动态管理各项工程；以关键工序为纲，以各关键工期为突破口，点面结合，确保总工期目标的实现；强化项目部和工区责任，抓好施工中的统筹、协调和控制工作。特别要做好施工组织与协调，把做好工序衔接和抓好各关键工序的进展作为施工管理的中心；充分利用成熟工法，积极推广应用“四新”技术，合理调配资源，充分发挥设备能力和材料性能，结合工程实际优化施工方案和工艺，不断提高劳动生产率，加快施工进度，使工期的确定建立在技术先进、措施有效可行的基础上；做好节假日及雨季施工的管理和安排，并根据相关情况及时做出适当的调整。确保工程按期开工的保证措施1）积极进行施工准备，尽量缩短准备时间。加强与政府相关部门的沟通，取得政府部门的支持，设专职人员成立专门