组织职业生涯管理与工作卷入关系的研究

组织职业生涯管理与工作卷入关系的研究一、本文概述随着全球化和知识经济的迅速发展，组织面临着日益复杂和不确定的外部环境。在这样的背景下，组织职业生涯管理（OrganizationalCareerManagement,OCM）成为了提升员工工作卷入度、增强组织凝聚力和竞争力的重要手段。本文旨在探讨组织职业生涯管理与工作卷入之间的关系，分析影响两者互动的关键因素，并提出相应的管理策略和建议。具体而言，本文将首先界定组织职业生涯管理和工作卷入的概念，并阐述它们在组织发展和员工个人成长中的重要性。接着，通过文献综述和理论分析，探讨组织职业生涯管理对工作卷入的影响机制，包括职业路径设计、职业发展规划、职业培训与开发等方面。本文还将考虑个体差异、组织文化、领导风格等因素对两者关系的调节作用。本文将结合实证研究结果，提出促进组织职业生涯管理与工作卷入良性互动的管理策略和建议。这些策略和建议旨在帮助组织更好地满足员工的职业发展需求，提高员工的工作满意度和忠诚度，从而实现组织的可持续发展。通过本文的研究，我们期望为组织职业生涯管理和工作卷入关系的理论与实践提供有益的参考和启示。二、理论框架与文献综述组织职业生涯管理（OrganizationalCareerManagement，简称OCM）是指组织为了促进员工的职业发展和满足组织的人力资源需求，而进行的一系列系统性、计划性的活动。这一概念自提出以来，一直受到组织行为学、人力资源管理等领域学者的广泛关注。工作卷入（JobInvolvement）则是指员工对工作的投入程度，表现为员工对工作的热情、责任感和使命感。在当前快速变化的商业环境下，员工的工作态度和行为对于组织的成功至关重要，研究OCM与工作卷入之间的关系具有重要的理论和实践意义。在理论框架方面，本研究采用职业生涯发展理论、组织支持理论以及工作动机理论等多学科的理论基础。职业生涯发展理论认为，员工的职业发展是一个持续不断的过程，组织提供的职业发展机会和支持对员工的职业成长具有重要影响。组织支持理论则强调组织对员工职业发展的支持和关注，能够增强员工的组织认同感和工作投入。工作动机理论则指出，员工的工作卷入程度受到内在动机和外在动机的共同影响，而组织职业生涯管理作为一种外在动机，可以通过满足员工的职业发展需求来激发其内在动机，从而提高工作卷入。在文献综述方面，本研究梳理了国内外关于组织职业生涯管理和工作卷入关系的研究。现有研究表明，组织职业生涯管理对工作卷入具有显著的正向影响。组织通过提供明确的职业发展路径和晋升机会，可以激发员工的职业发展动力，从而提高其对工作的投入程度。组织职业生涯管理还包括为员工提供培训和发展机会，这有助于提升员工的职业技能和竞争力，进而增强其工作满意度和卷入度。组织支持也是影响员工工作卷入的重要因素之一。当员工感受到组织的关心和支持时，他们更可能将个人目标与组织目标相结合，积极投入到工作中去。尽管已有研究表明组织职业生涯管理与工作卷入之间存在正相关关系，但关于两者之间的具体作用机制和边界条件仍存在一定争议。本研究旨在深入探讨这一关系，并揭示其中的内在机制和影响因素。通过文献综述和理论框架的构建，本研究为后续实证研究提供了理论基础和研究方向。三、研究设计本研究旨在深入探究组织职业生涯管理与工作卷入之间的关系。为实现这一目标，我们采用了定量与定性相结合的研究方法，以确保研究的全面性和准确性。本研究综合运用文献综述、问卷调查和深入访谈等多种方法。通过文献综述，我们梳理了组织职业生涯管理和工作卷入的相关理论与研究，为后续的实证研究提供了理论基础。通过问卷调查，我们收集了大量关于组织职业生涯管理和工作卷入的数据，运用统计分析方法对数据进行了处理和分析。通过深入访谈，我们进一步了解了被访者对组织职业生涯管理和工作卷入的看法和体验，为研究结果提供了丰富的实证支持。本研究以某大型企业的员工为研究对象，通过随机抽样的方式选取了不同部门、不同职位的员工参与调查。样本的多样性和代表性确保了研究结果的普遍性和可信度。本研究采用了经过严格筛选和修订的组织职业生涯管理问卷和工作卷入问卷作为研究工具。这些问卷具有较高的信度和效度，能够准确反映被访者的实际情况和感受。同时，我们还对问卷进行了预测试，以确保其在实际应用中的有效性。数据收集过程中，我们采用了线上和线下相结合的方式，确保了问卷的广泛传播和有效回收。在数据处理阶段，我们运用SPSS等统计软件对问卷数据进行了描述性统计、相关性分析、回归分析等处理，以揭示组织职业生涯管理与工作卷入之间的关系及其影响因素。尽管本研究在方法、对象和工具等方面做了一定的努力和尝试，但仍存在一定的局限性。例如，样本来源的单一性可能影响研究结果的普遍性问卷调查的主观性可能导致数据存在一定的偏差等。未来研究可以通过扩大样本范围、采用多种数据来源等方法来进一步验证和完善本研究的结论。同时，也可以深入探讨组织职业生涯管理与工作卷入之间的内在机制和影响因素，为企业的实践提供更有针对性的建议和指导。四、实证分析本研究采用问卷调查法，以某大型企业的员工为样本，共发放问卷500份，回收有效问卷462份，有效回收率为4。问卷内容主要包括组织职业生涯管理、工作卷入以及相关控制变量等方面的测量。数据分析采用SPSS软件进行描述性统计、相关分析和回归分析等方法。对样本的基本情况进行描述性统计分析，包括性别、年龄、学历、职位、工作年限等。结果显示，样本中男性占56，女性占44年龄分布主要集中在2545岁之间学历以本科和硕士为主职位层次涵盖基层员工至中层管理者工作年限多在310年之间。对组织职业生涯管理、工作卷入以及控制变量进行相关分析，结果显示组织职业生涯管理与工作卷入之间存在显著正相关关系（r682，p01），说明组织职业生涯管理对员工的工作卷入程度具有积极影响。控制变量如性别、年龄、学历、职位和工作年限等与工作卷入程度也存在一定的相关关系，但相关系数较小。为了进一步探讨组织职业生涯管理与工作卷入之间的关系，本研究采用多元线性回归分析方法，以工作卷入为因变量，以组织职业生涯管理为自变量，同时控制性别、年龄、学历、职位和工作年限等变量。回归结果显示，组织职业生涯管理对工作卷入具有显著正向预测作用（598，p01），说明组织职业生涯管理对提升员工的工作卷入程度具有显著作用。本研究通过实证分析发现组织职业生涯管理与工作卷入之间存在显著正相关关系，且组织职业生涯管理对员工的工作卷入程度具有积极影响。企业应重视组织职业生涯管理在提升员工工作卷入程度方面的作用，通过制定合理的职业生涯规划、提供培训和发展机会等措施，激发员工的工作热情和投入度，从而提高企业的整体绩效和竞争力。五、结论与建议本研究通过对组织职业生涯管理与工作卷入关系的深入探讨，揭示了两者之间的紧密联系和相互作用机制。研究发现，有效的组织职业生涯管理能够显著提升员工的工作卷入度，进而促进组织绩效的提升。同时，本研究也发现，工作卷入度的提高对于员工个人职业发展具有积极的推动作用。组织应重视职业生涯管理，建立完善的职业发展体系。通过制定明确的职业发展规划和晋升路径，为员工提供多样化的职业发展机会，激发员工的工作热情和投入度。组织还应提供必要的培训和支持，帮助员工提升职业技能和素养，实现个人与组织的共同发展。组织应关注员工的工作卷入度，创造良好的工作环境和氛围。通过加强与员工的沟通交流，了解员工的需求和期望，为员工提供具有挑战性的工作任务和适当的激励措施，增强员工的工作满意度和归属感。同时，组织还应关注员工的心理健康和工作生活平衡，帮助员工解决实际困难和问题，提高员工的工作投入度和绩效表现。本研究还发现，组织职业生涯管理与工作卷入度的关系受到多种因素的影响，如组织文化、领导风格、员工个人特质等。组织在制定和实施职业生涯管理措施时，应充分考虑这些因素的影响，因地制宜、因人施策，确保职业生涯管理的有效性和针对性。通过加强组织职业生涯管理与提升员工工作卷入度的有机结合，组织可以激发员工的潜能和创造力，促进组织的持续发展和竞争优势的提升。同时，员工也能在职业发展过程中实现个人价值和社会价值的最大化。参考资料：在当今快速变化的商业环境中，企业和员工都面临着巨大的挑战和机遇。为了更好地应对这些挑战和机遇，企业和员工都需要不断地学习和成长。职业生涯管理成为了一个重要的方面，它可以帮助企业和员工更好地规划和管理自己的职业生涯，从而实现个人和组织的共同发展。自我职业生涯管理是指员工个人对自己的职业发展进行规划、跟踪和调整的过程。通过自我职业生涯管理，员工可以更好地了解自己的优势和劣势，明确自己的职业目标和发展方向，从而制定出适合自己的职业发展计划。职业规划是自我职业生涯管理的核心。员工需要根据自己的兴趣、技能和经验，制定出适合自己的职业发展计划。在制定职业规划时，员工需要考虑到自己的长期和短期职业目标，以及实现这些目标所需的技能和经验。同时，员工还需要了解自己的职业瓶颈，并制定出相应的解决方案。职业跟踪是员工对自己职业生涯进展的监控和评估。通过职业跟踪，员工可以了解自己在实际工作中表现出的优势和不足，以及需要改进的方面。同时，员工还可以了解自己的职业机会和挑战，从而及时调整自己的职业规划。职业调整是员工根据自身和组织的变化，对自身职业生涯进行适时调整的过程。随着组织的变化和个人自身的发展，员工的职业需求和目标也会发生变化。员工需要根据实际情况及时调整自己的职业规划和发展计划。组织职业生涯管理是指企业为员工提供的职业生涯规划和发展的支持和帮助。通过组织职业生涯管理，企业可以更好地了解员工的需求和职业目标，为员工提供更好的职业发展机会和培训，从而提高员工的工作积极性和满意度。企业应该为员工提供多样化的职业发展通道，包括纵向晋升、横向轮岗、外部发展等。纵向晋升是指员工在组织内部沿着职级向上发展；横向轮岗是指员工在不同的岗位之间进行轮换；外部发展是指员工离开组织到外部环境寻求发展机会。这些职业发展通道可以满足不同员工的需求和职业目标，提高员工的积极性和工作热情。企业应该为员工提供相关的培训和发展计划，以提高员工的技能和能力水平。这些培训和发展计划可以包括内部培训、外部培训、导师制度等。通过这些培训和发展计划，企业可以更好地了解员工的需求和职业目标，为员工提供更好的职业发展机会和培训，从而提高员工的工作积极性和满意度。企业应该为员工提供职业咨询和支持服务，帮助员工更好地规划和管理自己的职业生涯。这些服务可以包括职业规划、绩效评估、工作分析等。通过这些服务，企业可以更好地了解员工的需求和职业目标，为员工提供更好的职业发展机会和培训，从而提高员工的工作积极性和满意度。企业和员工的共同发展是当今商业环境中的重要趋势。为了更好地应对这些挑战和机遇，企业和员工都需要不断地学习和成长。职业生涯管理成为了一个重要的方面，它可以帮助企业和员工更好地规划和管理自己的职业生涯，从而实现个人和组织的共同发展。通过自我职业生涯管理和组织职业生涯管理的结合，企业和员工可以更好地实现个人和组织的共同发展。在当今的快速变化的工作环境中，职业生涯管理成为组织和个人都越来越关心的话题。组织职业生涯管理被视为提高员工工作卷入、工作满意度和组织承诺的有效手段。深入探讨组织职业生涯管理与工作卷入的关系，对提高组织绩效和员工个人发展具有重要的理论和实践意义。组织职业生涯管理是一个多层次、多维度的过程，包括员工的职业规划、职业发展、职业培训和晋升等。通过有效的组织职业生涯管理，可以帮助员工明确职业目标，提升职业技能，提高职业满意度，从而提高工作卷入度。工作卷入是指个体对工作的认同程度和投入程度，它体现了员工对工作的热情和专注度。工作卷入受到多个因素的影响，其中组织职业生涯管理是重要的一个方面。研究表明，良好的组织职业生涯管理能够显著提高员工的工作卷入。组织职业生涯管理通过多种方式影响员工的工作卷入。明确的职业发展路径和规划可以帮助员工更好地了解自己的职业目标和发展方向，从而提高工作热情和专注度。持续的职业培训和技能提升机会可以增强员工的职业技能和自信心，从而提高工作卷入。公平的晋升机会和评价机制可以激发员工的积极性和工作动力，进一步提高工作卷入。组织职业生涯管理与工作卷入之间存在显著的正相关关系。为了提高员工的工作卷入，组织应重视并加强职业生涯管理。具体来说，组织应提供明确的职业发展路径和规划，提供持续的职业培训和技能提升机会，以及建立公平的晋升机会和评价机制。通过这些措施，组织不仅可以提高员工的工作卷入，还可以增强员工的忠诚度和工作满意度，从而提升组织的整体绩效。虽然本文对组织职业生涯管理与工作卷入的关系进行了深入探讨，但仍有许多问题值得进一步研究。例如，如何根据不同员工的特点制定个性化的职业生涯规划？如何平衡组织目标和员工个人目标，以实现双赢？这些问题将为未来的研究提供丰富的机会和挑战。组织职业生涯管理是指企业从员工个人的职业发展需求出发，有意识地将之与企业组织的人力资源需求和规划相联系、相协调、相匹配，为员工的职业提供不断成长和发展的机会，帮助、支持员工职业生涯发展所实施的各种政策措施和活动，以最大限度地调动员工的工作积极性。在实现员工个人的职业生涯目标同时，实现企业的生产经营目标和持续发展。开展职业生涯管理工作是满足员工与企业组织双方需要的极佳方式，它将二者的需要、目标、利益相结合，相匹配，以达动态均衡和协调，达到“双赢”效果。组织职业生涯管理，是组织为了自身战略发展的需要，协助员工规划其职业生涯的发展、并为员工职业生涯发展设计通道，提供必要的教育、培训、轮岗、晋升等发展机会。是组织为了达成组织和个人的目标而采取的一系列旨在开发人潜力的措施，简称职业管理。在企业中，员工既是职业生涯管理的对象，又是职业生涯管理的主体，员工的自我管理是职业生涯管理成败的关键，同时，个人职业生涯管理又离不开组织，个人的职业发展离不开组织提供的培训、经费、时间、机会、制度保障等条件。员工的职业发展应服务于组织的发展战略，组织应成为员工职业生涯管理的主导。西方国家对职业生涯管理的研究始于20世纪60年代，随着时代的变迁，职业生涯管理研究的侧重点也有所变化。60年代主要研究员工个人的职业理想和抱负，90年代开始追求在企业和员工个人之间的平衡，这意味着职业生涯管理开始被作为一种战略性步骤，将员工自我价值实现和企业战略发展有机结合起来，最大化地开发员工个人职业潜能，最终达到员工个人发展、自我实现与企业发展的双赢。按照心理学家马斯洛的划分，人的需求从低到高共有五个层次，即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。当较低一级需求基本上得到满足之后，追求较高等级的需求就成为继续努力的主要动力，满足了的需求则不再是激励的因素。由于尊重和自我实现需求是永远得不到完全满足的，因而这些需求具有持久的激励作用。按照组织行为学近年的研究，提出外在性与内在性需要的概念，用这种分类法替代了传统的物质性需要和精神性需要这两种不够严格的分类方法。外在性与内在性需要的区别在于，外在性需求不能在工作活动本身中求得满足，能满足它们的资源存在于工作之外，控制在组织、领导和同事手中，因而工作是手段性的，如金钱与表扬。内在性需要则相反，它们的满足是通过工作活动中的体验才能实现，如领会工作活动中的趣味及任务完成时的成就感等，因而工作活动本身便具有目的性。满足此种需要的资源就存在于工作过程之中。作为组织职业生涯管理者应充分认识到员工的这种内在性需要，因为恰好是这种工作内部蕴含的资源，对员工的激励作用是强有力且不可替代的，是持久的、低成本的甚至是无成本的。组织职业生涯管理的出发点应为“以人为本”，但要真正做到以人为本，一切本着人的需求出发却不是易事。组织作为职业生涯管理的主导者，应认真研究员工的心理发展特点，从尊重员工的权利和意见出发，切实围绕着调动员工的主动性、积极性和创造性来展开。在职业生涯管理中，要满足组织和员工的双重需要，从根本上说，组织和个人的需要应当是一致的。一方面，员工个人的自我价值的提升和实现，离不开组织在人、财、物及时间上的保障，一旦职业生涯管理无法满足组织发展战略的需要，职业生涯管理活动必然要因为失去组织的支持而终止；另一方面，员工是职业生涯管理的主体和对象，缺乏员工的积极参与，职业生涯管理活动也必然逃脱不了失败的命运。所以职业生涯管理的难点，就是如何把企业发展战略和员工自我价值实现有机结合起来，在现实中，许多地方都面临着人才流失的问题，当然其原因是复杂多样的，但从企业职业生涯管理方面考察，其根本原因就是没有以“人”为中心，寻求“人”与“工作”相互适应的契合点，没有将“人”的发展与企业的发展有机地结合起来，没有在满足企业发展需求的同时满足“人”的需求。组织职业生涯管理在做好引进人才的同时，更迫切要做的是留住并利用好现有人才，为员工提供培训机会、岗位晋升和轮换机会，有效地激发员工学习与工作热情，有效地引导员工追求自我价值的实现，使员工的个人提高与企业的目标和发展计划相结合。把既有人才的潜能变成显能，然后转化为效能，实现价值增值，最终达到员工个人发展、自我实现与企业发展的双赢。组织职业生涯管理其内容主要包括：帮助员工进行职业规划，建立各种适合员工发展的职业通道，针对员工职业发展的需求进行的各种培训，给与员工必要的职业指导等等。员工的职业生涯发展规划要贯穿集团员工职业生涯的始终，并应该长期坚持才能取得良好的效果，避免成为企业管理中的“花瓶”。根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。利益整合是指员工利益与组织利益的整合。这种整合不是牺牲员工的利益，而是处理好员工个人发展和组织发展的关系，寻找个人发展与组织发展的结合点。每个个体都是在一定的组织环境与社会环境中学习发展的，个体必须认可组织的目的和价值观，并把他的价值观、知识和努力集中于组织的需要和机会上。在职业规划方面方面，企业在提供有关职业发展的各种信息、教育培训机会、任职机会时，都应当公开其条件标准，保持高度的透明度。这是组织成员的人格受到尊重的体现，是维护管理人员整体积极性的保证。协作进行原则，即职业规划的各项活动，都要由组织与员工双方共同制定、共同实施、共同参与完成。建立互信关系的最有效方法就是始终共同参与、共同制定、共同实施组织职业生涯规划。由于人生具有发展阶段和职业生涯周期发展的任务，职业生涯规划与管理的内容就必须分解为若干个阶段，并划分到不同的时间段内完成。每一时间阶段又有：“起点”和“终点”，即“开始执行”和“完成目标”两个时间坐标。如果没有明确的时间规定，会使职业生涯规划陷于空谈和失败。发挥员工的“创造性”这一点，在确定职业生涯目标时就应得到体现。职业生涯规划和管理工作，并不是指制定一套规章程序，让员工循规蹈矩、按部就班地完成，而是要让员工发挥自己的能力和潜能，达到自我实现，创造组织效益的目的。还应当看到，一个人职业生涯的成功，不仅仅是职务上的提升，还包括工作内容的转换或增加、责任范围的扩大、创造性的增强等内在质量的变化。为了对员工的职业生涯发展状况和组织的职业生涯规划与管理工作状况有正确的了解，要由组织、员工个人、上级管理者、家庭成员以及社会有关方面对职业生涯进行全面的评价。在评价中，要特别注意下级对上级的评价。组织职业生涯管理需要各方面的有效配合，包括个人、人力资源部门、直线部门和上级的共同合作与努力是做好职业生涯规划与管理的基础。企业在为员工开展职业生涯规划时，应当根据不同职员的特点来采取对应有效的职业生涯规划和方法的选择，一般可以针对新员工、中期员工和老员工三类人员进行操作。提供一个富有挑战性的最初工作，能产生相当的吸引力，实践证明，企业能够做的最重要事情之一就是争取做到为新员工提供的第一份工作是具有符合这个人最初的意愿和带有挑战性的特点。比如，在一项以某公司年轻管理人员为对象的调研和评功价中发现，这些人在公司的第一年中所承担的工作越富有挑战性，他们的工作也就显得越有效率、越容易达到要求完成的目标，即使是在成长阶段后期，这种情况依然存在。提供富有挑战性的起步性工作是帮助新员工取得职业发展的有效方法和前途径之一。在一家成功的企业，上级总是期望年轻的专业人员能够比较快地做出成绩，并希望他们能够通过在承担富有挑战性项目工作，而迅速地找到自己的位置。正如该企业的一位管理者所说的：当某个小组与客户商谈时，即使小组负责人手下全是一帮刚刚新进公司的员工。往往充当第一个发言的人是最新进公司的员工；新雇提供机会，勇于让他们尝试和担负起草责任，正是许多年青有为的人员被吸引到这家企业的原因之一，因为你可以在工作初期就能够获得磨练自己的机会和吸引许多实际经验。提拔晋升，从职位晋升图中清晰地找到个人发展的路向，是最大的吸引和动力。职业通路畅通。能够让有培养前途、有作为的员工努力去争取。所谓有前途和看找希望才是留住人才的最大吸引力。同时，安排富有挑战性的工作和通用轮换岗位方式让其保持新感觉，或者安排探索性的职业工作。对于处于职业中期的员工，是一种很实在而有效的方法。到职业后期阶段，员工退休（当前以及未来社会保险体系逐步建全）问题必然提到议事日程上。若然，这个后顾之忧不是忧的时候，相信，如何让这些员工发挥最大的“余热”是不成问题的。组织职业生涯管理对企业组织和员工个人而言都具有重要而深远的意义。对企业组织而言，开展职业生涯管理工作会使其受益匪浅：可帮助企业了解其员工的不同个性和职业需求等信息，盘点企业的人才资源及知识、技能存量，储备了人才，在需要时可有效、充分地利用本企业人力资源；可帮助组织了解员工的现状、需求、能力及目标，调和它们同企业在现实和未来可提供的职业机会与挑战间的矛盾，避免员工走弯路，动态提高人力资源配置的合理性；职业生涯管理能深层次地激励员工，持久、内在地调动员工的积极性和潜能，并培养起对组织的忠诚感、归属感；使员工与企业间建立了长期“心理契约”，增加了现有员工队伍的稳定性；职业生涯的有关开发和管理活动优化了劳动力技能，提升了企业人力资源的竞争力，也就提升了企业的竞争力，使组织获持续发展。对员工个人而言，其意义体现在：这种创新的管理包含着“开发”的意义，通过培训、轮岗等活动可有效提高员工技能和素质，可使员工实现自我价值的不断提升和超越，心理成就感的追求得到满足；可增强员工对自身和职业环境、职业机会的把握能力，更加顺利地实现职业发展。通过开展职业生涯规划、咨询、测评等工作，可使员工更加清楚、了解自身的长处和短处及适合的职业发展方向；可帮助员工协调好职业生活与家庭生活的关系，更好地实现人生目标，职业生涯管理将员工的职业生涯发展置于其总生命空间中考虑，即综合考虑职业生活同个人事务、婚姻家庭等其它生活目标的平衡，帮助员工克服或避免顾此失彼、左右为难的困境。在传统人力资源管理基础上构建组织职业生涯管理体系：组织原有的人力资源管理机构、制度和观念，是构建职业生涯管理体系建立的基础。要完成组织的职业生涯管理任务，要充分考虑职业生涯管理的环境因素，不同部门之间、员工和管理人员之间都要有充分的信息沟通，组织的每一项职业生涯管理活动都应该从开发的步骤上、思想组织制度的保障上展开，即应由信息沟通平台、保障体系和实施过程体系构成全面的职业生涯管理体系。在整个职业生涯管理体系中，保障体系是最重要的部分。过程体系只有在保障体系完善的情况下，才能顺利运转。保障体系涉及三个方面的重要内容：这里所说的思想观念建设有两重含义：企业的管理者要树立以人为本的发展观念。将人力资源的发展作为企业发展战略之一，使人的全面发展的观念深入人心，将组织对人力资源的需求与个人的培养和发展的愿望相结合，在日常工作中遵循全员参与原则和挖掘潜力的原则，从更广泛的意义上理解职业生涯管理的意义，不断寻找组织职业生涯管理中存在的问题，广开思路，提出对策、建议，使其不断完善与发展。员工应该更新职业发展观念。职业发展是指个体逐步实现其职业生涯目标，并不断制定和实施新的目标的过程。职业发展的实质是员工个人综合能力的提升，外在表现是个人薪酬或影响力的提升，可以为组织承担更多的责任。职业发展的形式多种多样，包括晋升、平行调动、职务内容丰富化和工作方法创新等多种方式，但目前，许多员工仍然倾向于把向上流动等同于职业发展，认为不提升就是职业生涯的失败或受挫，这种观念应得到修正。加强人力资源管理机构的建设，确立明确目标，明晰职权，协调管理过程的各个环节，保持信息沟通渠道的通畅。人是思想的载体，也是制度的执行者和承受者，所以必须要配备高素质的人力资源管理人员。加强对人力资源管理人员的培训，使其娴熟现代职业管理的理念、方法和管理工具。现代企业制度在中国发展的时间不长，企业各项制度的建设正在逐步推进，还需要与中国的具体环境相适应。人力资源管理制度与其它制度相比，受社会文化因素影响更大，再加上外部社会制度的不完善，制度实施者观念的落后，制度的实施效果很不理想。要想有所突破，就要注重在实践的基础上进行制度创新，在原有制度的基础上加入新的元素。还要注重制度的可实施性。企业管理者同员工之间的信息不对称，影响员工对企业的认同感；对企业内部劳动力市场信息的不了解，容易造成员工职业发展的困惑；员工的流失也往往是因为同管理者缺乏有效沟通。所以应该建立职业信息沟通机制，促进组织内部职业信息交流。建立组织的职业信息系统可以为企业组织带来诸多益处：有利于组织管理者客观地选拔人才；有利于员工的自我职业生涯管理；有利于直接管理者制定符合员工实际的职业发展规划。组织的职业信息系统里应公布一些组织的发展战略规划信息。与这种战略规划相对应，组织会制定相应的人力资源实施战略，这关乎员工对企业发展和个人职业发展前景的判断。组织职业信息系统的主要内容还是组织的职位空缺信息。职位空缺信息对于员工发展十分重要。由于企业规模扩大，在许多情况下，这些信息流动、传播的速度比较慢，导致许多员工不知道出现了职位空缺，没有参与竞争的机会。建立员工电子档案系统，是进行职业生涯管理的基础性工作，没有一个好的员工电子档案系统，就不可能有一个完备的职业生涯管理系统。员工个人信息系统可包括：个人的人口学信息部分；个人的职业属性和工作愿望，包括职业兴趣、职业价值观、气质、性格、一般能力和特殊能力，工作愿望是建立在工作素质基础上的个人理想；在组织内的工作状况，主要是工作业绩、工作态度，特别是近期的工作表现以及培养前途。生涯导向的人力资源管理，不仅仅是增加了一个新的管理内容，更重要的是通过生涯管理这根“红线”，把人力资源管理几乎全部的传统内容穿了起来，换言之，生涯管理带来了人力资源管理方法上的巨大变革。职业生涯管理中的员工进入组织，正好对应于人力资源管理中组织的人员招聘工作。招聘工作的质量也决定了职业生涯管理工作的难易程度以及人力资源开发的水平。适应职业生涯管理需要，企业的招聘政策调整表现在两个主要方面：其一，职业发展导向的招聘过程突出对应聘者价值观、人性和潜力的选择；其二，职业发展导向的招聘对象定位于为初级岗位补充空缺。在生涯导向的人力资源管理中，绩效考评的结果既是帮助员工改进绩效，也是修正生涯发展中可能出现的偏差、修改或调整生涯计划的重要依据。如何建立绩效的动态管理，连续的分析和反馈制度是职业生涯管理中必须解决的问题。绩效是集工作能力、工作态度、工作行为、工作业绩于一体的综合体。从职业生涯管理角度看，绩效考核是进行职业生涯管理的重要手段，绩效考核的结果是员工职业发展如晋升、岗位轮换和培训的依据；对于个人来说，绩效考核的结果是自我认识的重要途径，也是个人制定职业生涯发展目标的基础。发展性绩效评估针对开发和指导，而把重点放在员工未来发展，试图去确定被评价者可以改进的知识和技能，从而达到开发其潜能的目的。生涯导向的薪酬管理，要求奖酬、福利系统和制度具有更多的灵活性。雇员在职业生涯发展的不同时期，将有不同的价值观和需要，人们越来越有必要在这方面创造出更多的选择机会，让雇员自己来选择，满足其个性化的需求，从而最大限度地激励员工。如对年轻工程师来说，带薪参加工程学术会议可能对其是一个很大的激励：对处于职业生涯中期的双职工雇员来说，他们最需求的可能是带薪假期和一些涉及老人、小孩的福利政策；而对于资深经理来说，股权可能是他的需求偏好等等。职业生涯管理与培训的联系很密切，积极的培训政策为员工的职业发展创造了条件。在生涯导向的人力资源管理中，培训不仅是根据当前时期岗位对现职者要求、也是下一时期岗位对未来任职者的要求来进行，重视员工个人生涯发展的需要。这种“生涯导向”的培训也称为“发展性培训”，它强调根据员工的发展需要来进行培训的系统安排。针对处于职业发展不同时期的员工，安排不同的培训内容，可以提高培训的内容有效性；通过有针对性的教育与培训促进其职业生涯规划的实现，促进员工的职业发展，满足员工自我实现的心理需求，可以实现培训的激励有效性。到了90年代，企业竞争日趋激烈，有些企业由于管理措施不利，经营困难，面临着破产、被兼并；许多企业在新的经济形势下停滞不前，使企业员工提升的梦想破灭，同时也打破了原来环境稳定、经济增长形势下建立起来的职业生涯规划或管理。由于组织趋向于扁平化，对管理者、员工提供的晋升职位减少，也使得职业的组织职业规划变得与过去不同。再者，即使没有破产或被兼并的企业，为了保持竞争力，也不断地提出要裁员、增效。在这种形势下，出现了持不同观点的人：有支持组织职业管理的，有怀疑职业生涯管理的，也有折衷的，还有修正的。许多学者仍认为，如果组织要很好地适应社会的变化，应该注重人的职业管理，留住优秀的人员，发展优秀的人员，吸引优秀的人才，应对变化，实现持续发展，许多成功的组织的经验恰好说明了这一点，如Hewlett-Packard，erox,HannafordBrothers。有些心理学家从心理契约(psychologicalcontract)的角度对雇佣双方的心理策略变化进行了研究，可以作为这方面的一个证据。过去，组织变更速度较慢，雇佣双方都比较稳定，雇员以忠诚、遵从和努力作为条件而换来的工作稳定感，组织给个人较多的发展机会，以留住员工。但随着组织的变更加快，组织破产、兼并增多，雇员对组织失去信任，对工作缺乏安全感，在这种条件下，雇员（包括雇佣管理者）对组织失去了原有的忠诚和信任，他们不再象以前那样努力。另一方面，为了使企业保持竞争力，组织又需要雇员以更多的努力去工作，以更充沛的精力帮助企业去竞争、去创新﹑去发展。这一严峻的现实要求组织行为研究者和实践者不得不对调整中的心理契约问题予以考虑，采用合理的措施来达到各自的目标。如果一个组织要想有长久的竞争力，即使员工倾向于流向好的组织，如果实施旨在发展员工、关心员工的组织职业生涯管理，仍不失为一种双赢的策略。持怀疑观点的人认为，自80年代中期以来，各种新技术的迅速发展，全球经济模式的转变，给组织发展带来了巨大的压力。为了保持竞争，迎接挑战，欧美企业特别是英国和美国的企业在经营战略和运作模式上不得不作重大的调整，组织合并﹑重组，裁员，缩减开支，新管理手段的运用等如火如荼，这种调整导致劳动力富余，使得组织内雇佣关系发生改变。雇佣双方尤其是雇员原先形成的平衡打破了。随着时代的发展，组织变更加快，组织职业管理难度加大，因为组织自己也不知道明天会是什么样子，即使能预测明天，组织会很容易地从组织外部找到合适的人员，不需要对个人作长期的规划；相反，长期规划后，如果个人离开组织，组织的损失较大。但是否所有的企业都象IT行业那样变化快是个值得怀疑的问题；一个有竞争力的企业，组织员工的流动率不可能太高，适当的、小范围的流动是正常的，如果大规模的流动，企业就势必会倒闭，不以自己的组织为人才培养的基础，完全从外部引进人才是不现实的。Hall和Moss（1998）持折衷的观点。一方面强调个人要对自己负责，不要过多地依赖组织的职业管理，但另一方面，主张组织为了使管理满足人的发展需要，还应采取一些措施，帮助员工职业发展，以增加员工的组织承诺，如安排挑战性的工作，提供发展性的雇佣关系，提供发展信息和发展资源等。从某种意义上说，这种思路是组织对人的发展更负责任的表现，因为组织也不是不想留住优秀的员工，只是组织的发展和变更的确比想象的更快，组织难于对员工有真正长久的承诺。还有一些学者主张对传统的职业生涯管理予以修改，使之适合当今形势发展的特点。Dany（1995）主张组织职业生涯管理不是重要不重要的问题，而是这套措施和办法如何适应变化了的形势。他注重对组织职业生涯管理的概念进行修正，认为这种职业生涯管理并不一定意味着工作岗位的变化，也不一定意味着晋升。例如，职业生涯可以通过个人在其工作岗位自主权的扩大或对其业绩评价的提高表现出来。实际上，人们可以谈论一个医生的职业生涯，谈论一个中小企业领导人的职业生涯，同样也可以谈论一个商业部门工作者的职业生涯，他们要面临各种不断丰富自己知识的职业尝试，其职业生涯与他们和客户关系的发展而非他们的新职务紧密相关。Adamson等(1998)探讨了职业生涯发展在组织中存在的必要性和可能性问题，主张以修正职业生涯的定义来适合现代组织发展的需要。他们认为组织的扁平化、流动性、变化多端使得组织的职业规划困难，特别是管理人员的职业规划困难，因而建议取消传统意义上的组织职业规划。认为职业规划应成为个人的事情，个人为了适应组织的发展和变革，不断地调整自己，以适应组织的要求。原因是，90年代，企业竞争日趋激烈，破产、兼并、裁员相当普遍。员工过去所拥有的职业安全感急剧下降。针对这种情况，员工只有发展自身的能力，不断地学习，才能适应组织变革的需要。如果组织效益好，可以保证继续被雇佣；如果组织效益不佳，可以跳槽；如果组织倒闭，能够很快找到工作。其实，自我职业管理加强，对于组织也十分有利，如果组织的员工都很有竞争力，就保证了组织的竞争力；而且由个人和组织同时进行职业管理，使员工参加组织职业管理的积极性提高，进而为组织职业管理的有效性提供保证；第三，从消极的方面看，如果组织发生生存困难，裁员的难度也会因个人的职业适应性的改善而减小。从职业生涯管理的发展历史可以发现，西方在70到80年