积极推进业财融合助力公司价值创造

引言公司财务管理作为一项十分重要且综合性较强的管理活动，与公司的项目开展和顺利推进具有极为密切的关系。若想要财务部门所提供的各类信息更加及时准确，则需要依赖于公司前端的业务部门配合。但业务部门往往对公司财务的相关政策或要求缺乏一定的认识，给公司的整体运营把控和财务管理职能的发挥带来一定的难度。因此为了进一步挖掘财务信息价值功能，则应该将其视角延伸到业务管理部门，实现业务部门与财务部门的有效融合。通过调查了解发现，当前各公司在推进业财融合的过程中存在融合不充分的现象，一方面导致公司的财务部门未能全力发挥其价值管理的实效，另一方面导致公司经营管理水平停滞不前。因此各公司应该积极预见推动业财融合给公司发展带来的影响，结合自身的发展理念和经营方式实施不同的优化策略，以实现公司的精益化管理。一、推进业财融合对公司的积极意义（一）有助于公司完成管理升级与转型公司规模不同，财务管理模式也有所不同。但无论公司规模大小，财务部门的工作都较为繁忙，会将大部分的时间和精力投放于公司各部门的日常开支和项目实施的详细记录、处理和报告工作中，由此导致对公司内外部成本、效率和所创造的实际价值关注度相对较低，难以对成本进行有效控制。随着我国经济的不断发展与公司的创新性改革，传统的陈旧的财务管理体系已经无法满足公司对于财务管理的需求，因此需要对财务管理工作进行转型与升级，公司应将财务部门的各项业务深入到公司业务工作的前端，更加精准地对公司现有的业务开展情况进行详细的了解，分析各业务所投入的成本及其带来的收益，使财务工作转型后将工作重点放在对公司管理者提供更有价值的投资方向等决策建议服务中。（二）有助于提升财务管理水平科学且高效的财务管理对公司的运营和发展具有重要意义。传统的财务管理工作比较封闭，仅限于对能够采集到的财务数据进行汇总及简单分析，而对于市场信息和公司业务的关注度相对较低，因此不能够很好地为公司业务拓展提供意见，也不能结合财务信息为公司提供有价值的决策建议。而通过业财融合则可以使财务管理人员对公司所开展的各项业务得以充分的了解，全面掌握和分析公司所属行业和同类产品市场的发展趋势，更好地通过公司的财务数据对业务工作提供有力的指导意见，同时还可以引导公司有效地控制因业务拓展而带来的系统风险，及时对造成风险的财务数据进行分析，采取风险隔离或化解措施，避免对公司的发展造成更加不利的影响。由于高水平的财务管理建议有助于业务的精进，业务人员更愿意配合财务部门的需求，从而形成公司管理良性循环氛围。（三）有助于提高公司经济效益公司经营管理的目标是为公司创造更多的经济效益，提升公司的整体价值，而业财融合则是提高公司价值的有效途径之一。对于财务部门来说，通过对业务活动的了解，可以对现实经济状况以及未来所需要注入的资金数量有所了解，在保证公司已有目标得到落实的基础上增加业务活动数量或创新业务渠道，并相互协商制定好业务活动方案，提前拟定实施计划，为业务活动制定更加科学的决策，为公司带来更大的价值；而对于业务部门来说，通过财务部门所提供的资源信息则可以使其对现阶段的工作内容和未来的业务方向有更加清晰的认知，并对工作做出适时的调整，为公司创造更多的经营效益。二、推进业财融合过程中潜在的问题（一）推进业财融合的总体部署不到位公司的经营与管理若想实现现代化，则需要结合实际对现有的管理理念与方法进行审视与创新。在改革创新过程中需要对公司未来发展有长远的规划，对未来的管理目标和需求有一个初步的认识。通过分析现阶段公司推进业财融合的过程可以发现，总体效率并不高，其最大的原因在于管理者的部署不到位，导致部门管理者对业财融合的意识不强，对业财融合对公司的未来发展的帮助作用和未来工作的指导意义认知不足，由此导致各项工作开展流于形式，未能在部门之间形成合力。加之业务部门与财务部门的工作人员对工作目标的完成缺乏共识，导致工作中部门之间、业务流程之间存在沟通障碍，财务部门无法对公司当前所开展的各项业务工作有足够的了解，对资金使用的最终去向以及未来的投资方向掌握不及时；而业务部门也无法对当前公司的筹资能力和其他部门资金使用情况有所把握，导致无法对业务的实际拓展前景和所需要投入的成本进行预算，彼此之间缺乏有效的沟通渠道和方式，严重影响了管理工作的效率。（二）财务部门与业务部门管理标准存在较大差异各公司内部往往是财务部门的管理标准较为稳定，因为很多财务指标有国家准则的规定，而业务部门则不同，管理上较少涉及国家标准，一般会根据公司的经营状况和实际发展需要视情况而定，正是因为两个部门的管理标准存在较大的差异，导致在推进业财融合时部门之间的管理难以协调。因此公司应该对两个部门的管理标准加以协调，加强两部门管理标准的内在联系，如业务部门在制定业务目标时应该与财务部门取得联系，对收入、成本费用范畴的界定以及公司所制定的相关标准进行沟通，而财务部门则应该考虑业务人员的合理关切和业务本身的客观实际情况对相关标准进行适当的调整，尽可能与业务部门达成共识，避免各自为政而带来的负面影响。（三）推进业财融合的基础保障工作较为薄弱公司若想顺利地推进业财融合，则需要各部门做好业财融合的基础保障工作。通过对现状的分析可以发现，推进过程中一些基础性工作的落实存在不足，如对于财务管理工作来说，信息化的管理建设工作尚不健全，对公司各项业务的实际成本投入以及预算管理工作无法通过准确的数据加以体现，严重地影响了业财融合工作的顺利进行，因此公司应该做好基础保障工作，使业财融合管理工作得以顺利推进。（四）公司员工素质有待于提升因业财融合管理模式涉及公司的财务部门与业务部门的深度融合，因此只有各部门人员联合起来，才能够更好地推动业财融合管理模式。然而，当前在业财融合过程中，部分公司的财务管理团队缺乏专业的管理人才，在实际深入到业务部门参与工作时不能根据业务状况和公司的财务状况做出科学的决策，缺乏一定的战略思考能力和沟通能力。而业务部门在实际工作中也存在业务能力不足且工作积极性不高等情况，在开展业务工作过程中较难与财务部门进行积极沟通，不能向其提供精准且全面的财务信息。因此在开展业财融合工作过程中应积极提高公司员工的整体素质，通过组建专业化的业财融合管理团队，使团队的每个员工都能充分地发挥出自身的专业技能，拥有较强的管理能力和沟通能力等，进而更好地促进业财融合工作的顺利开展。三、推进业财融合助力公司价值创造的实践策略（一）构建并实施适宜公司的业财融合战略规划因每个公司的发展方向以及经营策略有所不同，因此在引入先进的业财融合管理模式和经验的过程中也应该根据公司的实际情况做出相应的调整，着手构建起适合于公司发展的战略规划。如财务部门针对公司现有的业务开展情况和可用的资源进行全面且综合分析，在与业务部门进行联合工作时共同针对公司可获取的经济利益加以权衡，建立起具有实际参考价值的财务模型，更好地帮助业务部门对市场的发展以及资产投入等情况进行预测，真正地发挥业财融合的实效；与此同时，对于公司的业务部门或市场经营管理者来说，应选择适宜公司经营现状的财务预算方法，对开展业务的实际进程做到心中有数，能够在应对财务危机或业务变更时及时考虑公司未来的发展方向以及各项业务为公司所创造的价值，根据公司未来的发展战略和实际规划做出科学的调整，真正地使业财融合管理助力于公司创造更多的经济价值。（二）加强财务部门与业务部门工作协同为了能够实现对业务活动的管控，积极对其配置各种有利的资源，则公司应该引导财务部门参与业务工作，做到与业务部门协同工作。这样，一方面可以使业务部门在拓展业务的过程中有更加科学、完善的财务数据资料作支撑，以便对业务所取得的实际价值有更为准确的把握。另一方面如若发现业务部门在实际的方案设计或活动中出现了成本过高或存在较大风险等情况，可以对业务工作进行科学的管控。为了更好地促进两个部门之间的协同工作，可以从事前介入、事中控制以及事后评价等多个方面入手。“事前介入”，业务部门在拓展业务的过程中与财务部门积极沟通，从业务本身的投资成本、公司的现有财务政策与实际情况以及未来所获取到经济效益等多个方面入手，以确定业务的可行性；“事中控制”就是对业务实际的发展方向和现行的各项活动的实施加以控制，了解项目投入的实际成本、资源的分配情况等，进一步对业务开展过程中面临的风险加以防范；“事后评价”目的很显然就是对公司已经结束的业务做出科学的评价，评价的内容应更加多元化，如可以针对业务所消耗的时间、资金使用情况以及所取得的效果等，总结开展工作过程中所获得的相关经验以及所存在的不足，以便为接下来所开展的各项业务提供有力的参考。（三）引入动态化的业财管理系统随着现代科技的创新性发展，公司在实际经营与业务拓展过程中均引入了相关的管理系统，辅助工作顺利进行。因此公司在实施业财融合管理过程中也应该有配套的管理系统，以更加方便各部门通过管理系统对所需要了解的各项数据及时获取，既提高了工作效率也为后续工作的开展做出科学的判断。通常公司的财务部门都有专门的信息化财务管理系统，汇集了公司各个部门的资产情况和资金流的状况等，若将该系统与业务部门相关的数据信息通过动态的业财融合系统加以展示，则可以使两个部门之间彼此获取动态化的数据信息，必要时，结合其他部门的相关情况，可以对各自部门的工作根据相关数据及时做出调整，同时公司内部也可以构建公司资源计划系统以及客户关系管理系统等。对于公司资源计划系统而言，主要用于对业务部门的各项业务流程进行完善，使财务部门可以更加清晰且详细地对业务进行了解；而客户关系管理系统则更多是了解客户的需求，实现对市场营销、销售与综合服务的自动化管理，为客户提供更多的服务。此外动态化的业财管理系统也能够为公司的管理决策提供科学的决策意见，根据数据的动态变化和公司当下的发展趋势及市场前景及时对管理工作做出相应的调整，全面优化各部门业务流程和工作内容，提高公司竞争力的同时也使公司获取了更多的经济效益。（四）组建专业化的业财融合团队在制定科学的业财融合战略规划基础上，公司还应该针对业财融合管理组建专业化的团队，该队伍成员的组成既要有良好的沟通能力，同时也应该拥有创新性思维，对公司的各部门业务和实际工作状况等有所了解。目前组建专业化的团队主要有两种方式，一种是由财务部门选取专业的财务管理人员深入到业务部门进行长期工作；另外一种是公司专门组建一个团队，主要工作就是实现公司的业财融合管理，使公司部门之间良好的配合。笔者更加倾向于第二种方式。但因该工作是以团队的形式构成，则应制定专门的工作目标，将业财融合工作积极落实。例如团队可利用财务人员的专业知识与应对资产风险的控制意识，为业务部门的项目资金投入和可能存在的风险进行预测，提供更加专业化的财务管理方面的相关意见；同时团队可以有效地针对财务部门做好业务价值管理理念的传递工作，对所开展的各项业务进行评估，听取业务部门人员工作流程和工作细则介绍，并融入公司财务管理等相关信息，充分地发挥财务部门的价值，使部门之间的工作更加协调；此外该团队还应该对公司可能存在的税收风险或内控风险等进行实时监控，积极寻找公司在实际开展业务工作过程中所存在的问题，通过专业化的业财融合团队提供更加科学的决策，以更好地推进公司业务的顺利进行，及时对工作进行查漏补缺，并对各种风险做好把控工作。结语推进业财融合是新时代背景下公司获得更好发展、创造更高价值的一种必然趋