美国国内董事会行为规范与最佳行为准则的比较

三茅人力资源网：HR找资料上三茅资料：/美国国内董事会行为规范与最佳行为准则的比较HollyJ.GregoryGMBoardGuidelines:“通用汽车公司董事会章程”2.BRTstatementonCorporateGovernance:TheBusinessRountable,“关于公司监控的声明”（1997.9）3.NACDDirecotorProfessionalismReport:NationalassociationofCorporateDirectors,“董事职业行为准则”（1996.11）4.CalPERScorePrinciples&Guidelines:CaliforniaPublicEmployees'Retirementsystem,“美国公司监控—核心原则及行为规范”（1998.4.13）5.CIICorePolicies,Positions&Notes:CouncilofInstitutionalInvestors,“政策、立场以及其它注意事项”(1998.3.31草拟)6.TIAA-CREFPolicystatement:TeachersInsuranceandAnnuityAssociation-CollegeRetirementEquitiesFund,“公司监控政策”(1997.10)7.AFL-CIOVotingGuidelines:AmericanFederationofLaborandCongressofInstitutionalOrgnizations,“投资于我们的未来：AFL—CIO委托投票行为规范”在下文的叙述中，我们将直接使用公司或机构的简称。概述：通用汽车公司的董事会行为规范由其董事会于1994年制订，并在其后得到了持续更新，它标志着通用汽车公司的董事会一直在为改善其监控水平而进行着自发的努力。这一董事会行为规范在美国得到了广泛地讨论和模仿，它的影响甚至超越了美国国界。BRT于1997年9月发布了经修改的“关于公司监控的声明”，声明中的很多关于公司监控的建议和行为方式与NACD报告中的内容基本一致。尽管BRT鼓励各机构投资者应该对公司起到一定的监控作用，但它同时承认，关于公司监控的最终原则性决定还是应该由各个董事会独立做出，并且BRT表示会遵循声明中的自愿原则，即是否采取声明中的建议，纯属各个公司董事会的自愿行为。NACO关于董事会成员职业准则的报告发布于1996年。这份报告力图在各个董事会及其成员中建立起一种遵循某种职业准则的环境。但是该报告并不强求或者命令任何董事会都要遵循报告建议的行为规范，是否采用这些准则纯属自愿。报告承认，每个公司的历史和未来的发展目标都不相同。固定的，僵硬的董事会行为规则并不会起到作用。但是报告建议董事会应该通过慎重的考虑集体议定他们自己的管理公司的规则。这并不是制订一种适用于所有公司的规范，而是一个在某种原则下的具体问题具体分析的过程。CalPERS,CII以及TIAA-CREF这三家机构投资者都认为，要想对公开上市公司进行公平，有效的监控，制定一个公司行为准则（包括公司的基本原则，目标，行为规范等等）是非常必要的。他们希望被监控的公司能够达到或者超过行为准则所规定的标准，尽管并不是行为准则中的每一条都适用于每个公司，各公司有权决定如何或者在多大程度上遵循这些行为规则，但是他们强调，一些最基本的政策、原则是经营者与所有者互相信任的基础。为了保证基金的代理人在为他们的委托人——股东——进行代理投票时更好地覆行其代理职责，AFL-CIO制订了一系列的代理投票行为规范。这些规范规定，受托人应该在投票时考虑两个目的，1.为其委托人获得长期的股东价值；2.为基金的参与人和受益人担保蕞稳定，可靠的退休计划。他认为只有在管理者为其所有者（包括个人所有者）负责任的时，长期的股东价值才有可能实现。AFL-CIO最初制定“代理投票行为规范”的主要目的是服务于Taft-Hartley和工会受益基金（unionbenefitfund）的受托人。早在1974年，工人退休收入保障法案（emplpyeeRetirementIncomesecurityAct）就规定了受托人应该覆行的职责范畴。而且“代理投票行为规范”尤其适用于既定的受托人无法继续完成代理投票任务而转由其它受托人代为完成的情况。董事会的职责在讨论董事会职责这一问题的时候，除了CalPERS之外，其它六家机构都对董事会的职责做了明确的说明。他们一致认为董事会是全体股东的代表，董事会的最基本的也是最终的职责是使股东的长期利益最大化。“GM董事会行为规范”规定，董事会代表着全体股东的利益，其目的是促使企业得到成功的永续经营，这样股东就可以得到最优的长期回报。董事会有责任使公司的各项决策无论是在顺境还是困境都服务于这一目的，而且董事会应该督促管理人员尽职尽责，对企业策略和决策的制定和执行进行经常性的监控。在覆行以上的职责之余，董事会应该对企业的顾客，员工，供应商以及企业所在社区负责，因为所有这些因素对一个成功的企业来说都是必须的。但同时，所有的这些职责又都是建立在企业成功的永续经营的基础之上的。BRT指出，一个商业企业的最基本目标就是为它的所有者带来经济回报。公司董事会和管理者的最重要责任就是对股东负责。尽管其它形式的债权人和所有人的利益作为股东利益的派生与董事会的职责也有关系，但是二者不可混为一谈。认为董事会应该在股东利益与其它形式的债权人和所有人的利益之间进行权衡是对董事会责任的一种错误诠释。而且，这也是一条不可行的标准，因为这样一来，董事会无法解决股东与其它形式债权人或所有人之间的利益冲突，也无法解决其它形式债权人或所有人之间的利益冲突。另外四家机构的规定也提出，董事会要为企业的成败向股东负责。无论是选择企业的管理人员、制定企业的长期战略还是选择新的董事局成员，董事会都应该本着向股东负责这一基本目的。同样的，董事会不应该采取有损股东利益的行动，比如给与管理者及他们自身过高的报酬、不恰当的执行董事会通过的决定、进行损害股东利益的重组或缩小规模、实行损害股东利益的反收购条款、拒绝为股东提供他们有权利了解的信息等等。2.董事行为标准（boardmembershipcriteria）在考虑董事会成员是否称职的时候，七家机构都以为首先应该考虑各个董事本身的素质。一名董事应该在至少某一个领域——比如金融，会计，管理，商业决策，国际市场，生产技术等等——具有丰富的专业知识、经验和技能，从而有可能为公司提供有效的服务。同时他应该具有合作，坚强，成熟，自信，有责任心等优秀的个人品格。董事会作为一个整体，所包含的成员在专业背景、人种、民族、性别、年龄等方面应具备分散性和多样性，这样才能最有效地代表不同股东的利益。在上述两个共同点之处，每个机构针对董事的其它标准还有一些具体的相异的规定。作为一个具体的公司的代表，GM公司规定董事应该每年选举一次，其具体的选择条件和标准应该根据企业当时所处的环境和董事会当时的具体构成情况相机而定。BRT认为，董事会成员必须有能力并且愿意学习公司所在行业的知识，必须投入必要的时间和精力来履行其董事职责。由于各个公司对单独董事在时间能力等方面的要求是不同的，所以一个人不应该同时担任太多公司的董事职位。但是BRT并没有规定一个董事最多可以担任多少个公司的董事。NACD规定，董事候选人必须拥有相对大量的股票，但没有规定具体的比例。它同时认为：董事会应该制订规则，限制一个人所能担任的董事的最高数目，当然具体数目因人而异，CEO或其它高级管理人员，一到两个；其它全职工作人员，三到四个；其它人员，五到六个。CalPERS在核心原则中规定，一个公司的董事不可以兼任该公司的咨询人员。董事会在其候选人兼任多个公司的董事时，应该做出相应的投入时间方面的规定（competingtimecommitments）。这些规定应该发表在公司每年的proxystatement中。一名现任董事，只有在按照现在的标准来衡量表现很好时才可以获得再次提名，建立在其它标准之上的再次提名是不允许的。CII在董事会成员是否尽责方面做了更为详细具体的规定。首先，对任何一名得到10%以上反对票的董事，董事会都应该对其进行再次审查。其次，公司应该披露各个董事开董事会的出席情况，现场参加会议和通过电话参加会议应该与以区别。借故请假者应算缺席。无论是否有特殊原因，缺席会议达75%以上的董事不能被再次提名。第三，公司应该制订并公布其董事最多可以同时在多少个公司兼职。一般来讲，全职工作的董事最多在另外两个董事会兼职。如果一名董事现在兼任公司的CEO，那么那只能兼任另外一家公司的董事，而且只能是当这个CEO自己的公司处在同行业的前1/2的时候才能这么做。公司制订的规则还应该规定董事会所包括的成员的最高数目以及针对非全职董事的其它条款。AFL-CIO代理投票规则中提到，代理投票人通常应该赞同呼唤大量外部董事的股东决议。但同时也应该考虑到，在控制权转换的过程中，内部董事对于企业员工及公司所在社会的利益负更大的责任。8．“独立”的定义(definitionof“independence”)上文中我们曾反复提到过“独立的外部董事”这一概念，那么什么才算是“独立的”呢？这七家机构通常将“独立”定义为某董事与公司之间除董事关系之外不存在其它任何形式的关系。下面我们来看一看七家机构关于“独立”这一概念的具体界定的异同。GM公司于1991年1月通过了定义董事独立性的董事会章程附则。该公司董事会认为，独立董事与公司之间不该存在任何有损董事独立性的关系。附则的遵守情况应该由董事事务委员会每年进行例行检查。附则的具体规定如下：独立的董事必须满足下列条件：（1）在股东选举其作为董事的选举大会召开的前五年，未曾担任过公司或子公司的直接参与公司运营的雇员；（2）与公司或子公司的咨询公司没有附属关系，当然更不能担任这一咨询公司的雇员；（3）与公司或子公司的客户或原料供应商无附属关系；（4）与公司或子公司没有鉴订重要的个人服务合同；（5）与被公司或子公司给予很大支持的免税实体无附属关系；（6）不满足（1）—（5）中一项或几项的人的直系亲属。BRT认为，影响外部董事独立性的因素有很多，比如董事的个人地位，董事与企业或与企业管理者的关系等。董事或者是董事所服务的其它公司很可能为企业提供法律、会计或财务上的服务，某个董事还可能与公司的客户、供应商或合作伙伴有联系，或者是董事可能以前某个时间曾在公司就职。这些关系对该名董事或者对公司的相对重要性很可能影响到董事实际的或被感觉到的独立性。董事会在判断一名董事的独立性时毫无疑问应该考虑到这些因素，并根据具体情况做出具体的判断而不应该采用一种固定的、僵硬的准则。董事会应该考虑到这些关系的存在是否影响该名董事做出独立的判断的能力。在行使董事会的某些功能时，由如Audit（审计）和compensation（决定报酬），对委员会成员独立性的要求就更加严格一些。BRT建议，董事会或者是某一委员会，比如Governance/nominating委员会，应该定期检查相关委员会的成员组成，以确保这些董事满足了相关委员会所要求的独立性和其它董事会所制订的标准。NACD在报告中指出独立董事应该区别于公司的咨询人员或联系人员，因为后两者都有可能严重地削弱董事的独立性。类似削弱董事独立性的关系包括：reciprocaldirectorships（不同公司之间互为董事）；已存在的咨询或雇佣关系；董事所在的组织与董事会所在公司之间的重要的商业联系；通过董事会而发展的新的商务关系等等。由于存在这些关系，董事会应该向股东明确定义“独立董事”的概念；董事会应该要求董事候选人公开所有的他们或他们的雇主与董事会所在公司的商业关系。CalPERS认为，管理人员、股东和董事会应该就“独立”这一定义达成明确的一致意见，在达成这一致意见之前，每个公司都应该将董事会认为的“独立”一词的含义写进它们的proxystatement。它还规定，一个独立的董事应该满足下列条件：1五年内没有担任过参与公司经营工作的雇员；2与公司的咨询人员、高级管理人员无关；3与公司重要的客户或供应商无关；4与公司或公司的高层管理人员未鉴订服务合约；5五年内，除了作为公司董事之外，与公司再无其它的商业关系；6没有被其执行长官为公司董事的公开上市公司所雇佣；7与公司的任何附属成员无上面描述的关系；8非上述叙述成员的直系亲属。CII在核心政策中规定，某董事只有在他/她与公司的唯一的事业、家庭或财务联系就是董事关系时才被认为是独立董事。独立董事满足的具体条件与BRT和CalPERS制订的条件基本一致，不一致的地方就是CII对interlockingdirector和独立董事与非赢利公司的关系规定得更加详细。独立董事不得为interlockingdirector的成员，（interlockingdirector是指公司A的董事为公司B的雇员，而公司A的CEO或其它管理人员是公司B的董事）。而且，如果公司对一个非赢利企业、基金会或组织年捐款额达到10万美元或占该组织的全部捐款1%以上，这一捐款公司的独立董事不得为被捐赠公司的雇员，独立董事也不能作为这些捐赠的受益人。TIAA-CREF认为，独立意味着没有现存或曾经的雇佣关系或者是其它的与公司相连的个人关系影响董事对股东的忠诚。如果有一个第三方认为某董事为公司提供的这种服务关系对公司来讲很重要的话，那么该名董事不应该作为公司的独立董事。但TIAA-CREF又提出，如果这种服务是董事以个人身份提供，或者是作为一家专业的法律或其它咨询公司的代表所提供的话，则服务不应该影响董事的独立性。而且即使个人与公司经营之间存在着一定的商业关系，只要这种关系不妨碍个人做出独立判断的能力，该董事还是应该被看作独立董事。AFL-CIO关于“独立”这一概念的界定与前几个机构没有区别。它认为通常来讲，代理投票人应该代表股东要求公司将“独立”进行类似上文规定的定义，要求公司进一步披露潜在的关于董事的争议。9．董事工作职责的变化七家机构中，GM，BRT和NACD作出了针对董事退休或其它重要的工作职责变化的相关规定。GM公司董事会章程规定，如果一位董事的责任相对于最初加入董事会时他所承担的责任发生了显著变化，那么他应该向董事会递交一份辞呈（resignation）。当然，并不能由此认为所有已退休的董事或者较最初职责发生了一定变化的董事都应该离开董事会。这只不过是为董事会提供了一个重新审查董事的机会，董事会可以通过董事事务委员会来重新审查这些职责变化了的董事在当前的状况下是否适于继续留任。GM还规定独立董事在接受其它公司的邀请加入其它公司的董事会之前，应该提前通知本公司董事长以及董事事务委员会主席。BRT认为，公司应该建立相应的规章制度来管理董事的退休或者是辞职事宜。比如说，公司可以规定一个具体的退休年限或者是要求一个职责较最初已经发了显著变化的董事上交辞呈。即使没有类似的相关规定，董事会也应该考虑到其连续性和继任的问题，计划好董事如何退休以及新董事如何上任。但因为董事会的构成和董事会所面临的情况是变化的，所以不同公司的规定也可能是不一致的。NACD写道，董事会应该充分考虑到个别董事的职业变化是否直接或间接地影响其覆行董事职责。如果CEO或者公司其它内部董事从公司退休、辞职或者是在公司职责方面发生了其它较大的变化，那么他们应该向董事会递交辞呈；如果某个董事退休，或发生了其它方面的较大的职责变化，则他们应该向董事会递交辞呈。当然，如果董事会认为某位董事的职责在发生变化之后仍然能够继续为公司及董事会做出一定贡献，那么这位董事仍然可以留在董事会任职。任期限制和退休时间对任期限制和退休时间这个问题，通常有两种考虑。1、规定一定的任期限制和退休时间有助于董事会的更新，经常吸纳新的董事可以使董事会接触到更多的新观点，新视角。2、固定的任期限制和退休时间可能会导致公司失去一批对公司的运营情况有着深刻认识和丰富经验的老董事。这两种说法都有道理，但通常行使公司监控权的机构投资者更倾向于后一种说法，即不赞成规定任期限制和退休时间。文中七家机构中涉及到这个问题的有六家，其中只有TIAA一CREF规定董事会应该确定一个固定和董事退休政策。BRT和NACD都认为尽管有的公司历史上或者在某种情况下制订了任期限制，尽管这种限制可能的确能够对公司产生有利的作用，但是出于对公司长远利益和连续性的考虑，公司董事应该实行终身制。当然同时应该定期地对每位董事进行评估，评诂不合格的董事应该递交辞呈或不被再次提名。CACPERS强调，董事应该实行终身制，但同时董事会应该采取一定措施保证董事会新思想的进入以及保证各位董事乐于接受对当前状况的再次审查。GE公司董事会规则中也不赞成没立任期限制，但是它同时规定董事事务委员会主席应该与CEO一起每五年一次对董事的连续性做正式地考察。这项措施实际上是给每位董事提供了一个机会，让他们方便地表达乐于继续担任公司董事的意愿。但GE公司规定了董事比较适当的退休年龄是70岁。董事报酬董事报酬通常采取两种形式：现金和普通股。而且为了保证董事利益与股东利益的紧密联系，普通股应该占董事报酬的大部分比例。在这一前提下，文中七家机构只是在其它具体规定及发放方式之间还存在一些差异。GM公司认为，该公司的雇员应该每年向董事事务委员会汇报GM公司董事报酬与其它美国大公司董事报酬的相对情况。董事报酬中普通股应该占相当大的比例。董事报酬的任何变动，应该经过董事会的讨论之后由董事事务委员会建议通过。BRT提出，董事报酬应该与行业状况和董事所承担的责任相关。报酬的形式跟据公司情况和想吸引招揽的董事的情况的不同而发生变化。有些公司希望达到一个董事拥有公司股票比例的特定目标，但这样的目标也是因公司和各个董事的不同情况而异。比如说，有些董事负责公共关系或者学术研究，那么这些董事可能就希望得到更多的现金报酬。而且董事会应该关注董事报酬的总体数目而不是报酬的持续时间。NACD在报告中做了如下规定：1，董事会应该规定一个合理的途径决定董事报酬；2，董事会应该为每一位董事制订一个需要达到的拥有股票数的目标以及达到这个目标的时间；3，董事会应该规定所有形式的董事报酬的总额；4，董事会只能支付每个董事现金或股票，其中股票应占相当大比例；5，董事会应该在proxystatement中明确披露决定董事报酬的原则和途径以及各种形式的报酬总额。CII核心政策中规定，董事会应鼓励董事大量拥有公司的股票。除非有特殊原因，公司以权益形式发给董事或管理者的报酬应与同行业相对一致。同时董事会还应该考虑以期权和期货的形式将管理者、董事和股东的利益联系在一起。TIAA一CREF提出：1、如果某位董事为公司提供了正常董事职责之外的服务，则该名董事的额外报酬应该由独立董事组成的委员会制订并于披露proxystatement；2、董事会不应该实行有损或者是与股东利益不一致的董事报酬机制，比如说过于慷慨的股票期权计划。AFL-CIO代理投票原则中写到，股东对董事报酬的评价具有非常特殊的重要性，因为董事报酬是由董事自己决定的，所以说，公司在proxystatement中应明确披露董事报酬确定的方法和原则以及董事报酬的具体总额。董事的报酬应该有助于鼓励董事为公司提供更高质量的服务，有助于加强董事与股东之间的联系，并且不应该损害董事的独立性。12．外部董事参加的会议Executivesessionsofoutsiderdirectors七家机构除了AFL-CIO外都认为公司应该定期召开包括外部董事的董事会议。但它们的分歧点在于这样的会议是否只应包含外部董事而不包含CEO以及参与公司运营的内部董事。CalPERS、BRT、NACD认为，董事会应该定期召开（至少每年一次）不包括CEO和其它内部董事的外部董事会议。BRT提出，评价CEO业绩就是召开这样一个会议的很好的机会。CALPERS认为在这样的会议中，Leaddirector应该负责制订大会议程，并且在某些敏感问题上充当独立董事与董事长之间以及独立董事与CEO之间的联系人。NACD认为董事会应该采取政策，定期召开董事会级别的或者是委员会级别的外部董事会议，这样可以为与会者提供一种摆脱束缚的气氛，使外部董事能够更加自由、及时、开放地表达和交流对公司管理或其它方面的意见。相反地，GM却认为外部董事会议应该每年召开2~3次，但会议应该由执行委员会（Executivecommittee）的主席主持，而且CEO应该到会场参与讨论。13董事会工作情况评估（EvaluatingBoardperformances）为了达到股东利益最大化这一目标，每个公司的董事会都制定了一系列的政策或规章制度，既用来明确或者约束董事会作为一个整体的职责，也用来明确每一位董事的职责。所以一般来讲，董事会应该定期评估本董事会以及各个董事的工作是否达到了规定的标准。BRT提到董事会有责任定期审察其组织结构、监控原则、日程安排和运行情况以保证在变化的环境中尽职尽责。董事会对自身运行情况的评估结果应该被股东大会作为决定董事会及董事会成员的依据。在考察个别董事时，董事会可以通过对某一位董事再次提名与否来对这位董事进行隐性评估。当然，每个公司的情况是不一致的，董事会可以制定一系列的明确的评价标准和评价方式来评估个别董事，也可以只在某个董事对整个董事会来说发挥的作用太小时再对其进行评估。但总而言之，董事会有责任考察每位董事的工作情况。NACD认为董事会的工作效率与可信赖的程度与其定期的自我评估有很大关系。评估的过程应该遵循下列原则：1.由独立的外部董事进行评估；2与现存的评估办法和目标紧密相连3满足个别公司和董事会的需要；4忠诚、信任，对私人情况进行保密；5定期进行，必要的话加以改进；6将评估过程向股东和公众公开。在评价董事会的运行情况时，除了考虑董事会基本职责的执行情况之外，还应该考虑董事会和管理层的权责是否进行了明确分工、董事之间的联系是否合理有效以及董事的教育和发展情况。在评价个别董事的表现时，除了考虑其特别的董事责任之外，还应该考虑他的个人品格和竞争能力。再有，评估时应该考虑董事之间的责任分工以及如果必要的话，表现太差的董事应该如何离开董事会。CalPERS在核心原则中规定董事会应建立一份书面的公司监控原则，应该为其自身和每一位组成董事规定一个行为标准，这个行为标准起码要能够衡量每个董事的参与情况、出席大会情况以及他对公司的忠诚程度。只有达到继定行为标准的董事才能够被再次提名，任何其它理由的再次提名都是不允许的。CII规定得更为细致。它要求董事会定期检查其成员与公司需要有关的性别、背景、年龄、经验、民族以技能的分散情况。在考察各别董事时，应该考虑到该董事在参加董会议时的缺席、出席和电话参加的情况。股东应该有足够多的机会来表达他们对董事选择和评估的标准和作法的意见。与其它机构不同的是，GM公司的所定义的董事会评估只局限于评估整个董事会的情况而不包括对各别董事工作情况的评估。董事事务委员会负责在每一fiscalyear的年底在提交董事会行为准则报告的同时提交经由所有董事会成员讨论过的董事会评估报告。评估内容为董事会的贡献情况，其目的是提高董事会的效率。14．董事会与机构投资者、新闻媒体以及顾客的关系（Interaction）七家机构中，提到这一问题的有六家机构（CalPERS除外）。其中GM与BRT认为，代表公司形象的是管理人员而不是董事会。公司与新闻媒体、证券分析人员、客户以及股东的交流一般应该由CEO或其它的管理人员协调进行。但有的时候，应管理人员的要求，个别董东可以代表公司与其它和公司相关的机构或个人进行交流。GM公司还规定，如果在某时由董事会发表意见这一举动是正当行为的话，那么在绝大部分情况下应该由董事长来进行。其它四家机构重点强调董事会应该为股东负责，应该将必要的信息及时透露给股东。NACD没有明确提到这个问题，但它认为，董事会应该在proxystatement中向股东披露董事会评估的程序。当然，评估的具体细节属于公司机密，不在披露之列。每个董事会都应该仔细讨论其组成结构、人员构成和自我评估方式等问题，然后将讨论结果公布给广大股东。CII核心政策重点强调了董事会应该起到公司与股东之间的桥梁作用。股东应该可以通过董事会就影晌公司前途的基本决策发达意见，董事会也应该及时地将公司管理、监控、运营等情况反映给股东。TIAA-CREF认为，在成本允许的情况下，主要股东应该有可能在接触公司的proxystatement之外，对公司的管理问题提出意见。董事会有责任提供一种明确的机制使得主要股东有机会直接同董事会进行交流。比如公司可以任命一位非执行性的董事，一个Leaddirector，或者一个由独立董事组成的委员会。AFL-CIO代理投票原则中提到，proxystatement可能没有提到某些公司有很重要影响的问题。如果发现了这种现象，代理投票人应该采取进一步行动，比如会见公司经理或者促使董事会成员或某个委员会来研究这些问题。15．非董事人员如何参加董事会议以及董事会如何参与管理GM董事会章程中规定，董事会欢迎presidentCouncil中的非董事成员经常参加董事会议。但如果CEO想增加一个正式的参加董事会议的非董事人员，那么这个提议必须得到董事会的允许。GM董事会鼓励管理层不定时地派管理人员参加董事会议，因为在董事会讨论某些议题的时候，有一些管理人员曾参与过这些议题所涉及的活动，从而能够提出更为深刻的意见。而且某些管理人员被管理层认为具有应该为董事会所认识的特殊的成功潜力，他们可以通过参加董事会来与董事结识。董事会如何参与公司管理这一问题得到了较多机构的关注。七家机构中除了TIAA-CREF和ATL-CIO没有谈到这一问题之外，另外五家机构或详细或简略地提出董事会应该通过一定途径参与公司管理。BRT认为，董事会应该有足够多的机会得到公司运营状况的信息以及参与公司的管理。除非特殊情况发生，董事会应该将重要的与高级管理人员接触的情况通知给CEO。NACD尽管没有直接提到这个这问题，但它认为董事会对公司来说不应该仅仅是一个咨询组织、一个提出问题和解决问题的组织，它更应该起到信息来源的作用，积极活跃地帮助管理人员做出决策，以使公司获得长期的总体的成功。CALPERS提到，所有的董事都应该有机会参与公司管理，但CEO、董事长和独立董事应该负责管理人员与董事会之间的分工交流，以保证董事会的监管职能和管理层管理公司运营的职能能够分别被较好的执行。GM董事会章程中规定，董事有权参与公司管理，但前提是董事必须保证这种参与不会影响公司的运营。而且，这种参与如果最终落实到书面上的话，必须要将其复印件交给CEO和执行委员会的主席。16董事会议议程为了保证和加强董事会议的独立性和有效性，一份精心计划的议程是非常重要的。BRT认为，议程的具体内容通常由董事会主席和各个董事协商决定，一些重要议题还可以由外部董事提出。董事会应该随时采纳某位董事所提出的应该在未来的日程中添加某个具体议题的建议。为了保证董事会的有效运做，CEO应该不定期地询问各位董事对会议议程具体内容的意见和建议。NACD认为，每一位董事和CEO都应该积极地参与董事会议议程的制订。某一位或几位指定的董事应该与CEO一起（也可以与其它董事合作）负责制订大会议程。对某个委员会的会议来讲，委员会主席应该与CEO和其它委员会成员一起制订会议议程（当然也可以与其它董事合作），以在保证委员会会议召开之前已经按时间顺序准备好每一项应该参与讨论的内容。与上面两个机构不同的是，CALPERS强调会议议程应该由独立的董事负责制定。当然这位董事应该广泛地证询CEO和其它董事的意见。GM公司具体规定，董事长/CEO应该制订历次董事大会的议程。在议程制定过程中，执行委员会主度负责董事长和CEO之间的沟通工作。每一位董事都有权利提出将一议题添加到大会议程中的建议。17、会议资料和Presentation七家机构中，五家（TIAA-CREF，AFL-CIO除外）认为，在召开董事会议之前，董事应该得到关于即将被讨论的议题的足够多的资料。一般来讲，这些资料应该由公司的管理人员提供。BRT认为，董事会应该得到充足的信息来更好地行使其监控的功能。这些信息的来源很多，包括经理人员的报告、个人观察、计划与运行情况的对比、证券分析人员的报告、各种商业出版物的文章等等。这些信息应该在会议召开之前获得，这样董事对会议所讨论的议题可以考虑得更加充分、成熟。董事会应该保证会议召开的时间能够使重要的议题得到充分的讨论。如果管理人员要进行口头工作报告的话（presentation），报告不应太长，董事大会的相当一部分时间还是应该用于大会议题的公开讨论。NACD与CII这方面的规定比较简短。NACD规定董事会应该指定一位或几位董事与CEO一起保证将所有相关的资料在大会召开之前交给各位董事。CII重点提出，董事有责任站在独立的角度熟悉公司的运营情况，而不是仅仅依赖管理者所提交的资料进行工作。CALPERS对这一问题没有明确规定，但LeadIndependentDirectorPositionDutyStatement中提到，尽管管理者负责准备董事会所需要的资料，但是LeadIndependentDirector可以特别地要求某些资料的提交。IndependentChairPositionDutyStatement类似地提出，IndependentChair可以特别地要求某些资料的提交。下面我们来看看GM的具体规定：与董事会议议题相关的重要资料应该在大会召开之前以书面形式提交给董事会。在保证这些信息完整地提供了公司情况的前提下，管理者应保证它们尽可能简洁。一般来说，针对某个主题的Presentation应在会议前进行，以保证大会有充足的时间讨论各项议题。但如果在某些时候有些议题大敏感而不适合以书面形式提交的话，Presentation可以在大会上进行，而后再讨论这项议题。18委员会的数量、结构和独立性。由于每个公司面临着不同的商业情况和不同的文化背景，所以每个公司都有可能按照自己的需要决定董事会中各个委员会的组成和结构。但是七家机构一致认为每一个董事会至少具有三个委员会，即审计（auditcommittee）委员会、酬金/人事委员会（compensation/personnelcommittee）和提名委员会/监管委员会（nominating/governancecommittee）。而且这三个委员会应该全部由外部董事组成。BRT提出，公司董事会还可以建立其它的委员会行使具体职能，其中包括在董事会议休会时，代表董事会处理日常工作的执行委员会（executivecommittee）财务委员会（financecommittee）、社会责任（socialresponsibility）或者公共政策（publicpolicy）委员会等等。某些情况下，董事会还希望建立一个adhot委员会来更深层次地考虑公司面临的问题或者机会。NACD认为，董事会应该按照既定的章程、预定的频率讨论委员会的数量、规模和结构。CalPERS提出，除了本节开始提到的三个委员会应该由外部董事组成之外，负责董事会评估和监控、CEO的评估和管理以及负责法律和道德的委员会也应该由外部董事组成。CII认为，委员会应该有权选择自己的主席。经常性的委员会会议的与会者应当只包括该委员会成员（如果合适的话，还可以包括该委员会的独立的咨询人员）。委员会成员和主席的产生程序应该披露给广大股东。TIAA-CREF作出了以下规定：（1）如果某董事为公司提供了董事职责之外的服务，其报酬数额必须经某个由外部董事组成的委员会批准，而且应该在proxystatement中公布；（2）一般来讲，TIAA-CREF不赞成成立股东咨询委员会的股东决议；（3）某公司的审计委员会应该负责选择一家独立的审计公司进行公司的年终审计；（4）委员会应该尽职尽责，比如说，一个董事会报酬委员会应该仅仅包括外部董事，能够在proxystatement中出示一份清晰的、有说服力的报酬决定原则的报告，并能够据此原则决定公司董事的报酬状况。AFL-CIO代理投票准则中规定，代理投票人应该从股东的利益出发，支持如下决议：建立一个委员会来讨论公司策略或者是建立一个持续对话的论坛，这个论坛的讨论内容不一定局限于与股东有直接关系，还可以包括环境、工作健康保障、管理人员的报酬等方面。在评价这些决议时，代理投票人必须考虑到这些委员会的建立是否有利于增强股东对公司策略的影响。最后，我们具体来看一下GM公司的相关规定。GM董事会章程中说到：尽管公司目前的委员会结构是比较适当的，但也许在某些情况下，董事会会考虑建立一个新的或者是取消一个已有的委员会。当前，公司共包括七个董事委员会即审计（audit）、资本（capitalstock）、董事事务（directoraffairs）、执行报酬（executivecompensation）、投资基金（investmentfunds）和公共政策（publicpolicy）委员会。除了投资基金委员会之外，其它六个委员会全部由公司章程中定义的独立董事组成。19委员会成员的任命和循环（AssignmentandRotation）NACD规定董事会应该制定章程规定委员会各个委员的选择和循环办法，并应该按照既定的频率来讨论这一问题。CalPERSLeadIndependentDirectorPositionDutyStatement中规定，Leadindepintdirector负责向董事长建议各个委员会的成员及其主席的产生办法。IndependentchairDositiondaty中还类似规定:Independatchair负责向董事会推荐各个委员会委员的人选以及委员会主席的产生办法。而且，他应该以名誉委员的身份参与每一个没有将他列为正式委员的委员会。GM董事会章程中规定，在征询了CEO的意见之后，在考虑每位董事个人意愿的基础上董事事务委员会应该负责任意为各个委员会的委员。董事会可以不将灾亲的循环作为固定的政策，因为在某种情况下，可能存在特殊的理由将某一委员会委员的职位保持很长时间。20、委员会会议的频率，长度和议程关于这一问题ＢＲＴ提出，董事会应该注意，不要将过多的责任交给委员会去承担。董事会必竟是一个整体，针对某一重要问题所做出的整体决策有助于公司更充分地利用董事会的集体智慧。ＮＡＣＤ认为，对于委员会会议来说，委员会主席应该与ＣＥＯ和其它委员一起（当然也可以借助其它董事的帮助）确定会议的议程，并且应该保证将与会议议题有关的资料及时地交给各位委员。ＣalPERS主要强调了独立董事的作用。他认为当董事长是独立董事的时候，应该由此董事长计划董事会召开的频率，并保证这些会议的召开能够促进董事会和委员会各司其职，而不是干涉公司的日常运行。董事长还应该在与其它董事和委员会议协商的基础上，为董事会议和委员会会议制定议程。当董事长非独立董事的时候，应该由LeadIndependentDirector建议合适的会议安排，并参与董事会议和委员会会议议程的制定。最后我们将目光转移到ＧＭ的具体规定。首先，委员会主席在与各个委员协商之后，决定委员会会议的频率和长度。其次，委员会主席在与管理者和其它职员协商后，制定会议议程。每一个委员会在每年年初应该制定一份预计将在未来一年内讨论的议题的讨论计划，这一计划应该在整个董事会范围内分享。21、董事会对CEO的评估七家机构中除了ＣＩＩ之外，其余六家明确提到董事会应该定期对本公司的ＣＥＯ做出评估。其中五家提出评估的标准和办法应该由外部独立董事来制定。评估的结果应该做为CEO报酬的依据。BRT认为，对CEO和公司高级管理人员的评估和基于评估结果的选择很可能是董事会最重要的任务。此处可以对评估和选择进行广义的理解，即决定管理层的报酬，为未来的成功作计划，以及如果合适的话，更换CEO或其它高层管理人员。CEO的评估活动应该在CEO和其它内部董事不参加的基础上，由外部董事每年进行一次。董事会成员对评估CEO的标准应该具有统一的理解。董事会应该通过某种途径和CEO交流评估的意见。董事会应该将制订主要战略和财务目标的活动与评估、选择CEO联系起来。如果公司成功地制订并落实了合理的长期发展计划，一般来说，CEO和公司的管理层就应该被认为工作干得很出色，即使出现了在短期财务状况因为长期计划的实施而暂时下降的局面，董事会也应该这样认为。CALPERS的意见与BRT基本一致。独立董事负责制定CEO的评估标准和激励机制，并根据这些标准对CEO的业绩进行经常性的评估。独立董事应该有机会接触到这方面的独立的咨询人员。这些评估标准最起码应该保证CEO的利益与股东的长期利益是相一致的，保证将CEO业绩与同行业的状况相比较，并保证CEO的总报酬是有风险的。CALPEPS还规定，LeadIndependentDirector或者是独立董事应该与报酬委员会/董事会一起，评估CEO的业绩，并将最终的评估结果反映给CEO。TIAA—CERT提到，董事会负责评估CEO，董事会与CEO应该就公司本来期望取得的业绩的衡量办法达成共识。CEO报酬应该分为工资和与业绩相关的红利两部分。董事会应该在每年的PROXYSTATEMENT中公正明确地描述评估CEO和其它高层管理人员业绩的标准。TIAA—CERT支持SEC作出的对管理层报酬加强披露以及报酬委员会向股东报告的规定。GM公司规定，董事会中的独立董事应该对CEO每年进行评估。执行委员会主席负责针对评估结果与CEO进行交流。评价标准应该尽可能客观，其中可以包括公司的运行情况、长期策略的执行情况以及管理水平的提高情况等等。报酬委员会应该基于评估结果决定CEO的报酬时。22继任计划和管理层的发展GM，BRT，CACPERS和CII一致认为董事会应该通过或者是建立一个CEO的继任计划，以保证在CEO发生特殊情况（比如死亡、伤残或离职）时，公司的运行不会受到影响。这一继任计划一般由管理层根据其高层管理人员的发展情况提出。董事会应该指定一个或者几个董事或者是某个委员会，一般是提名/报酬/人事委员会，负责定期审查继任计划以及计划中提到的继任者。GM公司规定CEO应该每年向董事会提交一份继任计划。如果CEO意外伤残的话，CEO推荐的继任者应该有可能使公司正常连续地运转。而且CEO每年在提交继任计划的同时，还应该向董事会提交一份管理人员发展报告。其它规定ACEO在其它公司担任董事的规定（TheCEOandOutsideBoards）NACD认为CEO在其它公司兼任董事对CEO本身来说可能是有益的，但从另外一个角度讲，在其它公司兼职的CEO或是董事可能会因为精力过于分散而无法最好地服务于本公司。一般来说，CEO除了兼任自己公司的董事之外最多只应该兼任两个其它公开上市公司的董事。CII规定，如果本公司的某个董事同时担任本公司的CEO，那么他/她只有在本公司处于同行业前1/2时，才可以兼任另外一家公司的董事。B管理者报酬尽管各个机构对这一问题的表达方式不同，但其实质含义是一致的。即外部董事制订管理人员的评价标准和激励机制，管理者报酬要与他们的表现直接挂钩，而且管理者的一部分报酬应该采取权益的方式（比如股票期权）以保证他们的利益与股东的利益紧密相连。BRT认为，“选择和评价”CEO包括决定其报酬多少。董事会有责任保证激励机制的有效性和合理性，使其恰当地反映管理层和公司的目标和业绩。不同的公司激励机制可以不同，但是要注意短期激励和长期激励的协调。为了将管理者利益和股东利益直接相连，董事会应该考虑股票期权等其它的倾向权益的报酬机制。CII核心原则规定，CEO的报酬（包括红利，离职赔偿金，基于权益的报酬和其它任何形式的额外报酬）应该在大多数外部董事赞同的基础上决定。董事会不应该为CEO提供两种或两种以上的基于权益的报酬。除非由股东表决通过，“UnderWater”期权（标的物价格低于执行价格）不应该被重新定价或者是重新收回再发放，公司不应该向管理者发放折扣期权（DiscountOptions）。除非存在特殊的原因，董事会提供给管理者的基于权益的报酬在同行业之间应该是可比的。董事会也可以考虑利用远期期权（Optionswithforwardcontracts）来加强股东与管理者之间的利益联系。TIAA—CRER认为董事会及其报酬委员会应该负责制订一套能够吸引和保留合格的管理人才的报酬机制。这一机制所决定的管理者的报酬应该与管理者在最大化股东收益方面所做出的贡献直接相连。这一基于业绩的报酬机制应该保证公平对待股东和管理者。TIAA-CRER作为投资者，很难确定“过高报酬”的具体程度，所以从审慎的角度出发，一位投资者应该向公司推荐决定“过高报酬”的策略、标准和方法。这些建议包括：（1）报酬应该分为固定薪水和与业绩相连的分红两部分；（2）董事会应该在每年的PROXYSTATEMENT披露公司用于评价CEO和其它管理人员的标准，TIAA—CREF很赞同SEC关于加强管理者报酬披露及报酬委员会向股东报告的规定；（3）公开上市公司应该完整清晰地披露其重要的高层管理人员的相关报酬；（4）只有在不损害股东利益的前提下，董事会才可以本着合理的公司发展的目的增加管理人员持有的股票的数量，比如说，董事会不应该向管理者发放过于慷慨的股票期权。ＡＦＬ—ＣIＯ规定代理投票人不应该支持满足下列条件的管理者报酬机制：（１）超过吸引和保留合格管理人才所需的过高报酬机制；（２）对股东有负面影响的报酬机制；（３）过度慷慨的报酬机制；（４）不能提出清晰的有挑战性的业绩目标的报酬机制。（５）对职员的生产率和士气有负面影响的报酬机制。代理投票人应该支持与公司长期目标的实现情况有直接关联的报酬机制。由于通常来讲，各种形式的关于高层管理者报酬的信息对股东都是有价值的，所以代理投票人应该支持关于加强管理者报酬披露的决议。代理投票人还应该否决为管理层提供GoldenParachutes的建议。Ｃ董事会的责任董事会最基本的责任和目标就是使股东的利益最大化。公司应该在董事会的领导下努力实现这一目标，而董事会则将处理日常事务的权力和责任付与公司管理层。在这一前提下ＢＲＴ，ＮＡＣＤ，ＴIＡＡ—ＣＲＥＦ就董事会的责任做出了具体规定。（１）确认公司的使命；（２）监督、选择、评价、必要的话更换管理层并为其制定报酬机制；（３）审查、决定企业主要的经营战略和商业计划；（４）审查、决定企业主要的财务目标以及审查公司各项计划的实施情况；（５）发生重大问题时，为管理层提供建议；（６）监督长期策略和商业计划指导下的企业经营状况；（７）保证公司运行遵守道德准则和相关法律；（８）评估其自身的有效性；（９）进行董事提名并保证董事会的组织结构和行为有利于进行有效的公司监控。为了保证董事会职责能够被成功而且灵活的覆行，董事会应该定期审查公司章程中对董事会职能所做的描述，有必要的话可以根据公司运行和监控的具体情况适当改动这些规定。除此之外，ＢＲＴ针对将公司何种程度的运行管理权授予管理层这一问题做了具体说明。总的来讲这种授权依赖于公司的规模和情况。运行较好、管理较为成熟的大公司的董事会可以将更多的权力授予管理层，而对于一个规模较小或面临困境的公司来说，董事会直接参与管理可能就是更适合的作法。而且，ＢＲＴ强调，公司里面的每一位董事都应该代表所有股东的利益而不是某一个或某一组股东的利益。ＣＩＩ强调，董事应该与金融、会计、公司监控等方面的发展保持同步。应该保证独立的了解和熟悉公司的运行情况，即董事不应当仅仅依赖于ＣＥＯ提供的信息进行工作。ＴIＡＡ—ＣＲＥＦ强调董事会的基本职责是审查公司的长期发展计划。董事会有责任采取高效率的规章制度的办法组织行使其功能。董事会有责任鼓励和营造一个具有强大内部控制能力和较高道德标准同时遵循相关法律法规的企业环境。ＡＦＬ－CIO强调董事会应该向股东负责而不应该有下列损害股东利的行为。（1）向管理者提供过高的报酬；（2）不遵从大多数股东的良好愿望，比如无力贯彻一项大多数股东同意的决议；（3）不负责任地进行损害股东利益的公司重组或者降低公司规模；（4）采取损害股东利益的反收购行动；（5）拒绝向股东提供股东有权了解的信息等等。D外部咨询BRT认为，由于公司一般能够提供与公司相关的信息和专业人士，所以通常来讲公司和董事会可以通过公司内部的组织和人才解决其面临的问题。但在有些情况下，董事会也可能需要法律或其它方面的外部支持。此时，董事会应该与CEO一起寻求这种外部的专家支持。NACD与BRT的观点相似，认为只是在偶然的情况下，由于董事会和管理者的不同职能，董事会可能有必要保留其自身的咨询人员。公司董事和管理者应该共同选择为董事会和管理层提供服务的外部咨询人员或机构。在特殊的情况下，董事会可以考虑不再继续聘请为董事会提供服务的外部咨询机构、人员或专家。CalPERS强调LeadindependentDirector负责向董事会推荐直接为董事会服务的咨询人员；当董事长本身是独立外部董事时，在与其它董事协商的基础上，他有权决定是否雇佣服务于董事会的咨询人员。CII强调，提名、审计和报酬委员会应该可以自由选择为它们自身提供服务的人。E监控原则对于每一个公司来说，制订一个行之有效的监控原则都是很重要的。BRT没有规定是否每个董事会都必须制订一个书面的正式的监控条款，但它提出，董事会不应该将其监控条款规定得过于复杂和形式化，这样只能导致监控的僵化和注重形式多于注重内容；但同时董事会也应该尽量避免由于监控条款过于宽松而出现的理解不清晰的局面。NACD的规定则严肃得多，它认为为了保证董事会的有效监控，董事会应该成立一个由外部董事组成的专门负责公司监控的委员会，并详细定义该委员会的功能和责任，比如说提名董事、制定和监控公司所要达到的运行目标等等。CalPERS和CII则认为，公开上市公司应该制定一份关于公司监控原则和办法的书面材料，并且应该将这份材料披露给共众，使得股东和其它机构都可以从中获益。CII提出尽管一个董事会的整体运做情况主要取决于其组成人员的质量和责任感，但是制定一个相应的监控政策也是很重要的。因为这些政策有助于保证董事会无论在顺境还是逆境都能够最有效的运行，政策还可以帮助个别董事和股东有效地识别公司产生的各种问题。CalPERS仍然强调独立的董事长应该帮助公司董事会遵循并贯彻监控原则中的各项条款，并且他有责任对这些条款提出修改建议。TIAA-CREF认为，适当的监控必须能够很好地平衡股东——公司所有者——的权利和管理者——处理公司日常事务的人员——的需要。监控原则也应该随着公司的发展而不断演变。AFL-CIO提出，在有些情况下，公司监控原则的提案是在竞争公司控制权的环境下提出的，而有的时候，股东对提案的表决结果可能直接影响公司的materialtransaction的可能性，比如，tenderoffer，杠杆收购（LBO）、兼并，重组，收购，spinoff（拆分）等。此时，代理投票人应该对这些交易的可能结果进行独立、彻底的成本/收益分析。当提案不属于上述范围时，代理投票人应该仔细考虑投票结果对公司资产的影响以及对股东控制、影响管理者的能力的影响。代理投票人还应该支持禁止非法的内部交易活动。GM公司在这方面也有规定，即公司监控的相关决策应该由外部董事做出。公司的前任CEO在进行公司监控政策的表决时应被看作为内部董事。F董事承担的法律责任以及公司对董事的赔偿。BRT没有直接涉及到这个问题，但是它规定，董事会必须保证该公司正在有效地运行着一个内部控制系统，该系统应该满足下列条件：（1）能够确保公司的资产；（2）能够管理公司可能面临的主要风险；（3）能够精确报告公司的财务状况和运行情况；（4）遵守适用于该系统的相关的法律法规；（5）与其它关键的内部控制政策和机构表达一致。TIAA—CREF明确规定，如果由于董事的失职而使公司造成了损失，则该名董事应该承担责任。AFL—CIO的规定较为详细，它认为董事在承担重大责任、行使重要权力的同时应该为他们的行为承担责任。除非公司提出具有说服力的证据说明限制董事的法律责任对吸引和保留董事来说是必须的，否则代理投票人不应该支持这样的决议。相反的代理投票人应该支持站在委托人的角度考虑的加强董事责任的提议。如果某一位董事出现了下列情况，则代理投票人应该反对限制其责任的提议。（1）对股东不忠诚：（2）有意失误或者违反法律；（3）非法买卖交换股票；（4）收取非法红利；（５）收取不正当的报酬等。而且，如果董事会成员卷入法律纠纷而案子又悬而未决，代理投票人应该反对减少或者消除董事的个人责任的提议。另外，如果公司非常有说服力地声称在某些情况下给与董事某种赔偿对吸引和保留董事来说是必须的，那么代理投票人可以支持这样的提议。但是，代理投票人不应该支持将董事与他们已采取的行动相隔绝的提议。ＧＭ针对董事制定的赔偿条款如下：跟据本章的其它相关规定，如果某董事或管理人员因为曾任或现任本公司的董事或管理人员或者是因为接受本公司的要求担任任何其它公开上市公司、合伙公司、合资公司、信托公司或组织的董事、管理人员、职员、代理人或其它任何形式的雇员而陷入民事、刑事法律纠纷或者是被强迫接受其它形式的调查的话，公司应该以现存的或者是即将被修改的法律允许的方式在法律允许的程度上对该董事或管理人员（或者其继承人、律师或其它法律代表）进行赔偿。赔偿金额为在这一纠纷或调查过程中发生在该人员身上的全部费用（包括诉讼费用、罚金、律师费用及其它费用）。但是公司不负责赔偿在这一过程中发生在其它相关人员身上的费用，除非这一诉讼过程得到了ＧＭ董事会的授权。Ｇ股东投票规则（累计和无计名投票、Brokernon-vote（经纪人不参与投票）、一股一票）由于每个董事都应该代表所有股东的利益，而不是某个或某一组股东的利益，所以提到股东投票规则的机构都一致赞同应该一股一票，不应该采取累计投票制。因为累计投票制（Cumulative）所产生的董事很可能代表某些特殊股东的利益，从而产生内部争议，降低董事会的有效性。同时，所有提到投票形式的机构都无一例外建议采取无记名投票的方式。ＣＩＩ还强调，唱票人和记票人都应该是独立的外部人员。投票、计算票数以及确认投票是否有效的规则和办法应该披露给股东。ＣＡLＰＥＲＳ和ＣＩＩ还提到了股票经纪人的投票的计算办法，他们认为，除非所表决的议题需要所有的人都参与投票，否则经纪人的投票和弃权票不应该被计入总票数。ＣＩＩ另外规定，除非经过股东的允许，公司不应该发行特殊的具有投票表决权的非上市股票。股东应该针对不同的议题单独投票，不同的议题，尤其是涉及到修改公司章程和附则以及反收购条款等内容的议题，不应该捆在一起交给股东表决。股东的投票权是不可侵犯的，任何机构或个人无权歪曲。ＴＩＡＡ—ＣＲＥＦ提出，在投票时，他们支持的候选人应该最代表股东利益。如果ＴＩＡＡ提出会见外部独立董事而被拒绝或者如果某个没有遭到其它投票人反对的候选人的记录显示他参加董事会后不能代表股东的利益，ＴＩＡＡ会投反对票。当某个候选人入选董事会后会威胁到董事会的独立性时，他也会投反对票。ＴＩＡＡ还坚持认为，要想使其行使投票权，公司必须遵守下列原则：（１）采取无记名投票；（２）每股代表一票；（３）公司不发行事先被授与某种由董事会决定的投票权的股票，除非股东在发行前同意由于某种具体的用途可以发行这样的股票；（４）董事会不应该将不同的问题放在一起交给股东一次表决。ＡＦＬ—ＣＩＯ认为，尽管他们一般都对非竞争性的管理层采取支持态度，但是当他们认为某候选人不能为股东的长期经济利益服务时，他们将会考虑采取其它的行动。在进行竞争性董事选举时，顾名思义，这样的选举通常表示公司的政策或控制权的巨大变化。所以，代理投票人应该站在控制权变化的角度，更高标准地分析赞成或反对票对股东经济利益的影响。再有，如果管理层能够提出具有说服力的意见，代理投票人可以支持要求股东批准增加授权普通股的提议。但是代理投票人应该反对授权“空头支票优先股”（Blank-CheckPreferredStock）的要求，这样的股票通常经股东授权，允许董事会董事在不经股东同意的情况下决定投票、分发红利或其它事务的进行方式。Ｈ股东的投票权ＣＡＬＰＥＲＳ规定，经大多数股东同意的股东决议有权修改公司的规定，而未经股东批准，任何董事会不得制定或修改aPoisonpill。任何由大多数股东通过的决议都应该被公司执行，如果没有被执行的话，董事会必须在下一年的ProxyStatement中详细阐明决议未被贯彻执行的原因。ＣＩＩ规定，公司在执行下列主要决策之前，必须得到大多数股东的批准；（Ａ）采取向所有的股东出价以外的购买方式，以高于市场的价格购买公司５％以上的普通股；（Ｂ）公司制定会导致或可能导致公司以外的机构或个人获得代表２０％或以上投票权的普通股的条款，或者是公司２０％以上资产的所有权发生变动；（Ｃ）公司曲解或者是限制股东以下三方面的权力，（１）选举或剔除某个董事、决定董事任期的权力（２）提名董事或提出其它需经全体股东表决的提议的权力（3）召开特别股东大会或以书面同意的方式采取其它行动的权力；（Ｄ）支付给任何不再为公司服务的管理人员或其它雇员的报酬大于或等于该人员原先工作时后三年的平均年报酬的两倍；（Ｅ）发行过多的、杠杆效应过大的、影响公司长期稳定性的债务。ＴＩＡＡ—ＣＲＥF提出，由于普通股东不能通过合约的形式来保障自己的利益，股东只有通过他们所选举的董事或者通过他们投票权来影响公司的决策，所以投票表决就成为对公司进行控制的最重要的方式。董事会不应该采取任何“Super-Majority”（凌架于大多数之上）的行动。因为“Super-Majority”会妨碍股东选举董事的权利或股东的其它权利。一般来说，ＴＩＡＡ不反对增加授权的优先股的数目，除非这些股票在未经股东允许的情况下被公司用于反收购活动，比如说，这些股票不应该代表某些与管理层有特殊友好关系的股东“Super-Majority”的权力。ＴＩＡＡ还提出，尽管该机构的政策声明主要服务于国内企业，但他们也会努力将其应用于所投资的国外公司。ＡＦＬ—ＣＩＯ认为，代理投票人在思考被表决的问题时，首先应该站在委托人的立场，思考如何决定下面几类问题：董事会的提议；公司监控和控制权的变化；与雇员相关的提议；管理者报酬；公司责任等。其次代理投票人应该考虑一股一票的原则、稀释股东投票权行为的影响、可能导致公司发行具有不平等投票权的股票的股价下跌等各方面的因素。此外，代理投票人还应该考虑代理投票如何承受来自管理层的潜在压力以及当管理者利用公司资金游说股东改变意见时的反应办法。最后，因为“SuperMajority”有可能用来阻碍股东投票的公正性但同时又能起到保护少数股东利益的作用，所以代理投票人应该权衡利弊，做出选择。Ｉ股东大会CalPERS认为，在大多数股东同意的情况下，应该召开特别股东会议。由大多数股东书面同意的决议应该被董事会执行。ＣＩＩ提出，公司在决定开会地点和时间时，应该尽量在费用和时间上方便大部分股东。在召开股东大会之前，公司应该将大会的通知，包括适当的改变会议时间、地点、安排的通知，发给股东。董事应该参加股东大会并回答股东的问题。投票地点应该一直向股东开放到公司事务讨论完毕，股东有机会提出与他们相关的问题并得到答复为止。ＡＦＬ—ＣＥＯ重点提出，在分析限制或消除股东召开特别会议权力的提议时，代理投票人应该考虑到这种权力尽管可以保证股东有机会提出关于董事会的问题，但同时这样的会议也有可能引发控制权的变化。Ｊ关于反收购CalPERS规定，每家公司都应该禁止Greenmail。董事会不经股东同意不得制订或修改PoisonPills。ＴＩＡＡ—ＣＲＥＦ认为对于任何改变股东与董事会之间的最基本关系的行为，包括反收购，董事会都应该将其交与股东表决。只有在提出了合理的商业原因之后，董事会才应该提议改变公司的地点，并且这种地点的改变不应该造成反敌意收购的对公司的保护。如果有的州已制订了保护公司不被收购的条款，则董事会应该尽可能地使公司脱离该州的管辖范围。同时，ＴＩＡＡ不应该反对增加被授权的优先股的数目，除非这部分股票未经股东同意，被用来作为反收购的工具。例如，它们不应该被用来资助未被股东同意的“PoisonPillPlan”。AFL—CIO提出董事会不应该采取损害股东利益的行为，比如不从股东利益最大化出发执行反收购条款。如果公司决定发行被授权的特殊普通股来保护公司使其免于被收购，代理投票人应该反对这样的决议。代理投票人还应该反对具有相同目的的被授权的Blank-CheckPreferredStock的发行。代理投票人应该考虑由公司管理层提出的PoisonPills提议是否应该定期交与股东表决。在评价这些Poison-PillPlan时，代理投票人应该全面考虑收购结果对股东以及其它委托人长期经济利益的影响。ＧＭ公司规定，除了在Subsection（Ｂ）里已规定的行动之外，没有得到拥有公司股票两年以上的大部分股东的批准，不论是本公司还是下属子公司都不能以高于最高市场价格的价格发起收购各种类型、等级的ＧＭ公司证券的活动。最高市场价格是指ＧＭ证券在公司意识到收购行为当天的全美范围内的国家级的证券交易所内的交易价格。第3章董事会概述公司治理是董事会的责任。董事会有责任设定一些标准、从而保证公司能够达到它在预先设定的目标。所以，在研究公司冶理的细节之前，必须首先要在总体上搞清董事会在公司中的角色，以便进一步了解董事会如何能够去满足公司的目标。另外，公众对公司的董事会往往存在着不切实际的预期。为了更为理性地看待董事会的有效性，我们也需要了解董事会的功能、董事会的组织构成。一、董事会的责任董事会毫无疑问是要对股东负责的。从西方的情况看，在过去，虽然理论上董事会应该代表股东的权益，但股东在董事会面前常常是“橡皮图章”；不过，今天的情况已发生很多变化。比如，由于机构股东人数越来越多，他们可以采用一些联合投票的方式影响董事的任命。也就是说，股东开始运用法律方式表达它们的不满，它们的角色变成更加积极，这样，在公司处于关键的时候，股东可以以调整董事行为的方式使公司的发展回到股东认为的正常轨道上来。另外，由于个人股东也逐渐增加了对董事工作业绩的兴趣，所以，在公司股东年会上，个人股东通常也会乱糟糟的对董事会中不称职的董事表示不满，然后通过投票表达他们的意见。那么，董事怎样才算尽责呢？这涉及到董事会的责任问题。根据流行的说法，董事会的责任概括而言至少有如下方面。1）董事会应该代表股东为公司制定一个明确的目标，并且能够切实地去力求实现这些目标。2）董事会应该审议并批准公司的战略，并为达到这些战略目标而组织资源。3）董事会应该任命主要的行政人员，并监督这些行政人员工作绩效，同时也要对高级管理人员的工作绩效进行监督。4）由于对达到公司既定战略目标来说，人力资源是至关重要的，所以，董事会还必须按年度的对人力资源的管理情况进行评估、并制定相应的人力资源发展计划。5）董事会还应该关注公司内部的运作环境，通过表述一系列描述公司理念的价值准则和能够反应这些理念的政策来实现这一点。以上五点就是董事会的主要职责、或者说是公认的董事会的主要任务。当然，除此之外也有人提到董事会还应该监督公司满足包括雇员、顾客、供货商、政府、公众和其它社团在内的其它利益相关者的要求，尽到公司的社会责任和法律义务，并服从法律的规则。二、对董事会的期望上述这些内容都比较复杂，但是董事会是不是都能完成这些任务呢？这就涉及到对董事会的一个预期的问题，现在对董事会的预期以及董事的预期，社会成员有多种多样的看法，主要有如下几点：第一，从股东的方面他们希望董事会能够完全的满足他们的利益，而且最大限度地满足他们的利益，能够给他们提供尽可能高的回报。至少这些回报要比他们竞争对手的回报要大，他们有的时候会施加一些短期的压力，要求公司能够让股价经常有的上升，红利能够经常有所增加，至于经济形式是不是很困难不是他们主要考虑的。第二，政府现在对公司的董事会也有很高的期望，他们有的时候希望把一些社会福利上的任务转移到私人部门，80年代以后，在西方国家趋势非常的明显。政府总是希望公司能够尽可能多的为社会提供服务，至少能够履行一些社会义务，尤其是能够建立在政府的考虑的角度范围内出发，完成一些社会工作。第三，从雇员的角度来讲，也是希望公司能够为他们的一生的工作有所作为，在许多的行业里头情况都是这样，即使雇员不希望公司能够维持他们一生的就业，也希望能够给他们改善劳动报酬，改善工作条件，维持他们的就业等等。第四，是来自于顾客和供货商市场的供求方面的关系，这些不同的主体也往往希望和企业维持一个比较好的合作关系，这也是对董事会的一种期望，他们希望董事会能够有行动的自由，能够按时的去实施已经双方达成的协议和行动。第五，有的时候从企业所处的社区也有经济的利益，希望公司的运作能够创造更多的就业，能够提供更多的服务，能够为当地的政府和当地的社区作一点什么工作，这样也是对董事会提出了一种期望，由于这个方方面面的期望，现在媒体上对于董事会的要求越来越多，而且董事会也成为各个方面关注的焦点。我们常常在报纸杂志上看到一些文章，尤其在西方是这样，看到高级的执行经理他们的报酬是不是要进行限制，是不是要进行环境保护保证社区的利益，是不是要避免公司内部一些的欺骗行为，对于一些关键的执行人员的使用和解雇，以即保证变业方面，所有的期望实际上不太符合实际，他们的目标常常相矛盾的，是不现产的，而且对于董事会的责任存在的不理解现象，实际上组织的行为是相当的不理想，所以情况不像各个方面那么简单，也是因为这个原因，在90年代之后，关于公司制定问题变得越来越重要，人闪也希望公司在治理方面有很大的变化，1993年7月、8月号题目叫做《所有者和董事新的冲突》这篇文章像股东强调，董事唯一的合法目标，实际上是能够保证所有股东的权意，因此，他们不应该强破董事会追求其它的目标，这个目标对某些人是有吸引力的，在这种情况下，股东万不可以以他们这种骚扰公司的形象影响公司的整体效意，董事的责任是对所有股东的，不管所有股东是单个股东、集体股体、集团。满足这些股东个个不同的权益，才是董事会最大的最基本的法律规定责任，三、董事会的管理董事会的管理实际上是十分的重要的，尤其是为了满足股东会的这样的一个目标，实际上所有的组织都需要一个目标，同时，有一个规则可以满足这个目标。董事会管理实际上也不例外，一般来说，在市场经济国家中，董事会管理主要管理包括如下几点：1、董事会必须同意自我管理及构成、董事会运作的日程表，日常表的运作程序。2、有一个明确的理解。3、对主要的执行人员有一个监督的程序，（高级管理员）像董事会主席、非执行的外部股东等。4、董事会的主席要保证有一个定期的制度去评价董事会的运作，董事会主席对董事会的作用负最重要的责任。5、外部股东有权力同内部股东（或私人单独、集体）会面。6、无论是通过下属委员会或其它渠道，应该有恰当时机去审阅关于行程计划关于未来的纪任、战略。董事会主席应该是执行人员还是非执行人员（全式或半式）？对此没有统一的方案。每一公司都有它自己的需要。都会寻找一个销费表，荣誉表。四、董事会主席在大多数的情况下，要把主席和董事会的主席以及主要的执行人员根据他们的利益适当的分开，并且建立一种恰当、平衡的关系是比较好的。这点在美国、英国的情况有比较大差异，在无论如何，大多数公司都希望主要执行官CU能够把公司所有的行政权力被授权于一身的人，可以肯定的事是：需要区分的是究竟是主席还是CU，是直接负责于公司战略的形成和执行，同样也对结果来负责，如果两个人是一个人，两个位置一个人来担任，这个人对公司的战略的形成和执行要负责任。如果要是分开的话，谁来负责是一个关键的问题。董事会毫无疑问是最重要对战略来负责的了，而且在现实中往往是CU他来最初的起动者，如果要是例外的话，也就是主席是一个全席执行的一个这样的角色。那么毫无疑问的话，领导人应该设定一些标准，从董事会的一些成员授于标准要求，一定要提供一个合理的领导。按照其他的日程表来进行领导，主席的工作最后由董事会负责，主席的工作最终决定的董事会的效率，不同的风格可以存在，但是标准的一定要保持得比较高。以上所述都是董事会主席内部角色，重事局主席也有它外部角色，外部角色代表整个公司、代表这个公司的形象与公众进行联络，主席在治理结构上实际是连结董事会和股东的一个中介，它要向股东去进行报告，报告要受到股东的满意，董事会