公司物料管理的改进对策

摘要 IABSTRACT II一、绪论 1（一）研究背景和意义 1（二）研究内容 2（三）研究方法 2二、文献综述 4（一）供应链管理 4（二）物流管理 5（三）物料配送管理 6三、宇视公司物料管理现状及问题分析 7（一）宇视公司简介 7（二）宇视公司物料管理现状 7（三）宇视公司物料管理问题分析 10四、宇视公司应该采取的措施 15（一）物料供应计划管理改善措施 15（二）供应商物料配送管理改善措施 17（三）配送时效管理问题改善措施 18五、结束语 21致谢 22参考文献 231一、绪论（一）研究背景和意义随着经济全球化的持续深入，中国制造业与世界的联系愈发紧密。过去，中国制造企业依靠较低的劳动力成本来吸引外资并获得市场份额，但近年来，与东南亚、南美洲等国家相比并没有明显的优势。一些外资企业已经将生产基地转移到中国以外的地区，但国内大部分制造企业的生产基地转移并不能解决所有问题。提高国内制造企业的管理水平、不断降低供应链成本，是国内企业保持竞争力的必经之路。在企业软硬件方面，部分国内制造企业在前期快速发展中受益。与知名外资企业相比，厂房、设施等硬件设施投资并不落后，但管理水平跟不上发展速度，特别是供应链管理仍然存在严重浪费，人员管理意识薄弱，改进成果无法巩固。其中，浪费的重点集中在物资的配送环节，普遍存在管理薄弱、流程复杂、缺乏有效改进方案等问题。因此，有必要升级企业管理者的管理理念，重新定义价值，通过价值链各环节的整合，将个体成本优势转化为对整体竞争优势的追求。由于每个企业的实际情况不尽相同，虽然丰田、大众等企业在行业内拥有优秀的物流配送管理经验，也有很多供应链管理的理论方法，但这些经验并不能直接应用到其他企业。各个企业需要理论联系实际，针对企业当前存在的问题，设计出合适的改进方案。宇视公司是一家从事安防产品研发、生产和销售的企业，自2011年成立以来，一直保持快速的发展步伐，生产规模也不断扩大，目前在国内拥有三大生产基地和两个海外生产基地。产品类型包括安防摄像头、门禁报警器、工业机器人、热像仪等多种形式。生产过程包括钣金、SMT贴片、测试、总装等环节，宇视公司的产品种类复杂，生产流程长。随着公司的快速发展，公司原有空间逐渐被越来越多的原材料库存所占据，公司新业务在未来需要更大的生产面积，所以在不多建厂的战略背景下，合理规划仓储面积以便于开展更高价值的生产活动是企业未来改善的方向。目前库存问题主要表现在库存周转缓慢、实际占用仓储空间过大、配套材料缺乏等。这些问题直接关系到物料配送管理，基于以上事实，本文对现有物料配送管理存在的问题进行分析和改进，目的是通过降低原材料库存，腾出更多仓储空间，满足公司新业务的用地需求。当企业从起步阶段发展到成熟阶段后，供应链管理在企业管理中的作用越来越重要，供应链竞争力逐渐成为企业的核心竞争力之一。广义的供应链管理包括原材料采购、产品制造、成品交付、客户服务等环节，其中包括创造价值的产品生产环节，而相应的物流管理是相对薄弱的环节。但是，从价值链的角度来看，大部分非增值活动都集中在物流环节，特别是物料配送是处于供应链的上游，浪费特别严重，还有很大的改进空间。本文的研究将集中在物料配送管理上，物料配送管理在供应链管理中相对薄弱，浪费严重。在一个企业中，物料配送管理是一项复杂的管理活动，包括过程管理、人员管理、绩效管理、需求预测、供应商管理等。在以往的实践和理论研究中，容易重管理轻技术，导致缺乏科学的技术支持手段，依靠人的经验进行管理，是费时费力的。或重技术轻管理，理论与实践脱节，好的技术缺乏管理保障，实施困难重重。在本文中，我们将对宇视公司的供应链配送物流管理进行全面分析，并提出一套技术改进和管理改进相结合的综合改进方案，在降低库存、提升管理水平的同时，促进供应链的长期发展。本文研究了宇视公司物料配送管理现状，主要分析了需求发布、物料准备和物料接收等方面存在的问题，发现管理流程缺乏规范、内部流程复杂、需求预测方法不合理、仓储方式不规范等问题，并提出相应的改进方案。改进后的方法可以提高宇视公司供应链中物料配送管理的水平，降低物料库存水平，释放仓储空间。提升物料配送管理的理念对其他企业具有一定借鉴意义，物料配送管理过程中采用的订单锁定、分区域管理出货、进料标准化等方法在同行业中也具有一定的借鉴意义。（二）研究内容本文的研究内容包括五部分。第一部分主要阐述了论文的研究背景和意义，以及研究的内容和方法。第二部分为文献综述主要阐述了供应链管理的相关理论。第三部分分析了宇视公司供应链管理中存在的问题。第四部分是针对宇视公司存在的供应链物料配送管理问题提出相应的改善措施。第五部分就是对论文的一个简单总结。本文以宇视公司的供应链物料配送管理为研究对象，利用精益管理理论和方法分析其在供应链物料配送管理中存在的问题并加以研究，针对企业存在的问题提出可行的解决方案，所以本论文的研究方法以采用理论参考与实际调查研究相结合，通过对宇视公司供应链物料配送的相关数据调查分析，并进行实地考察、记录、访谈企业相关负责人，在此基础上，通过查阅相关文献资料，利用数据和自己专业的相关知识，寻找宇视公司在供应链物料配送管理中遇到的问题并进行分析，最后提出相关总结以及对应的改善措施。（三）研究方法本人通过查阅书籍资料和浏览各类网络资源，获取有关供应链管理和精益管理理论的国内外文献，大致确定论文所研究问题的范围及方向。实地到宇视公司进行调查，了解宇视公司主营业务、经营管理、文化背景、发展历程等基本概况，并通过调查期间接触到的资料，与相关员工的沟通交流，获取目前其供应链物料配送管理所面临的问题。将得到的宇视公司供应链物料配送管理现状资料进行整理疏导，做好相关记录，分析宇视公司供应链管理问题所在，提出适合其发展的管理策略，并提出相应的改善措施以提高企业效益。具体方法如下。第一，文献研究法：通过CNKI、万方等相关学术网站搜索，以及图书馆借阅相关书籍，收集供应链管理的相关理论著作、文献资料、学术论文等，了解供应链管理和精益管理的理论、分析、选择、实施以及管控的方法，通过对国内外制造型企业物料分类方法、物料分类的影响因素、物料库存管理和物料优化目标及模型等相关文献着手，找出研究的方向和进入点，并在总结文献精华的基础上进行归纳，提出自己的观点。为本文研究宇视公司供应链物料配送管理、选择适合其发展的管理策略、以及采取改善措施等提供了理论支撑。第二，比较分析法：首先将其他行业标杆企业的供应链管理策略及经营数据和宇视公司进行对比分析，分析总结出宇视公司在行业竞争中各个环节的资源及能力状况。其次分析对比精益管理的适用条件和可行性。最后得出适合宇视公司的供应链物料配送管理改善措施。第三，理论与实际相结合的研究方法：收集并掌握精益管理的相关理论知识，研究宇视公司所处的内部环境和外部环境。并在此基础上，结合宇视公司的实际情况，提出对应的供应链物料配送管理改善措施。第四，实地调查法：通过实地考察的形式对宇视公司供应链物料配送管理的现实经营状况进行了解，搜集并获取了物料出入库数据以及分类相关数据，对宇视公司的物料管理现状、物料分类方法进行了分析，从中找出了宇视公司物料分类和物料管理、物料控制方面存在的一些问题以及相应的原因。通过与宇视公司员工交谈，了解公司文化、发展及其他相关情况，将提出的供应链物料配送管理改善措施与经营管理者和相关学者进行交流，然后对管理策略进行总结完善。最后对于宇视公司供应链物料配送管理中存在的问题提出了具有针对性的建议和措施。二、文献综述随着企业的经营发展，迫切要求经营者们改变内部经营管理方式以应对内外部竞争压力，而过高的库存占据了企业大量的流动现金，严重制约了企业经济效益的提高，采用合理科学的物料管理方法可以帮助企业节约管理成本，提升经济效益，对提高企业竞争力有很强的指导意义。（一）供应链管理1911年，弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Taylor,F.W.）提出了MTM（Methods-TimeMeasurement），分析了一种工人手工执行任务的方法，并通过分析结果建立了标准的任务完成时间，并将此运用到工厂中实验，成功提高了工人的工作效率。1913年，哈里斯（FordWhitmanHarris）提出经济订货量（Economicorderquantity），通过计算订货价格和持有成本，选择最优订货量，成功实现了使库存成本达到最低，从而开创了库存管理的现代理论。随后，威尔逊（R.HWilson）也在1934年提出了安全库存的概念，以确保企业所持有的库存能够满足超出预期的客户需求。主要原因是为了满足由各种不确定因素导致的需求增长，如果不能满足客户的需求，将会大大降低产品的市场能力。物料需求计划，由奥列基（J.A.Orlicky）于1975年提出，并被人们广泛接受。依赖物料需求预测的习惯给人们带来了一种全新的采购模式，即根据物料清单开始采购。物料采购清单在产品研究过程中起着指导作用，是供应链管理中的重要数据。供应链的概念最初是从生产制造的概念中延伸出来的，它把企业的主要生产过程延伸到上游供应商和下游客户，创造了一个从原材料采购到加工生产再到配送的网状流程结构。20世纪80年代，美国科学家MichaelPorter将Decree的经济链发展为供应链，这是供应链一词最古老的来源。在供应链发展的早期阶段，供应链被认为是企业从订单创建到完成生产并配送给客户的内部生产过程。随着时间的推移，市场开始以客户为导向，从客户的角度定义价值成为供应链管理的最大特征，并出现了价值链和增值链等相关概念。在信息化和互联网技术高速发展的今天，以前相对线性的供应链管理逐渐发展成为非线性的网络链结构，用户与用户、企业与用户、企业与供应商、供应商与供应商的关系都成为需要考虑和管理的重要内容。按照供应链管理的范围，供应链可以分为内部供应链和外部供应链。内部供应链一般是指企业内部的生产和流通过程，包括采购、计划、生产、仓储等环节，外部供应链一般指企业外部的相关活动，包括原材料供应商、分销、储运、零售商和消费者活动。随着供应链分工更细化、网络环境更复杂的趋势下，一个企业往往只参与整个供应链中的某个环节，因此面临着各种合作与协调问题，企业应从自身出发，根据发展需求寻找供应链中的存在价值和解决方案。（二）物流管理供应链管理一般包括物料流、信息流、资金流等几个流通环节，其中物料流是物料或商品从供应商经过制造厂、配送中心、零售商等到达消费者手中的过程，是供应链管理的核心和基础。其中，物流管理是为满足顾客的需要，对商品、服务及相关信息从生产点到消费点进行合理、高效的流动和储存，进行规划、实施和管理的过程。从物流管理的构成来说，物流管理是生产过程中的原材料采购，生产过程中生产物流与销售过程中销售物流的系统结合，因此，物流管理具有系统性、集成性的特点，其核心是产出一个良好价值的物流管理。要求供应链中的每一个环节都能够实现附加值的增长，在为客户创造价值的同时也为公司及供应商创造价值，物流管理创造的价值体现在商品的时间和地点上，且确保客户在需要时能够方便地获得商品。对于一个企业来说，无论是采购物流、内部物流还是成品物流，都对企业的生产和盈利能力具有决定性作用。越来越多的企业意识到，改善物流环节、提高物流效率可以帮助企业在竞争激烈的市场中获得竞争优势。对于制造企业来说，受原材料价格和劳动力成本上涨的影响，行业利润越来越低，而物流供应链无疑是一个潜在的利润增长点。采购配件的物流组织得好，可以大大缩短产品的生产周期，降低供应链管理成本，提高供应链的敏捷性和灵活性。因此，采购零部件的配送过程也成为各行业提升供应链竞争力的重要环节。例如，美国通用公司将采购零部件的物流环节外包给了第三方物流公司，以此能够提高生产物料备货及零部件采购供应的效率。因此，对零部件物流过程中的先进方法进行学习和借鉴，将有助于制造企业改进自身的物流管理方式和水平，甚至通过提高零部件采购和配送环节的物流效率来提升整个企业的竞争力。在审视和提升供应链管理竞争力的过程中，精益物流的概念也得到了发展。在物流管理领域中引入了精益思想的概念，可以帮助企业提高综合竞争力。精益理论是麻省理工学院的DanielT.Jones等人在研究了丰田公司的制造方法后，就如何更有效地组织生产提出的一系列的论述。而RichardLamming则引入了“精益供应”的概念，将精益供应定义为一种装配商与零部件供应商关系的战略模型，突破了传统装配商与零部件供应商的关系，转变成为了精益关系。RichardWilding总结了现代精益物流的五个基本原则。精益物流是应用准时制思维来管理企业的物流活动，其基本原理是从客户的角度而不是从业务或职能部门的角度来研究什么可以创造价值，并以此价值流来确定供给、生产和配送过程中所有必要的环节和活动，创造出不断裂、不走弯路、不等待、不回流的增值活动流，按时创造出只由客户驱动的价值，不断消除浪费，追求卓越。精益物流具有以下特点，以客户需求为主旨，遵循准时、准确和快捷，不断降低成本，提高效率，发展系统集成化和计算机化。（三）物料配送管理物流的意义是以更低的成本来转移库存，并在规定的时间将规定的物料配送到规定的地点。只有在合适的时间将产品运送到规定的地点，此时库存才会有真正的价值。生产出价值的流程并不简单，物流环节涉及订单管理、库存管理、运输管理、物料处置等多个流程，各个环节之间会相互影响，且高度互联，但集成难度将很大。因此，要实现库存优化，有必要全面改进整个物流相关流程。传统的物流工作模式可分为多段式和直达式。多段式是指产品从起点流向终点时，产品在普通企业或设备中加工并经过多阶段流转，是有必要在多阶段结构中保持一定的库存。直接式是将某类产品从单个或多个仓库直接运输到消费者手中的方法，这种方法称为直接配送，在制造型企业的物料采购流程中普遍采用直接式。目前比较理想的物流工作模式是将直达物流和多段物流结合起来应用。对于制造企业来说，从供应商到制造商的物料配送管理，要考虑到物料需求的预测及其下达、备料运输、物料接收等过程。只有对整个过程中的各个环节进行综合管理，才可以完成物料库存的合理化。三、宇视公司物料管理现状及问题分析（一）宇视公司简介宇视公司的正式名称是浙江宇视科技有限公司。宇视公司成立于2011年，总部位于浙江杭州，是一家从事研发、生产和销售视频监控产品的高新科技企业，并是全球领先的视频监控设备及系统安防解决方案供应商，宇视公司专注于新技术和新产品的研发与应用，建立起了一套适合自己发展模式的生产、销售、管理体系，并且形成了“自主研制、外协加工”的有机生产模式和一级合作伙伴的销售模式。宇视公司秉承“守护安全美好生活”的经营宗旨，以及“视无界，智以恒”的品牌理念，在不断努力创新和投入下，研究和创新能力大大提高，推动企业快速增长，成为国内乃至全球视频监控和安全技术行业的领导者。在政府“一带一路”政策的支持下，宇视公司凭借产品优势积极布局国外市场。与此同时，视频监控设备在国内市场的地位也在不断提高，市场份额也在不断增加。宇视与海康威视、大华一起成为国内视频监控行业的三巨头。根据HIS公司发布的针对视频监控行业的市场调研报告显示，宇视公司在2016年的中国地区视频监控设备市场份额排名中高居第三；并在全球视频监控设备市场份额排名中位居第七，宇视公司在成立后的短短几年内，使全球占有率相较于2014年快速上升了九名，行业地位也在不断地上升。宇视公司历经八年（2011-2019年），收入从3亿元增长到50亿元。研发技术职员占公司总数的55%以上，研发人员分布在杭州、深圳、上海、北京等地。天津和武汉都有设立研究机构，在桐乡还拥有世界规模最大的全智能生产基地，一年可生产1000万台高端视频安全设备。目前，宇视公司共有1871项专利申请，其中发明专利份额为84%，相当于每天新增一项发明专利，特别是涵盖机械、视觉工具和软件处理等各个领域。（二）宇视公司物料管理现状宇视公司的产品具有产品型号多、客户需求多元化、业务流程复杂的特点。宇视公司的供应链主要负责公司实体产品的原材料采购、产品组装和成品交付的作业。产品订单主要由国内外销售分公司和贸易部门定期转发给供应链计划部，该部门根据销售预测和历史订单收据编制月度物料需求预测和成品需求预测。生产计划部以每天更新的实际订单编制出当日的生产计划，物料计划部将制定的季度物料需求预测下发给供应商，供其准备产能，物料采购清单由采购部每周下发给供应商，组织物料的配送与交付。生产部根据每日生产计划组织生产，全程生产流程主要由SMT贴片加工、THT插件、元器件预组装和成品组装等工序组成，最后成品会通过陆运或海运发往直销客户和经销商。从客户的角度为产品制造过程进行价值定义是精益思想的第一原则，通过计算整个供应链过程的增值时间和非增值时间可以发现，宇视公司产品的生产周期长达69天，改变了产品理化性质的增值流程约0.067天，而库存搬运、等待等非增值时间却久达68天，增值比只有0.1%。通过分析可以发现，在没有附加值的情况下，物料平均库存持有时间为27天，是等待时间最久的环节。导致物料库存高的主要问题是物料配送管理有缺陷，而且原材料使用不够准时，没有做到在要求的时间和要求的地点交付所需的数量。物料配送是供应链中完成产品交付的重要环节，处于供应链管理的上游，提供产品生产提供必要的材料供应。宇视公司物料配送流程示意图如图1所示。其中，物料配送管理开始于成品需求预测，终止于仓库入库。成品需求预测6天物料需求和一周预测成品需求预测6天物料需求和一周预测物料需求预测物料采购6天+1周物料需求供应商长期物料需求预测2～3月收货一次配送6天用量来料检验库区存储拆包区工厂成品库商务v6天+1周物料需求2日滚动生产计划交付要求1～2天图图SEQ图\*ARABIC1物料配送现状流程示意图完整的物料配送流程分为三个阶段，第一是物料需求的预测和下发，第二是物料的准备和运输，第三是物料入库收货。（1）物料需求预测及下发，首先由计划人员根据贸易部的订单需求编制出成品需求预测及周生产预计划，根据上述需求预测及预计划，物料计划员需准备两周的物料需求预测，其中包括一周的物料配送需求以及另一周的供应商备货时间表，之后采购经理将共两周的物料需求预测下达给供应商并与供应商进行沟通，确保供应商的交货能力。（2）备料及运输，供应商收到两周的物料配发请求后，以备货计划为准组织生产，根据物料配送的要求组织备料，安排配送车辆，准备物料配送。（3）原材料接收，供应商协调好车辆后，将满足一周需求的原材料配送至宇视公司，收到货后，宇视公司核对数量后过账到SAP系统，质检人员对来料进行核对。检查完成后，仓库操作员会将物料移至库存区进行存储。从结果来看，按照上述流程操作的物料配送流程造成了宇视公司的库存周转速度慢、过大占用有效仓储面积、物料不配套等问题。以2019年供应链上各部门物料库存周转天数为例，如图2所示，周转速度最慢的部门，其物料存货周转天数达到68天，而存货周转天数最低的两个部门也有12天左右，行业先进水平通常应维持在10天内。图图SEQ图\*ARABIC2物料库存周转天数柱状图从仓库面积占用来看，如图3所示，结构件和包装材料占仓库面积的60%，结构件占44%之多。此外，交货供应商不及时，安排急送的情况时有发生，人员管理难度较大，目前缺乏必要的统计数据。图图SEQ图\*ARABIC3物料仓储占用百分比图在过去十年的发展中，宇视公司在原材料配送管理方面一直采用比较传统的管理模式，针对逐渐增长的市场需求，更多的是通过增加人员和设施来解决，因此，致使库存成本和运营成本同时增加。但是，当市场增长放缓，甚至在受到新冠疫情等不确定因素的影响时，高库存成为企业的负担，并可能导致各种市场风险。（三）宇视公司物料管理问题分析宇视公司物料配送管理存在的主要问题是，供应商向宇视公司发货的原材料数量与实际生产需求不一致，长期以来原材料配送和实际需要两者之间存在较大偏差，导致原材料库存居高不下。调查显示，2020年12月，宇视公司各类原材料平均库存周转天数超过20天，其中结构件材料超过16天，且长期处于高位，没有显著的降低趋势。所有原材料库存面积约占21万平方米，其中结构材料库存面积约占有9.2万平方米。根据市场报告的预测，宇视公司今年仍有20%左右的业务处于增长趋势。而实际的情况是21万平方米已经是全部的仓储空间，没有更多的地方放其他大量原材料，高库存成为制约宇视公司业务发展的主要问题之一。1、物料配送管理因果链分析从目前国内外的研究现状来看，单纯从供应链中的某个环节改善库存很难取得明显的效果，或者单一应用某一种库存优化工具，也会产生不可持续的改善效果。研究库存问题，需要从整体上把握供应链中各个环节的活动状态，从因果链分析入手，找到环节的根源。图图SEQ图\*ARABIC4宇视公司供应链业务框架图如图4所示，宇视公司的供应链业务架构可以分为三个层次：战略层、计划层、执行层，物料配送管理问题的溯源也会涉及到这三个层面。本文以物料配送管理流程作为切入点，从计划层面出发，向上追溯，寻找计划层面和战略层面的问题。首先解决物料配送与其他贸易环节的交互影响，物料配送信息来源于物料供应计划，物料供应计划的准确性受生产计划与需求预测准确性影响，需求预测由交付战略决定，因此，在物料配送管理过程中分析问题，需要追根溯源。其次，物资配送执行过程本身也会存在执行效率低、信息传递偏差等问题，执行效果对库存可用性影响很大，这也是不可忽视的一部分。从高库存的根本问题出发，进行因果链分析。首先，高库存问题可以从两个方面来分析：一是物料配送长期和实际需求不一致，另一个是对库存问题缺乏足够的重视，这与管理过程中的绩效期望和缺乏持续改进库存意识有关。从配送过程来看，物料分配和有效需求不一致的直接原因有三个，即物资供应调度不准确、供应商交货不合理、不及时。库存过剩的根源是计划问题，而导致物料库存计划不准确的原因是短期物料库存计划问题和中长期物料库存计划问题。就短期计划而言，频繁变更周生产计划导致短期计划与实际需求存在偏差，客户频繁更改订单导致周计划变更频繁，根源是缺乏订单变更标准化管理，随机性强。至于中长期计划，可以分为两部分，即制定了中长期计划的产品，和没有制定计划的产品。出现预测不准的问题，多半是因为依赖历史经验，根本上是缺乏明确的供应策略和计划的偶然性。对于计划外的产品，这与市场碎片化的特点有关，宇视公司产品代码有几十万个，靠人工很难明确规划出具体的中长期计划。供应商发货无计划导致的提早发货、超量发货也是造成库存偏高的主要原因。提早发货的原因是供应商普遍采用一周一次的低发货频率，发货频率低的原因是远距离的供应商追求批量交货的低运费，而且宇视公司对于远距离和近距离供应商的无差别管理也是根本原因。过量发货的主要原因是供应商在供应链流程中由于信息不公开产生了不安全感，导致供应商为了规避供应风险产生了过量生产和过量发货的行为。不能够准时交货主要表现为交货周期长、物料等待时间长，进一步加剧了物料不配套、物料周转慢等问题。整个配送过程主要分为三个阶段：配送信息的传递、供应商按需配送、验收入库。其中，供应信息传递中存在的主要问题是供应商接收和确认信息的时间太迟。主要原因是宇视公司的物料供应计划的编制周期长，阻碍了供应商及时收到物料供应进度。针对供应商不能及时交货的问题，主要原因是交货时间没有明确管理，供应商交货存在随机性，致使送货时间参差不齐。在检验和入库流程里存在的浪费阻碍了物料的准时入库，主要原因是缺乏规范的标准化操作管理。2、物料供应计划问题分析不准确的物料供应是计划层面的问题，导致了供应数量与实际需求数量不一致。物料供应计划的不准确是由于两个方面的影响，一是短期供应进度的波动，二是中长期供应计划不准确。首先，宇视公司的短期供应计划一般是每周的物料备货计划和六天配送计划。实际生产若能按周生产计划稳定进行生产，那么每日物料供应量应与实际制造需求应该是一致的，但在现实中，对于宇视公司来说，由于安防市场中客户需求是很碎片化的，往往会有一些紧迫的客户需求，需要及时调整相应的周生产计划，但无法对物料供应做出快速的调整。然而物料配送仍在按照原定的六天配送计划进行，致使当前不需要的物料被源源不断地送到仓库，物料供应进度与当前需求严重不符。导致此现象的根本原因是订单变化缺乏标准化管理，每周的生产计划排期变动频繁，没有标准限制，而物资配送只能被动应对，但配送物料作为需要提前准备的资源，不能随着每周的日程安排和供应的变化而随着经常变化，供应商不太愿意频繁调整生产或保存过剩库存，更愿意根据原物料配送时间表交货。其次，中长期物资供应计划对应宇视公司制定的3个月中长期物资需求预测，调度程序每月针对供应商产能、人员和材料准备进行更新。对于已有中长期物料供应计划的材料来说，存在有物料预测计划不准确的现象，根据宇视公司2020年二季度材料预测准确率显示，本季度月度材料预测准确率仅为31%左右。物料预测计划直接输入为成品预测计划，成品预测计划的准确性直接影响物料预测计划的准确性，同期成品预测准确率只有40%左右，这是一个直接的影响因素。由于宇视公司面向企业用户，具有市场产品预测参考有限、定制化产品模型较多的特点，因此供应链计划人员在对市场进行成品计划预测时，主要依靠经验和历史消费数据来进行预测，预测过程存在一定的主观性。针对同一款成品型号，缺乏有效的统一标准定义其是否应该列入当期的预测计划，这背后的原因就是宇视公司没有定义明确的交付策略，导致计划人员不清楚是应当根据预测未来的需求来准备库存，还是应该等到接收到客户订单以后再进行物料准备，交付策略标准的缺失导致预测计划严重依赖经验和历史数据。3、供应商物料配送管理问题分析供应商的物料配送管理问题主要表现在两个方面：物料发货时间过早、数量过大。提前发货导致暂时不需要的物料提前运到，加剧了仓库空间不足和由发货物料数量过大致使物料在仓库内长时间滞留，导致库存水平一直居高不下。（1）配送过早分析供应商收到周库存计划后，一次性生产出所有同型号的材料，然后一次性把一周生产的材料发给宇视公司，材料是提前收到的，导致宇视公司并不是在真正需要的时间点拿到这些材料。供应商之所以倾向于一次性提前发材料，除了批量生产的方式更方便，还有供应商身处的地理位置的原因，宇视公司位于浙江省杭州市，宇视公司的供应商分布于杭州地区、浙江省其他城市及省外。根据宇视公司2020年15家建材供应商分布统计显示，其中杭州有6家，浙江省其他城市有5家，如宁波、嘉兴等,4家供应商在浙江省外，例如深圳、张家港等，如表1所示。由于运输的经济性，长途供应商只会一周或两周送一次材料，送货频率低，数量大。虽然4小时车程以内的供应商具备高频送货的条件，但他们仍会更看重自身的生产和运输经济性，不愿意增加发货频次。供应商分布不均，难以建立对所有供应商的统一管理标准，进而导致的问题是无论距离远近，供应商都希望采用大批量、低频率的配送方式。表表SEQ表\*ARABIC1宇视公司2020年结构件供应商数量地区分布供应商数量杭州地区6浙江省内其他地市5浙江省外地市4（2）配送过量分析积压问题导致宇视公司现有库存中有大量物料，但当天实际生产需要与实际库存不符，长期不用的物料会滞留在仓库中，库存问题的主要原因是每周配送计划的需求增加。实际生产中时常出现订单变化、供应商不按时交货和送来的原材料质量异常等，物料计划人员面临着交付压力，为了保证生产线不停机，他们试图用库存来应对异常和变化。因此，经常下达过多的采购订单，甚至当不同部门共享同一个供应商时，还会出现争夺供应商的产能而导致订单挤兑的情况。供应商自身的高库存情况也迫使供应商尽快将材料紧急运送到宇视公司仓库，而不是将物料放在自己仓库中。产生这种现象的原因是计划和库存信息不透明，供应商很难知道宇视公司的实际需求，只能被动按照物料订单生产，甚至在供应压力下自己生产一些宇视公司的计划人员也没有办法知道的库存量，供应商实际有多少库存的信息不透明也会导致人为虚增订单量。4、配送时效问题分析交货的及时性影响配送的配套性，在实际的生产组织过程中，一个订单要想开始生产，必须要配套上百种物料，如果一种物料短缺，其他物料只能等待，这也增加了仓储区的紧张度，导致大量物料未能及时流动。配送时效主要受三个环节影响：信息传递、供应商配送、检验入库。（1）配送信息传递分析配送信息的传递主要是按月将宇视的物料供应计划中包含的采购信息传递给供应商，如果宇视公司延迟发布计划，当月无法发送给供应商，甚至推迟到下个月，供应商将损失部分准备时间，导致所需材料无法按时生产，无法按时交货。例如，从当月19号开始，宇视公司开始组织销售与运营计划工作，经过8个步骤，直到次月10号才确定采购信息。计划工作准备过程周期长是导致配送信息传递问题的主要因素，经常会出现供应商无法及时完成生产导致未能按时交货的情况。（2）供应商配送分析宇视公司的供应商目前大多采用供应商自己的物流方式发货，宇视公司对供应商物流管理的影响有限，而且缺乏统一标准，供应商的物流车辆信息没有传递给宇视公司，进而无法知道哪些车在哪个时间到达宇视公司的码头，容易出现多辆供应商车辆同时到达码头，导致码头资源占用和卸货排队等问题，影响物资的正常使用，需要的物资滞留在码头时间较长，无法正常按时流通。供应商发货时间为8:00-20:00，但发货时间分布不均，发货高峰期在下午形成，很容易导致配送车辆排队，导致物资不能按时卸下。交货时间分布不均主要是现阶段对供应商物流车辆管理不统一，对供应商交货信息提前了解不足，对到货时间管理不规范造成的。（3）检验入库分析检验入库是物流配送的最后一个环节，所有物料都必须经过检验入库环节。检验入库周期过长，会导致待检验物料卡在码头上，也会出现本应可用的物料库存无法使用。物料从卸货、盘点、检验、上架平均耗时23小时，盘点、收货的有效作业时间为11分钟，从取料到检验有效作业时间为80分钟，上架前盘点和上架有效作业时间为15分钟，整个流程有效作业时间合计106分钟，剩余的1274分钟都为非增值时间。检验入库过程中时间浪费较多，导致整个流程持续时间很长，不能使物料及时检验入库，缺乏规范标准化的作业流程是主要原因。5、宇视公司物料管理问题总结本章节对宇视公司供应链现状和物料配送管理现状进行了介绍，指出了通过改善物料配送管理来实现降低库存、节省面积的必要性。应用因果链分析法首先从物料供应计划中分析出了缺少订单变更的统一标准，没有明确的交付策略等两个具体问题。其次，从供应商物料配送管理中分析出了供应商分布不均，库存信息不透明等两个具体问题。最后，从配送时效时效管理中分析出了销售与运营计划流程周期长、缺少配送时间管理标准、缺少标准化作业管理等三个具体问题。四、宇视公司应该采取的措施（一）物料供应计划管理改善措施1、物料配送计划标准化企业管理规范化是保持企业产出高效稳定、促进形成规模经济的重要手段。从前述分析可知，宇视公司的物资供应进度管理存在较多的临时订单和频繁的排期调整。通过标准化建设，可以创建一套标准化的配送流程，统一物料需求发布时间、排期调整规则、供应商配送要求等，避免一次性配送过多的问题。从目前的情况分析可以看出，原来的物料发货是根据预测的周计划，而实际的日生产计划是根据业务订单情况来计划的，物料发货和实际生产之间存在原始不配套的矛盾。想要解决这个问题，物料分配和实际生产必须基于相同的信息指令。因此，可以通过锁定未来几天的生产计划来实现两者的统一，实现供需协调，减少原材料库存。首先需要设计未来N天生产计划锁定时间，锁定时间可以根据物料需求的传递周期、供应商备料周期、实际运输周期和收料周期的总和时间来评估，如当天发货的物流需求，一天备料时间，一天发货收货时间，则至少需提前3天将锁定生产计划发送给供应商。同时，提前时间也不宜过大，否则会表现出响应客户订单的不灵活，导致一些急单无法满足的情况。图SEQ图\*ARABIC5物料配送计划流程图以宇视公司为例，经过评估把N天设计为3天。假设当前日期为T天，第一天为T+1天，第二天为T+2天，第三天为T+3天，则T日根据车间生产管理信息系统生成T+3日的生产计划，T日至T+3日期间，生产计划锁定，根据与公司签订的销售订单下达协议，生产计划T日至T+3日不再接受下单、调整订单等变更。同时，通过SAP系统，将T日至T+3日的相关成品物料清单展开，生成物料需求计划下发至供应商，供应商在T+0日接收计划，然后确认信息并在当天晚上安排车辆，于T+1日配送至宇视公司，并在T+2和T+3日安排组件和成品的组装生产。以这种方式确保配送物料完全吻合实际需求。将以上流程画为流程图，如图5所示。物料配送计划标准化的保障，取决于各方管理者对T+N日生产订单锁定的遵守程度。如果N日定义太小，供应商将无法及时获得准确的物料配送信息，来不及运输物料。如果N定义太大，则失去响应客户需求的灵活性，定义适当N结合客户要求和供应商能力，不是越大或越小就是最好的。2、交付策略优化通过问题分析已得知产品需求预测的准确性不高是导致物料配送与实际需求不匹配的主要原因之一。传统的交付策略是根据物料供应情况响应客户订单，即接到客户订单后，通过物料管理系统查看相应的原材料和半成品是否有库存，根据实际产能进行计划，以此答复确定的订单交货期。此方式取决于原材料是否按月预测和是否有库存预留，在材料需求预测准确率较低的情况下，同类订单很难确定统一的交付期，且交付期响应具有较高的不确定性。为了减少降低库存对客户的供应造成不利影响，有必要优化供应策略。将宇视公司的产品分为A类基础产品、B类轻度定制产品以及C类深度定制产品，三种产品的供应策略流程图如图6所示，绿色代表A、B、C类产品进入供应链后必须经过的环节。红色代表此环节可以预先准备，提前备好库存，此类订单能够直接使用已有库存进行生产或供应。图SEQ图\*ARABIC6交付策略优化流程图A类基础产品需求量大，出货频率高，应采用成品常备库存的模式，客户下单后可立即响应发货。B类轻度定制产品批量小，不同时期定制种类变化大，此类产品不适合做成品库存，但对定制化程度稍低的物料，应采取合适的入库策略，一旦客户下单，即刻生产发货。C类产品属于深度定制类型，客户需求频率低，且这些客户对交付时间有一定的心理预期，因此C类产品的成品材料不宜采用备货策略。当客户确实有此类深度定制需求时，再进行材料和成品的生产，从而避免库存浪费。采用标准模式的供应策略可以帮助计划人员明确哪些材料应该合理预测和存储，哪些材料不适合存储作业，可有效提高下达给物资供应商的需求计划准确性，降低物资临时配送的可能性，构建物料配送管理的标准化。（二）供应商物料配送管理改善措施在传统的供应链管理中，与供应商的协调处理一直是一个比较薄弱的环节，因为物料配送并不是客户方的主要业务活动，客户方普遍缺乏足够的物流管理专家，而供应商在管理流程也缺乏必要的话语权，物料配送过程难以主导控制，所以在此领域中发展出了第三方物流模式，交由第三方物流公司提供服务。现在甚至发展出了第四方物流模式，提供系统的物流解决方案咨询服务。1、物料配送中继管理改进对于宇视公司来说，不能简单照搬其他公司现成的方案，而是需要结合自身公司的实际情况来选择最优方案。此次改善过程中需要首先解决结构件库存过剩的问题，而结构件既有4小时车程以内的短途供应商，也有超过4小时车程的远距离供应商，不可能要求所有供应商每天自备车辆送货，因此适合短途供应商采用自我搭建分发中心仓库的模式，按照T+3锁单要求每天发货，同时对宇视公司开放库存信息。远距离供应商可以采用第三方中继模式，即先发货至第三方分发中心仓库，再由分发中心管理员根据T+3锁单要求发货至宇视公司。当然切换到这样的模式后，远距离和近距离供应商的运输成本都会不同程度的增加，如果用强迫的方式和供应商沟通，效果势必不佳，因此，有必要使用更合适的方法来实现目标。对宇视公司来说，首先是制定合理的利益、风险分担政策，例如宇视公司承诺其所下单的物料进入分发中心仓库后3个月内未被消耗的，宇视公司将承担相应的报废损失，从而避免供应商不敢备货、拖单等问题。对于进入第三方分发中心仓库的供应商，采用成本分摊的方式，宇视公司将由库存节省来实现的收益中给予让利，并主动承担从分发中心仓库到宇视公司的运输费用，供应商只需要承担发货至分发中心的运输、管理费用，避免使供应商承担过多费用。其次是针对供应商库存管理方法进行输出，传统的分发中心仓库控制方式只需要简单设置库存的最大值和最小值，缺乏对最大值和最小值合理性的控制。致使人为干预分发中心库存水平的情况较为严重，过高会造成浪费，过低会带来风险，因此需要规范备货方式，将供应商的库存降低到合理水平，减少供应商的库存管理成本，平衡运输成本的上涨幅度，增强供应商与宇视公司长期合作的信心。第三方分发中心仓模式的运作逻辑，是供应商根据寄售订单、安全库存要求和内部作业要求自主计划生产，生产完成后进入供应商自己的库存；库存准备和发货阶段，供应商进行发货单和标签打印、库存准备、贴标等一系列活动；然后根据出货订单数量运输到分发中心仓库，分发中心仓库检验员（宇视公司人员）根据质量要求完成检验，仓库人员负责清点、收货、入库，需承诺分发中心仓库进出库数据和库存数据的准确性，并将进出库数据和仓库数据实时回传给宇视公司和供应商；在物料执行阶段，分发中心仓库实行T+1天的物料发货排程。2、供应商物料备货管理改进传统的库存标准设置多是业务人员根据未来预测和历史使用情况再结合经验得出的，通常受人为因素影响较大，而且无法完整的将经验录入信息系统中，这导致管理人员无法判断目前的库存设置标准是否合理，也无法清楚描述影响库存标准的各种因素和影响程度。因此，库存本身难以改善，只能通过人为地手工调整。通过重新计算供应商在分发中心仓库的现有库存，会发现实际库存远大于计算出的合理库存。供应商可以根据新的库存值来管控分发中心仓库里的库存，并根据消耗情况及时补货，可大大降低库存管理成本，同时根据补货期内的提取量、批次补货数量、库存安全冗余量等库存因素，供应商可以不断改进自身的生产周期、生产批次、产能水平等，以持续降低库存水平，真正实现库存水平的透明化和可视化。目前，供应商库存周转天数约为70天，根据上述库存因素重新计算供应商在分发中心仓库的库存标准，可以得到20天的补货周期、5天的批次补货周期和4天的安全冗余周期，则在分发中心仓库中必须准备总共34天的周转库存即可，显著地降低了库存水平，且随着供应商不断提高交付能力，库存水平还有进一步下降的空间。（三）配送时效管理问题改善措施1、销售与运营计划编制流程改善配送时效受三个部分的影响：信息传递、供应商交货、检验入库。这三个部分的共同特点是都属于执行层面的执行活动，可以通过改进流程来实现挖掘出流程中的浪费情况，利用生产工序优化方法取消不必要的浪费，合并可同步执行的作业步骤，重新安排不合理的步骤，而且可以利用IT等手段简化生产方式，改进过程可以用工作坊的形式展开，争取在短时间内取得更大的突破。为保证改进的专业性和效率，可以配备专业的车间负责人，调动全体成员的积极性，实现快速改进。宇视公司目前的月度物料需求计划需要20天左右，每个月19号准备预测初稿，19号到21号召开销售和运营计划会议，20至22号将预测计划导入SAP系统，系统20至23日计算出供需平衡校验结果，27至30日将物料计划输出，26至28日召开产能会议，次月5号发布物料计划，次月6号将月度物料计划下发给供应商，直到次月10日供应商才能完成确认回复。周期较长导致供应商确认当月的物料需求计划需要到当月中旬才能完成，增加了供应商备货的风险，导致物料不能按时交货，进一步加剧了物料不配套现象。通过对物料需求编制流程进行增值与浪费的分析，找出其中主要的浪费环节进行改善，例如重复多次的SAP系统运行操作、不同组物料之间的相互等待以及上级不必要的审批，这些都不是流程内的增值点，通过消除明显的浪费，合并相似的流程，重新组合冗余流程，简化重复的检查作业，可以显著减少每个环节的运作时间。2、物料配送时间标准化在改善供应商交货时效时，可以应用交货时间窗口的概念。时间窗口是对供应商交货日期的初步约定，在一个约定的时间段内，供应商承诺通过将货物交付给客户。如果违约，可能会受到一定的处罚。在宇视公司的生产基地中，每天有多达100辆物流车进出，如果每个供应商的具体交货时间没有明确细分，必然会造成宇视公司卸货码头在某个时间出现堵车，进而影响运输流程，甚至会出现材料无法及时送达的风险。因此，有必要进一步规范物料运输的时间安排，通过引入时间窗口管理机制来使这一部分工作进一步标准