安全文化发展的几个阶段

.::;平安文化开展的几个阶段

除自然灾祸等不可控的意外，发生的任何问题都源于人为错误。也正因为如此，人的聪明才智和主观能动性在查除、防范潜在的平安问题方面都是非常有效的，这一点对平安有着积极的影响。既然个人承当着如此重要的平安责任，就要除遵守规定的程序外，还必需依照平安文化的规范来进展每一项工作。同样，与核平安有关的的所有单位和机构都必需充沛利用这一点，积极建立平安文化以便最大限度地借助人的积极性来防范人为错误并从中收益。1.1平安文化开展的几个阶段关于各单位平安文化的建立情况并不完全一样，但根本反映了各单位认识理解并重视平安文化的水平，即如何认识人员行为和工作态度对平安的影响。无论单位情况如何，但都存在着一个需求即如何利用现有资源优先进展某一项工作，而在一个核电厂恰恰可通过加强平安文化建立即更好地组织、交流、分析、预测、防范、主人翁责任义务感、奉献精神等获得设计、建造、运行等的良好结果，并能充沛发挥人的主观能动性而最大水平地防止意外的发生。当考虑平安文化已经在世界范围内得到推广的现实，很显然所有从事核有关的组织目前都正在无一例外地认真对待并不时考虑如何进步和坚持核设备的平安。但是如何正确理解“平安文化〞并采取积极有效的响应措施，却在不同的组织中有很大的差别。而这些差别正是表达了不同组织间不同的平安文化开展水平或阶段。通常地，根据不同组织在理解并承受人员行为和态度能影响平安这一问题上的不同表现，可将平安文化的开展和建立分成三个阶段。在下面所列的不同阶段的特征将为任何一个组织提供进展自我诊断的评价准那么。通过识别当前和期望的状态，这些特征也可为任何一个组织平安文化提供指导。需要说明的是，任何一个组织可能随时表现出每个阶段所列特征的任意组合。1.1.1第一阶段——只以满足法规要求为根底的平安意识在这一阶段，平安文化的建立尚处在初级阶段，组织认为平安只是一个来自政府或管理部门的外部要求，而不认为是支持胜利组织的一个重要方面，对人员行为和态度能影响平安知之甚少，并不愿更多考虑这方面的问题。平安很大水平上被视为纯技术问题，仅仅认为满足平安方面的法规规范就足够了。对于这样一个主要基于满足规定为平安目的的组织，详细表现如下特征：Ø对问题根本没有提早预测，电厂只能在问题呈现后被动地响应；Ø消费部门和职能部门之间交流很少；Ø消费部门和职能部门几乎处于半自治状态运作，在他们间很少有合作并共同讨论作出决定；Ø各部门的决定都几乎是只围绕如何满足法规程序的要求；Ø对待出过失的人员只简单地责备他们没按法规程序办事；Ø各部门间的抵触长期得不到处置，各部门间互相牵制抵触；Ø管理者的责任被看成只是认可规章制度，并据此催促下属来满足要求；Ø在组织内外很少有交流和学习的活动，并在受到批评时采取辩白的态度；Ø平安被看成是一个额外负担；Ø对管理当局、客户、承包商或者供货商持慎重的甚至敌对的态度；Ø短期效益被看的至关重要；Ø人员被看成是系统资源的一局部，并只根据他们所做的工作进展评定；Ø管理者和下属之间存在敌对的关系；Ø大家对工作或业务过程的理解很少；Ø对于绝对服从者和有短期效益者予以奖励，而不顾由此引起的长期后果。1.1.2第二阶段——良好的平安绩效成为组织的一个目的在本阶段，既使没有来自管理当局的压力，整个单位也已有重视平安绩效的管理。虽然对人员行为与平安的关系渐渐有所认识，但它在主要借助技术和程序途径来处置问题的平安管理措施中却往往被无视。平安绩效的进步与其他业务一起开场追求目的管理。单位开场寻找平安绩效得不到进一步进步的原因并想要寻求其他单位的援助。处于这一阶段的组织，详细表现如下特征：Ø管理主要集中在日常事务的处置上，很少有战略管理；Ø管理层鼓励跨部门间的合作和交流；Ø经理层团结一致并开场协调各部门的决定；Ø决定通常都是围绕着费用和成效进展；Ø经理层对过失的响应是通过更严格的程序和培训来加强控制的，一味的责备变少了；Ø部门间的抵触仍然存在，但已经引起管理的重视；Ø管理者的责任被认为是如何利用管理技术如目的管理；Ø电厂勉强能公开地向其它单位进展学习，尤其是好的技术和理论经历；Ø平安、本钱和消费被看作是互相消长的，人们认为平安意味着更高的本钱和更少的产出；Ø电厂和管理当局、客户、供货商或承包商的关系仍然相当的疏远，对建立必要的互相信任仍持慎重的态度；Ø对到达或超越短期利益目的看地很重，并不顾长期后果而奖励超越短期效益目的的人员；Ø上下级间的关系仍然是对立的，几乎看不到互相的信任和尊重；Ø对文化问题能影响工作的认识不时加强，但不理解为什么加强控制仍然达不到期待的平安绩效。1.1.3第三阶段——平安绩效总是不时得到进步组织已承受了应不时改良进步的概念，并将它应用到平安绩效的管理中。组织特别重视交流、培训、管理形式的建立，并不时进步工作的效率和有效性。每个组织成员都能为此积极努力。组织内存在着有利于组织进步的行为，但也存在不利于进一步进步的行为。因而，大家都认识到行为问题对平安的影响。由于对行为和态度问题的认识比拟前面，所以有相应的措施来进步人员表现。这样的进步循序渐进，永不停顿。同时，组织也在考虑如何才干协助其他的组织。该阶段详细特征表现如下：Ø电厂开场立足当前制定具有长久利益的战略管理，预测问题并在事发前铲除诱因从而防患于未然；Ø大家认识到并强调部门间合作的必要，并且得到管理层对部门间的合作的积极支持和认可；Ø人们逐步地理解整个单位的工作或业务流程，并能积极配合管理层的工作；Ø做决定之前能充沛认识到对工作或业务流程以及对部门的平安影响；Ø平安和消费绩效方面没有目的抵触，从而保证对消费指标的追求不会危及平安；Ø几乎所有的过失都被归因于工作流程的可变化性，对过失的处置更重要的是理解发生了什么样的过失而不是找出要批评的当事人，并据此认识结果来修正工作程序；Ø充沛认识到部门间存在的抵触并加以合理的处置；Ø管理责任被认为是指导员工如何不时地改善工作表现；Ø很重视组织内外的学习，并专门排出时间来通过这样的学习进一步改善工作表现；Ø平安与消费之间被看作是互为依从的关系；Ø电厂和管理部门以及承包商等之间已建立了良好的合作关系；Ø充沛评价和分析短期行为从而及时作出有利于长期战略目的的调整；Ø人们由于其所作的奉献而受到应有的尊重和评价；Ø上下级之间的关系是互相尊重并互相配合的；Ø认识到影响平安的文化因素，并在主要决定中作为考虑因素；