领导战略与决策课件

第七章领导战略与决策本章学习重点：了解领导战略与领导决策的含义、特征，战略研究的理论与方法，领导决策的类型、原则和体制；掌握领导决策的要素、模型和方法；掌握领导决策的程序、战备制定和管理以及危机决策。第一节领导战略的基本原理第二节领导决策的基本原理第三节领导决策的程序与方法第四节现代领导决策的新视点——危机决策小结·案例分析·综合习题补充学习资料深入思考与网上讨论题1第一节领导战略的基本原理一个组织的领导者如果不具备“运筹帷幄之中,决胜千里之外”的战略能力与战略意识,就无法领导自己的组织走向成功之路。一、领导战备的含义与特征二、战略研究的理论与预测三、战略制定和管理2一、领导战略的含义与特征（一）战略的含义战略，是泛指重大的带全局性的、长期性、规律性或决定全局的谋划，其目标是指向组织的长期运作。（二）战略的特征1、全局性2、稀有性3、层次性4、稳定性5、前提性6、后继性3二、战略研究的理论与预测（一）系统论管理学是战略研究的理论基础20世纪60年代，美国罗森茨森克等，创立系统管理学说，由系统哲学、系统管理学和系统分析三内容组成。系统系统管理系统分析4（二）战略研究的方法1、科学预测是战略研究的前提科学预测，即根据客观事物的过去和现在的已知因素，对未来发展作出合乎规律的推论。2、预测研究的特征（1）历史性（2）现实性（3）可验证性3、预测研究的一般原理预测技术有两个原则：（1）惯性原则（2）类推原则54、预测研究的一般程序（1）提出课题，定目标、期限、要求；（2）收集资料，参考其他同类成果；（3）选择预测方法；（4）收集和分析已有的动态信息，推导预测事物演进的后果；（5）提出预测模型；（6）运用经过筛选的统计数据进行预测。5、预测研究的基本方法（1）回归分析法（2）时间序列分析法（3）模型法（4）直观预测法6三、战略制定和管理（一）战略制定的基本原则1、充分掌握影响与制约领导战略的环境因素2、追求长期效应3、必须选择好战略重点7（二）战略管理的过程1、环境分析组织的战略环境是“与确立战略目标和达到目标有着潜在联系”的所有环境的总和，包括外部环境和内部环境。外部环境（任务环境、社会环境）分析：分析O、T内部环境（组织结构、组织文化、组织资源）分析：分析S、W2、战略形成3、实施战略4、评估和控制8第二节领导决策的基本原理没有决策，就没有领导。领导最重要、花时最多、感到最困难的事是：决策。一、领导决策的含义与特征二、领导决策的类型三、领导决策的要素一模型四、领导决策的体制与原则9一、领导决策的含义与特征（一）领导决策的含义领导决策，是领导者为了达到某种领导目的，而选择一种最佳途径或方案的行为过程。（二）决策的特征1、目标性2、预见性3、选择性4、实施性10二、领导决策的类型（一）按决策问题的出现概率划分1、程序决策2、非程序决策（二）按决策的层级划分1、宏观决策2、中观决策3、微观决策（三）按决策本身所依据的条件划分1、确定型决策2、风险性决策3、非确定性决策（四）按决策主体的决策方式划分1、经验决策/个人决策2、科学决策（五）按决策目标的多少划分1、单目标决策2、多目标决策11三、领导决策的要素与模型（一）决策要素6个要素：1、决策者2、决策信息3、决策目标4、决策备选方案5、决策情势6、决策后果12（二）领导决策模型大致经历4个阶段：传统的理性决策模型、有限理性决策模型、渐进决策模型、综合扫描决策模型。1、传统的理性决策模型称科学决策模式。泰勒。“经济人”假设。基本内容：面临问题——定各种目标并按重性排序——列可能方案——预测方案执行后果——对比备选方案并按优劣排序——正确选择最优方案。评价：理性，是“机械”模型，忽视人的因素和环境的因素。132、有限理性决策模型西蒙。“行为人”“有限经济人”。追求有限理性，用满意代替最佳。基本过程：情报活动——设计活动——抉择活动——审查活动4个阶段。143、渐进决策模型林德布洛姆。极有特色的政策制定模型。主要特点：渐进主义；积小变大；稳中求变。推行渐进决策的原因：现实政治是渐进的，很难有大的变革；技术上的困难和现行政策的巨额成本决定决策是渐进的。渐进决策的过程，实际是一个不断摸索和实验、不断学习和反馈、不断协调和调节的稳健的连续决策过程。154、综合扫描决策模型埃特奥尼。旨在避免理性、渐进决策模型的缺陷。基本内容：先运用渐进模型分析一般性的决策要素，然后在此基础上运用传统的理性决策模型。评价：兼顾理性、渐进决策模型的一些特点。但缺少一定的可操作性。16四、领导决策的体制与原则（一）领导决策体制的含义领导决策体制，即在决策过程中承担决策的机构和人员所形成的组织形式，是指整个决策过程中的各个层次、各个部门在决策活动中的决策权限、组织形式、机构设置、调节机制和监督方法的整个体系。17（二）领导决策体制的结构由5大系统组成：1、决策中枢系统2、智囊系统3、信息系统4、执行系统5、监督系统18（三）领导决策的原则1、信息原则2、预测原则3、系统原则4、优化原则5、智囊原则6、动态原则7、求实原则8、公正原则19第三节领导决策的程序与方法领导决策程序是决策规范化的关键，可以帮助领导者使决策有序而不混乱。一、领导决策的程序二、领导决策的方法20一、领导决策的程序决策程序，就是把整个决策过程划分成若干前后衔接的基本步骤，也就是把决策行为阶段化、规范化、条理化，形成一整套严谨的科学步骤。科学决策程序包括6个环节：发现问题——确立目标——拟定方案——分析、评估与优选——慎重实施——追踪决策。21（一）发现问题问题，是指事物的实际状况与应有状况之间的差距。“KT法”。（二）确立目标决策目标要具备以下基本条件：目标的明确性、期限性、可行性、可量化性、层次性。（三）拟定方案备选方案在2~7个之间为宜。22（四）分析、评估与优选全面分析、评估，优劣得失比较，选择理想的方案。（五）慎重实施选进行局部试验，以验证其可靠性，如确实可行再进行推广。（六）追踪决策监控、检查、及时修正或再决策。决策实施过程中可能出现的情况有：方案错误；目标错误；环境变量。信息反馈是追踪决策的前提。要建立一种灵活有效的信息反馈机制。23二、领导决策的方法（一）头脑风暴法奥斯本。又称专家会议决策法，是指依靠一定数量的专家的创造性逻辑思维对决策对象未来的发展趋势及其状况做出集体判断的方法。特点：信息交流，相互启发，思维共振，激发创新。两种基本形式：直接头脑风暴法、质疑头脑风暴法。基本规则：自由地畅所欲言；无批评原则；意见多多益善；充分发挥个人独立思考和创新思维；有同等发言权；禁止私下交谈，以防破坏独立性。是一种集体产生设想的方法。评价：易产生创意，对预测有很高价值。但受心理因素影响大。24（二）德尔菲法是采用匿名通信和反复征询意见的形式集中各方面专家的意见预测未来事件的方法。问题—专家意见—收集处理—反馈修改—再收集处理（再反馈专家，如此反复多次，趋向一致）。特点：匿名性；多轮反复沟通；预测结果的统计特重评价：无干扰地（集中专家意见，有助正确决策。但反复多次，相当繁琐。25（三）鱼缸法是一种通过领导者宏观智能结构效应的发挥来进行决策的方法。所有决策人员围成一个圈，然后通过某个中心人物现其他成员之间的互动来进行决策，因形似鱼缸，故称鱼缸法。26（四）模拟决策法是指人们为取得对某种客观事物的准确认识，通过建立一个与所研究对象的结构、功能相似的微观模型，即同态模型，然后运行该模型，并对各种不同条件下的模拟运行结果进行评价、分析和优选，从而为领导决策提供依据的方法。27（五）决策树法是风险决策的一般性方法。风险决策是指决策者对决策备选方案大致能够估计出产生决策风险的概率，从而进行决策。决策树法即把决策过程用树状图来表示。决策树分析步骤是：1、绘制决策树图。决策图由决策点、方案枝、状态结点、概率枝、结果点组成。2、计算收益期待值。计算各状态结点的收益值，将各分枝的收益值（或损失值）分别乘以各概率枝上的概率，最后将这些值相加，求出状态结点的期待收益值。3、修枝。即方案的比较选优过程。举例见教材P240—24128第四节现代领导决策的新视点

——危机决策有效的危机决策是使组织在“危险社会”中获得新生与进步的关键环节，同时也是成功领导者所应具备的基本领导能力。一、研究危机决策的重要性二、危机的含义及其研究趋势三、危机决策四、危机与契机29一、研究危机决策的重要性危机种类很多，危机无处不在，并成倍增长，信息时代放大危机的影响范围。危机有何影响？如何应对？如何在尽可能短的时间内控制事态、降低损失？如何做好与民众的沟通？如何维护国家的长远利益与公共组织的公信力？如何建立科学的危机处理机制？如何建立科学的危机防范机制？30二、危机的含义及其研究趋势（一）危机的含义与特征危机是威胁决策者的核心价值或根本利益的，迫使决策者在信息不充分和事态发展高度不确定情况下，需要迅速决策的不利情势的集合。危机的6个特点：突发性；高度不确定性；核心价值受到威胁；颠覆性；独特性和无序性；决策的时效性。31（二）危机研究的趋势早期的危机研究主要侧重于传统安全领域的危机决策的研究。后来的危机研究转向概念、通则、模型、理论的建构。20世纪七八十年代多次危机研究大会。冷战结束后，非传统危机尤其是恐怖威胁凸显。2001年“911”警醒，对恐怖主义的造成的危机研究加强。危机研究的发展趋向：研究范围从理论概念向实际操作层面扩展；从只关注政府间的冲突行为向重视非国家行为体对国家安全影响的方向发展；从传统的安全领域向非传统安全领域扩展；从政治领域向社会领域延伸，20世纪80年代，危机意识和危机管理引入企业管理。危机研究正发展成为一门涉及管理学、组织学、心理学、财务、公共关系、人力资源等学科的新学科——危机管理学。32三、危机决策（一）危机决策的含义危机决策，是指一种决策情势，在这个情势中，组织决策者所认定的基本利益各核心价值面临着严重威胁或挑战，突发事件以及不确定前景造成高度的紧张与压力，为使组织在危机中得以生存，并将危机所造成的损失限制在最低限度内，决策者必须在相当有限的时间内对事件做出关键性决策和应对措施。33（二）危机决策的体系建构危机发展过程的4个阶段：前兆、爆发、持平、解决。危机决策过程分4个阶段：1、危机预警阶段避免危机是最好的危机管理。有效避免危机的方法有：动态预测；树立危机意识；构建危机应对危机。2、危机识别阶段通过危机监测系统或信息系统认识与辨别危机潜伏期的各种症状。3、危机控制阶段启动不同的应急机制，在最短时间内控制危机使其不再升级，将危机造成的损失降到最低。4、危机消除阶段危机消除工作包括：组织力量恢复重建；建立和落实被害者救助制度；总结经验，更新观念，改进组织结构，完善危机管理制度；掌握时机，推进改革，变危险为机遇。34四、危机与契机（一）认识契机祸福相倚。危机并存。契机，是指由一定事态带来的某种转折变化的机缘，即“危险中的机会”。（二）组织的契机危机对组织来讲是一个契机，是组织命运的“转机与恶化的分水岭”。（三）领导者的契机危机是领导者施展才能的平台。危机是检验领导才能、智慧和艺术的试金石。有效地处理危机可以使领导者得到更高的权威，有助于更好贯彻自己的正确理念。富于改革精神的领导者，应不失时机地