企业薪酬管理制度

(实用)企业薪酬管理制度企业薪酬管理制度1

一、IT企业薪酬管理困难

1、IT人才市场不健全导致人才高流淌率

据调查IT人才流淌率较高，吸引他们“跳槽”的因素依次是薪酬、工作前途和工作满意感等。很多IT专才认为个人在行业中会有更多发展机会，其中IT行业中高层管理人员和从事销售、市场推广的人才流淌更为频繁，他们拥有综合的阅历，对市场触觉又敏感，如觉得薪资不合理或负责的产品市场不太好时，便会尝试新的机会。同时，IT企业由于高速发展需求，一旦出现人才缺口就到市场上用高薪“挖人”，造成市场上高人才流淌。

2、IT企业“一言堂”式的薪酬确定模式

很多IT企业重业务轻管理，因为没有专业有阅历的HR部门及对市场了解，由老板“拍脑袋”确定员工薪水平，是劳资双方一种“你情我愿”的行为。因为其盲目性，时时老板是依据招募人员原先工资水平及“行规”的加薪幅度制定薪资，这也导致IT人才薪资节节高、人才为追求高薪不断跳槽的现状。当然也相当程度上造成了内部员工的不满，再次导致持续不断的人员流淌的恶性循环。同时，当然对于一些职位，因为老板不了解市场行情，过低的薪酬无法吸引或保留优秀人才。

3、员工之间薪酬等级、薪幅和间距没有合理差别，收入安排缺乏公允性和层次性。

IT企业规模的扩大必定会增加新的职能和相应的职位，但很多企业各职位的酬劳没有依据该职位的职位评估来确定和调整，高级管理人员和优秀研发人员拿高酬劳不能让其他员工感到拿得有理有据，拿低酬劳又不能留住人才。员工之间薪酬级别和间距没有科学合理的依据。

4、薪资水平过高或过低，缺乏市场竞争力。

IT企业如薪酬水平过低很简单被其他企业用高薪“挖人”，而薪资水平过高又会增加人工成本，使企业在产品市场竞争中失去竞争力。如何制定内部公允、外部符合市场的薪酬IT低谷时期成为困绕IT精英的新难题。

5、员工激励与薪酬

以往IT企业用期权吸引员工，但目前阶段期权对IT人才几乎没有吸引力了。企业对人才的吸引与激励不应仅仅局限于高薪的刺激，而是通过人力资源综合管理、健康企业文化、与对员工职业发展相一样而达到员工与企业双赢。

二、问题之解决方案

1、充分考虑企业战略发展，通过薪酬调查来做薪酬定位

在新经济时代高科技人才竞争激烈，IT企业薪酬定位必需针对企业战略发展的须要考虑市场因素，以有竞争力的薪酬聘请优秀人才。企业在确定工资水平常，须要进行薪酬调查，参考市场上的工资水平，有效解决薪酬的对外竞争力问题。公司可以托付比较专业的询问公司进行这方面的调查或购买相关资料。GloucesterWaalker基于数十年来IT企业人力资源管理阅历并不断积累的大量IT人才信息，近期将推出IT各行业薪酬调研报告，用相对低廉的价格向企业供应相关数据。

另外，由于IT行业人员流淌比较频繁，企业也可以利用聘请面试、人员跳槽的机会，了解竞争者的薪酬水平，但要防止以偏概全。最好选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司为薪酬调查对象。依据调查的薪酬市场的薪资增长幅度、薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及薪酬改变趋势等等数据，可以得到一条薪酬曲线，确定本企业在市场中的位置以作出相应调整。当然薪酬定位除考虑市场因素以外，还要充分考虑企业的战略调整所带来的企业发展阶段改变、人才需求方向改变、聘请难易程度、公司的市场品牌转型等等因素。

2、选择适当的薪资确定方式

常见的薪资确定方式有企业薪资支付制度、工资集体协商、聘请专家询问、雇佣双方个别洽谈等。工资集体协商在国外是常用薪资确定方式。我国劳动和社会保障部也已颁布《工资集体协商试行方法》，规定工资集体协商一般包括工资协议的'期限，工资安排制度、标准和安排形式，职工年度平均工资水平及其调整幅度，奖金、津贴、补贴等安排方法，工资支付方法，变更、解除工资协议的程序，工资协议的终止条件，以及工资协议的违约责任等。但是在国外，工资集体协商可能使劳资关系进一步惊慌，甚至限制资方用工主动性，在我这一方法更应慎用。聘请询问专家参加设计薪酬模式一般能较好地理解市场动态，对企业稳定人心的作用也很大。随着IT企业员工人数增多，询问人均成本较低，可以实行这种方式。另外，企业在总体原则初定的状况下，对特定职位的员工（经常是关键人物，如资深研发人员）或某一特定时间的特别状况可以实行个别协商方式，这种方式适应环境改变，但只可作为企业薪资确定的补充方式。成长中的IT企业应渐渐建立规范的薪酬支付制度，并辅以其他方式。

3、进行职位分析和职位评价。

为保证企业内部薪酬安排的内部公允性，每个职位的酬劳首先应当进行职位分析，依据各职位的职位评估来确定，然后依据公司的详细状况做适当的调整。职位分析须要公司管理层结合公司经营目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，然后由人力资源部与各部门主管合作编写职位说明书。职位评价在职位描述的基础上，对职位本身所具有的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定职位相对价值。

常见的职位评价方法有岗位参照法、排序法和因素比较法等。国际化的职位评估体系（如CRG系统）大都采纳因素比较法，从三大要素、若干个子因素方面对职位价值进行量化评估，当然不同的询问公司对评价要素有不同的定义和相应分值。通过职位评估可以比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列，从而为进行薪酬调查和薪酬设计建立统一的职位评估标准，确保工资的公允性。随着IT企业规模扩大和经济实力增加，应尽量选用知名询问公司的评价体系。不管选择何种方式，在实施职位评估过程中，都要建立一个职位评估委员会，目的是全面了解职位内容、审核职位评估方案、实施评估，并负责向员工说明。委员会的成员代表各个职能领域，包括公司的主要管理层人员、人力资源专业人士、外聘顾问等，以保证评估的客观公正性。

4、有效限制人工成本。

随着IT企业规模扩大，人工成本也相应增加而变得不易限制。所以在确定企业的薪酬水平常，首先要考虑企业薪酬总额和企业的。实际承受实力，其次再要考虑员工的基本生活费用和人力资源市场行情。这就要求企业要按时做一个薪酬预算，然后通过提高员工工作效率、降低管理费用、降成本费用和提高销售额等来提高企业的酬劳承受实力。

5、设计合理的薪酬结构，适当拉开薪酬差距。

IT企业是新经济、新文化、新理念的代表，因此也有独特的酬劳观，所以IT企业应特殊注意其安排方式要与自身的行业特点、企业文化相一样。很多公司的工资结构是职位工资、技能工资和绩效工资，或基本工资、浮动工资加奖金。但在IT企业中一些驾驭核心技术的专业人员的去留极大的关系到企业的生存和发展，他们工作的困难程度和重要性是自不待言的，却因很多工作不是例常的而不易衡量。因此对于这一类人员的薪酬结构应充分体现职能资格不同的薪资差异和创新嘉奖，甚至应包括收益提成、利润共享和企业股票认购。市场是企业的生命之源，对于销售人员也应设计合理的酬劳结构，并可以利用薪资构成导向激励其多了解技术，从而更利于产品市场的开拓和品牌的推广。随着IT企业职位的增加，技术研发人员拿高酬劳必需得有理有据，这可以体现在工资结构和工资等级的区分上。每个职等的工资是一个区间，而不是一个点。这个区间就可以体现薪酬的差别。

企业薪酬管理制度2

一、总则

为使本公司员工的薪金管理规范化、国际化，特制定本制度。本公司有关职薪、薪金计算、薪金发放，除另有规定外，均依本制度办理。本公司员工的职薪，依其学历、工作阅历、技能、内在潜力及其担当工作的难易程度、责任轻重等综合因素核发。

二、员工薪金类别

1、本薪乃基本月薪，其金额依据“职薪等级表”的规定核发。

2、主管加给：凡主管人员依据其职责轻重，按月支付加给。

3、职务加给凡担当特别职务人员依据其职务轻重，按月支付加给。

4、技术加给（特殊加给）：凡担当技术部门或在其职务上有特殊表现的人员，酌情支付技术加给（特殊加给）。

5、伙食津贴凡公司未供应伙食者，均发给伙食津贴。

6、机车津贴凡业务部外勤人员自备机车者，均发给机车津贴。

7、加班津贴（加勤津贴）：凡于规定工作时间外延长上班时间，按实际状况酌情支付加班津贴，或按时计发加班津贴。若于休假日照常出勤而未补休者，按日发给加勤津贴。

8、其他津贴凡上述各项本薪、奖金、津贴以外的津贴，其发给均须要由单位主管会同人事单位商定支付。

9、全勤奖金每月除公司规定的休假日外，均无请假、旷工、迟到、早退记录的人员，应赐予全勤奖金。

10、绩效奖金凡本公司员工，均享有绩效奖金支领权利，其方法另行规定。

11、年终奖金凡本公司员工，年终奖金由董事会依据公司利润状况及员工年度考绩等级核给，其方法另行规定。

12、其他奖金：包括个人奖金、团体奖金或对公司有特殊贡献的奖金，均由董事会支付。

三、员工薪金管理

1、从业人员的薪金计算时间为报到服务之日到退职之日，对于新任用及辞职的'员工，当月薪金均以其实际工作天数乘以当月薪给日额。若是下旬26日以后报到的新进人员，为了便于薪金作业，合并于下月份发给薪金。

2、从业人员在工作中，若遇职称调动、提升，从变更之日起，适用新职等级薪金。

3、兼任下级或同级主管者，视情形支给或不支给特殊加给。

4、较低级的员工代理较高级之职称时，仍按其原等级本薪支给，但支领代理职称的职务加给。

四、员工薪金发放

1、从业人员的薪金订为每月5日发给上月份的薪金，除另有规定外，应扣除薪金所得税、保险费以及其他应扣款项。

2、条从业人员领薪时必需本人亲自签章领取，如有特别缘由，不能亲自领取时，由部门主管代领。

3、领薪时，须将钱数点清，如有疑问或错误，应尽快呈报主管求证，以免日后发生纠纷。

4、退职人员薪金于办妥离职及移交手续后的发薪日发给，如遇有特别状况，经批准后在退职日当天核发。

5、员工应对本身的薪金保密，不得公开谈论，否则降级处分。

五、员工晋升管理

从业人员晋升规定如下：

1、效率晋升：凡平日表现优秀、状况特别者由主管办理临时考绩，赐予效率晋升，效率晋升包括职称、职等、职级晋升三种。

2、定期晋升：每年1月1日起为上年度考绩办理期，每年3月1日为晋级生效日，晋级依考绩等次分别加级。

3、本公司特别职务人员（专员、特助）其晋升等级最高不得超过本公司主管之职等。

4、从业人员在年度内曾受累计记大过一次处分而未撤销者，次年内不得晋升职等。

结合上文例子，我们可以看出各家公司会具体列出基本底薪和各种补贴的发放方式和补给方法。同时也会对于出勤率影响的奖金幅度做出规定，我们的职称评级和职位晋升也是员工薪酬福利管理制度的重要组成部分。这些内容对用工双方都起到了良好作用，形成了主动有效的管理。所以无论我们任职于哪家公司，或是哪家公司制度的制定者，基本内容大致由以上几章组成，各公司会依据自身状况予以增减条文。

企业薪酬管理制度3

第一章总则第1条目的

为规范集团公司及各成员企业薪酬管理，充分发挥薪酬体系的激励作用，特制定本制度。

第2条制定原则

（1）竞争原则：企业保证薪酬水平具有相对市场竞争力。

（2）公允原则：使企业内部不同职务序列、不同部门、不同职位员工之间的薪酬相对公允合理。

（3）激励原则：企业依据员工的贡献，确定员工的薪酬。

第3条适用范围

本企业全部员工。

其次章薪酬构成

企业薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类管理，着重体现岗位（或职位）价值和个人贡献。激励员工长期为企业服务，共同致力于企业的不断成长和可持续发展，同时共享企业发展所带来的成果。

第4条企业正式员工薪酬构成

（1）企业高层薪酬构成=基本年薪+年终效益奖+股权激励+福利

（2）员工薪酬构成=岗位工资+绩效工资+工龄工资+各种福利+津贴或补贴+奖金

第5条试用期员工薪酬构成

企业一般员工试用期为1~6个月不等，详细时间长短依据所在岗位而定。

员工试用期工资为转正后工资的70%~80%，试用期内不享受正式员工所发放的各类津贴。

第三章工资系列

第6条企业依据不同职务性质，将企业的工资划分为行政管理、生产、营销、后勤四类工资系列。员工工资系列适用范围详见下表。工资系列适用范围表工资系列适用范围行政管理系列

企业高层领导2.各职能部门经理

3、行政部、财务部、业务部全部办公室职员生产系列生产部门、质量管理部门、选购 部门全部员工（各部门经理除外）后勤系列一般勤务人员如司机、保安、保洁员等第4章高层管理人员薪酬标准的'确定

第7条基本年薪是高层管理人员的一个稳定的收入来源，它是由个人资格和职位确定的。该部分薪酬应占高层管理人员全部薪酬的30%~40%。

第8条高层管理人员的薪酬水平由薪酬委员会确定，确定的依据是上一年度的企业总体经营业绩以及对外部市场薪酬调查数据的分析。

第9条年终效益奖

年终效益奖是对高层管理人员经营业绩的一种短期激励，一般以货币的形式于年底支付，该部分应占高层管理人员全部薪酬的15%~25%。

第10条股权激励

这是特别重要的一种激励手段。股权激励主要有股票期权、虚拟股票和限制性股票等方式。

第四章一般员工工资标准的确定

第11条岗位工资

岗位工资主要依据该岗位在企业中的重要程度来确定工资标准。企业实行岗位等级工资制，依据各岗位所担当工作的特性及对员工实力要求的不同，将岗位划分为不同的级别。

第12条绩效工资

绩效工资依据企业经营效益和员工个人工作绩效计发。企业将员工绩效考核结果分为五个等级，其标准如下表所示。绩效考核标准划分绩效工资分为月度绩效工资、年度绩效奖金两种。

月度绩效工资：员工的月度绩效工资同岗位工资一起按月发放，月度绩效工资的发放额度依据员工绩效考核结果确定。

年度绩效奖金：企业依据年度经营状况和员工一年的绩效考核成果，确定员工的年度奖金的发放额度

第13条工龄工资

工龄工资是对员工长期为企业服务所赐予的一种补偿。其计算方法为从员工正式进入企业之日起计算，工作每满一年可得工龄工资10元/月；工龄工资实行累进计算，满XX年不再增加。按月发放。

第14条奖金

奖金是对做出重大贡献或优异成果的集体或个人赐予的嘉奖。

第五章员工福利

福利是在基本工资和绩效工资以外，为解决员工后顾之忧所供应的肯定保障。

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（1）对该行业、地区进行薪酬调查。确定员工薪酬原则时要做到保持一个合理的度，薪酬水平高的企业应留意75%点处甚至是90%点的薪酬水平，薪酬水平低的企业应留意25%点处的薪酬水平，一般的企业应留意中点薪酬水平。

（2）对该企业的全部岗位进行深化的工作分析与评价。

（3）了解行业劳动力供求关系，假如供大于求，薪酬水平可以低一些，假如供小于求，薪酬水平可以高一些。

（4）驾驭竞争对手的人工成本的状况，以此为基础确定本企业的薪酬水平。

（5）明确该企业总体发展战略规划的目标和要求。

（6）明确该企业的使命、价值观和经营理念。

（7）驾驭该企业的'财力状况，切实合理地确定企业员工的薪酬水平。

（8）驾驭该企业生产经营特点和员工特点。

总之，制定薪酬管理原则是：合理确定工资水平；员工之间的工资差距体现实力、岗位、绩效的差别；薪酬与岗位评价、实力评价与绩效考核挂钩；嘉奖创建新产品和改进工作流程的员工等。

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（1）单项工资管理制度制定的基本程序

①精确标明制度的名称，如工资总额安排与限制制度、工资构成制度、奖金制度、劳动分红制度、长期激励制度等

②明确界定单项工资制度的作用对象和范围

③明确工资支付与计算标准

④涵盖该项工资管理的全部工作内容，如支付原则、等级划分、过渡方法等。

（2）岗位工资或实力工资的制定程序

①依据员工工资结构中岗位工资或实力工资所占比例，依据工资总额，确定岗位工资总额或实力工资总额

②依据该企业战略等确定岗位工资或实力工资的安排原则

③岗位分析与评价或对员工进行实力评价

④依据岗位（实力）评价结果确定工资等级数量以及划分等级

⑤工资调查与结果分析

⑥了解该企业财务支付实力

⑦依据该企业工资策略确定各工资等级的等中点，即确定每个工资等级在全部工资标准的中点所对应的标准

⑧确定每个工资等级之间的工资差距

⑨确定每个工资等级的工资幅度，即每个工资等级对应多个工资标准，工资幅度是指各等级的'最高工资标准与最低工资标准之间的幅度

⑩确定工资等级之间的重叠部分大小

衡量薪酬制度的三项标准：

（1）员工的认同度。体现多数的原则，90%以上员工能以接受

（2）员工的感知度。明确简化的原则，一分钟可讲明白说清晰

（3）员工的满意度。等价交换的原则，刚好支付兑现员工酬劳。

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一、总则

1、本制度是依据国家法律法规并结合公司实际状况订立的薪酬管理规定。

2、本制度坚持内部公允、外部竞争性原则。

3、本制度所称员工是指公司全部人员（不含董事长、总经理），一般员工是指部门经理职级以下的员工。

4、公司设立薪酬考核委员会，负责每年的岗位定级、绩效工资、超额任务奖、年终效益奖金方案以及特别奖金发放等方面的评定、审议。

5、本制度适用于公司编制内的全部员工

二、薪酬方式与适用范围

1、公司的薪酬方式分为四种：计件工资制、年薪制、谈判工资制和绩效工资制。

2、计件工资制适用于生产工人。生产工人的工资管理实行计件工资制，依据工人的产量按月考核发放，详细发放按《生产工人薪酬管理暂行方法》执行。对于季节工、学员工工资管理，各单位可结合自身实际状况拟定方案，报人力资源部批准后执行。

3、年薪制适用于各事业部和子公司总经理、核心副总经理。年薪工资依据年度任务由总经理核定年薪总额。实行年薪制的员工，其工资包括三部分：月工资、半年考核工资、年度考核工资，其工资比例为4：2：4。超额完成任务的在年终按经济责任书规定，由企管安排部考核发放超额奖金。

4、谈判工资制适用于公司引进的科技及高层管理人才，依据详细状况由人力资源部核定，报总经理审批。

5、绩效工资制适用于实行上述三类工资制之外的其他员工。全部薪酬分为固定工资、绩效工资、工龄工资、超额任务奖、年终效益奖金、特别嘉奖等。

三、绩效工资制结构和内容

1、依据岗位的性质和在岗人员的详细状况，确定员工的工资级别。

2、员工的工资级别额度指固定工资和标准业绩工资之和，依据各岗位的实际状况，确定二者的比例。

（1）副总经理级的固定工资与标准业绩工资的比例为6：4；

（2）部门经理级固定工资与标准业绩工资的比例为7：3；

（3）一般员工级的岗位固定工资与标准业绩工资的比例为9：1；

（4）研发人员的岗位固定工资与标准业绩工资的比例为6：4。

3、业绩工资：

（1）业绩工资=个人标准业绩工资x绩效考核系数（见下表）。

SABCD副总经理1.31.00.70.40.1部门经理1.31.00.80.60.4一般员工1.31.11.00.80.6

（2）部门经理级（含）以上中、高层员工业绩工资依据季度指标考核结果和年度指标考核结果分别按季度和年度发放。

4、员工的工龄工资。

本企业工龄工资计算标准：员工加入新公司签订合同后满一年起先计算本企业工龄工资，每人10元/月，之后本企业工龄每增加一年，工龄工资增加10元，增加到150元/月为止，以后不再增加。

5、超额任务奖。

（1）研发人员依据项目的进度及效果视状况发放项目奖金；依据研发项目在市场上的.盈利状况发放成果奖金。

（2）销售人员当绩效考核成果达到标准，并且超额完成销售量任务和回款任务时，公司依据片区与员工超额完成的销售量、超额完成的回款额发放销售奖金。

（3）选购 人员年终根据超出任务部分，提取肯定比例发放年度成本任务超额奖金。

6、研发人员按有关规定发放创新奖金。

7公司完成董事会要求的经营任务指标后，可以发放年终效益奖金。

8、每年年终效益奖金的详细数额由总经理提出，报董事会批准。详细安排方案由公司企管安排部拟定，报总经理审批。

9、员工病事假全年累计超过15天，福利假累计超过30天（国家法定节假日及公司年假除外）或因为试用期等缘由工作时间不满12个月的，年终效益奖金按实际工作月数除以12个月折算。

10、论何种缘由在每年12月31日以前离职的员工都不享受当年的年终效益奖金，离职时间以公司人力资源部批准认可的离职时间为准。

四、绩效工资制工资级别

1、员工转正定岗后确定岗位工资级别，各个岗位的工资级别有肯定的浮动范围，总经理确定部门经理以上岗位的级别，人力资源部依据考核结果确定一般员工的实际岗位级别，报总经理审批。

2、公司薪酬考核委员会每年依据员工工作业绩、看法和实力综合得分确定员工岗位晋级或降级。

3、工资等级划分为三个层次，分别为副总经理层、经理层和一般员工层。

4、副总经理层分为A、B、C、D、E五级，副总经理层可在五级内晋升或降级。

5、经理层分为A、B、C、D、E、F、G、H八级，不同经理的级别不同，可在自己相应的调整范围内晋升或降级。

6、一般员工层分为A、B、C、D、E五级，其中每一级又分若干档次，共28个档。

7、员工岗位发生调整后，其岗位级别作相应调整。

五、试用期薪酬

1、公司员工试用期一般为三个月，特别状况下最多可以延长到六个月。

2、员工入职后按月领取约定的试用期工资。

3、试用期期间的考核依据由各部门和人力资源部依据实际状况确定。

4、试用期工资由人力资源部与试用员工单独约定。

5、薪酬组织与发放

6、薪酬考核委员会主席为公司总经理，副主席为行政副总和财务副总，人力资源部经理为执行副主席，其他委员包括各中心、事业部主要负责人。

7、薪酬考核委员会主席负责提出整体薪酬政策方向，行政副总负责提出激励目标，财务副总负责提出薪酬成本目标，人力资源部经理负责供应详细方案并在每年年度绩效考评结束后组织薪酬调整工作会议。薪酬调整工作会议主要探讨岗位工资级别调整、年终效益奖金方案、特别津贴发放等有关薪酬激励的问题。详细员工工资级别调整和各项薪酬发放由人力资源部依据薪酬工作会议和绩效考评结果执行。

8、人力资源部负责组织编制每月薪酬发放方案，报总经理审批后送达财务部执行。

9、企管安排部负责制定年度效益奖金的发放方案，报总经理审批后，送达财务部执行。

10、员工固定工资、工龄工资发放时间为当月8日，月度绩效工资发放时间为下一个月8日，季度绩效工资发放时间为下季度第一个月25日。各生产单位必需在次月1日前将上月工资表报人力资源部审核。

11、员工的超额任务奖金，依据考核状况，按季度或年度发放。

六、附则

1、公司有权自主确定内部全部员工的工资关系、工资标准及其奖惩方案。

2、本规定是公司企业管理制度的组成部分，由人力资源部负责说明。

3、公司实行工资保密制度，个人不得透露本人工资给他人，也得向他人询问，相互之间不得探讨，否则将视情节赐予惩罚。

4、本规定从20xx年9月1日起起先试行。

企业薪酬管理制度7

薪酬制度对于企业来说是一把“双刃剑”，运用得当能够吸引、留住和激励人才；而运用不当则可能给企业带来危机。建立全新的、科学的、系统的薪酬管理系统，对于企业在学问经济时代获得生存和竞争优势具有重要意义；而改革和完善薪酬制度，也是当前企业面临的一项紧迫任务。：

1、激励性的薪酬政策的制定

双因素理论认为，薪酬只是一种保健因素，不会对员工有激励作用。传统的薪酬体系设计也缺乏激励因素。其实，只要对薪酬体系进行科学的设计，同样是可以起到激励作用的。

①在保证公允的前提下提高薪酬水平。从企业内部来讲，员工关切薪酬的差别程度高于对薪酬水平的关切。所以，薪酬体系要想有激励性，保证其公允性是必需的。公允性包括内部公允和外部公允。对外公允，要求企业的薪酬水平与行业的薪酬水平要相当。对内公允，要求企业按贡献定薪酬。假如员工感觉酬劳安排不公，他们就会感觉不满，只有保证公允，员工才能正常工作。但是，仅仅保证公允是不够的。要想有激励效果，还要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成对外竞争优势，员工会有优越感，相识到企业对自己的重视，有较高的工作主动性。

②薪酬要与绩效挂钩。要想使薪酬系统具有激励性，薪酬系统必需与员工绩效结合起来。绩效薪酬可以把公司与员工的利益统一起来，员工为自己目标奋斗的同时，也为公司创建了价值，可以达到一种“双赢”的目的。绩效薪酬实施过程中留意要有科学的绩效评估体系为依据，否则，会影响绩效薪酬的公允性，达不到激励员工的目的。

③适当拉开薪酬层次。反差对比可以建立更为长久的动力。拉开薪酬层次可以激励后进者，勉励先进者。但是，层次不要拉开太大，否则会影响薪酬的公允性。

④宽带型薪酬结构

就是组织内用少数跨度较大的工资范围来替代原有数量较多的土资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别，但同时将侮个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，也就是工资的等级削减，而各种职位等级的工资之间可以交叉。宽带的薪酬结构是为协作组织扁平化而量身定做的，它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于企业引导员工将留意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和实力的提高方面，赐予绩效优秀者比较大的薪酬上升空间。

⑤重视薪酬与团队的关系

以团队为基础开展项目，强调团队内协作的工作方式正越来越流行，与之相适应，应当针对团队设计特地的激励方案和薪酬安排，其激励效果比简洁的单人激励效果好。团队嘉奖安排尤其适合人数较少，强调协作的组织。

另外，在设计薪酬系统时，要留意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使员工有肯定的平安感，激励薪酬措施才会有效。薪酬激励是最重要、最常见的一种物质激励手段。这种手段易于企业限制，改变因素少，可以起到事半功倍的效果。

2、设置具有激励性质的福利项目

福利是员工酬劳的一种补充形式。“恰到好处”的福利也是具有激励效果的。

①实行弹性福利制度。不同的员工对福利的须要是多种多样的，有的喜爱物质的，有的喜爱精神的，可谓众口难调。以往企业赐予员工一样的福利待遇，肯定会有部分员工的须要难以得到满意。实行弹性福利制度就可以很好的.解决这个问题。弹性福利制度赐予员工选择福利的机会，允许员工把个人须要与所需福利结合起来。另外，企业还把福利与工作年限联系在一起，高年限，高职务的员工更有较大的选择空间，充分体现了企业的人文关怀，这样更有利与长期激励。

②保证福利的质量。拿一个简洁例子来讲，许多生产型企业都为工人建立了免费浴室，这原来是一项很好的福利措施。但是企业往往疏忽了管理，浴室里水忽冷忽热，工人埋怨不断。原来是好事，结果却很糟糕。在企业中类似的例子有许多。因此，加强对福利项目的管理才能起到福利应有的作用。在物质激励方面上，薪酬和福利都是比较传统的激励方法。如今，又兴起了一种现代化的激励手段——“股权激励”。

3、股权激励制度

股权激励把公司的股份作为嘉奖员工的工具，是一种先进的激励方法。它可以弥补传统激励手段的不足，把员工与企业紧紧联系到一起，具有束缚员工和稳定员工的作用，起到充分调动员工主动性的效果。是一种先进的长期激励手段。据统计，美国500强中，有90%的企业采纳了股权激励后，生产率提高了1/3，利润提高了50%。可见，股权激励是有较强的激励作用的。

国内外成熟的股权激励手段有十几种，现只对常用的两种作以介绍。

①股票期权

这是美国企业中运用最多、最规范的股权激励手段。它授予员工享有将来接受股票的权利，是付酬形式的一种。多用于对高层领导人、核心员工的激励。

②期股

这是带有中国特色的一种股权激励形式。现在中国企业常用的股权激励形式，大多都是期股的变种。期股指，通过被授予人部分首付、分期还款而实现的对企业股权的拥有。

针对一般的员工，通常股权激励不作为主要的激励手段。因为对于大部分一般员工而言，他们可能得到的股权不行能许多；企业整体绩效与他们的工作关联度及个人收入关联度都太低，股权激励作用不会太大。股权激励主要是针对企业的高级人员，例如，高级管理人员、主要技术人员等。他们的工作业绩好坏干脆关系到企业的整体利益。另外，股权激励作为一种长期激励手段，更能用股权这个工具牢牢把这些人才留在企业。

股权激励在我国企业中的运用还不是很广，也有许多问题。例如，在国企改革中，有的企业实行员工持股，对每个员工一视同仁，平均分摊股份，这样的股权激励是不行能起到作用的。股权激励在我国作为一种新的激励方法，要想起到主动作用，还须要企业的管理者们结合我国企业实际，参照外国胜利阅历，对其创新继承。

虽然关于薪酬和福利激励制度的方法多种多样，但我们不应将他们隔离开来。而应将他们综合运用，以达到最佳的效果。

企业薪酬管理制度8

【摘要】中小企业在国民经济中占有非常重要的地位，已成为国民经济发展中最快速、最有活力的一支力气，是科技创新的有生力气，是体制创新的推动力气，是支配社会就业的最大载体，吸引优秀人才加盟并留住人才是中小企业的最大竞争优势，而其关键就在于解决好员工的薪酬问题。本文针对我国中小型企业在薪酬管理方面存在的不足之处，结合中小型企业的特点，试图探究出适合我国国情的中小型企业薪酬管理的科学方法。

【关键词】中小企业；薪酬管理；看法

一、目前我国中小企业薪酬管理中存在的主要问题

（1）忽视薪酬体系中的“内在薪酬”。目前，中小企业对员工的酬劳一般采纳基本薪酬加绩效薪酬或基本薪酬加提成的方法。依据赫茨伯格的双因素理论，经济性薪酬这种“外在薪酬”主要属于一种保健因素而非激励因素。企业忽视非经济性酬劳即个人发展机会、成就感等“内在薪酬”。

(2)薪酬结构中可变比例太低。当今大部分中小企业薪酬战略的最重要特征之一，就是除了组织的高层管理人员和销售部门的人有资格获得不确定的奖金或参加年度奖金安排之外，大多数其他人都只能拿基本工资，再加上绩效加薪和生活成本加薪，薪酬结构中可变比例太低。

(3)薪酬体系缺乏激励作用。许多中小企业工资普遍偏低、福利少，许多中小企业的员工除了每月的工资，很难享受到诸如养老保险、医疗保险、失业保险、住房