【中小企业人力资源管理探究12000字（论文）】

中小企业人力资源管理研究目录TOC\o"1-3"\h\u16638一、引言 一、引言时代的发展，我国企业制度趋于完善。但目前，我国很多企业在人力资源方面还存在一定的问题，例如企业管理体制不健全、薪酬管理不完善、员工培训机制不健全以及缺乏职业规划等，使得员工离职的情况较为普遍，给企业的发展带来了极大的影响罗婷婷.工资增长对企业人力资源管理的影响[J].科技风,2021(06):165-166.罗婷婷.工资增长对企业人力资源管理的影响[J].科技风,2021(06):165-166.二、人力资源管理的相关概念（一）人力资源管理的概念人力资源管理是指人力资源管理部门在经济学与人本思想指导下，对组织内外相关人力资源运用招聘、甄选、培训、报酬等管理形式，帮助组织找出适合的人才，从而确保组织和人才未来发展目标得以实现的管理活动[1]。人力资源管理活动需要对人力资源需求进行预测，制定人力需求计划，组织招聘并选择人员，制定绩效考核绩和薪酬激励制度，结合组织需求进行人力资源开发等，从而促进组织绩效最大化目标的实现。（二）人力资源的构成与配置对于企业内部任何活动的开展来说，人力资源是最主要的资源支撑，而通过对人力资源的优化配置能够有效的提高企业的市场价值和经济收益[2]。从微观的层面对人力资源配置进行阐述，也就是借助相关的考核评测来帮助企业选拔出最合适的人才来胜任实际岗位，并在后期开展针对性的知识技能培训，使得优秀的人才分配到最合适的岗位，发挥出最大的价值，产生一定的正向影响效应，同时与企业内部的相关机构进行协作，产生一定的经济运动，发挥出员工最大的潜力，提高整体人力资源的利用率，减少资源浪费，为企业创造更多的经济收益孙献辉.大数据时代下企业人力资源管理模式创新[J].现代企业,2021(02):5-6.。对于人力资源管理本身来说，这种资源优化配置既是开始又是结束，主要实现的核心目标就是人岗匹配。孙献辉.大数据时代下企业人力资源管理模式创新[J].现代企业,2021(02):5-6.（三）人力资源管理的内容人力资源管理是指企业的一系列人力资源政策以及相应的管理，包括企业人力资源战略的制定、员工的招募与选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工流动管理、员工关系管理、员工安全与健康管理等李丹.企业管理中人力资源管理的有效途径[J].商讯,2021(05):179-180.李丹.企业管理中人力资源管理的有效途径[J].商讯,2021(05):179-180.（四）人力资源管理理论1.需求层次理论该理论将人的需求像阶梯一样从低到高依次划分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求等五种需求。这五种需求是基于层次性、重要性和复杂程度逐级递增的，还没有得到满足的需求才能对员工产生激励作用，已经得到满足的需求不能再作为激励手段，因为如果员工某一层次的需求得到满足后通常会继续追求更高层次的需求，以此类推，逐层上升，但是这种层次顺序并不是完全固定不变的，其会因为具体的情况不同而发生相应的变化。2.双因素理论该理论将影响员工工作动机的因素划分为激励因素和保健因素，同时这两种因素也是影响员工绩效的主要因素。激励因素与工作内容有关，是指包括赞赏、晋升、发展、责任感、工作的意义及挑战性等可以使员工产生满足和积极行为的因素，这些因素如果得到有效满足可以对员工产生很大的激励作用，如果得不到有效满足也不会使人产生不满情绪和消极行为；保健因素都是工作以外的因素，是指包括组织的政策与管理、监督、工资、同事关系和工作条件等容易使人产生不满和消极行为的因素，如果满足这些因素能消除员工的不满情绪，维持原有的工作效率，但不能激励员工产生更高的工作积极性。（五）人力资源管理方法（1）职务分析与设计。对企业各个工作职位的性质、结构、责任、流程，以及胜任该职位工作人员的素质，知识、技能等，在调查分析所获取相关信息的基础上，编写出职务说明书和岗位规范等人事管理文件。（2）人力资源规划。把企业人力资源战略转化为中长期目标、计划和政策措施，包括对人力资源现状分析、未来人员供需预测与平衡，确保企业在需要时能获得所需要的人力资源。（3）员工招聘与选拔。根据人力资源规划和工作分析的要求，为企业招聘、选拔所需要人力资源并录用安排到一定岗位上。（4）绩效考评。对员工在一定时间内对企业的贡献和工作中取得的绩效进行考核和评价，及时做出反馈，以便提高和改善员工的工作绩效，并为员工培训、晋升、计酬等人事决策提供依据。（5）薪酬管理。包括对基本薪酬、绩效薪酬、奖金、津贴以及福利等薪酬结构的设计与管理，以激励员工更加努力的为企业工作。（6）员工激励。采用激励理论和方法，对员工的各种需要予以不同程度的满足或限制，引起员工心理状况的变化，以激发员工向企业所期望的目标而努力。（7）培训与开发。通过培训提高员工个人、群体和整个企业的知识、能力、工作态度和工作绩效，进一步开发员工的智力潜能，以增强人力资源的贡献率。（8）职业生涯规划。鼓励和关心员工的个人发展，帮助员工制订个人发展规划，以进一步激发员工的积极性、创造性。（六）中小企业划分对于中小企业的定义目前还没有统一的标准，对于中小企业的定义主要从定性和定量两个方面进行界定。从定性的角度来界定中小企业，主要是以企业的经济特征、组织架构和管理模式三个维度进行考量。通常情况下，中小企业的资产规模、员工规模和经营范围都比大型企业要小得多[3]。通常由一人或多个合伙人出资成立并进行管理，因此对于企业具有较强的控制力，不易受到外界因素的影响。从定性上对中小企业进行界定，可以更好地理解中小企业的内涵，但是具有一定的实际操作难度。（七）中小企业人力资源管理特点中小企业大多规模较小，其大多采取的是家族化管理模式，其人力资源管理方面也呈现出与大企业不同的特点：1.规模小不管是生产规模，还是员工数量和资产数额等，中小企业都不如大企业，这也决定了中小企业的发展不够稳定，抗风险能力较差，但是比大企业灵活，可以更好地转变发展模式。2.缺乏健全而完善的组织体系大多数中小企业属于家族企业，有一套自己的用工体系与管理体系，在管理人员方面，采取的是传统的“人治”模式，不擅长用人性化管理模式，领导也多存在不肯放权、独断专行的问题，凡事亲力亲为，使得公司的管理层次较少，组织结构有待完善，但管理人员与一级员工之间的联系更加紧密，公司的信息传达效率更高杨波.企业在现代经济人力资源管理的创新[J].现代企业,2021(02):15-16.杨波.企业在现代经济人力资源管理的创新[J].现代企业,2021(02):15-16.3.用人机制灵活中小企业产权较为明晰，管理者有更大的决策自主性，可以在不受外界干预的情况下制定灵活的用人机制，根据自身对人才的需要及员工的要求制定针对性强的用人原则，更好地激发员工的工作积极性，员工的工作积极性比大企业员工的积极性更高，这有利于企业效能的提升丁雪岩.企业人力资源管理中的薪酬管理创新探讨[J].财富生活,2021(04):155-156.丁雪岩.企业人力资源管理中的薪酬管理创新探讨[J].财富生活,2021(04):155-156.三、中小企业人力资源管理的现状——以G公司为例（一）G公司基本情况概述G公司成立于1990年，最初是一家小型服装专卖店，随着业务规模的不断扩大，公司已经发展成为一家大型的服饰连锁专卖店。目前公司旗下有6个专卖店和8个规模不等的营业厅，年销售额已经达3000多万，作为一家中小型企业，公司的规模还在进一步扩大。（二）G公司组织构架目前G公司的组织结构如图3-1所示，包括计划部、财务部等四个职能部门、以及专营店等三个直线部门，公司除了专营店发展非常快，其他部门发展都非常缓慢，比如人力资源部门只有两人，一个是从国有企业退休下来的生产管理干部，一个是专营店的销售员。有的部门至今都不能正常运转，比如企划部。公司有总经理2人，计划部员工有6人，专卖店和营业厅员工有126人，财务部员工有3人，企划部员工有1人，仓库员工有6人，人事部员工有2人。图3-1公司组织结构图资料来源：G公司管理部门调查统计（三）G公司人力资源体系G公司目前有员工146人，其中包括128名女性员工和18名男性员工。其中一线员工112人，管理层22人，其他员工12人。高层管理人员2人，中层管理人员6人，基层管理人员14人。在中高层管理人员中，有4人是家族人员。管理人员与一线员工比例在1/5-1/4内。在一线人员中，专卖店和营业厅之间人数比例为1/1.1，具体情况如图3-1所示。员工中大专以上学历有16人，高中学历的有58人，初中及初中以下学历员工72人，具体情况如图3-2所示。公司员工年龄构成为20-30岁占87%，30-50岁的占10%，50岁以上员工占3%，具体情况如图3-2所示。图3-2G公司员工分布比例资料来源：调查数据统计5858本科高中初中及下1672图3-3G公司人员学历分布图资料来源：调查数据统计图3-4G公司人员年龄分布图资料来源：调查数据统计（四）G公司的人力资源管理的模式工作分析:目前企业还没有工作分析，一线员工的没有具体详细的工作岗位说明书，员工对自身的岗位职责、岗位规范比较模糊。人员选拔和录用:目前，G公司员工招聘流程是：首先一线部门（店/厅）的根据业务需要，提出人员招聘要求，并将所需要人员信息反馈给人力资源部门和企业高管人员，最后由人力资源管理部门拟定招聘计划、招聘要求，组织人员招聘。如图3-5所示。图3-5G公司员工招聘流程图资料来源：G公司人力资源管理员工招聘制度整理表3-1公司员工招聘渠道员工招聘渠道百分比（%）内部晋升（管理人员）30人才市场招聘（销售人员）33员工推荐招聘10职业介绍所/猎头机构8张贴海报7学校招聘12资料来源：调查数据统计公司招聘有内部晋升和外部招聘两种方式。外部招聘的人员主要是一线员工和销售人员，而内部提升来选拔主要是中、高层管理人员。目前公司绝大部分中、高层管理人员基本是公司的老员工，如表1所示。公司的员工招聘主要来之这两个方面，两者所占的比例达到了66%，其他渠道员工招聘方式所占比例较低[4]。公司目前没有专业的人力资源管理人员，公司招聘基本处于不正规时期。G公司绩效考核现状:公司绩效考核主要分为两个部分，一方面是员工的行为；另一方面是绩效目标，每个员工在年初和主管定下当年最主要的工作目标。公司实行绩效考核的依据是公司员工的业绩，并且公司给予的业绩奖励，只以固定标准的薪金奖励形式给员工，即大部分考核数据都是定量化的。薪酬管理:公司现行的薪酬制度是职务工资制。一线工作人员（主要是销售人员）采用员工工资=底薪+提成（销售收入*提成比例+不固定销售业绩奖励）+不定福利奖金，管理人员采用岗位工资制。公司员工除一线员工是浮动工资，其他人员基本上采用的是固定的、无差异的薪酬。通过对公司一线工作人员的调查了解到，其月基本工资是1300元，占月工资总额的1/5到1/4，其主要收入来自于业绩提成。四、G公司人力资源管理存在的问题（一）管理理念存在的问题目前，G公司的管理者存在人力资源管理的认识误区，在具体的管理过程中，没有将先进的人力资源管理理念融入到公司的决策当中，管理者习惯于从自身经验出发来管理企业，使得管理决策与公司的发展需要不相配。公司领导者还没有认识到人力资源管理部门对公司发展的重要性，只是象征性设立了人力资源管理部门，但这一部门只是负责人员招聘、选拔、工资发放、档案保管等工作，在具体的人力资源管理方面存在狭隘的认识误区，从而导致公司的运行受到影响[5]。（二）内外部环境影响产生的问题1.人力资源管理的资金投入不足管理者没有认识到人才在企业成长期的重要性，且对于培育人才缺乏信心，既担心投入的人力、物力没有回报，又担心人才不能长期为他们工作,留不住人才[6]。于是，他们更愿意把大量资金投入到门店建设、装修等硬件上，却不愿意在人才上多花一分钱，结果造成对人力资源的投入（精力和财力）严重不够，这点通过前面人力资源部门的增员数目和营业厅发展的数目就可以清晰看出，人力资源管理部门三四年没招聘一个管理人员，而企业的固定资产却增长很快。2.人力资源管理部门的人员素质偏低目前公司采用的是家族化管理模式，部分重要的岗位倾向于任人唯亲。虽然简化了企业的激励和管理，但却限制了许多优秀员工的才能的发挥，更不有利于从社会上吸收和引进优秀人才[7]。据统计，目前企业内的中高级管理人员中，领导者的直系亲属的有4人，占全部管理人员的50%，而从核心岗位计算，直系管理人员的所占比例为80%。公司中有许多员工是企业管理者的亲属。由于亲属的关系特殊，一旦出现问题，他们就会无视制度，这样就严重影响了制度的权威性。并由于亲属之间的特殊关系，使得许多优秀的员工无法融入企业特殊的文化氛围，当一些优秀员工遇到挫折时，他们很容易想离开公司。表4-1家族成员所占岗位比例中层岗位中高层核心岗位家族成员比例50%80%数据来源：G公司管理人员调查信息统计（三）人力资源管理模式实施具体存在的问题1.人员招聘不科学目前，服装市场的竞争日益激烈，人力资源已经成为企业核心竞争力的主要来源[8]。因此，G公司必须要重视人员的招聘，但公司在招聘的环节中依然存在一些问题，比如招聘中重学历轻能力的问题。通过对问公司近10名企业管理者“在招聘的时候最先考虑员工的什么”这一问题时，所有的管理者一致认为是员工的文凭。企业人力资源管理部门在具体招聘过程中，很少针对企业的员工进行品行、业务素质、管理能力、沟通能力的细节方面操作，单纯从简单的沟通交流及事前定下的硬性指标和准则来机械性选择应聘者，导致95%的员工没经历过综合素质的测评。公司招聘流程还不完善。店长提出的对人员的需求，由店长简单的加以介绍，而并没有经过人事部门从专业方面进行岗位分析和工作性质分析，因而可能会导致人力资源部门误解人才需求，导致招聘来的员工与岗位实际要求不符合。2.培训过程不完善目前，G公司的培训过程还不完善，主要存在培训缺乏针对性、培训手段单一等问题。公司不对新进员工进行素质测试，无法了解员工没经过培训前的期望绩效和目前绩效的差距，不确定是否对员工进行全面培训还是针对性培训[9]。对于公司组织的培训，员工都是机械接受，不管培训是否满足自己的需求。公司也没有对员工的培训效果进行评估，培训是否符合预期、培训过程存在哪些问题等，这些都无从得知，从而使得公司无法对现有的员工培训提出改善措施。通过深入调查其中，大部分员工认为公司的培训内容较为枯燥，培训手段比较单一。公司的培训内容主要集中于简单业务流程介绍、基本客户心里指导、基本口语表达训练、员工的素质训练、企业规章制度训练等等，缺乏对员工实践能力的锻炼，导致员工提不起兴趣来，培训的效果也没有得到根本的发挥。3.绩效考核不全面目前，G公司考核主要分为员工行为和绩效目标两部分，但公司的员工行为与绩效目标处于相互分离的状态。每年在年初，公司主管制定当年的工作目标，但市场是不断变化的，公司没有针对这些变化来对工作目标进行动态调整，也没有随时变更对员工的考核方式，使得员工的绩效考核偏离原先的工作目标。在考核方面，公司还存在考核指标单一的问题。公司只以员工的业绩量为考核指标，无法准确评价一个员工和管理人员的水平，对于那些业绩量大的员工，公司也没有满足其精神需求，从而导致优秀人才的流失[10]。最后，公司缺乏绩效考核的结果反馈环节的，员工不知道自己的业绩水平如何，从而无法采取针对性的改善措施。4.薪酬管理缺乏激励作用目前，在公司中直接报酬占主导地位。这种薪酬制度对员工有一定的刺激作用，但这种制度仍有不足之处：一是公司新员工的离职率非常高，这部分新员工对业务不熟悉，销售业绩较低，工资总额不能保证其基本生活，从而选择离职。二是老员工对公司的薪酬满意度也不高。服装行业季节性较强，存在明显的淡季和旺季，这就使得员工淡季的薪酬满意度不高，淡季离职的员工较多。三是管理岗位的工资固定。G公司的管理人员采用的是固定的、无差异的薪酬，工资基本是固定的，虽然相比同行，这一薪酬水平是可以的，但是由于一线员工提成高，管理层的工资有时会低于他们，从而也会导致管理人员对薪酬产生落差感。四是薪酬发放缺乏考核。在调查仓库管理部门时发现部门有6个员工，一个是驾驶员负责送货发货，一个老员工基本不工作，还有2个女员工干活也基本很少，只有两名新进的男员工做所有的工作。原本5个人的工作量由2个人来完成，结果拿的工资还一样，这种不公平的薪酬待遇根本无法发挥激励效果。五、G公司人力资源管理的改进方案（一）人力资源管理模式的改进原则和思路1.以人为本原则在人力资源管理制度的优化设计中，管理层一定要转变思想，抛弃旧的管理理念，将“以人为本、卓越同行”的管理理念植入到企业人力资源管理之中，将人力资源做为企业的首要生产要素，突出人力资本在企业发展和技术进步中的关键作用[11]。此外，一方面通过竞争性的薪酬设计来引进优秀的人才，另一方面通过培训来培养公司发展急缺的人才，提升公司员工的整体层次。根据公司内外部环境的变化和基层员工反应的问题，及时对公司的人力资源管理制度进行完善，不断提升公司的管理水平。将人力资本的重要性贯穿到公司日常经营管理的每一个环节，人力资本将是公司长足发展的不竭动力。2.公平原则首先。内部公平。内部公平主要体现的是同岗位员工之间的薪酬公平以及不同岗位员工之间的公平[12]。岗位工资的公平性要按照劳动程度进行衡量，不论处于什么岗位，只要劳动的复杂程度和强度基本相同，就要保证员工之间的基本工资、待遇没有差异性，基本就可以保证公平性。而岗位劳动程度越复杂，劳动强度越高，基本工资水平也要适当增加，以保证公平性。其次，外部公平。外部公平主要体现在同行业之间的竞争性。外部公平往往会影响员工的离职率，决定是留在公司发展，还是另谋高就[13]。外部不公平会影响企业储备优秀人才，影响企业的长期发展。3.透明原则信息不对称一直是困扰企业经营管理的问题之一。企业管理层完全没有必要对公司的人力资源管理制度进行隐瞒，有时反而会适得其反，导致员工更想获知企业的人力资源管理制度的状况，了解自己在公司中所获得的薪酬水平是否可以有效地体现自己所付出的劳动，从而将自己的精力用在工作上。所以，在设计完成人力资源管理制度之后，有必要对全体员工公开，如有必要好需要设置专门的人员为员工进行答疑，让员工充分了解企业的人力资源管理制度。4.绩效导向原则建立绩效考核制度，设置简单、易操作的绩效指标度量员工的绩效，使得员工付出的劳动与所获得的报酬相一致，充分发挥人力资源管理制度的激励作用[14]。绩效薪酬制是以绩效考核指标的设置为起点的，在设置绩效考核指标时，必须注重指标的量化和可执行性。首先，要保证员工可以按照指标对应自己的工作；其次，要便于考核部门进行考察。只有具有可行性的考核指标才能有效地引导员工努力工作，承担更多的责任。（二）G公司人力资源管理的改进目标1.优化人员配置良好的人力资源管理可以帮助公司员工寻找到一个真正能够发挥自己专业所长、实现个人核心价值的工作岗位同时相当于公司变相的培训以及企业文化宣传,为公司员工带来更多的职业发展空间和创新机会,缓解公司员工的职业晋升及发展压力[15]。2.提高员工积极性通过对公司人力资源管理体系的优化不仅可以提高薪酬结构的合理性，还可以清晰地反应员工个人价值，发挥绩效考核正向激励作用，从而提高公司在同地区、同行业中的市场竞争力，提高公司人才培养、人才发展和人才吸引能力，最终实现公司和员工双赢的战略发展目标。（三）G公司人力资源管理的改进措施1.健全人才引进办法目前G公司没有完善的人员招聘制度，要想优化公司的招聘过程，公司可以从如下两方面来实施。一是转变员工招聘观念。人才的录用不一定要跟学历挂钩，高学历不等于高能力。公司招聘者在进行招聘时不能一味追求应聘者的高学历和倾向于看重表面现象，还要考察员工综合素质和能力，尤其要注重其应聘岗位所需的能力，避免重学历轻能力。二是完善招聘流程。（1）招募阶段。人力资源规划应根据现有人员空缺情况和部门人员需求情况进行，并报人力资源部门负责人审批。通过内外部渠道发布招聘信息，在确认招聘需求和人员数量的前提下，收集整理应聘者信息。如果人员需求部门先一步提出用人需求时，需向相关人员管理部门提出申请，审核后上报总经理，得到准许后进行招聘。（2）筛选阶段。人事管理部门应依照企业的整体部门的需求选择候选人，包括资格,教育、年龄、资质等。然后，招聘人员通过电话与合适的候选人进行第一次面试。面试阶段需要通过各种考核手段对申请人的能力和水平进行考核，分为第一面试阶段和第二面试阶段。（3）核查阶段。在通过企业人力筛选应聘简历、初步和二次面试，步入最终人员录用环节时，企业需要对应聘者的各项基本材料和身体素质进行审核，招聘者应对企业候选人员的面试成绩进行复核，并对该人员进行相应背景调查和体能检测。（4）评估阶段。招聘完成并不意味着招聘过程就结束了，管理者还应及时报告招聘结果，将最终的招聘结果与之前的计划进行比较，并在往后的招聘过程中吸取经验。此外，还有招聘后期工作。在新招聘人员通过企业笔试面试并体检合格后，企业依据相关劳动规则同新招聘到的人员进行合约签订，协定岗位、薪酬。2.完善人才培训体系新的制度和政策要想顺利的推行并实施，需要有完善的人才培训机制做支持，通过系统的培训方法，将薪酬机制的变化，晋升机制的优势，系统升级转型的具体操作传达给受训员工，将培训的结果放入当期绩效考核，采用有奖问答的形式提高员工参与度，促使员工能积极主动的参与到培训课程中，并将培训过程中遇到疑惑和问题及时反馈到人力部门。培训方式应具有多样性，不是单一的授课讲解，应注重实际操作的培训，进行信息系统的实操培训，让员工在培训过程中就学会操作，而不是事后再回顾培训资料。培训的内容应该是直截了当，简单易懂的，切中员工关注的重点，与员工切实利益相关较弱的内容应适当略过，完善的培训体系对于人力资源管理体系升级改造是必不可少的环节。多样化的激励能最大程度地调动员工的工作热情和积极性。培训对于员工来说，往往也是一种激励的方式，积极主动的员工通常都很乐意接受专业技术培训，因为这样的培训，如果是个人负担，成本会相对较高，同时，这一行为也向员工传递了一个信息，企业关注员工的职业成长道路，愿意给努力的人更多的机会。这里的机会不单单是指升职机会，还指提升个人综合素质的机会，这既对员工努力工作的表示了认同，更让其感受到企业的关怀。集中培训的方式，也使得平时工作交叉不多的不同部门的员工有机会齐聚一堂分享和交流工作心得，对于以后部门与部门之间沟通工作奠定了良好的基础。3.改进绩效考核体系为了保证G公司绩效考核的有效性，本文提出了如下优化绩效考核体系的对策：一是提高考核人员的素质。由于公司考核主管不能做到员工行为与目标考核相结合，影响到考核的准确性和有效性，所以要提高考核人员的素质，对他们进行适当的培训，提供一些案例，清除他们对待员工的“主观印象”，做到考核的公正、公平、合理。二是优化考核的内容。公司考核内容只以业绩为指标，并不能准确地反映员工或管理人员的水平，不同部门的业绩指标是不同的，不同的员工的个性特点和层次需求也是不同的。所以公司应确保考核内容的适用性和及时性，以便能够留住优秀的人才。三是加强绩效考核结果反馈与沟通。单项沟通不能达到绩效考核的目的，公司应持续地向被考核员工提供及时的反馈，以便使被考核人员知道自己的业绩状况。沟通形式是多样化的也是随机的，可以采用正式会议形式，也可以进行轻松谈话，随时交流等，内容包括：员工近期工作成绩，行为表现，态度，改进措施和新目标。四是完善绩效考核结果的运用，可以作为职务调整的依据或者用于薪酬与奖金的发放，对于在一年之内的月度考核中有6个及以上考核结果为优秀的员工，年度考核中将发放全额奖金；对于在一年之内的月度考核中有3-5个考核结果为优秀的员工，年度考核中将发放80%的奖金；对于在一年之内的月度考核中有2个考核结果为优秀并且有3个月及以上考核结果为胜任的员工，年度考核中将发放60%的奖金；除此之外的其他情况发放20%的奖金；一年之中有3个月度考核结果为不能胜任者考虑辞退。也可以将其用于分析培训需求，公司管理层在对员工展开培训时，应当将员工日常的绩效考核结果作为分析培训需求的依据，从中分析发现员工表现和能力与职位所需之间的差距，从而判断得出员工是否需要培训，需要什么方面的培训，通过培训，可以改善提高员工的业绩，帮助员工进步，激励员工成长，完善员工职业生涯的发展。4.健全薪酬分配体系G公司根据岗位评估结果和企业为员工规划的发展方向，将薪酬分为固定薪酬和绩效薪酬，固定工资即为岗位的基本工资，员工的年龄、工作年限、职务、专业资格证书等都是固定工资的核定因素，绩效工资则需要根据员工平时的表现、业绩、阶段目标完成情况，个人评价等项目进行综合评定，绩效评价应该是动态的，根据企业既定的战略目标制定考核方案，设置阶段性目标和年度总目标，如月度考核、季度考核、年度考核等，按照目标重要性设定权重，二者相结合，得到一个相对准确的绩效评价结果。最后根据岗位的具体职责，确定各个岗位的薪酬分配比例，例如生产技术工人，其工作量和工作质量，直接关系到产品质量，其绩效工资的比例应大于固定工资所占的比例；而像工作业绩评定与产值相关性不强的岗位，则应降低绩效工资的比重。薪酬体系的优化，需要与企业战略相匹配，以提升企业价值为目标，关注产值和员工发展。以G公司的技术人员的宽带薪酬设计为例，根据图4.2，G公司的人力为每个岗位不同职级的岗位工资制定相应的薪资宽带，包括薪资下限，25分位、50分位、75分位和薪资上限，上限与下限之间幅宽为75%，不同层级之间薪资宽带有重叠，原则上员工的实际薪资水平应定位在所属级别的薪酬宽带内。根据图5.1，可以看出，设备运营及生产运营类工程技术带宽从B1到B11,带宽跨度7各级别，企划管理和产能提升从B7到B15，上下限距离9个带宽，除基础的一线工人以外，每个岗位的薪酬带宽至少跨度在5个级别以上，上限高，也就意味着，员工只要积极工作，表现良好，业绩优秀，就有可能拿到岗位顶薪，甚至超过高一级岗位的部分员工，反之，如果员工在本职岗位上放松懈怠，混日子，就无法像以前一样熬到一定资历就可以高枕无忧，干得少拿得多，这种方法对于激励员工，提升职员工作效率都有很大的作用。图5.2G公司技术人员薪酬设计图（资料来源：G公司内部资料）值得关注的是，G公司的人员每月的基本工资数取决于岗位的基础设置，学历和职称为补贴，这部分工资额通常情况下每月固定，不会发生大的变动，另一部分为绩效工资，我们有时也称为奖金，这部分工资变化幅度较大，月度奖金是根据员工每个月的绩效优劣来评定发放数额