集约成本下的工业互联网企业经营发展策略

前言当前，全球经济形势并不明朗，各行各业均处于市场下行周期，未来市场的黑天鹅、灰犀牛事件将不可避免的发生，在这样一个不确定的时代背景下，企业将会面临着多种考验。对于处于市场早期的工业互联网企业来说，生存和发展的问题尤为突出，企业必须保证生存，谋求发展，如何生存、如何发展将成为未来3-5年工业互联网企业的核心命题。因此，如何以一个相对集约化的成本去开拓业务、达成业绩目标，将会是企业关心的核心问题，解决这一难题会涉及战略、目标、业务、组织、产品和人员等多方面，本文试图就这一命题提供一些思路和策略。总则：打造目标达成的最小闭环总体来讲，我认为企业首先应该考虑的是如何以极低的成本达到目标，但同时也不能丢失对于长远目标的追求，因此，打造达成目标的最小闭环将是较为可行的策略。如何达成目标的最小闭环，我们需要拆分目标达成的逻辑路径，然后去粗取精，对于关键要素进行组合优化，最终完成目标，这里面最少需要涉及以下几个方面：1、目标明确：理论上讲，最小闭环必须有一个明确的目标，这个目标越明确越好，越清晰越好，而且目标并不需要多，3个左右即可，可以是合同、营收、回款等财务数据的组合，也可以是标杆项目、重大事件的组合等，原则是简要和明确。2、业务清晰：其次，对于如何达成目标的业务逻辑要清晰，需要构建达成目标的模式，也就是说我们要回答好几个问题：市场在哪里，产品如何，业务如何开展，客户画像，业务逻辑和可行性，关键路径和组织匹配等问题，为此，我们需要做很多事情，包括分析市场、客户画像、关键路径、核心要素和匹配资源等。3、组织极简：这对具体的目标和规划的业务，接下来的核心是什么样的组织，在这里需要注意的是需要构建极简的组织体系，组织不宜复杂和庞大，原则就是稳定、扁平与极简，减少沟通协作成本，规划好边界，组织内容明确，高内聚低耦合。4、人员高效：目标、业务和组织确定清晰的情况下，最终是需要人来落地执行的，但同时我们知道，工业互联网企业属于科技类企业，这类企业最重要的是人，但成本占比最高的也是人，因此，对于人员的精简与高效的利用是核心关键，这里面会涉及以下几个方面，包括：人员能力分析、人才引育机制、人才优化措施、员工激励措施等，其中需要聚焦关键板块员工，包括销售、中台等关键人员。5、产品适配：明确的目标、清晰的业务涉及已经组织和人员确定的情况下，就需要集中考虑产品问题，以一个适合市场诉求的产品体系就非常重要，需要特别关注产品核心能力、构建符合市场的解决方案，打造自研+生态组合，其中核心靠自研，完善靠生态，充分考虑产品适配PMF的四个阶段（小众、破圈、细分、个性）。总之，需要构建极度符合市场的产品体系，不做无用功。组织体系模型策略其中，针对前文中提到的组织架构问题，这里重点给出具体建议，总体上建议组织架构模型为：打造“总部统管、业务主建、区域主战”的模式，此模式原则是各司其职、专业从属，即专业的人做专业的事情。1、总部统管：由总部进行公司总体的把控，包括构建具体执行标准，构建合理的绩效体系，人员的合理配置，保证项目的合理性，提供必要的资源支持体系等。总部既需要控制成本保证集约化发展，又要为前端业务提供最大化的资源支撑，其核心要素是资源和业务的双重平衡，为此需要做到最大限度人员额高效利用，需要将核心人员，包括管理和业务体系人员的能力匹配度作为重要考核目标，这是总部管理者最重要的目标。2、业务主建：业务主建的目的是，针对今年的目标，需要以什么样的业务模式去开展，建议以事业部形式开展具体细分业务的能力构建，包括：市场分析、行业洞察、方案能力、生态发展、BD等，聚焦为前端提供炮火，具体业务产品上架，接受业务指标和市场淘汰机制等。本质上，业务主建的目的是构建和一线部门打单的共同体，为一线打单贡献全部能力，其事业部的产品上架，为此需要匹配销售资料、产品试用模型、BD人员支撑、方案设计等围绕一线业务开展的工作，聚焦自己的赛道，不断积累核心能力，为前端服务，一旦产品不符合市场诉求，即可下架，接受市场淘汰。3、区域主战：区域作为完成目标的载体尤其重要，这里的区域既包括一线的基本作战单元，包括销售团队、分子公司等，也包括具体的行业BD等，主要目标是以销售公司货架产品，联合事业部支撑用户诉求，达成销售目标。区域的作用就是去打单，去为公司业务目标达成战斗，用公司后端提供的资源和产品为支撑，以达成业绩目标为最终目标，以客户诉求为依托，向后呼唤炮火，达成交易，获得回款，满足客户部署交付的闭环。关键能力建设策略如何做到集约成本的企业发展，有几个关键能力的构建非常重要，可以说，如果能够将以下几项关键能力构建和打造，对于工业互联网类企业的发展就会非有利，具体包括：区域能力建设、业务能力建设、业务中台建设和产品能力建设。1、区域能力建设：区域实际上就是指的销售前端，即一线直接面对客户的最小作战单元，他们是具体达成目标的载体，即客户诉求达成的第一界面，是产品售卖的最后关口，也是最终合同的发起方，因此，对于这方面的业务整合优化以及人员能力提升非常重要。区域能力建设包括两个方面的打造和优化：一个是业务整合优化，一个是人员能力提升。（1）业务整合优化方面，需要针对目前的业务发展的障碍和痛点，进行深度分析，按照成本和收益两个维度进行分析，既以ROI为导向进行业务重组，高成本低产出的坚决调整甚至取缔，工业互联网经过这几年的发展，已经可以比较清晰的区分各个区域和行业特点，因此不建议再探索盐碱地和无优势行业，聚焦优势行业和区域，将优势的资源投入到能产单的区域和行业。（2）人员能力提升方面，我们知道人是工业互联网公司最大的成本和经济来源，因此对于人员，尤其是一线销售人员的能力提升尤其重要，我们需要关注两个方面，一个是从现有团队进行梳理，首先进行人员的循环优化迭代，开展新一轮的优胜劣汰，其次从招聘源头入手，以找到顾问式大销售为重要方向，配置能打单、能callhigh，能进行前期基本方案能力讲解的销售人员，另一个是针对销售过程梳理，从客户购买过程、销售过程和交付过程进行梳理，涉及获取商机、验证商机、分发商机、跟踪商机、商机分类、识别需求、设计方案到商务谈判等过程，进行点对点式的能力补齐，提升销售人员的项目运作水平，尤其是针对销售过程的弱项进行补强，打造优质、高效、能产单能落单的高质量销售队伍。2、业务能力建设：业务能力构建，实际上在一线销售和目标达成之间架起一座可行性的桥梁，可以以实体事业部的方式进行组织构建，也可以以虚拟组织的形式进行业务组合，总之，原则就是：业务聚焦、专业从属、各司其职、激活组织。业务能力的构建需要几个目标，包括开展市场洞察，进行行业分析，打造解决方案，构建产品体系，发展匹配生态，做好内部支撑，负责工程交付，开展业务BD以及积累业务沉淀等。同时，业务能力构建也需要注意以下几个要点：（1）以事业部或虚拟组织作为载体，开展业务主建。（2）业绩指标事业部或虚拟组织和一线区域共背。（3）特殊业务可自主开展业务开拓，不必依赖一线团队。（4）产品上架接受市场考验，可适度淘汰。3、中台能力建设：作为业务主建的后端，把中台能力的建设独立出来，其目的是希望能够有一个组织可以深度积累产品、市场等方面的能力，以达到可复制、最大化的目的。普遍意义上，企业所谓的中台组织，一般是由解决方案、生态、工程交付和项目管理等部门组成，其人员占比较高，人员成本居高不下，但是其可衡量的投入产出有限，更为不合理的事，作为重要的核心部门，起作用是为前线打单，为后端拉通，积累能力，沉淀价值，但是往往此类人员较走向后端，和前端结合不紧密，没有足够的前线积累，也就无法推进后端的产品拉通和经验沉淀。其有效的方法就是进行业务和人员的拆分切割，将从属于、偏前端的业务人员划归到业务事业部体系，和一线销售体系共背指标，全部涌向前线，同时，也需要保留一部分人员继续留在中台组织，开闸业务经验的积累的沉淀，打造专家体系和更有价值的、高提炼的团队。比如，可以针对原解决方案团队进行区分，将偏向售前、客户方案设计、连接生态、前端铁三角等方面的人员切割给业务事业部，将后端打造成方案提炼、共性方案积累、专家队伍打造等功能组织，可以针对生态团队，将符合区域生态发展、区域生态上架、区域生态培训特征的人员分拆入业务事业部，将后端打造成总部生态发展、总部生态上架、总部生态培训、生态能力培育和生态体系管理的职能体系，可以针对工程团队，将符合区域工程交付、区域工程发挥、区域交付中心建设特征的的人员分拆入业务事业部，将后端打造成工程能力打造、工程标准设计、工程人员培育、工程总体管理等能力的职能体系。相信在开展以上划分与整合的基础上，中台体系将能够以最小化的成本，高质量地完成更多的业务支撑，既可以快速响应前端业务诉求，又可以进行能力积累和业务沉淀，在短期和长期方向上为公司目标达成起到中流砥柱的核心作用。4、产品能力建设：工业互联网业务的发展，产品能力的打造至关重要，如果没有属于自己的产品，就会沦为系统继承类的皮包公司，没有成长性。合理的企业产品一般基于平台的自研产品结合生态产品的组合形态，但是，如果仅仅以此为终点的产品组合就会和客户的诉求脱节，客户可能并不关心平台，客户关心的是能够解决问题的解决方案。因此，打造以平台为中心，自研结合生态产品组合的解决方案就成为解决问题的重点，可以根据各区域不同的市场分析情况，打造聚焦行业的解决方案，如流程行业的电力、煤炭、石化化工、水泥等，离散行业的汽配、电子电器、机械制造、纺织服装等，因此需要注重打造核心平台能力、开发核心自研产品以及发展top3的生态体系等，只有做到以上能力体系的构建，才能够以符合用户诉求的解决方案名义开展企业平台产品的快速应用，从而以较低成本、有价值的产品交付快速打开市场，获得企业急需的营收落地。结语集约成本下的工业互联网企业发展策略，其本质是希望能够以较低的成本规模达到最大化