服装供应链的主要形式及流程分析

关于服装供应链的主要形式及流程分析一、垂直整合性型供应链

垂直整合式指同一家公司控制产品的生产和销售的不同阶段，从而提高这家公司的市场地位。有学者认为垂直整合是供应链管理的一种选择，通过所有权来更有效地控制整个生产销售过程。实际上，垂直整合可以看作是内部化了的供应链管理。这些服装零售商至少拥有属于自己的服装生产厂，还可能拥有自己的织布厂、纺纱厂、甚至拥有自己的棉花种植基地。很显然，他们是整条供应链的协调者。他们必须安排供应链中所有的相关活动，例如物流、库存等，至少是从布料的买进一直到最终产品的售出。垂直整合型纺织服装供应链第2页,共50页，2024年2月25日，星期天二、传统采购供应链传统采购型供应链纺织服装指服装零售商从他们的供应商，也就是服装生产商那里采购产品进行销售。与垂直供应链区别：各自独立的组织服装零售商拥有自己的品牌，他们将生产外包给服装生产商。大多数情况，服装零售商有他们自己的设计队伍，他们要求生产商按照他们的设计生产产品。第3页,共50页，2024年2月25日，星期天传统采购型纺织服装供应链（零售商协调）传统采购型纺织服装供应链

（生产商协调）第4页,共50页，2024年2月25日，星期天三、第三方协调型供应链

在第三方协调调型纺织服装供应链中，服装贸易公司充当了协调者的角色，他们协调整条供应链，向他们的客户——服装零售商提供最终产品。这些贸易公司并没有自己的生产工厂，他们帮助零售商选择供应商，并且管理包括质量在内的主人能给个生产过程，优势甚至还包括服装设计。他们的核心能力就是他们的强大的供应网络和他们良好的协调能力。可以说，他们实际上是服务提供商，是供应链管理的经理人。第5页,共50页，2024年2月25日，星期天第三方协调性纺织服装供应链第6页,共50页，2024年2月25日，星期天服装供应链的流程分析

供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。也就是说，在供应链，包含从供应商到最终用户的不同阶段出现的一系列过程和不同的运作流程，所有的运作过程集合起来共同为最终用户。根据服装企业供应链的特征，通常有环节法和推拉法两种分析方法。第7页,共50页，2024年2月25日，星期天服装供应链的阶段和环节示意图第8页,共50页，2024年2月25日，星期天1.顾客订购环节

顾客订购环节发生在顾客与零售商之间，它包括接受和满足顾客订购所直接涉及的所有过程。顾客在零售商启动此环节，它主要包括满足顾客需求的过程。当顾客抵达时，零售商便开始与其接洽，即他们之间的联系开始于顾客订单的送达，结束于顾客订单的完成。具体环节见右图：第9页,共50页，2024年2月25日，星期天（1）顾客抵达：顾客到达一个便于选择并做出购买决定的特定地点任何供应链的起始点都是顾客到达通常包括：①顾客进入超市、商场或者专卖店等购物②顾客打电话给营销中心进行订购③顾客通过网络或电子联系向邮购公司发出订单目标：使顾客更方便地接触到合适的产品手段：商品促销可以包括顾客流组织和产品展示电话促销中心促销应确保顾客不会等候太久网上促销，关键要建立一个拥有个性化查询功能的网络系统第10页,共50页，2024年2月25日，星期天（2）顾客订单递交:顾客告知零售商他们想要的产品的过程。在超市、订单递交意味着顾客将所有想购买的物品放入手提车中在邮购公司的电话销售中心或网上购物点，订单递交是指顾客告知零售商他们所选择产品的种类和数量，零售商按照顾客的订单配送产品，并向顾客约定交货时间。目标：确保客户订单的快速与准确抵达。（3）顾客订单完成：在顾客订单完成的过程中，顾客的订购需求得到满足，货物被送达顾客。在邮购公司，这一过程一般包括从库存商品中找出所订产品、打包装、寄给顾客、更新库存订单几个环节。库存清单的更新会引发补充物流的开始。一般来讲，顾客订单完成环节始于零售商库存清单。相反，对于生产——购买的情况来说，订单完成是直接始于制造商的生产线。目标：以承诺送货期限和量低成本，向顾客提供正确、全部的订购产品第11页,共50页，2024年2月25日，星期天（4）顾客订货接收在顾客订货接收过程中，顾客接收所订产品并成为物主，店家更新收据记录，启动现金支付。商场中的订货接收发生在结账处；直销公司的订货接受发生在产品送达顾客的时候。2.补充库存环节对于出口加工型的成衣制造商来说，并不存在补充库存环节。但对于内销型的成衣制造商而言，补充库存环节发生在服装零售商与分销商之间的界面上，包括补充零售商品库存所涉及的所有过程。第12页,共50页，2024年2月25日，星期天（1）零售订货的发起当零售商满足顾客需求时，他们清空库存并满足新的货物以满足未来需求。在这一更新过程中，零售商要做的事情之一就是设计补充货物的策略，以便向上一级代理商（可能是分销商或制造商）订货。目的:通过权衡产品供给水平和成本，以实现利润最大化结果:补充库存订单产生第13页,共50页，2024年2月25日，星期天（2）零售订单的递交零售订单递交与顾客在零售商处订货相似，唯一的区别在于零售商现在成为向分销商或者制造商订货的客户。目标：准确地递交订单，快速地将订单传递到所有与之相关的供应链环节。（3）零售订单的完成零售订单的完成与顾客订单完成的过程非常相似，区别在于这一过程发生在分销商或制造商那里。此外，还有一个很重要的区别，即两种订单的订货额相差悬殊。顾客的订单要比零售商的补充库存订单小得多。目的：在降低成本的同时使所订货物尽快到达零售商处。第14页,共50页，2024年2月25日，星期天（4）零售订货的接收一旦补充订货到达，零售商必须接受所订货物，同时更新库存记录，结清应付账目。目的：以尽可能低的成本更新库存并迅速准确地将商品上架。第15页,共50页，2024年2月25日，星期天

典型的生产环节发生在服装分销商与制造商（或者零售商与制造商）之间，并包括与更新分销商（或零售商）库存有关的所有过程。生产环节可以由顾客订单、零售商或分销商补充库存订单引发，也可以由顾客需求预测与厂家产成品仓库中既有产品数量之间的差额启动。3.成衣生产环节第16页,共50页，2024年2月25日，星期天

一般来说，制造商会生产多种产品以满足不同顾客群的需求。生产环节的一端是服装分销商（或零售商），它收集的订单十分相似，以便制造商大批量生产。生产环节是对顾客需求的反应。另一端是多种消费品制造商，这些制造商必须通过需求预测从而组织生产。第17页,共50页，2024年2月25日，星期天（1）成衣销售订单到达在订单到达过程中，分销商依据对未来需求预测与目前库存之间的比较，设计一项库存补充订货机制，然后将订单递交给成衣制造商。对于中小型或者外向型服装加工企业来讲，顾客或零售商可能直接向制造商订货；对于大型的服装企业来说，服装制造商可以生产出产品，并将其保存在承平仓库中。此时，订单启动是在权衡铲平供应水平与未来需求的基础上进行的，类似与补充库存环节中的零售订单的启动过程。（2）成衣生产安排在补充库存环节中的订单递交过程中，将库存清单分配给每一张订单。生产安排过程与此相似，将全部订单列在一份生产计划或者生产进度表中。在与其产量已定的情况下，成衣制造商必须对生产进度做出精确的安排。如果有多条成衣生产线，制造商还必须决定那些产品由哪条生产线生产。目的：在境地成本的同时，尽可能使按时完成的订单比例量最大化。第18页,共50页，2024年2月25日，星期天（3）成衣生产和运输在这一过程的生产阶段，成衣制造商依据生产进度表生产符合要求的产品。在这一过程的运输阶段，产品被送达顾客、零售或成衣仓库。对于出口型的服装生产企业而言，一定要注意安排好服装的出口运输工作。因为国际货运设计的环节和程序较多，而且收到很多因素的限制，容易出现不能即使安排出运的情况，所以一定要保留有足够的雨滴，确保按期交货。目的：在符合质量要求、降低成本的同时，确保成衣在承诺日前送达。（4）成衣订货接收在订货接受过程中，分销商、成品仓库零售商或者顾客接受所订产品，并更新库存记录与货物保存和资金转移相关的其他过程也同时发生。第19页,共50页，2024年2月25日，星期天4.面辅料获取环节

面辅料的获取环节发生在成衣制造与面辅料供应商之间，包括与确保面辅料获取相关的所有过程。在面辅料的获取环节中，成衣制造从供应商哪里订购面料或者辅料，以补充原有库存面辅料订单取决于成衣制造商的生产安排，因此必须尽可能地将面辅料供应商与成衣制造商的生产计划联系起来。通常的情况下，成衣制造商的生产计划的确定不会提前太多的时间，所以对于面辅料供应商来说，其生产就有可能要依据预测来进行。而且在世纪的操作过程中，每一级供应商为上一级供应商提供生产原料。第20页,共50页，2024年2月25日，星期天二、服装供应链流程的推拉法分析

依据供应链相对于顾客需求的执行顺序，可将供应链划分为生产推动式（Push）和需求拉动式（Pull）两种不同的管理运作方式推动式生产：按照MRP的计算逻辑，各个部门都是按照公司规定的生产计划进行生产。上工序无需为下工序负责，生产出产品后按照计划把产品送达后工序即可。推动式生产，是按照生产中心计划提前制造。

拉式动生产：一切从市场需求出发，根据市场需求来组装产品，借此拉动前面工序的零部件加工。每个生产部门、工序都根据后向部门以及工序的需求来完成生产制造，同时向前向部门和工序发出生产指令。在拉式生产方式中计划部门只制定最终产品计划，其他部门和工序的生产是按照后向部门和工序的生产指令来进行的。根据“拉动”方式组织生产，可以保证生产在适当的时间进行，并且由于只根据后向指令进行，因此生产的量也是适当的量，从而保证企业不会为了满足交货的需求而保持高水平库存产生浪费。第21页,共50页，2024年2月25日，星期天推动式和拉动式供应链示意图第22页,共50页，2024年2月25日，星期天推动式供应链与拉动式供应链的比较第23页,共50页，2024年2月25日，星期天三、服装供应链案例分析

采用推/拉法和环节法来考察分析某一服装生产商不同产品的供应链。假定某服装生产商所经营的产品分为两种类型：一种是依据（国外）订单而进行生产的产品，另一种是依靠市场预测而生产的产品。1.由订单驱动的产品供应链流程分析对于依靠订单而进行生产的产品来说，该服装生产商直接面向国外客户，其供应链中没有中间商和分销商。当客户订单到达时，生产商的成品库存中并没有顾客所需要的产品，需要直接启动生产环节专门生产顾客所需的产品，也就是说，该生产商满足国外客户需求是通过生产环节而不是利用成品库存。因此，在服装生产商和国外客户之间的这个界面上，发生了顾客订购和生产两个密不可分的环节，共同构成顾客订购循环。此时，该产品的供应链中包括两个有效循环，即顾客订购和面辅料获取循环。第24页,共50页，2024年2月25日，星期天由订单驱动的产品供应链流程第25页,共50页，2024年2月25日，星期天2.依据市场预测而生产的产品供应链分析

对于服装制造商来说，市场预测的基础是销售商的订单，所以销售商订单到达之后的顾客订购环节中的所有流程都可归为拉动流程；而顾客订单的完成开始于依靠服装制造商通过预测顾客需求而建立起来的成品库存清单，所以补充库存环节中的所有流程都应该归入拉动流程。当然，服装制造商通常会在预测顾客需求的基础上提前6-9个月购进生产所需的面辅料和配件等，并不是依据顾客订单来进行，所以这类产品的生产环节和面辅料获取环节也应该归为拉动流程第26页,共50页，2024年2月25日，星期天依据市场预测而生产的产品供应链流程第27页,共50页，2024年2月25日，星期天服装企业核心竞争力的培育一、服装企业核心竞争力1.核心竞争力的概念和特点2.核心竞争力的培育和形成二、提高服装企业核心竞争力的途径1.涉足上游2.链接中游3.强化渠道4.把握下游第28页,共50页，2024年2月25日，星期天核心竞争力

核心竞争力是服装企业技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映，它建立在企业核心资源的基础上。核心竞争力是一个组织内部在自己所从事的生产和服务中具有一系列互补的技能和知识的综合，它具有一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力，又为顾客提高某种特殊利益。核心竞争力不是一种仅存在单个技术或一个小的生产单位的简单技能，而是一组技能的组合。第29页,共50页，2024年2月25日，星期天服装企业的核心竞争力特点（1）价值优越性（2）难以复制和替代性（3）差异性（4）可延伸性第30页,共50页，2024年2月25日，星期天价值优越性

核心竞争力是企业独特的竞争能力，应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。同时，必须对顾客提供“可感知的”价值。核心或非核心的区别就在于它们能否为顾客带来利益，而且这种利益还应该是可以感知的。第31页,共50页，2024年2月25日，星期天难以复制和替代性

核心竞争力具有难以模仿的特点，因而依靠这种能力生产出来的产品在市场上也不会轻易被其他产品所替代。具体原因:

第一、企业在供应链管理优势是长期改进的结果，优秀的供应链不是一朝一夕之功，大多数供应链高校运作的企业都是在一个供应链战略或者理念指导下长期优化的结果，业务战略、业务模式的形成，以及运作流程的优化，都是企业在长期的时间过程中摸索出来的，个别供应链运作模式神之石从巨大的损失中获得经验，这些经验体现在供应链运作的每一个环节。学习者如果没有经过这个供应链持续优化的过曾，只是看到了结果，却无法看清达到供应链高校运作的途径。第32页,共50页，2024年2月25日，星期天

第二、供应链是系统的，建立上下游的供应链关系既需要坚持双赢的商业理念，有系统的供应商、经销商管理体系，同时也需要企业有强大的实力，能够成为供应链的盟主。从企业内部来讲，则是要实现产供销一体化，实现企业内部的一体化运作。学习者要系统地建设上下游的竞争合作关系，要实现企业内部的一体化运作，绝非易事。最后，优秀的供应链运作都有关键的提升和跨越，这种跨越体现可以是信息技术平台建设，也可能是产量超过一个临界规模，都是需要大量投资才能实现，而且要面临巨大的风险。第33页,共50页，2024年2月25日，星期天差异性和可延伸性

要确定一种技能是否可以称为核心竞争力，它还必须是在同行业与众不同的。这并不意味着它只是本企业所独有，但至少硬币其他竞争者优越。核心竞争力是在企业长期的生产经营活动过程中积累形成的，其他企业难以模仿。企业的核心竞争力不仅能为当前提供某种特殊的产品或服务、而且还可以帮助企业下一步开发新的产品或进入新的领域。第34页,共50页，2024年2月25日，星期天核心竞争力的培育和形成（1）锁定目标要想培育独特的核心竞争力，企业必须明确自身努力的方向和目标。只有目标，方向明确、企业的资源配置、使用才能做到有的放矢，才能加速其核心竞争优势的培养壮大。每一个企业都有不同的条件饿情况，因此它所设置的目标方向也是不同的。一般来说，选择核心竞争力的目标定位，主要应考虑以下这些因素：自身资源状况，以往的只是储备；行业现状及特点；竞争对手的实力状态及对比情况；关联领域的影响；潜在竞争者及替代者的演变前景等。第35页,共50页，2024年2月25日，星期天（2）集中资源

将资源集中于企业选定的某一项或某几项目标业务领域，以发挥最大资源的利用，增强特定的竞争优势，形成核心竞争力。在市场竞争日益激烈，创新成本与风险越来越大的时代，任何一个企业都很难在所有业务活动中成为世界上最杰出的。事实上，相对于复杂多变的外部环境而言，任何企业的资源都是有限的，只有将资源集中起来，形成合理，才有可能在目标领域取得突破，建立核心竞争力。即使是当今世界著名的许多大企业，它们也大都将资源重点集中于某些关键关键性的业务工作，以求在特定领域达到领先对手的目的。第36页,共50页，2024年2月25日，星期天（3）动态学习坚持动态持续地学习，提高只是技能的积累和储备，是培养和增强核心竞争力的关键。企业员工及组织所拥有的知识技能是重要的无形资产，是核心竞争力中的主要因素。这种知识与技能包含两个层次：每个员工的知识技能水平与结构和企业员工的整体素质与知识技能结构。知识技能既包括现代科学技术与管理只是，也包括操作技能与实践经验。企业要建立与发展知识技能优势，必须在人力资源开发与管理中将知识技能的学习、扩散、积累与更新放在重要的位置。体现竞争能力的知识技能要具有领先水平，往往需要本企业的员工通过创新时间去发现与创造。因此，创办学习型组织，在实践中创造性地学习，是全面提高职工素质，建立本企业的只是技能优势的一种不可替代的方式。第37页,共50页，2024年2月25日，星期天二、提高服装企业核心竞争力的途径第38页,共50页，2024年2月25日，星期天（1）涉足上游

在北京王府井的东方新天地商城里，你会注意到这样一家商店，她的品牌是一个大大的数学符号“л”，中文写作“派”。这里只出售纯棉衬衫，价格比一般的知名品牌贵，而且从不做广告。当众多知名的服装品牌纷纷圈地开店、希图增加销售额的时候，她依然保持在全世界开设这惟一商店的姿态。更加奇特的是，这家公司的业务涵盖了棉纺、梭织、针织、染纱、后整理及制衣、销售等各个环节，生产工厂遍布世界各地，并且在新疆种植棉花。这家公司名叫香港溢达集团，在10个国家拥有47000名员工，每年向HugoBoss,EddieBauer和TommyHilfiger等公司供应6000万件衬衫。第39页,共50页，2024年2月25日，星期天溢达利用垂直供应链优势建立一条绿色衬衫生产线

生产工艺优化，采用低水位染色技术。染纱厂改善传统的染色流程和工艺，配合世界领先染色设备，研发出低水位染色技术。同传统的染色技术相比，新技术可以节省23%的用水量、7%的用电量以及10%的化工原料使用量，即每天减少用水1400吨，减少用电3780千瓦时。冷却水、冷凝水的循环利用。通过技术改造和设备更新，对冷却水和冷凝水进行回收利用，每天节约用水约1900吨，节约蒸汽约55吨。废水余热回收，通过建立热交换网络，对染纱、后整理、匹染和染棉等车间产生的高温度水的余热进行回收利用，每天节约蒸汽约137吨，同时又降低了污水处理厂冷却负荷。第40页,共50页，2024年2月25日，星期天

采用冷轧堆预处理及染色技术。公司在适合的产品工艺中采用冷轧堆预处理及染色技术，可节约用水80%以上，降低电、蒸汽耗用70%以上。水处理。溢达投资700万美元建立污水处理中心，日处理污水能力达到32000吨，确保染整污水排放100%达到国家和地方标准。热电联产。通过热电厂的蒸汽系统集中供热，将电厂产生的蒸汽输送到工厂的各个生产环节，替代了11台重油锅炉。废碱回收。回收梭织厂产生的废碱液用于电厂烟气脱硫，每年可减少600吨二氧化硫排放。热水循环利用。回收针织厂的高温废水用于成衣洗水，每年节约320吨煤。第41页,共50页，2024年2月25日，星期天

与技术伙伴合作改进节能技术。比如，溢达在污水处理和回用技术方面与日本东丽公司展开合作，运用膜生物反应器与反渗透技术对成衣洗水、染纱和后整理车间产生的废水进行有效处理及循环使用。建立节能高效的空调照明系统。在照明方面，溢达集团与菲利普公司合作，采用高效的菲利普TLD36W/865灯管、高效纳米材料反光罩和电子节流器节约电耗。在洗水、浆纱、免烫和后整理等车间安装水帘空调进行通风降温，和传统空调相比节约用电80%以上，大量的新风的引入也降低了车间传染性疾病的发生率。第42页,共50页，2024年2月25日，星期天（2）链接中游（联泰制衣的分类供应链管理策略）

针对客户的需求，联泰采取了“按客户需求提供服务”的策略。这意味着联泰不过于依赖某一个或几个客户，减少了市场风险，并保持有限数量的客户；同时，联泰将单一化产品生产改变为运动、休闲、女士职业装等多品种生产，以满足客户为了适应市场而采取的多产品线策略的需求。

联泰的这种多客户多产品的策略反应到供应链管理上，就形成了“根据不同类型客户分别进行供应链管理”的策略，其“从设计到门店”的供应链管理战略也就更加灵活。多条供应链并不是说每个客户都有一条供应链，而是根据客户的需求和运营模式进行分类，将特点比较接近的企业放到一起管理。联泰通过“根据不同类型客户分别进行供应链管理”的策略增加灵活性，以适应多变的客户需求。

实际上，联泰采取分类供应链策略，与如下需求环境有关：客户不是终端消费者，而是少数品牌企业，这些品牌客户拥有较高的知名度和较大的市场份额，其需求又各不相同。第43页,共50页，2024年2月25日，星期天（3）强化渠道“借鸡下蛋”与“借网捕鱼”

国内的服装企业一般都拥有完整的产业链，大型的服装巨头甚至有万余名员工，几十个分公司，甚至涉及到诸如房地产、外贸、公共设施建设等许多服装以外的行业。但美邦一开始创立就没有像传统服装企业一样，划一块地皮，建一方工厂，进一批机器，招一批工人。

1994年，美特斯·邦威品牌创建之时，周成建只拥有400万元的原始资本。对于如此有限的资金，他深感为难：满足市场需求需要成倍购买机器扩大生产，但如果把钱用于建立工厂，规模不大，其他工作也做不了，更别说创什么品牌。剑走偏锋，周成建硬是闯出一套独特的经营模式，用他自己的话说，这就是“借鸡生蛋”(定牌生产)和“借网捕鱼”(特许连锁经营)。

第44页,共50页，2024年2月25日，星期天实实在在的品牌经营

虽然是虚拟的生产战略，虚拟的销售策略，可是周成建也明白，服装行业没有核心技术可言，要获取市场靠的是实实在在的品牌。

一直以来，美邦将大量精力投在服装设计、经营管理、品牌提升等核心业务上。公司1998年就在上海专门成立设计中心，从法国请来一位顶级服装设计师吕克担任集团设计总监，培养了一支具有国际水准的年轻设计师团队。这支设计团队非常善于学习，竞争对手H&M开业，美邦还曾派出专人去研究它们店里的各种细节，包括陈列、周转速度、服装标签上的面料等级和针织手法等。一位员工透露，“他们大多只用8针面料，而我们都是16针的面料，他们用料比我们便宜”。据了解，这一设计团队每年向市场推出7000多个服装新款。

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美邦没有厂房，没有先进的生产流水线，却有着许多排列整齐的电脑操作台。在美邦总部大厦里，有一间100多平方米的大房间，房间的一面墙是几十个呈现实时画面的荧屏，通过电脑，可以随时调用系统内各地任意一家专卖店的实时图像。这里就是美特斯邦威管理全国范围内专卖店的“神经枢纽”，通过这套系统，总部可以掌握各专卖店是否做到了统一形象、统一宣传等。

这套耗资1亿元的系统只是美特斯邦威庞大计算机信息网络管理系统的一个子系统。服装是时尚季节性产品，最大的风险是库存。周成建确定“虚拟经营”模式后，深知当企业达到一定规模时，如何管理外部资源至关重要，必须通过信息化管理来支持这种模式的发展和品牌的维护。

第46页,共50页，2024年2月25日，星期天

美邦明白自己在整个生产经营链中处于中枢位置，大量的信息数据必须由自己掌握。该和哪个供应商下多少的订单，该往哪个地区调送多少的产品，全部都由自己统筹监控。美邦的上游外协工厂在全国有200多家，包括面料、辅料和成衣厂。“企业在OEM生产商的选择上一定要慎重，如果轻率选择价低、质劣的OEM厂家，产品质量难以保证，销售中会出现许多退货或售后服务的问题，不但不能给企业创造太多的利润，还严重影响了企业的品牌形象，得不偿失。事实上，问题不仅仅来自生产商，加盟商的统一规范运作也直接影响到了企业的品牌形象。”在加盟商方面，美邦也是通过一套信息管理系统实现了对全国2000多家加盟连锁店的管理和掌控。加盟店犹如内部的一个部门一样，加盟店的整个业务流程与美邦的产供销和财务结算，完全是一体化，实现了网上实时下单、实时配送跟踪、实时结算和对账。同时，美邦强调管理文化嫁接经营理念共享，对所有加盟连锁店实行复制式管理，统一形象、统一价格、统一宣传、统一配送、统一服务标准。第