岗位价值评估工具

一套经典的岗位价值评估工具11.职位评估的概念2.职位评估的方法3.职位评估的工具为什么要进行职位评估职位评估的意义在于建立企业内部的公平性，这种公平性通过一系列手段得到保证科学的方法统一的标准合理的程序保证内部统一的标准合理的程序公平性评估前培训LL-1L-1L-1L-1L职位评估的定义职位评估(JobEvaluation,或称为岗位评价、岗位测评)是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过是一种职位价值的评价方法。很显然，它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。而且，它反映的只是相不是绝对的定量判断无层次的以人为中心的使用不同的尺度职位价值评估辨析是相对的定性判断层次分明的职位价值评估以工作为中心的使用统一的尺度岗位评估的原则1.岗位评价的标准有严格的界定。2.对评价委员会进行培训。3.岗位评价的结果处理有严格的方法。4.岗位评价环境的设计和过程的严格控制。目录目前国际通用岗位评价方法岗位评价法之一：岗位排序法排序时基本采用两种做法1、直接排序2、交替排序法所谓岗位分类法，就是通过制定出一套岗位级别标准，将岗位与标准进行比较，并归到各个级别中去。因素比较法是一种量化的岗位评价方法，它实际上是对岗位排序法的一种改进。这种方法与岗位排序法的主要区别是：岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。·分析基准岗位，找出一系列共同的报酬因素。·因素比较法的一个突出优点就是可以根据在各个报酬因素上得到的评价结果计算出一个具体的报酬金额，这样可以更加精确的反映出岗位之间的相对价值关系。2.由于市场上的工资水平经常发生变化，因此要及时调整基准岗位的工资水平。要素计点，就是选取若干关键性的薪酬因素，并对每个因素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也称作是“点数”,然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进行评价，得到每个岗位的总点数，以此决定岗位的薪酬水平。方法是否量化评估的对象比较的方法优点缺点岗位排序法否行评价是在岗位与岗位之间进行比较岗位分类法否行评估是将岗位与特定因素比较法是要素计点法是级别标准进行比定相对价值、目录职位评估的流程对应相应级别汇总各项总分职位评估的因素构成组织因素5任职资格45任职资格46解决问题难度沟通技考职位评估系统分数≤510555对企业的影响1监督管理2责任范围3蓝督管理职位评估系统七个因素的比重企业规模表(中国)企业规模表(中国)销售/生产流通或贸易资产管理公司保险公司(高附加值的)(低附加值的)(中附加值的)总资产123456789根据组织规模表F栏(员工人数)1234567891112233一一22223344一一一323334455一一一一43344455667一一53445556678864455666778899一一745566778899=表855667788899一956688999得至6678899的678899一一组织778899一788998899899999对企业的影响(3)级别级别影响(请看企业规模表)5555555对企业的影响机构领导(A级职位)功能组别(B级职位)机构规模功能组别机构规模业务组别(B级职位)工作范围(C级职位)(D级或以下职位)(A-级职位)对整个组织有影响(B-级职位)位有影响(C-级职位)对工作领域有影响(D-级职位及以下)专家影响1响12·小(边缘/边界)影响23有限影响34一些影响某一领域有一些影响45重要影响某一领域有重要影响56有限影响主要影响某一领域有主要影响67一些影响位有一些影响78重要影响位有重要影响89主要影响位有主要影响9响要影响脑副首脑受其他组织部分影响的组织首脑组织首脑组织首脑及董事会主席影响力的定义有限主要是协调性质一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献重要较显著,常具有一线或主导性质主要对完成主要业绩起到重要/显著作用下属人数(直接和间接的)在内下属类别44程度1234程度下属种类下属人数(直接间接)下属为担任同类或重复性工作的员工下属中包括专业人员但不包括管理人员下属中既包括专业人员又包括低层或中层管理人员下属中既包括专业人员又包括高层管理人员(A或B级职位)10000023456789因素三：责任范围□职位所要求的活动范围和多样性口对职位自身和下属工作作出决定和影响的独立程度口公司、市场所要求的知识程度多样性8领导机构7领导几个功能组别65在不同功能组别内，担任不同的工作4在同一功能组别内，担任不同的工作3在同一功能组别内，担任几个相似的工作2在同一功能组别内，担任相似的工作√√YAYAX总经理控制XT战略目标成就控制以效果控制检查控制 一步一步控制 时时刻刻受控制级别公司外533XX程度123456789程度多样性相同或重复工作多数同类工作一个职能领域内的不同工作不同职能的工作领导一个职能部门/业务单位领导一个成多个职务单位工作组织首脑织的主要工作1职责清晰明确持久受控52职责位于有限的框架步步受控3和实践按检查点受控4职责遵循一般性的指导完成后受控5职责追随战略目标战略性受控6职责追随组织目标7程度业务知识加分1需要仅仅有限了解组织内其他职能领域52需要具有对组织内其他职能领域的良好知识3需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识4需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识5需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识沟通1频率每天时常偶尔332211沟通能力沟通频率组织框架沟通需要基本礼仪和交换信息偶尔一月几次内部沟通主要在组织内进行沟通有费力的性质，需要影响他人并与人合作。如：谈判，面谈,销售和采购决定等。经常有规律但非每工外部客户、消费者、当局对整个组织极重要的谈判和决定持续每天务单位中，具有苛求性的沟通可视作外部沟通)程度123沟通能力程度重要极重要123内部外部内部外部内部外部组织框架(内、外部性质)121212一机构要求的最低学历一接受最少九至十年的义务教育一不按工作年数评估，而依据按职位所需的知识和技巧程度不应考虑任职者个人的学历和经验，因为这些通常不等于工作所需任职资格评分标准程度12345678工作经验无需工作经验熟悉标准化工作流程需要经验处理比较专业的事务和/或工具。从事该职位需要相关工作领域的经验(从广度和/或深度上)一项技术的专门经经验或广泛的职能经验深度和广度皆备的职能经验或一些跨职能的管理经验极深和极广的职能经验或大量跨职能的管理经验非常丰富的跨职能管理经验教育背景(至少6个月)6个月到2年12年)16年)16年及以上1初中2高中3中等专业技术学校4大学专科5大学本科6硕士7博士解决问题的创造性级别解决问题的复杂性7横跨几个机构3有选择的-需要分析2二选一1按常规工作-跟随指示复杂性问题随著职位的范围和规模增加，但创造性问题却不一样1234567界定问题问题题必须要界定问题必须要界定问题必须要界定问题日常性质有限难度难复杂说明清楚查1不需要创造和发展事事有规范23从先前内部的职能经验中获得帮助4从先前内部的组织经验中获得帮助5从先前外部的组织经验中获得帮助6带有显著发展的性质7高度科学发展因素七：环境条件一正常-不需/有限的适应一非正常-技术设备因素及/或精神程序及/或需要体力劳动一正常-基于一些不能预测的事件妨碍正常运作一非正常-经常面对政局不稳或工业风险1212高职位级别职位级别职位级别总分数幅度职位级别级别销售部营业稽核部财务部人力资源部企业管理部销售部部部长营业稽核部部长财务部部长人力资源部部长企业管理部部长区域经理平面主管总账会计业务代表稽核员会计绩效薪酬专员司机2.标准职位信息收集1、我们评估一个岗位对组织所做出的贡献大小，是根据这个岗位在组织中的地位和它所承担的职责来确定的，与实际从事这个岗位的任职者曾经为组织所做出的贡献无关。2、我们要评估一个岗位所需要的知识和技能水平的高低也是从这个岗位的客观需要