【论建筑工程成本管理与控制9100字（论文）】

论建筑工程成本管理与控制引言 论建筑工程成本管理与控制摘要改革开放以来，随着国民经济的快速发展，我国的建筑行业也得到了快速发展。然而，在项目管理方面，与国外的建筑行业相比还存在着较大的差距。由于投资规模大、建设周期长、功能规划和技术含量高，建设项目管理难度大，所以就要深入研究。为了研究工程项目成本管理的状况，本论文选择了有代表性的A建筑设计有限公司作为研究对象，通过对该建筑公司工程项目管理的系统分析和研究，找出了项目管理的现状和存在的问题，提出了解决问题的方法和方法，提高A建筑设计有限公司的项目管理水平。也希望本论文可以对其他建筑企业提供一点借鉴，达到不断总结工程项目管理经验。关键词：项目管理、成本管理；成本控制引言随着市场竞争提出了更高、更新的要求，对项目管理的全球化水平，项目建设企业的运作越来越明显，以项目管理为核心的经营，改造企业组织，提高企业的经营管理和实际项目的运营能力已经成为现代施工企业的共识。施工企业在施工中，项目利润是企业利润的主要来源，也是企业利润的主要来源。项目管理已成为建筑施工企业管理的核心，而项目成本管理是项目管理的出发点和归宿。因此，建筑施工企业的成败与项目成本管理有着密切的关系。研究施工企业项目成本管理，对于提高施工企业的管理水平以及施工企业经济效益都有重要的理论和现实意义。本文针对A建筑设计有限公司工程项目成本管理中存在的问题，进行分析和研究。鉴于目前有关建筑工程项目成本管理的研究较多，但大部分研究多集中于宏观方面，缺乏相应的案例研究，研究有待进一步深入和具体，因此，本文的研究有利于丰富学术界关于建筑工程项目成本管理的理论体系，具有一定的理论意义；同时，本文的研究结果还有利于帮助建筑工程项目提高成本管理的水平，提高企业的经济效益，进而促进企业市场竞争力的提升，具有显著的现实意义。一、项目成本管理概述（一）项目成本含义及构成1.项目成本含义工程项目成本有两个含义：第一个是作为一个行业标准的社会成本。社会成本反映了必要的物质消耗和工资性支出，各企业成本加权平均值。社会成本不同于个体成本，个体企业的成本取决于企业的技术装备和管理水平，也取决于劳动者的素质。因此，个人成本不能由成本构成成本。价格形成的成本是社会的平均成本。第二个问题是单个项目以企业形式出现的成本。每个企业由于自身条件的不同，其支出费用各不相同。企业的个体成本是社会成本的基础。企业需要社会成本作为项目成本和社会成本的基础，以及管理水平的指标[1]。2.项目成本的构成A.直接成本：直接成本是指形成项目成本或项目实体成本的过程，包括：人工成本、材料成本、机械使用费和其他直接成本。B.间接成本：间接成本是指项目经理在工程造价中的编制、组织和管理，包括：员工工资、劳动保护费、员工福利等。（二）项目成本管理的过程1.项目资源计划房地产项目成本计划是以货币的形式编制项目在计划期内的生产成本、成本水平、成本降低率以及采取的主要措施来降低成本和规划书面方案。它是建立房地产工程造价责任制、实施成本控制和核算的基础，也是工程造价控制的实现目标。对于已经完成这项估算的项目，成本计划是将估计的项目成本分配给每个特定的任务。事实上，这个过程包括两个步骤：第一，根据项目成本估算被分配到包的项目工作分解结构；第二步，各单位利用网络图计算工程进度确定各种资源的需求，进而得出工程造价项目周期时间在和配送成本，因此它可以在任何地方和时间准确地确定预算支出是多少。2.成本估算与预算项目成本预算是一项制定项目成本管理标准的项目管理工作。是在成本估算、工作分解结构、项目进度计划的基础上制定出来的。（1）项目成本预算的依据项目成本预算的依据应该包括以下内容：项目范围说明书，项目目标，项目需求：项目需求说明了通过项目可交付成果满足合同、标准、规范或其他正式的强制性文件，项目结果必须满足或具备的条件或能力，项目工作界面。此外，项目说明书还可能包括项目预算编制所需要的其他文件。工作分解结构（WBS）。工作分解结构（WBS）是项目管理中一个非常重要的工具，项目管理者利用WBS对项目整体进行分拆，将项目细分为层次清晰、相互联系的具体任务。在WBS的基础上，可以制定进度计划、成本估算、任务分配等。根据项目类型的不同，在制定WBS时，可以按照产品的物理结构分解、按项目的功能分解或按照项目执行过程分解[7]。项目进度计划。项目进度计划是依据项目的工程量和工期要求，对项目的采办、实施等各项工作的起止时间、协调关系做出安排，同时对完成各项工作所需的资源、人力的做出安排。进度计划的表现形式可以是横道图或进度计划曲线和资源日历。（2）项目成本估算项目成本估算是按照一定方法对所要完成项目的成本做出大概估计，作为项目预算的参考。估算方法可以参考历史经验、专家判断或者以任务的形式由上级单位下发。项目管理方案。项目管理方案是整个项目执行的基础，项目的质量、进度和成本是一个统一的整体，项目预算的制定应该考虑项目管理方案的内容。项目成本预算的方法。项目成本预算方法可以采取自下而上的方法或自上而下的方法。自下而上的预算方法：在这种方法中，根据工作分解结构得出的各项任务，先计算出最底层任务所需的资源和成本，然后逐级向上汇总，最终形成项目总的成本需求。这种估算方法相对精度会比较高，适合对项目成本要求比较高的项目。自上而下的预算方法：这种预算方法是由公司的决策层和专家参考以往项目的经验，做出判断。通过估算主要成本来预测整个项目的成本。需要依靠相似度比较高的过往项目和经验丰富的专家，但精度不如上一种方法[8]。3.成本管理按照全面管理与重点管理相结合的原则，对房地产项目全过程进行成本控制的同时，注重对决策阶段和设计阶段的重点控制，以全寿命周期成本最小化为准则。房地产项目全过程包括：投资决策阶段、规划设计阶段、招标阶段、项目施工阶段和运营使用阶段，按照全面管理原则，在进行成本管理时，要对这五个阶段全部进行成本管理，见下图。然而由于不同阶段影响成本管理的程度不同，按照重点管理原则，所以还要对重要阶段进行重点成本管理[9]。1010357595100施工图设计项目决策初步设计技术设计施工图设计准备建设施工、设计变更销售成本项目进展时间影响投资程度%图2.1不同阶段影响成本控制程度的坐标图4.成本决算成本决算是指依据掌握的各种决策成本及相关数据，对各种备选方案进行分析比较，从中选出最佳方案的过程。成本决算与成本预测紧密相联，它以成本预测为基础，是成本管理不可缺少的一项重要职能，它对于正确地制定成本计划，促使企业降低成本，提高经济效益都具有十分重要的意义。房地产项目成本决算目的是在房地产企业现有生产条件下，如何最合理、最有效、最充分地利用现有资源，包括原材料，能源，机械设备，劳动力等以最低的成本支出，取得最佳的经济效益和社会效益[10]。二、工程项目成本管理现状及问题（一）A建筑设计有限公司简介A建筑设计有限公司，是经建设部批准已建立了综合工程设计资质、城乡规划编辑乙级资质的现代设计企业，办公室设在上海国际设计中心。根据同济大学一流大学开发的“生产研究”三位一体，建立了一所综合性、集体性、高技术学校的企业发展战略。（二）A建筑设计有限公司工程项目成本管理现状1.工程部组织结构及其职能A建筑设计有限公司组织架构如图2.1所示：图2-1A建筑设计有限公司组织架构图当前项目负责人和项目工程师向项目经理汇报，负责项目、项目工程师和助理工作，视项目规模和优秀人员负责。A建筑设计有限公司项目管理组织是矩阵型组织。项目负责人将其他部门与项目组成员联系起来，由不同的项目组组成。一般情况下，根据自己的专业知识和经验，项目经理和项目负责人负责各自项目的不同项目[2]。2.公司项目成本管理体系及流程在项目成本管理体系中，要明确每个岗位的职责和管理水平和管理水平。对于建设单位来说，建立科学合理的管理模式，才能更好地实现运营效率。在目前的成本管理体系中，项目的成本责任尚不明确。虽然建立了项目成本分析评价机制，但在成本评价过程中还存在一些问题。例如，性能评估规则更为模糊等。研究表明，施工成本、预算成本、成本控制等方面的实施仍需加强，而在施工成本的过程中，缺乏对施工前期和后期管理。项目成本管理内容和流程如图2-2所示：图2-2A建筑设计有限公司工程项目成本管理内容和流程3.公司工程项目的成本效益现状分析2011年至2016年六年间，A建筑设计有限公司经济规模年均增长28.26%，企业总产值由5.8亿元增长至20.13亿元，增长了3.47倍。图3-3公司的产值增长2011年至2016年六年间，公司合同签约额由亿元增长至亿元，增长了4.38倍。图3-4公司的合同增长4.A建筑设计有限公司工程成本状况第一，工程成本实际状况。目前，A建筑设计有限公司工程项目已经完工，整体工程己经通过竣工验收，压气站工程项目的实际成本约为2200878元；实际成本具体情况如表2-1：表2-1A建筑设计有限公司工程项目实际成本名称实际成本一、主体部分1445648二、钢构安装190004三、防火涂料425226四、吊装费4000五、运费62000六、工期延误费用26000七、检查返工费用48000总合计2200878第二，A建筑设计有限公司工程项目成本分析。项目成本分析是利用成本数据比较不同成本或成本变动，成本分析包括事前、事中、事后分析三个方面。目前A建筑设计有限公司工程项目己经完工，只能从事后对其成本状况进行分析。将工程项目实际成本与目标成本进行对比[3]，从而分析A建筑设计有限公司工程项目成本管理状况，具体情况见表2-2。表2-2项目成本对比分析名称实际成本目标成本差额一、主体部分1445648136981475834二、钢构安装19000414559744407三、防火涂料40522639466810558四、吊装费400040000五、运费620004479917201六、工期延误费用2600026000七、检查返工费用4800048000总合计222000（三）A建筑设计有限公司工程项目成本管理的问题1.项目管理不规范且缺乏完善的成本控制第一，项目成本核算控制缺乏监督管理。目前，韶关钢铁集团的项目成本核算管理是项目部的核心工作。虽然公司有工程部、预算部门的参与，但它仅限于目标成本阶段。实际的成本控制管理几乎总是由项目部门执行。这个问题是项目部门必须有很好的自律性，不能掌握第一时间，只有当会计成本能够被发现时，才能等到会计成本的使用，那么成本的损失已经造成[4]。第二，部门缺乏协作，财务监督不够。缺乏管理知识为项目成本控制，项目经理，技术和技术项目过程中人员的工程质量、施工进度的工程人员只负责项目经理只负责材料，材料采购和验收工作。这种看似明显的分工、明确的责任、义务，却只有没有管理责任的价格。2.成本控制意识薄弱且缺乏实践性和战略性第一，在项目的每个阶段，企业都缺乏成本管理。在招投标阶段，在激烈的市场竞争中，预算成本的决定性作用被忽视引来了一点竞争。忽视施工组织设计中的施工准备。由于缺乏科学的规划组织，一些项目前期准备不足，物资无法妥善堆放，部分项目经理的设备配置不合理，设备资源浪费。第二，在劳动成本的过程控制中，或者通过人工与人工之间的关系，有些员工和他们的专业工作不相适应，不能有效地工作，这不仅有助于降低成本，而且还会造成许多问题。第三，是对成本控制缺乏明确的责任。在目前的情况下，财务部门负责成本管理导致很多人有错误的观念，他们认为财务部门负责管理成本，降低金融部门的成本是强制性的，但现实是A建筑设计有限公司项目财务人员不了解建设项目的有关情况[5]。3.材料的管理不全面且缺乏对市场分析第一，是物资采购问题。物资采购没有实现全面招标，这导致了材料价格上涨，材料成本上涨复杂，尤其是金属材料如：钢材、电缆、铁塔等价格受国内金属价格波动影响。采购人员素质不平衡，物资价格难以控制。第二，物资库存管理。材料管理程序不规范，体系不完善，导致材料验收、应用、库存流程等漏洞。材料数据表组织人为因素较多，反馈速度慢，不利于改进和管理。第三，市场运作秩序不规范。由于市场运作完善，法律法规不健全，市场机制不完善，建设市场的正常运行不能得到保证。执法不力、监管不力，导致目前无序建设的市场秩序、无序竞争、恶性竞争严重。4.对工程成本管理缺乏正确的认识第一，各部门的职责是绝对分开的。长期以来，项目经理的领导认为这是财务成本管理部门，A建筑设计有限公司工程项目的经理将单纯的项目管理成本作为项目成本管理的主管或财务人员。因此，技术人员只负责技术和工程的质量。第二，项目质量和施工安全和成本密切关系没有真正的意识。其一，为了促进建设工程项目部的交付，只重视项目的进度，不抓工程质量，导致一些故障出现，造成一些项目质量不合格，由于返工，不仅影响了持续时间，还增加了成本，公司的声誉。其二，未能充分了解产品质量和成本之间的辩证统一，公司之间的关系既要片面追求经济效益，忽视产品质量，质量管理工作要注重降低成本。其三，是保证质量只有从产品质量的角度出发，采购优质原材料，即使使用原材料不浪费，成本还是不下降。第三，工程预算水平有待提高。如果说工程现场管理是成本管理核心，那么工程预算管理则是工程项目成本管理的关键。因为工程预算需要完成对劳动力、机械、材料供应商和建设单位的工程结算工作，如果工程预算管理水平不到位，则会造成对供应商结算虚高、对建设单位结算偏低的现象[6]。（四）问题的原因分析1.成本管理意识薄弱在项目施工中，施工人员往往只关心自己负责的那一部分，认为成本管理与他们无关，成本管理意识比较薄弱。例如，项目经理往往会觉得他的工作内容就是关注项目的质量是否得到保障、能否在给定工期内完成项目的问题以及项目资金是否到位的问题，而项目成本的控制则认为是项目当中负责成本管理的人员或者是财务部门的责任；技术人员则会认为自己的任务是解决工程项目当中的技术难题，保证技术的有效利用和工程质量没有任何问题;项目的实际施工人员则只关注项目的施工现场情况等。表面上看来，整个项目的施工分工明确、各司其职，但实际上并未将成本管理的目标分解到项目过程中的相关人员，缺少成本管理的责任，违背了项目成本管理的全员性原则[9]。在没有成本目标的约束下，个人在项目施工过程中往往具有盲目性，缺乏主动进行成本管理意识，从而造成项目成本管理的无序、矛盾，使项目成本管理失效。2.成本管理人员素质偏低在成本管理中，管理人员，尤其是项目经理缺乏必要的管理能力，项目部经理主要对整个项目的工作全面负责，但却缺乏全局意识，项目书记、生产经理、主管工程师和主管经济师分别负责项目的党政工团和后勤保卫工作、施工现场情况的管理和控制、系统技术工作的全面监管和负责、日常经营情况的管理，但却缺乏必要的岗位胜任能力。这些管理人员缺乏基本的内外部环境分析能力，没在成本管理的过程中，没有意识到全员参与的重要性，认为成本管理是财务部门的责任，与自己的关系不到，从而在具体的实施中，没有制定有效的成本计划，也没有实行全过程成本管理，成本管理的范围过于狭窄，影响了成本管理的准确性。3.成本管理缺乏战略性受计划经济的影响，湖南省第六工程有限公司只重视项目的建设结果，过于注重对项目是时候的成本考核和评价，但却忽视了项目实施过程中的成本管理，导致项目实施后的成本不够准确。项目成本管理应该是一个自我完善的过程，在项目进程中应该对成本计划与实际成本进行实时地比较，分析偏差原因，找到恰当的纠偏措施，切实做到过程的监控。但由于公司项目部在成本管理上缺乏动态性，没有将其与成本管理的目标相结合，导致每一过程的成本管理出现误差，进而影响最后的成本管理结果。4.成本管理制度不完善俗话说，“没有规矩，不成方圆。”通过对A项目的项目部进行调查发现，项目部缺乏完善的成本管理体系，没有建立有关项目成本和费用管理的相关制度，即使部分制度已经建立，但存在一定的局限性，实际应用受到了影响，或者只在财务部门或审计部门实施，缺乏整体性与全局性，导致成本管理的混乱和无序。通过调查发现，A项目成本管理制度不完善主要体现在如下方面[10]：一是成本管理责任不到位，权责不对等，使得项目各参与人员司其职，成本管理目标没有落实到具体的部门和人员身上，相关施工人员缺少主动成本管理责任意识，一旦出现问题，会推卸责任；二是部分人员缺乏成本管理责任意识，但却没有足够的权利来实施，即心有余而力不足，权责不对等导致成本管理无法真正落实。三是缺乏有效的激励机制，没有制定明确的成本管理效果的奖惩机制，无法调动项目施工人员的积极性和主动性，成本管理的实施可停留在形式上，无法真正落实到位。三、工程项目成本管理的对策（一）完善成本管理和控制1.加强项目施工环节的成本控制施工成本控制是A建筑设计有限公司工程项目成本控制的关键环节。A建筑设计有限公司工程项目考虑到以前的成本控制措施的基础上，将成本控制重点放在三个方面的实施。首先，实行总承包制。总包单位应按监理、设计和甲方的批准，以避免与其他方面的衔接的成本和费用。其次，重视设计施工图纸的交底会审工作，减少工程变更。审查施工图纸，确定施工图纸最终。最后，限额资金控制，使用预警控制模型的成本。在项目中，通过已签订了合同支付审批表。这不仅体现在施工阶段，也体现在工程设计阶段，主要是根据施工进度到施工阶段。通过严格的资本控制限制，控制整个项目建设过程的成本[7]。2.改进项目的管理体系第一，改革公司治理结构。A建筑设计有限公司应根据工程项目的特点，建立公司的董事会、公司的管理水平和项目经理的三级管理结构。第二，建立以项目为中心的生产管理体系。积极推进项目建设、项目推广体系，即项目承包制和项目经理责任制。同时，项目管理系统的创新，弱化了原有的指挥链关系，公司与项目部之间，建立了合同关系，建立了以项目为中心的生产管理系统。第三，形成资金运作中的二个中心。企业的生产经营过程，也是企业资本流动的过程，通过组织结构的创新，帮助企业明确财务管理，抓住企业管理的关键环节，加强管理，提高企业盈利能力。（二）项目成本控制管理项目成本核算是项目成本核算管理的重要组成部分。成本核算是否准确、项目是否成功、企业是否盈利，都要求企业加强项目成本管理。第一，是加强制度建设。公司内部成本核算没有一套完整的体系和会计准则。它是由项目经理完成的。因为项目是一次性活动，任何一个项目与以前的项目都不可能是完全相同的，所以，应该针对每一个项目都制定合理的核算、结算体制，而不是随意而为[8]。第二，严格招标环节。对于公司的招标管理，必须严格控制，尽量控制低价竞标，低估公司被动管理对公司整体收入的不利影响。我们必须为项目找到合适的价格，更多地开发更多的业务，而不是不惜任何代价赢得项目，要杜绝垫资施工项目。第三，是注重质量管理，质量管理是项目管理的三大任务之一，质量工程质量好坏的重要性，就不会有返工成本。因此，项目成本管理不是孤立的，质量管理必须与严格的质量控制相联系，是成本管理的一项重要任务。质量管理、材料选择、需求、施工工艺、工艺流程、施工队伍选择等质量目标。（三）做好材料采购计划第一，材料订购。物料订货阶段避免库存资金占用。由于资金的时间价值，确定购买材料、采购订单和数量的最佳方式，尽量减少材料库存成本和订货成本。第二，材料价格。材料价格包括采购价格和运输成本。可靠的供货与销售关系有利于保证材料质量，及时了解市场情况。在选择供应商时，应考虑物料运输成本，选择最短路径，如果物资采购价格低，运费也会增加物资采购成本。第三，库存控制。库存控制是控制物料成本和采购成本的有效途径。在项目建设过程中，A建筑设计有限公司工程应确保采购物资满足工程建设的需要，另一方面避免物资库存过多。项目部应保持一定数量的物料库存，同时可在低库存采购，降低企业库存成本。第四，控制材料。控制材料用量。首先，按照科学建设、物资开发、消耗、限期实施的采购期限、过度采购的队伍，及时分析过多的原因，采取措施纠正。在使用材料时，要注意现场管理，避免现场材料不合理造成材料浪费和材料使用。（四）强化项目管理意识A建筑设计有限公司的负责人对项目管理负责人仍在学习阶段，公司对项目管理的知识管理是比较少的，对于他们来说项目就是工作，应该适用什么样的管理模式不是很清楚，通常只是把它作为开展的关键点，所以时间和预算的质量