2024年高级人力资源管理师考试模拟题复习参考

高级人力资源管理师考试复习模拟题

有关阐明

•1、安专家与否看到最终试卷（好象和上次串讲内容太靠近），要么有雷同，要么

有水份。

•2、安专家的串讲有保留（后四章太简朴了）

•3、串讲复习资料与练习结合使用很好

・4、有新信息会及时在培训机构的网站公布

导论

1、战略的定义P1

•提醒：弄清整体战略、事业战略、功能战略三个层次的不一样含义。

«示例：（）是对不一样的事业领域加以评估，以决定企业应进入何种领域竞争,

并将资源合理配置于各事业单位，发明竞争优势以到达企业目的

•A、整体战略

・B、事业战略

•C、功能战略

•D、整合战略

1、战略的定义

（）是在特定的事业领域，采用合适方式，获得或维持其竞争优势，以配合企

业整体战略，到达事业目的。

•A、整体战略

•B、事业战略

•C、功能战略

•D、整合战略

2、战略性人力资源管理P1

•提醒：弄清什么是外部整合、内部整合、垂直整合和水平整合

•示例：（）是指组织中战略性人力资源管理过程与人力资源管理实践之间的

连结。

•A、外部整合

•B、内部整合

•C、垂直整合

*D、水平整合

2、战略性人力资源管理

•下列有关战略性人力资源管理说法对的的是（）

・A、将人力资源管理看作是企业战略的有机构成部分；

•B、通过整合来到达与企业经营战略保持一致的目的；

•C、整合指内部的整合，不包括外部的整合;

•D、整合性与适应性两者互相补充；

•E、通过变革来提高环境的适应能力。

2、战略性人力资源管理

•26、垂直整合指的是(1)。

(A)企业与外部经济的整合

(B)企业与社会环境的整合

(C)不一样人力资源管理实务间的一致性

(D)组织中战略性人力资源管理过程与人力资源管理实践之间的连结

3、人力资源管理的5P模式P2

•提醒：熟悉人力资源管理的5P模式

•示例：企业内的人力资源管理活动可以分为五个层面：人力资源哲学、()

•A、人力资源政策

・B、人力资源规划

・C、人力资源职能

•D、人力资源流程

•E、人力资源开发

3、人力资源管理的5P模式

•重要指与人有关的业务问题和人力资源的指导方针的人力资源管理活动是。

•A、人力资源政策

•B、人力资源规划

•C、人力资源职能

•D、人力资源流程

3、人力资源管理的5P模式

・人力资源职能包括O

•A、人力资源规划

•B、组织文化建设

・C、组织变革与发展

・D、选拔与安顿

・E、职业生涯发展

4、基于企业不一样发展阶段的人力资源管理P3

•提醒：比较不一样发展阶段的人力资源管理对策

«示例1:在规划方面有正式明确的职住阐明书，在职业安顿方面分工非常明确，各

取位有明确的原则，职业的发展道路较窄是（）阶段的人力资源管理对策。

•A、创业型

•B、高速/发展型

・C、收获/理性型

•D、整顿/衰退型

4、基于企业不一样发展阶段的人力资源管理P3

・示例2:哪几种阶段所需人力资源管理在计划方面具有非正式特点（）

•A、创业型

・B、高速/发展型

•C、收获/理性型

・D、整顿/衰退型

•E、复苏型

4、基于企业不一样发展阶段的人力资源管理P3

•下列哪几种阶段需要裁员、有明确的原则、职业发展道路较窄薪酬设计方面员工参

与性低（）

•A、创业型

•B、高速/发展型

•C、收获/理性型

•D、整顿/衰退型

・E、复苏型

4、基于企业不一样发展阶段的人力资源管理

・28、在人力资源管理方面，（）的企业强调采用正式、分段和明确的计划。

(A)复苏型(B)整顿/衰退型

(C)创业型(D)高速/发展型

5、人力资源管理的价值导向P4

•提醒：熟悉建立队伍和形成机制方面各自采用的方略

・示例：为了发明价值，建立鼓励机制是首要任务，详细包括动态管理中的()

三个方面的工作

•A、激发动机

•B、反馈

•C、辅导

・D、职业生涯

•E、绩效管理

5、人力资源管理的价值导向P4

・采用工资、奖金、红利、股权、学习等多种回报方式，建立竞争性薪资构造，处理

好企业员工的内部公平性与外部公平性等问题属于0。

•A、价值源泉

・B、价值发明

•C、价值评价

•D、价值分派

5、人力资源管理的价值导向

•27、确定任职资格、选人机制属于人力资源管理中（）的内容。

（A）价值源泉（B）价值发明

（C）价值评价（D）价值分派

6、高级人力资源管理者的角色定位P6

•提醒：熟悉七个职责和七种角色

•示例1:人力资源管理者的取责包括员工支持者、人力资源管理精通者和（）

等。

•A、战略伙伴

•B、精通业务

•C、变革管理

•D、可信任者

・E、流程专家

6、高级人力资源管理者的角色定位P6

•保证政策执行的公正、公平体现了人力资源管理者的0角色。

•A、计划者

•B、立法者

・C、催化者

•D、监督员

6、高级人力资源管理者的角色定位

•29、下列说法错误的是()。

(A)高级人力资源管理者应当成为人力资源管理专家。

(B)高级人力资源管理者对各部门业务人员在鼓励、辅导和评估上负重要责任

(C)高级人力资源管理者应当可以创立和支持变革所需环境，以便推进组织变革

(D)招聘、培训以及企业文化建设属于部分经理和人力资源管理者共同承担

的责任

第一章

1、工作分析的基本过程P7

•工作分析是一项较为复杂的工作，其基本实行过程包括⑴撰写阐明书⑵查对信息⑶

确定目的⑷搜集信息⑸选择职位⑹进行分析，其对的次序是()。

•A、⑴⑵⑶⑷⑸⑹

・B、⑶⑷⑸⑹⑵⑴

•C、⑶⑷⑸(6)⑴⑵

•D、⑶⑷⑴⑵⑸⑹

1、工作分析的基本过程

•下列说法错误时是()。

•A、当确定职位的重要职责时，最佳是进行量化的工作分析

・B、为了确定薪酬，最佳采用描述性的工作分析措施

•C、目的明确后来，再选择最合适的工作分析措施

•D、进行工作之前，一定要明确工作分析的目的

・E、一般来说，工作分析应当由人力资源工作者来进行

1、工作分析的基本过程

・33、经典职位的特点不包括()。

(A)能代表一类职位

(B)薪酬幅度变动频繁

(C)对企业比较重要

(D)能反应出企业的组织构造

2、常用工作分析措施P8

・最常用的工作分析措施有()

・A、现场观测法

•B、工作日志法

•C、访谈法

•D、问卷法

•E、工作实践法

2、常用工作分析措施

•下列有关访谈法，说法对的的是0

•A、访谈法是应用最为广泛的措施之一；

•B、当工作分析是为了确定职位应负责任、工作环境时，常常使用；

,C、通过访谈者与被访谈者面对面沟通和交流；

•D、可以让被访谈者有机会为企业管理的调整提出来有效的提议；

・E、也可让企业有机会向员工解释进行工作分析的必要性和作用。

2、常用工作分析措施

•进行工作分析时，多采用综合分析措施，一般要考虑的原因有（）。

•A、成本

•B、参与性

・C、可操作性

•D、员工的接受程度

・E、员工满意度

3、常用工作分析问卷P9

•示例2:不仅可以用来分析技术性和半技术性职住，并且也适合于管理职位和专业

取位的工作分析问卷是（）。

•A、通用工作问卷

•B、管理职位描述问卷

・C、职位分析问卷

•D、工作原因调查问卷

3、常用工作分析问卷P12

・示例3:()是目前比较流行的原则化工作分析问卷之一。

•A、CMQ

•B、FJA

•C、PAQ

•D、MPDQ

3、常用工作分析问卷P9

•有关PAQ职位分析问卷的论述对的的是()。

•A、不能通过记录分析给被调查职位确定一种量化分数；

•B、可以在此基础上制定每一职位的工资等级；

•C、适合于技术和半技术性工作；也适合管理取位和专业性工作;

•D、两个职位时得分同样，但其工作内容也许相差尤其大；

•E、不能提醒两个职位工作活动的区别。

3、常用工作分析问卷

•OXNET中的工作者特性包括O

•A、知识技能和教育

•B、工作活动和工作背景

•C、任职者从事其他工作的经验

•D、能力、工作风格

•E、取业价值观和爱好

3、常用工作分析问卷

•30、管理职位描述问卷(MPDQ)(10)o

(A)不能为评价成果确定一种量化的分数

(B)是专门针对技术类工作而设计的工作分析问卷

(C)波及详细的专业技术问题时需要补充某些信息

(D)从接受管理和实行管理等13个方面对职位进行评估

4、胜任特性的基本概念P13

•胜任特性自上至下包括如下几种层面O。

•A、动机

•B、特质

•C、自我概念

•D、社会角色

・E、价值观

4、胜任特性的基本概念P14

胜任特性包括三个方面的内容。。

A、深层次特性

B、引起或预测优劣绩效的因果关联

C、自我概念

D、特质

E、参照效标

4、胜任特性的基本概念P14

示例2:下述哪些胜任特性（）具有最有选拔的经济价值。

A、技能

B、知识

C、自我概念

D、特质

E、动机

5、胜任特性的种类

斯宾塞的胜任特性模型中有关个人特性包括0

A、自信

B、自我控制

•C、灵活性

•D、组织承诺

•E、积极性

5、胜任特性的种类

・斯宾塞的胜任特性模型中有关认知特性包括O

・A、技术专长

•B、综合分析能力

•C、判断推理能力

・D、人际洞察力

・E、信息寻求

6、胜任特性模型的建构P15

•提醒：熟悉建构胜任特性模型的五个环节

・示例：如下属于建构胜任特性模型的环节是⑴定义绩效原则(2)分析数据资料并建

立胜任特性模型⑶获取效标样本有关的胜任特性的数据资料⑷确定效标样本⑸验

证胜任特性模型。

•A、⑴⑵⑶⑷⑸

•B、⑴⑶(4)⑸⑵

•Cx(1X3X4X5X2)

•D、⑴⑷⑶⑵⑸

6、胜任特性模型的建构P15

搜集有关胜任特性的数据资料的重要措施有。。

•A、行为事件访谈

•B、专家小组

•C、360度评价

・D、直接观测

・E、问卷调查

6、胜任特性模型的建构P15

针对胜任特性编制评价工具来评价第二个样本在上述胜任特性模型中的关键胜任特

性，考察绩效优秀者与一般者在评价成果上与否有明显差异属于（）。

•A、交叉效度

•By构念效度

・C、预测效度

*D、表面效度

第二章

1、两种企业竞争战略的对比分析P19

•提醒：比较技术开发型和人力资源型战略的不一样特点

•示例：根据规模经济原则，力争以最小成本，获得最大产量，通过技术创新来大幅

度提高生产率，并且是自上而下推进的竞争战略是()

•A、人力资源型

•B、技术开发型

•C、外部导向战略

•D、内部导向战略

1、两种企业竞争战略的对比分析

•34、技术开发型和人力开发型的竞争战略的区别是()。

(A)前者是中短期发展战略，后者是长期的发展战略

(B)前者是自下而上推进的，后者是自上而下推进时

(C)前者重视机器设备的更新，后者重视人时潜在能力的开发

(D)前者采用了内涵扩大再生产的发展模式，后者力争建立融洽的劳动关系

2、企业竞争方略确实定P20

•提醒:熟悉产品廉价竞争方略与产品独特性竞争方略的特点

•示例：合用于生产较为稳定，科技变化不大，或者以争取市场拥有率为竞争目的时

方略是()

•A、产品独特性竞争方略

•B、产品廉价竞争方略

•C、外部导向战略

•D、内部导向战略

2、企业竞争方略确实定P20

•有关创新性产品的特点是（）

•A、以价廉取胜

•B、以物美取胜

・C、人无我有

・D、人有我优

•E、博采众长，兼而有之

3、企业竞争方略的支撑点P21

・企业竞争方略的实现需要有四个基本的支撑点，这就是（）

•A、企业文化

•B、生产技术

・C、财务实力

•D、人力资源管理制度

・E、人力资源战略

4、员工自我发展期望与对企业发展期望值的关系P22

•提醒：理解不一样模式也许导致的几种不一样成果

・示例：某企业对四个部门的员工进行问卷调查，经记录后得出如下成果：

・请问：该企业的员工期望值有什么特点？这些差异对企业会产生何种影响？

4、员工自我发展期望与对企业发展期望值的关系

・影响企业发展的重要原因有。

•A、人力资源

•B、技术创新

•C、产品的质量

•D、价位

•E、财务实力

4、员工自我发展期望与对企业发展期望值的关系

・员工外在发展包括（）

•A、晋级晋升

•B、工作变换

•C、有名有利

•D、条件改善

E、岗位适合度

4、员工自我发展期望与对企业发展期望值的关系

・35、在某企业中，企业的劳动生产率不停下降，但离职率却非常低。假如进行员工

对企业发展期望值和对自己发展期望值的比较分析，持有（21）见解的比例

也许最高。

（A）对企业期望高，对自己期望高（B）对企业期望高，对自己期望低

（C）对企业期望低，对自己期望高（D）对企业期望低，对自己期望低

5、企业人力资源质量开发方略的制定P23

•提醒:熟悉三个系统及其各自的内容

•示例：（）系统的建立是实现企业员工职业技能开发的重要途径和手段。

•A、定编定岗定员定额系统

•B、员工绩效管理系统

・C、员工培训与开发系统

•D、员工薪酬福利系统

6、企业人力资源管理战略的选择P24

•产品独特性竞争战略的组织特性包括0O

•A、坚强的市场行销能力

•B、强大的开发能力

•C、产品设计以易于生产为主

・D、强调产品工程

・E、持续性的资本投资

6、企业人力资源管理战略的选择P24

•廉价竞争方略人力资源管理战略包括。。

・A、有效率的生产

•B、强调专业资格与技能

・C、强调基于个人的薪酬

•D、运用绩效评估作为发展工具

•E、强调与工作有关的特定训练

7、企业战略与组织构造的关系P25

•提醒：应当是一种技能题（组织设计过程中要注意哪些原因使设计愈加合理）

•示例：试分析组织构造怎样适应企业战略。

•答案：企业在进行组织设计和调整时，必须对本企业的战略目的及其特点，进行深

入的理解和分析，才能对的把握选择企业组织构造的类型和特性。企业发展战略决

定了组织构造的不一样形式。如：与单一经营发展阶段相适应的是初期的层级构造;

与市场和产品多样化阶段相适应的是分权事业部制；与项目为中心的经营活动相适

应的是矩阵构造；以产品为中心划分事业部的大型跨国企业，采用的是与之相适应

的多维立体制构造。

7、企业战略与组织构造的关系

•在企业设置组织机构时，应注意充足发挥企业内部三个系统的作用（）

•A、指挥计划系统

•B、沟通联络系统

•C、检查反馈系统

•D、决策规划系统

•E、组织控制系统

7、企业战略与组织构造的关系

•帕金森现象是指0

•A、企业中有的管理人员往往喜欢增长编制和层次

•B、许多组织的层次和编制往往是没有必要的

・C、这些没有必要的层次和编制对管理者个人来说也许是有利时

・D、当构造中多了一种层次，管理者的职位就高升了一级

•E、多一种层次对实现企业战略目的来说，多了一层障碍

8、组织设计的内容

•在企业组织构造的设计过程中，需要考虑和分析时权变原因包括（）

•A、人员素质构造

•B、企业战略和目的

・C、企业生产技术组织状况

D、企业规模

E、企业的年龄

9、组织设计的原则

厄威克归纳了古典管理学派的观点》提出了八条指导原则包括（）

A、目的原则

B、相符原则

C、职责原则

D、管理幅度原则

E、灵活性原则

9、组织设计的原则

实行专业分工和协作原则的重要措施有O

A、实行系统管理

B、设置委员会

C、发明协调的环境

D、提高管理人员的全局观念

E、增长互相间的共同语言

9、组织设计的原则

•实行指挥统一原则的方式有O

•A、实行首脑负责制

•B、正取领导副职

•C、一级管一级

•D、实行直线一参谋制

•E、可以越级指挥

10、合理与合法的关系P30

•提醒:熟悉图2-6合理与合法的关系。

・示例：对合法合理的人力资源管理活动，应当()。

•A、不得不做

•B、大胆去做

・C、坚决不做

•D、变通去做

10、合理与合法的关系

•40、在进行人力资源管理制度规划时，对于合理不合法的人力资源管理管理问题要

()O

(A)以员工的利益为重，大胆执行

(B)严格按法律规定执行，杜绝此类问题出现

(C)采用回避的方式进行处理

（D）寻求法律范围内的替代方式，变通执行

11、审核费用预算P34

•对生产发展正常，经营成果良好的企业，可以围绕O调整工资水平。

•A、预警线

•B、基准线

•C、控制下线

•D、最低工资原则

12、预算人力资源管理费用P35

•提醒：理解人力资源管理费用的两个公式、直接成本和间接成本与审核规定

•示例1:人力资源管理费用在直接成本中占多大比例，一般性规律是（）。

•A、科技型企业,生产型企业

•B、生产型企业V商业型企业

•C、成本领先战略,企业产品差异化战略企业

・D、产品差异化战略企业》市场焦点战略企业

12、预算人力资源管理费用P35

«示例2:人力资源管理费用预算的审核算质是对企业人员的构造和数量的审核，由

于人力资源管理费用的总预算是由（）两个重要原因决定的。

・A、人力资源规划和工资水平

•B、人力资源规划和人工成本

•C、工资水平和人工成本

•D、直接成本和间接成本

12、预算人力资源管理费用

•41、与“收入一利润=成本”相比，采用“收入一成本=利润”公式进行经营预算

()0

(A)首先要保证的是股东的利益

(B)能更好地控制成本，防止挥霍

(C)体现的是先执行，后核算的思想

(D)可防止人为的随意性

第三章

1、招聘外部环境分析P37

・影响招聘的外部环境原因有()。

•A、技术变化

•B、产品和服务市场状况

•C、劳动力市场

•D、竞争对手

•E、组织战略

1、招聘外部环境分析

・下列说法对的的是。

•A、劳动力的供应不小于需求的市场称为资源约束型劳动力市场

•B、劳动力的需求不小于供应的市场称为需求约束型劳动力市场

•C、在需求约束型劳动力市场上，劳动力需求方处在有利地位

•D、在资源约束型劳动力市场上，失业率较低

•E、我国目前一般劳动力市场都展现需求约束型

2、招聘内部环境分析

•对许多应聘者来说，谋职时需要考虑的两个十分关键的原因是（）

•A、职位的挑战性和取责

•B、职位的高下

•C、职位的冷热

•D、职位的大小

•E、职位的发展和晋升机会

2、招聘内部环境分析

•内部晋升政策具有的优势包括O

・A、提高员工的士气

•B、组织对其员工能力有很好的理解

•C、可以理解许多员工的个人及工作有关的品质

•D、员工均有一份跟踪记录

•E、企业对这种个人的投资也许会得到较高的回报

2、招聘内部环境分析

•95、有关“让B级人干A级事”(B级的职位等级低于A级)，说法对时时是C39)。

(A)有助于激发员工的上进心

(B)是横向工作扩大化的一种体现

(C)取决于此类员工与否有强烈的晋升愿望

(D)有助于减少单位的人力资本投入，增长利润

(E)在放宽条件时，要关注员工与否具有较强的责任心和潜能

3、招聘规划的分工与协作P40

•部门经理作为空缺职位负责人，在制定招聘规划中肩负着如下重要的责任。

•A、向人力资源部门提供本部门空缺职位的数量和类型的信息

・B、参与本部门应聘者的面试、筛选工作

•C、审核和同意招聘规划

•D、确定招聘录取的原则

•E、分析内外部原因对招聘的影响和制约

3、招聘规划的分工与协作P40

•提醒：理解不一样管理层次上分工的差异

«示例1:高层管理者在招聘规划中的任务，表述对的的是（）

•A、从整体上把握招聘规划的指导思想和总体原则

•B、审核和同意招聘规划

•C、制定招聘的总体政策

・D、确定招聘录取的原则

・E、制定详细的招聘方略和招聘程序

3、招聘规划的分工与协作P40

・示例2:人力资源部门在招聘规划上的职能，表述对的的是（）

•A、同有关部门一起研究员工需求状况

•B、分析内外原因对招聘时影响和制约

•C、进行详细的招聘工作

・D、对候选人进行招聘、筛选和录取

•E、制定招聘的总体政策

4、选拔与评估

・心理测试是指（）

・A、根据抽样原则制作测试材料

•B、要通过原则化程序

•C、是一种直接的测量

•D、可以测试个体能力和能力倾向

•E、也可测试爱好、性格等个性特点及差异

4、选拔与评估

・心理测试重要特点在于（）

•A、样本的代表性

•B、是一种间接性测定

•C、是一种相对性测定

•D、是一种原则化测定

•E、是一各机械化测定

5、评价中心技术P51

•评价中心技术的特点包括（）

•A、针对性

•B、综合性

•C、动态性

・D、高效性

・E、稳定性

5、评价中心技术P51

•评价中心在预测管理绩效时其预测成果与事实的吻合程度远远高于其他测评措施,

表明其（）特点

•A、针对性

•B、综合性

•C、动态性

・D、高效性

5、评价中心的特点及内容P51

•评价中心技术包括下列哪些措施（）

•A、构造化面试

・B、文献筐测试

•C、无领导小组讨论

•D、情境评价

•E、管理游戏

6、人际适应特性的构造和原因P54

・心理学家认为，人际关系需求有三种类型，它们是（）

•A、容纳的需求

•B、控制的需求

•C、友谊的需求

•D、心理的需求

•E、感情的需求

6、人际适应特性的构造和原因

・下面符合积极容纳规定的是（）。

•A、重视团体的友好、完整

•B、以积极的行为和言语努力维持组织关系

・C、行为、言语内容朝向任务目的，不波及情感成分

•D、体现为积极与他人交往

•E、积极去支配他人，乐意把握活动方向

10、基于胜任特性的录取决策P57

•提醒：掌握基于工作职位对任职者的关键性胜任特性

•示例：在录取决策中，应考虑到如下胜任特性（）

•A、不易培养的

・B、未来需求的

•C、适合组织文化建设的

•D、互补性的

E、合用性的

10、基于胜任特性的录取决策

•录取决策值得注意的问题包括。

•A、取得其人与过度胜任

•B、目前需要与长远需要

・C、工作热情与能力合用性

•D、组织发展阶段与用人方略

•E、班子搭配与个体心理特性的互补性

11、技能题

•某企业进行设备更新改造，由于采用新技术、新工艺，出现了高技术岗位短缺和低

能力岗位富余的问题，需要进行人员构造调整。

问题：

-1、怎样处理这种构造性矛盾？

•2、假如需要招聘，请设计一种招聘方案

参照答案

1、怎样处理这种构造性矛盾？

•进行配置状况分析：总量分析、构造分析、质量分析、负荷分析以及使用效果分析

•考虑多种用工形式，以保持生产的弹性

•加强培训工作

2、假如需要招聘，应从哪些方面做好招聘规划

-充足考虑内外部环境的变化

•保证单位员工的合理使用

•使单位和员工都得到长期利益

第四章

1、培训迁移及其测定P61

•提醒：应当是一道技能题

•企业的技能培训常常会出现培训考试成绩不错的员工，回到工作岗位后来的工作绩

效并没有得到改善的现象，您认为导致这种现象的重要原因有哪些？

参照答案

•培训设计:相似的要素、原理教学、刺激的多样性、练习形式的多样性

•受训者特性：自我效感、成就动机、对培训内容的意义和价值的理解

•工作环境：支持性组织气氛

1、培训迁移及其测定

•影响培训迁移的三个最重要原因是0

•A、培训设计

•B、受训者特性

•C、工作环境

・D、培训计划

•E、教师水平

1、培训迁移及其测定

・培训设计时应注意的四条基本学习原则是。

•A、相似的要素

・B、原理教学

・C、刺激的多样性

•D、自我效能

・E、练习形式的多样性

2、战略导向P63

•企业培训战略的内容包括()

,A、员工培训的总体方向；

,B、对多种变动原因的评估；

・C、培训的基本措施；

・D、临时性灵活措施的安排；

•E、对培训效果进行评估，必要时对培训方案进行修改。

2、战略导向P63

•培训战略是企业对较长时期的培训工作所做的()的筹划与安排。

•A、全局性；

•B、长期性；

•C、合理性；

•D、主线性；

•E、方向性。

3、培训的基本过程

・102、影响培训效果的原因包括()。

•(A)动机

・(B)冲突与调适

•(C)态度

•(D)管理者的支持

・(E)培训政策与程序

4、培训文化对培训角色影响

・在()阶段，培训工作者既是企业战略增进者又是培训实行者。

•A、文化淡薄阶段

・B、文化发展阶段

•C、文化成熟阶段

•D、文化衰落阶段

5、评估方案设计时要素P68

•提醒：掌握对照组和事前测试的特点

•示例:下列有关对照组时表述对时的是（）

•A、对照组的学员与试验组的学员具有相似的特点

・B、对照组的学员不参与将要评估的人力资源开发培训项目

•C、对照组代表的是培训前的状况

・D、对照组与试验组的业绩对比可以反应出人力资源开发培训项目的效果

・E、对照组的学员是参与培训的学员

6、评估手段的时间选择P68

•提醒:应当是一种技能题，与前面培训迁移一起出题。

•简述有关何时进行事前测试的问题需要遵照的基本指导原则。

参照答案：

•1）当事前测试影响学员的业绩体现时，就应当防止进行事前测试；

•2）当事前测试没有什么意义时，要防止使用；

・3）事前测试与事后测试的内容要一致或大体相似，所设定的分数要有一种共同的

基础，以便对比；

•4）事前测试与事后测试应当在同样时或类似的条件下进行。

6、评估手段的时间选择P68

•培训结束后跟踪活动的时间选择：

参照答案：

•1）可以搜集到二级评估数据，以便确定学员对培训项目所传授的知识或技能时撑

握状况；

•2）对三级评估数据的跟踪可以确定知识和技能在实际工作中的应用状况；

・3）对四级评估数据的跟踪所需要的时间间隔往往要比实行二级跟踪所需要的时间

间隔长（三到六个月）。

6、评估手段的时间选择P68

•影响有效性的原因

•参照答案：

,1、时间或历史；

・2、测试的影响；

•3、样本选择；

・4、流失率。

6、评估手段的时间选择P68

•方园企业在接到张某所在的车间准备送张到西安培训时汇报后，企业人力资源部没

有予以足够的重视，迟迟才向技术副总汇报，副总说目前生产任务紧张又需要一笔

费用，况且企业的技术目前在本行业中还不算落后，不急着去西安培训，实在要培

训就在当地高校的电子技术实践室跟班学习，于是，车间送张某培训的意愿就按副

总的意见执行了，一种月后，张某经培训回到车间，车间主任由于培训计划的变化，

不理解跟班学习的内容，不清晰怎样为张某发明有助于培训成果转化的条件，也难

认为张某提供使用新技术的工作机会。同步，张某也缺乏同事的支持，个别员工甚

至紧张张某的新技术的采用会威胁他们的工作安排，而常常劝张某使用使用原有的

习惯性的行为和技能。加上*与张某工作自身有关的某些原因，如时间紧迫、资金

短缺、设备匮乏等等致使张某应用培训所学到的新技能。

问题：

•导致张某无法保持新学技能的原因在哪里？

•假如要进行事前测试需要注意哪些问题？

•培训结束后要搜集哪些数据及其作用？

•影响评估有效性的原因。

6、评估手段的时间选择

•提醒：掌握影响培训评估有效性的四个原因

•示例：下列说法对的的是（）

•A、时间会让事情变化，虽然没有人力资源开发培训项目，伴随时间的流逝，业绩

也会得到改善

•B、虽然没有实行人力资源开发项目，某种真实的测试或其他手段也有也许对工作

体现或态度产生影响

•C、假如某个样本中体现好和体现差的比例过大，评估的成果就会走样或不具有代

表性

•D、当实行培训后的跟踪评估时，假如相称一部分学员做的不是同一种工作，评估

也会有所折扣

•E、学员中途退出培训,假如使用事前和事后测试，参与两次测试的学员人数不会

有变化

7、常见的培训评估方案P70

・提醒:掌握非试验设计、试验设计和准试验设计的操作原理

«示例:有参照组，但不能按随机原则产生的试验可以进行（）

・A、非试验设计

•B、试验设计

•C、准试验设计

・D、对照组设计

8、培训评估数据的类型

・硬性数据一般包括。

•A、产出

•B、质量

•C、成本

•D、时间

•E、满意度

8、培训评估数据的类型

・软性数据具有如下特性0

♦A、难以进行测量或难以直接量化

•B、很难转化为货币价值

•C、对管理来说比较可信

•D、建立在主观性基础之上

・E、作为绩效量度可信度较差

9、员工、主管和人力资源管理部门的角色P80

•对于个人的生涯发展，人力资源部门应承担的角色包括（）

・A、发展工作信息和其他生涯资源

・B、训练主管人员怎样组织讨论

•C、运用信息配置各部门间的人员

•D、有职位空缺或新增时,通告主管人员

・E、训练主管人员教导和评估员工

9、员工、主管和人力资源管理部门的角色P80

•对于员工的配合选用，主管应承担的角色包括（）

•A、界定某一工作所需的技能、知识和其他特殊资格条件

•B、面试和甄选候选人，并作最佳的配合

•C、晋升的争取、获得

•D、协调过程

•E、确定甄选升迁原则

10、网状职业生涯途径与横向职业途径P88

・提醒：理解职业途径的基本做法

・示例：根据网状职业生涯途径理论，一种员工的生涯途径至少有（）选择

•A^一种

•B、两种

•C、三种

・D^四种

10、网状职业生涯途径与横向职业途径P88

•用来处理某一领域中具有专业技能，既不期望在自己的业务领域内长期从事专业工

作，又不但愿伴随职业的发展离开自己怕专业领域的职业途径是。

•A、双重职业途径

•B、网关职业途径

•C、横向职业途径

•D、老式职业途径

11、分阶段的组织征询P89

•提醒：应当是一道技能题

参照答案

•(1)中期职业发展阶段是一种时间长(有时长达23年乃至更长)、富于变化、既

有事业的成功(甚至到达高峰)，又也许有职业危机的一种很宽阔的地带。处在职

业生涯发展中期的员工的特点是，相称长的一段时间处在取业生涯发展的“高原

期”，晋升受到限制，某些员工会因此觉得工作单调、乏味，工作动力受影响。存

在的重要问题是，缺乏明确的组织认同和奉献区，出现现实与理想不一致，工作下

滑。

•(2)一般需要对这些员工进行职业生涯征询，理解他们为何会处在职业生涯发展

的瓶颈，有无消除的措施？是继续从事本来的工作，还是变化一下取位，抑或是更

换一种组织，在参与工作、家庭和自我发展中获得一种合适的平衡。

参照答案

・(3)为了保持一种积极成长取向，首先要通过其他的措施措施抵消员工的消极情

绪，更重要的是建立评价员工成功或价值的新的观念体系，让职住没有提高的员工

觉得自己有价值，在进步，故意义，以减少他们的失败感。

・(4)职业中期阶段的组织管理措施是：①提拔晋升，使员工的职业道路畅通。②

安排富有挑战性的工作、新的工作任务或者探索性的职业工作。③尝试实行工作轮

换、进行继续教育和培训。④赋予员工以良师益友角色，提供合适的职业机会。⑤

改善工作环境和条件，增长酬劳福利，实行灵活机动的管理方式。

第五章

1、平衡计分卡P95

•提醒：平衡计分卡波及的知识点都要掌握

•有关平衡计分卡，下列表述对的的是()

•A、是由卡普兰和诺顿共同开发的绩效评估措施

•B、是综合平衡财务指标与非财务指标的考核体系

・C、各项指标及其测量是从组织的愿景与方略衍生而来的

•D、它从财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四个角度来考核组织的绩效

•E、是把企业战略目的分解成可量化的、可操作的原则体系的工具

1、平衡计分卡P95

•提醒：平衡计分卡波及时知识点都要掌握

•下列属于从顾客角度进行衡量的指标是0

•A、市场拥有率

B、顾客获得

•C、顾客满意

•D、顾客获利

•E、员工平均收益

1、平衡计分卡P95

・平衡计分卡的四个角度在逻辑上紧密相承，具有如下因果关系（）

•A、要在财务方面获得较高的投资回报率，就要得到较高的客户满意度

•B、客户满意度在很大程度上依托内部流程来保证产品质量和产品供应

•C、内部流程的改善则是以学习与成长来提高员工技能

・D、只有高水平的员工才能发明高水平的业绩

•E、把长期战略目的与短期行为有机地联络起来

2、关键业绩指标法P96

•提醒:关键业绩指标波及的知识点都要掌握

•下列有关关键业绩指标的论述对的的是（）

A、KPI是把企业战略目的分解成可量化的、可操作的原则体系工具

B、企业处在不一样的行业,在不一样的发展时期也许会有不一样的关键业绩指标

C、部门级关键绩效指标的建立，要在专家的指导下进行

D、企业的关键绩效指标不也许一次完毕

E、岗位绩效指标是对部门级指标的深入分解

3、360度反馈评价P110

•提醒:应当是一道技能题

•360度反馈评价的重要特点包括。

•A、全方位；

・B、基于胜任特性；

・C、评估的匿名性；

•D、多侧度反馈；

•E、增进发展

3、360度反馈评价

•某企业对所有员工按月进行绩效考核，并实行360度反馈评价，将上级、同级、下

级、自我及外人考核相结合。然后根据考核成果采用末位淘汰制。

问题：

•不一样评价主体有何优劣？

•采用末位淘汰制应注意哪些问题？

参照答案

・上级：管理人员是被考核者的上级主管，对被考核者承担着直接的领导、管理与监

督责任，对下属人员与否完毕了工作任务，与否到达了预定的绩效目的等实际状况

比较熟悉理解，在思想上也没有更多的顾忌，能较客观地进行考核。

•同级：同事常与被考核者共同处事，亲密联络，互相协作。同事比上级更能清晰地

理解被考核者，对其潜质、工作能力、工作态度和工作业绩了职指掌，但他们考核

时，常受人际关系状况的影响。

•下级：下属对上级的工作作风、行为方式、实际成果有较深入的理解，对其一言一

行有亲身的感受并且视角独特，但心存顾虑.致使成果缺乏客观公正性。

•自我：能充足调动被考核者的积极性，但易受到个人的多种原因的影响，有一定时

局限性。

•外人：部门人员能较客观公正地参与绩效考核，但他们很也许不太理解被考核者以

及其能力、行为和实际工作状况，使其考核成果的精确性和可靠性打折扣。

参照答案

•要考虑不一样人员的考核期限

•要考虑淘汰的合适比例

•要保证淘汰的合法性

•要做到考核环节的公平公正

3、360度反馈评价

•请阅读题目并回答问题。

•某企业的绩效管理重要采用如下环节和措施：

第一步，对于部门主管以上领导干部，年终由主管领导召集其下属员工开会，共

同听取其述取汇报，再由员工及上级领导根据其一年来的体现填写“年度领导干部

考核评议表”。该表汇总后将分数按“领导、部门内同事、下属”（2:3:5的权重）

加权平均得出总分。

•第二步，全体员工工分四组排序：一般员工、主管、部门经理、高层领导。每组

按考核成果分五个等级，每一等级所占比例如下表所示：

3、360度反馈评价

参照答案

1、使用考核措施：

•第一步使用了多考核主体，或多维度（多原因）、多视角、360度考核措施（给出

一种说法就给分）。采用领导、部门内同事、下属分别评价的措施。

•第二步使用了强制分布法。将一般员工、主管、部门经理、高层领导四组进行排序,

每级分五个等级，这种措施称为强制分布法

2、考核措施的局限性与改善提议

•①领导、部门内同事、下属能反应管理者或员工行为的多维度水平，但尚不够全面。

还应增长自我考核，必要时增长外部考核，提高考核的全面性。

•②权重不合理

•③强制分布比例可以深入优化，E级的比例偏低，而A级和B级的比例偏高。应克

服强制分布法的局限性，根据自身状况合适调整比例。

­④考核成果只应用到晋升和淘汰，使用范围较窄。还可以应用于人力资源管理多种

方面，扩大鼓励效果。

第六章

1、集体谈判工资理论P120

•根据集体谈判工资理论，工会提高工资的措施一般有0

•A、限制劳动供应

•B、提高工资原则

•C、改善对劳动的需求

•D、消除雇主在劳动力市场上的垄断

•E、控制工资量

2、鼓励理论P123

・提醒：理解需要类别理论

•示例：下列有关成就需要的论述对的的是（）

・A、有寻求与他人建立友善、亲近的人际关系的欲望

・B、有参照某种原则去追求成就感、追求成功的欲望

•C、成就需要高的人往往有较强的责任感

•D、喜欢可以及时得到绩效反馈

・E、对团体建设有积极作用

3、分享理论P123

•利润分享的详细形式有如下几种。

•A、无保障工资的纯利润分享

•B、有保障工资的部分利润分享

・C、按利泄的一定比重分享

•D、年终或年中一次性分红

,E、承包制、工效挂钩和剩余收益制

4、基本薪酬的设计P127

・下列有关基于技能的薪酬方案的特点表述对时的是0

・A、有助于创立高弹性的工作团体

•B、有助于文又培训

•C、有助于增进员工不停提高能力水平

•D、也许导致薪酬和培训费用太高

•E、基于胜任特性的薪酬方案也许会在很快的未来取代其地位。

4、基本薪酬的设计P127

•下列有关基于工作的薪酬方案的特点表述对的的是0

­A、它以职位薪酬因子评价和市场调查的成果为根据

•B、能很好地处理内部及外部互相比较的公平问题

・c、在很长一段时间内仍将是企业的第一选择

・D、当员工抵达技术顶峰无法再提高技术水平时，也许离职

•E、合用于实力雄厚的对科技水平规定很高的高新技术企业。

5、职位评价措施P129

•根据各职位的总体价值对所有标杆职位进行排序的职位评价措施是。

•A、职位排序法

・B、因子比较法

・C、职位归类法

•D、因子计分法

6、宽泛式和分层式薪酬

•今年，某企业通过调查大胆地进行了改革，建立了被称之为“宽带型”的新的薪酬制

度，采用了薪酬等级相对少，变动范围较宽，即6个薪酬等级，最高与最低值之间

时区间变动率为300%的薪酬构造设计，变化了原有的25个薪酬等级.薪酬等级最

高与最低值之间的区间变动率为50%的状况.

・请您分析阐明：

・(1)该企业薪酬制度改革前后，各实行的是什么样的薪酬等级类型，它们各有什么特

点？

•(2)比较分析该企业新推行的薪酬制度具有哪些长处。

参照答案

(1)薪酬等级的类型及特点：

.①该企业薪酬等级的类型

•改革前实行的是分层式薪酬等级类型；

•改革后实行的是宽泛式薪酬等级类型；

•②两种薪酬等级类别的特点是：

•分层式薪酬等级类型的特点是：薪酬等级比较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平

的提高是伴随个人岗位级别向上发展而提高的。

•宽泛式薪酬等级类型的特点是：薪酬等级比较少，呈平行形，员工薪酬水平的提高

既可以是由于个人岗位级别向上发展而提高，也可以是横向工作调动而提高。

(2)新的薪酬制度的长处：

・①打破了老式薪酬构造的等级观念，有助于提高效率。

•②突破行政职务与薪酬的联络，处理了组织扁平化使晋升机会减少的问题，可以最

大程度地调动员工的工作积极性。

•③有助于取位轮换，提高员工多角度思索问题的能力。

•④由本来重视岗位薪酬转变为重视绩效薪酬，以此告诉员工，借助不一样的职位去

发展自己比职位升迁更重要，引导员工重视个人技能的增长。

•⑤强调团体协作精神

•⑥有助于提高企业关键竞争优势和企业的整体绩效。

7、基本薪酬构造设计P135

•提醒:理解薪酬等级、薪酬级差、薪酬幅度、薪幅重叠等概念并能分析工资曲线图

•示例：P135

7、基本薪酬构造设计

问题：

・(1)该企业的薪酬曲线(B曲线)有什么特点？会导致什么后果？

•(2)该企业应当保持什么样的薪酬水平？

•(3)假如要对该企业的薪酬现实状况进行调整，应从哪些方面入手？

参照答案

(1)特点及后果：(本题共8分)

・①该企业薪酬水平高于其他同类企业的平均水平。

•②低等级岗位之间的薪酬差距较大，而高等级岗位间差距较小。

.③这也许导致人工成本太高，不利于企业获得竞争优势。

•④不利于激发高层人才的工作积极性。

(2)薪酬水平：

•该企业处在正常发展至成熟阶段，应采用靠近或略高于市场平均水平的薪酬。

(3)怎样调整：(本题共10分)

・①减少低等级岗位的平均薪酬水平，使其靠近各等级岗位的市场薪酬水平，控制企

业的总体人工成本。

•②缩小低等级岗位的薪酬差距，扩大高等级岗位之间的薪酬差距，岗位越高，差距

应当越大，以保证薪酬的内部鼓励性。

•③低等级岗位的薪酬档次应当多某些，高等级岗位的薪酬档次要少某些

•④在调整中还要注意在同一薪酬等级中，高档次的薪酬差距要大某些，低级次时薪

酬差距要小某些

•⑤缩小低等级岗位的薪酬浮动幅度*扩大高等级岗位的薪酬浮动幅度，以到达不一

样岗位的最佳鼓励效果。

参照答案

参照答案

7、基本薪酬构造设计P135

・4、某企业员工的薪酬由基本工资和绩效工资两部分构成.近来，该企业进行了市

场薪酬调查，并将本企业的薪酬状况与市场薪酬调查成果进行了比较，其各个薪酬

等级的基本工资及薪酬总和与市场平均薪酬水平的比较成果见图1。

请回答问题：

・(1)该企业的薪酬水平和薪酬构造各有什么特点?

•(2)试对该企业的薪酬构造进行评价。

参照答案

(1)该企业的薪酬水平和薪酬构造各有什么特点？

•薪酬水平：该企业薪酬总和与市场平均水平相比，高于市场平均水平，并且逐期提

高的幅度呈上升趋势，其中基本工资部分，低于市场平均水平，且呈逐期下降趋势。

•薪酬构造:基本工资部分所占比重越来越小，绩效工资部分占比重越来越大，是以

绩效为导向的薪酬构造。特点是员工的薪酬重要根据其近期的劳动绩效来决定，员

工时薪酬随劳动绩效量的不一样而变化，并不是处在同一职务(或岗位)或者技能

等级的员工都能保证拿到相似数额的劳动薪酬。

(2)试对该企业的薪酬构造进行评价？

•薪酬构造评价：长处是鼓励效果好，但也存在一定的缺陷，如使员工只重视眼前效

益，不重视长期发展，没有学习新知识、技能的动力；只重视自己绩效，不重视与

人合作、交流。

第七章

1、集体协议的协商P149

•提醒：应当是一道案例题

•某工厂一次性接受500多名占地农转工，他们一般文化程度不高.以30-45岁的妇女

居多，既有农民淳朴善良的一面*也有小市民狡黠泼辣的一面。工厂原有的规模较

小，重要靠接受委托加工维持生计，技术、管理水平较低。工厂一直处在亏损状态。

•为了扭转局面，厂领导运用工厂原有的土地和外商合作开发房地产，该项目投资达

1亿美元，所有由外方投入资金，估计在三年后将获得良好的经济利益。另首先但

愿通过大幅度提高工人定额增长收入，通过减少取工福利等措施减少开支，但还是

无法扭亏为盈，相反导致工人意见极大，劳资双方对立严重，矛盾一触即发。

问题：

•企业应怎样处理这种劳动争议？

•该案例反应了劳动关系发生了何种变化？

1、集体协议的协商

・因签订集体协议发生争议的处理程序P149

•1、当事人协商

•2、由劳动争议协商处理机构协调处理

•3、当事人的和平义务

1、集体协议的协商P147

•提醒：理解集体劳动争议和团体劳动争议的定义、集体协商方略和利益协调型