综合项目工程综合项目管理专业课程设计专业版

《工程项目管理课程设计》封面工程项目管理课程设计题目：XX商场建设项目管理计划纲领学号：311162学生姓名：崔秀芳专业年级：级工程造价指导老师：赵永任年月日附录2《工程项目管理课程设计》格式要求题目分别为《XXX工程项目管理计划纲领》纸张一律使用A4纸，页边距为上下各2.5厘米，左右各2.5厘米，正文统一为1.25倍行距一级标题用三号黑体字，二级标题用小四号黑体字，三级标题及以下用5号黑体字，正文一律用5号宋体字，表格内字体为10号。比如：项目概况工程概况（1）项目参建单位工程名称：XX商场建设单位：XX有限责任企业项目管理单位：XX项目管理企业设计单位：XX设计院监理单位：西南XX监理企业施工单位：云南省XX建筑工程企业（2）项目总体情况以下：XX商场占地面积1881平方米，建筑层数总共5层，其中地下一层（停车场）建筑面积1008平方米，地上四层：一层建筑面积1008平方米，建成后关键经营服装类产品。二层建筑面积882平方米，建成后关键经营化妆品类产品。三层建筑面积882平方米，建成后关键经营娱乐服务。四层建筑面积630平方米，建成后关键经营餐饮服务。该建筑基础采取柱下独立基础，土方开挖后外运，土方开挖以机械挖土方为主，人工挖土方为辅。该建筑结构体系为框架结构，一到三层外墙南北面采取玻璃幕墙，东西面采取混凝土空心砖，另第四层外墙全部采取玻璃幕墙。其中第四层有252平方米露天阳台，阳台中心有一个15000*9000露天游泳池。建筑外墙采取清水砖墙，室内地面一层二层采取花岗岩石块装饰，三层采取硬木地砖，四层餐厅部分采取水磨石地面，冷饮店采取木地板，露天阳台防滑石块。室内天棚吊顶采取轻钢龙骨，石棉板规格为250*250。室内墙面刷双飞粉，墙裙铺设大理石块，高度为1.2米。XX商场安装工程由施工单位分包给昆明xx安装工程企业。项目建成后两周后开始移交使用。附：XX商场大致布局图210002100021000210006000一层大厅服务区服务区一层210002100021000600021000一层大厅服务区服务区二、三层210002100021000600090001一层大厅餐厅服务区冷饮店阳台游泳池150009000四层2.项目背景该项目坐落在昆明市XX新区大学城中心地带。伴随云南高校陆续向大学城搬迁，当地原有商品已严重供不应求。初步估量，大学城人口在6~8万左右，其中大学生占了95%左右，现在后几年大学城人口还会陆续增加，饱和人口大约在15万左右。经过调查发觉，大学城中大学生有90%人购物全部到主城去，而在这些人中又有75%人期望能够在学校周围购物。正是因为人口增加造成商品供不应求这种局面，造成该项目在建成后能够谋取高额利润。不仅如此，该商场周围还正在建设大型住宅小区，估量商场建成后，住宅小区也能够投入使用，到时商场用户将以大学生为主，面向各类社会阶层人综合商场。3.项目范围确实定表1项目范围项目名称XX商场建设项目项目目标项目施工周期6个月内完成，总投资829.5万交付物一栋建筑面积4410平方米高级商场交付物完成准则工程设计，建造，室内装修，安装工作描述主体结构，公用系统，室外化，室外道路工作规范依据国家建设工程相关规范所需资源估量人力，材料，设备需求估计重大里程碑拆迁及施工准备从4月16日到5月31日；基础工程从6月1日到7月4日；主体工程从7月5日到8月24日；安装工程从8月25日到9月20日；装饰工程从9月10日到9月30日；户外工程从10月1到10月18日；工程验收为10月19到10月23日。4.项目预算费用依据本项目标费用目标，结合进度、质量和当地环境等多个原因，利用估算方法，然后依据费用条目包含人工费、材料费、机器使用费及管理费等，经过反复研究和具体测算确定项目标预算费用，如表2所表示。表2项目预算费用任务名称工期/天总费用/万元施工准备拆迁3119.21施工准备153.5基础工程土方、基础及地下一层3441.47主体工程主体工程50476.76安装工程给排水工程417.46暖通工程安装517.46设备安装621.83电器安装952.39消防系统安装321.83装饰工程外装饰（按最迟时间开始）1045.4内装饰1046.27户外工程停车场及道路617.9室外照明613.1绿化工程60.87工程验收工程验收520.52项目管理19113.53小计829.5项目范围管理计划；1．编制项目范围管理计划范围计划输入输入项目章程

组织过程资产

项目范围说明书（初步）

项目范围管理计划

企业环境原因

工具和技术教授判定

模板表格标准输出项目范围管理计划2．项目范围定义范围定义输入输入项目章程

组织过程资产

项目范围说明书（初步）

项目范围管理计划

同意变更申请工具和技术产品分析

教授判定

备选方案识别

项目干系人分析输出项目范围说明书（具体）

变更申请

项目范围管理计划

（更新）3．创建WBS创建WBS输入输入组织过程资产

范围说明书

项目范围管理计划

同意变更申请工具和技术WBS模板

分解技术输出项目范围管理计划

（更新）

WBS（及WBS字典）

范围基准

项目范围管理计划

变更申请4．项目范围确定范围确定输入输入项目范围说明书

WBS字典

项目范围管理计划

可交付结果

工具和技术检验输出验收可交付结果

变更申请

推荐纠正方法5．项目范围控制范围控制输入输入项目范围说明书

WBS（及字典）

项目范围管理计划

绩效汇报

同意变更申请

工作绩效信息工具和技术变更控制系统

偏差分析

重新计划

配置管理系统输出项目范围说明书更新

WSB及字典更新

范围基准更新

变更申请

推荐纠正方法

组织过程资产更新

项目管理计划更新表1项目范围三.项目目标管理计划；1．项目进度目标管理——严格按协议工期控制进度(1)明确关键工期里程拆迁及施工准备从4月16日到5月31日；基础工程从6月1日到7月4日；主体工程从7月5日到8月24日；安装工程从8月25日到9月20日；装饰工程从9月10日到9月30日；户外工程从10月1到10月18日；工程验收为10月19到10月23日。项目名称XX商场建设项目项目目标项目施工周期6个月内完成，总投资829.5万交付物一栋建筑面积4410平方米高级商场交付物完成准则工程设计，建造，室内装修，安装工作描述主体结构，公用系统，室外化，室外道路工作规范依据国家建设工程相关规范所需资源估量人力，材料，设备需求估计重大里程碑拆迁及施工准备从4月16日到5月31日；基础工程从6月1日到7月4日；主体工程从7月5日到8月24日；安装工程从8月25日到9月20日；装饰工程从9月10日到9月30日；户外工程从10月1到10月18日；工程验收为10月19到10月23日。横道图进度计划以下;序号工作名称连续时间（天）开始时间结束时间四月五月六月七月八月九月十月1拆迁及施工准备45-04-16-05-312基础工程33-06-01-07-043主体工程50-07-05-08-244安装工程262104-08-25-09-205装饰工程20-09-10-09-306户外工程17-10-01-10-187工程验收4-10-19-10-23项目成本目标管理——严格按协议价控制成本（1）明确成本控制关键方法---赢得值（挣值法）A三个基础参数：已完工作预算费用BCWP,已完工作实际费用ACWP,计划工作预算费用BCWSB四个评价指标：费用偏差CV=BCWP-ACWP费用绩效指数CPI=BCWP/ACWP进度偏差SV=BCWP-BCWS费用绩效指数SPI=BCWP/BCWSC进行费用偏差分析：CV<0或CPI<1表示超支CV>0或CPI>1表示结余CV=0或CPI=1表示实际和预算吻合D进行进度偏差分析：SV<0或SPI<1，表示进度延误SV>0或SPI>1，表示进度提前SV=0或SPI=1，表示实际进度和计划进度相吻合E偏差分析表示方法____横道图法F偏差原因分析:从物价、设计方、业主方、施工方、客观原因等分析G纠偏方法:从技术、经济、组织方面着手3．项目质量目标管理——严格按协议质量要求控制质量（1）明确工程质量目标——质量合格率100%制订工程质量计划建立工程质量确保体系实施工程质量控制a工程质量控制五大影响原因：人（Man）、机械(Machine)、材料(Material)、方法(Method)、环境(Environment)，即4M+1E。四.项目管理组织计划；1.确定工程项目管理组织形式——职能式具体结构以下：项目经理项目经理采购和资源管理质量控制成本控制协议管理职业健康安全和环境管理风险管理信息管理进度控制采购和资源管理质量控制成本控制协议管理职业健康安全和环境管理风险管理信息管理进度控制项目成本管理计划；1.进行成本估计依据本项目标费用目标，结合进度、质量和当地环境等多个原因，利用估算方法，然后依据费用条目包含人工费、材料费、机器使用费及管理费等，经过反复研究和具体测算确定项目标预算费用，由项目预算费用表得成本估计最大限为829.5万元。2.进行成本计划通常来说，一个项目成本计划应包含开工到完工所必需成本，它是该项目降低成本指导文件，是设置目标成本依据，是目标成本一个形式。表2项目预算费用任务名称工期/天总费用/万元施工准备拆迁3118.21施工准备153.5基础工程土方、基础及地下一层3440.47主体工程主体工程50473.76安装工程给排水工程417.46暖通工程安装517.46设备安装621.83电器安装951.39消防系统安装321.83装饰工程外装饰（按最迟时间开始）1041.4内装饰1041.27户外工程停车场及道路617.9室外照明613.1绿化工程60.87工程验收工程验收519.52项目管理19113.03小计8203.确定成本目标依据本项目标费用目标，结合进度、质量和当地环境等多个原因，利用估算方法，然后依据费用条目包含人工费、材料费、机器使用费及管理费等，经过反复研究和具体测算确定项目标预算费用，由项目预算费用表得成本目标最大限为820万元。4.进行成本控制方法为取得成本控制理想效果，应从多方面采取方法，通常有以下多个：组织方法、技术方法、经济方法、协议方法。（1）组织方法：实施项目经理责任制落实成本管理组织机构和人员明确各级成本管理人员任务、职能分工、权利和责任编制成本阶段控制计划编制具体工作步骤图（2）技术方法：提出不一样技术方案对不一样方案进行技术经济分析（3）经济方法：编制资金使用计划确定分析成本控制目标（4）协议方法：参与协议谈判修订协议条款处理协议实施过程索赔问题分析不一样协议联络5.进行成本方法——赢得值法/挣值法（1）明确成本控制关键方法---赢得值（挣值法）A三个基础参数：已完工作预算费用BCWP,已完工作实际费用ACWP,计划工作预算费用BCWSB四个评价指标：费用偏差CV=BCWP-ACWP费用绩效指数CPI=BCWP/ACWP进度偏差SV=BCWP-BCWS费用绩效指数SPI=BCWP/BCWSC进行费用偏差分析：CV<0或CPI<1表示超支CV>0或CPI>1表示结余CV=0或CPI=1表示实际和预算吻合D进行进度偏差分析：SV<0或SPI<1，表示进度延误SV>0或SPI>1，表示进度提前SV=0或SPI=1，表示实际进度和计划进度相吻合E偏差分析表示方法____横道图法：用横道图进行费用偏差分析，使用不一样横道标识已完工作预算费用计划工作预算费用和已完工作实际费用，横道长度和其金额成正百分比。序号工作名称连续时间（天）开始时间结束时间费用参数数额（万元）费用偏差（万元）进度偏差（万元）计划费用（万元）1拆迁及施工准备46-04-16-05-3122.712基础工程34-06-01-07-0441.473主体工程50-07-05-08-24476.764安装工程272104-08-25-09-20130.975装饰工程20-09-10-09-3091.676户外工程18-10-01-10-1831.877工程验收5-10-19-10-2320.52F偏差原因分析:从物价：如人工涨价，材料涨价，设备涨价，利率、汇率改变等原因设计方：如设计错误，设计漏项，设计标准改变，设计保守，图纸提供不及时及其它原因业主方：如业主增加项目，投资计划不妥，业主组织不落实，建设手续不全，协调不佳，未能立即提供场地及其它原因施工方：施工组织及施工方案不妥，使用代用材料不匹配，施工质量出现问题，盲目追赶进度，工期拖延及其它和原因客观原因：如自然原因，工程地质条件复杂法律法规改变及其它原因G纠偏方法:从技术、经济、组织方面着手项目进度管理计划；1．项目进度目标管理——严格按协议工期控制进度(1)明确关键工期里程拆迁及施工准备从4月16日到5月31日；基础工程从6月1日到7月4日；主体工程从7月5日到8月24日；安装工程从8月25日到9月20日；装饰工程从9月10日到9月30日；户外工程从10月1到10月18日；工程验收为10月19到10月23日。项目名称XX商场建设项目项目目标项目施工周期6个月内完成，总投资829.5万交付物一栋建筑面积4410平方米高级商场交付物完成准则工程设计，建造，室内装修，安装工作描述主体结构，公用系统，室外化，室外道路工作规范依据国家建设工程相关规范所需资源估量人力，材料，设备需求估计重大里程碑拆迁及施工准备从4月16日到5月31日；基础工程从6月1日到7月4日；主体工程从7月5日到8月24日；安装工程从8月25日到9月20日；装饰工程从9月10日到9月30日；户外工程从10月1到10月18日；工程验收为10月19到10月23日。横道图进度计划以下;序号工作名称连续时间（天）开始时间结束时间四月五月六月七月八月九月十月1拆迁及施工准备45-04-16-05-312基础工程33-06-01-07-043主体工程50-07-05-08-244安装工程262104-08-25-09-205装饰工程20-09-10-09-306户外工程17-10-01-10-187工程验收4-10-19-10-23（4）工程项目进度控制工作内容施工准备阶段进度控制内容：施工计划工期目标确实定和分解编制施工进度计划编制施工准备工作计划和资源需求计划编制年季月旬度施工作业计划制订施工进度控制工作细则施工阶段进度控制内容：施工进度跟踪检验搜集整理和统计相关进度资料将实际进度和计划进度进行对比分析进度偏差对工期和后续工作影响分析是否要进行进度调整采取进度调整方法（5）工程项目进度控制方法1、技术方法采取优异施工技术；采取优异施工机械和优异建筑材料；采取优异管理技术。2、经济方法制订经济奖惩方法；确保关键施工活动资金供给；对于采取新技术试验和培训工作给对应经济补助。七.项目质量管理计划；（1）明确工程质量目标——质量合格率100%（2）制订工程质量计划（3）建立工程质量确保体系（4）实施工程质量控制：质量确保纲领质量计划技术文件a工程质量控制五大影响原因：人（Man）、机械(Machine)、材料(Material)、方法(Method)、环境(Environment)，即4M+1E。（5）工程项目质量目标分解工作质量控制目标：管理工作质量政治工作质量技术工作质量后勤工作质量工序质量控制目标：人（Man）、机械(Machine)、材料(Material)、方法(Method)、环境(Environment)产品质量控制目标：适用性，安全性，可靠性，经济性，环境协调性。P计划A处理（5）PDCA控制——P计划A处理检验C检验C实施DA处理PA处理P计划检验C检验C实施DP计划AP计划A处理实施D检验实施D检验CA处理A处理P计划实施D检验实施D检验C（6）三阶段。三全控制管理三阶段：事前——质量计划事中——自控、监控事后——纠正偏差、评价认定三全：全方面质量控制——工序、工作、产品质量控制全过程质量控制——整个建设周期全员参与质量控制——组织内部和作业人员（7）选择质量统计方法——分层法（8）项目各阶段质量控制关键点及方法a施工准备阶段加强施工图纸会审力度，把设计中存在差错及不合理问题消亡在萌芽状态，便于施工，促进工程质量提升、工程成本下降及使用功效提升；认真做好施工组织设计审查，确保施工组织设计有效性、合理性和可操作性。b、施工阶段实施样板引路制度，严格实施工序控制制度，技术方法合理。每一个工序步骤全部做到方案先行。严格实施技术交底制度，做到超前、实际、有操作性；严格实施洽商管理制度、具体要求洽商签定责任人权限范围、审查制度，做到超前合理，利于节省成本，促进工程质量和功效提升；材料设备选择：做到超前准备，用价值工程方法，节省成本、提升工程质量和功效质量，加强选择前考查，在定货前做好样品封样工作，进场前做好检验工作，杜绝淘汰产品、假冒伪劣产品、和封样不符产品进入现场；严格实施见证取样制度，确保建材产品性能稳定可靠。c、完工阶段。严格按三检制要求控制；对里程碑工程验收严格按验收程序要求进行，做好预先控制，严格实施验收规范及相关标准，实施使用单位一票否决权；根据完工验收立案制要求，做好分部、分项工程验收；配合相关部门作好人防、消防、卫生、环境保护、交通、绿化等专业验收工作。d、移交阶段项目全部工程完成后，我方将成立项目移交小组，由项目经理任组长，项目副经理负责具体实施，配置足够各专业人员。制订完善移交方案；移交关键包含设施移交、资料移交和资产移交等方面，同时为确保使用方能够立即熟悉各项设施使用功效，我方将负责对使用方或其指定人员进行培训；我方将和使用方主动配合，作好移交工作。八.项目职业健康安全和环境管理计划；1项目职业健康安全和环境管理目标：为了确保劳动者在劳动过程中健康安全和保护人类生存环境。2项目职业健康安全和环境管理体系建立和运行（1）职业健康安全和环境管理体系建立步骤：a领导决议b成立工作组c人员培训d初始状态评审e制订方针、目标、指标和管理方案f管理体系策划和设计g体系文件编写h文件审查、审批、公布（1）职业健康安全和环境管理体系运行：管理体系运行管理体系维持3建立安全生产管理制度：安全生产责任制，安全生产许可制，政府安全生产监督检验制，安全生产教育培训制，安全方法计划制，特种作业人员持证上岗制，专题施工方案教授论证制，施工起重机械使用登记制，安全检验制，安全生产事故汇报和调查处理制，“三同时”制，安全和评价制，意外伤害保险制。4安全生产控制程序（1）确定每项具体建设工程项目标安全目标（2）编制建设工程项目安全技术方法计划（3）安全技术方法计划落实和实施（4）安全技术方法计划验证（5）安全技术方法计划改善5安全技术方法关键内容（1）进入施工现场安全要求（2）地面及深槽作业防护（3）施工用电安全（4）施工机械设备安全使用（5）“四新”技术和安全技术相结合（6）现场消防方法6安全技术交底关键内容：（1）本项目标施工作业特点和危险点（2）针对危险点具体预防方法（3）应注意安全方法（4）对应安全操作规程和标准（5）事故发生后立即采取避难和抢救方法7进行安全检验：全方面安全检验，常常性安全查，专业或专职人员专业安全检验，季节性安全检验，节假日检验，要害部门关键检验8安全生产管理方法连续安全生产教育培训，关键做好相关单位各级管理人员和外施人员安全教育培训，把“安全第一，’思想变成现场人员自觉行为。推行安全教育培训活动，全部管理人员在接收安全教育培训并经考试合格后方可上岗，全部进场作业人员必需经过安全教育、培训；重视事前安全风险评定，推行“全过程”安全管理。在建设过程中推行事前、事中、事后全过程安全管理，关键做好施工准备阶段安全预控管理。在建设开始之前，制订一整套极其完善、严密安全风险评定汇报和应对方法。依据每一分部分项工程特点，分析研究施工现场有哪些可能发生事故，估计事故会造成何利J危险、有何危害，研究怎样预防及将采取哪些主动有效应对措施等。安全风险评定汇报经专业人员审批后才许可正式施工。利用安全风险评定汇报制度，把可能出现安全事故及早地消亡在施工生产之前。在完成整个建设工程安全风险评定汇报后，依据建设进度计划，分阶段并根据分部工程编制安全风险评定汇报，配合采取有效预防方法。依据上述安全风险评定汇报要求，有针对性地落实人、机、料、法、环各个方面准备工作，为安全生产发明条件。对于里程碑工程、易出安全事故工程，将采取计算机模拟技术，对其工程施工过程进行模拟，就管理人员、作业人员位置、施工机具位置、移动轨迹、吊装构件存放位置、吊装次序、应力、应变改变过程、构件紧固次序及程度等进行模拟，确定方案安全性并提出改善意见和对策。在实施过程中，将有针对性地检验落实准备工作，做好安全技术交底，告诉作业人员可能出现安全隐患及紧急对策，做好充足准备工作；在作业过程中，管理人员、作业人员明确自己岗位和职责，随时依据安全预案程序进行检验、验收；建立紧急联络机制，便于紧急事故处理。。推行安全监理，建立外部安全生产监督检验机制。聘用专业监理单位，利用其专业优势，加强对项目建设安全监管力度，对整个项目标安全生产工作进行有效地安全监督。由监理单位制订具体安全管理纲领、计划等，具体分析项目情况，提出有针对性要求，便于检验施工总承包商、专业承包商、材料设备供给商等安全工作，从外部督促其改善安全环境，确保安全生产目标实现。利用经济协议手段。在签署设计协议、工程总承包协议、专业承包协议、监理协议、供货协议时，在主协议之外单独签署安全协议。在安全协议条文中，依据协议工程内容，有针对性地明确“安全第一”要求，明确安全生产目标，明确安全生产责任制及人员，明确提出安全防护要求及安全检验监督管理措施，明确提出安全生产处罚要求等，方便于在法律框架内落实安全生产责任制。做到有法可依、有据可查，便于监督、检验。对于可能出现问题，便于采取法律手段给予处理。对于不能实施项目安全管理要求企业应在安全协议中明确，项目管理部经过合理程序有权解除协议，实施安全生产淘汰制度，促进全部企业主动加强安全生产管理，主动从生产、技术、管理上寻求对策，达成“零死亡事故”安全目标。建立健全安全管理制度，落实安全责任制。在项目开工之前，项目管理部负责监督施工总承包商编制《项目安全生产管理规程》，作为指导整个生产活动安全纲领。规程应包含安全生产目标、安全管理制度、安全防护用具使用、安全教育培训、安全施工方案编制、审批程序、安全风险评定汇报及对策书、施工机械安全使用、安全技术操作规程等项，指导整个项目标安全生产活动。建立并实施安全生产技术交底制度。要求各施工项目必需有书面安全技术交底，安全技术交底必需含有针对性，并有交底人、被交底人签字。坚持日常安全生产检验制度，实施“末位曝光”制，对每次检验、评选中最终一名进行公开批评，督促其更正。对数次“末位者”果断给予清退。经过表格化、标准化管理，把“安全第一”思想落实到每一个作业人员、每一个施工工艺和现场每一个角落。经过表格化管理，将安全管理工作细化、具体化，督促、检验、改善安全生产管理工作。经过标准化管理，将项目建设过程中安全管理、安全施工工艺、安全教育培训、安全检验、安全检验表格等全部规范化，为作业人员提供统一管理标准，便于实施。推行“安全生产一票否决制”，根本杜绝不安全生产隐患。在项目设计方案、施工方案、技术方案制订过程中，在新技术、新施工工艺、新材料推行过程中，在管理制度、管理方法制订过程中，推行“安全一票否决制”，确保安全生产。项目实施日、周、月安全检验制度，包含施工承包商安全员日巡查，专职安全监理工程师日督查，全部单位周联合巡查，“安全管理小组”组织全工地月安全检验、现场随机督查。建立安全例会制度，包含“安全管理小组”每个月召开安全例会，特殊情况下召开紧急安全会议。九.项目采购和资源管理计划；项目采购工作将伴随工程进展和设计推进而分期分批地逐步进行。项目中设备材料交货进度直接影响项目标建设进度，而且设备材料规格、数量是否正确，也直接影响项目施工顺利进行。所以，在设备材料采购过程中，管理企业将同时对交货进度和数量进行跟踪控制。设备材料质量直接影响项目标质量、费用和进度，并将决定项目建成后连续、稳定和安全运行。所以，设备材料采购必需确保质量。为了对设备、材料采购进行质量、费用和进度控制，以确保项目实施顺利进行，管理企业依据以往工程项目管理经验和管理规范将采购纳入设计程序，并对设备、材料进行跟踪控制。1采购工作基础程序编制采购计划；接收请购文件；确定合格供货厂商名单；编制和发出询价文件；报价技术评审和商务评审，确定供货厂商；召开供货厂商协调会及商签协议；调整采购进度计划；监造和催交；运输；开箱验收和移交，备件存放；配合试车、调试、验收；保修期服务跟踪。2制订采购计划1、项目中标后，由管理企业采购部指派项目采购经理将在充足熟悉招标要求基础上，和业主再次确定：业主供货范围、由管理企业采购但业主限定品牌采购范围和由管理企业采购业主未限定品牌采购范围。2、在项目承包(或项目管理)协议签署后，项目采购经理在项目经理直接领导和管理企业采购部业务指导下开展工作，并首先开始《项目采购计划》编制。《项目采购计划》是项目实施计划中相关采购工作深化和补充。3、《项目采购计划》描述项目采购任务范围，明确管理企业和业主和分包商在项门采购任务方而分工范围及责任关系。4、《项目采购计划》将说明业主对项目采购工作特殊要求，和管理企业对业主要求、提议和采取方法。2具体采购步骤（1）选择拟询价商；供货商资格评审；编制和发送询价(招标)文件；接收报价(投标)文件；初评(技术、商务)；必需初步谈判和再报价(复盘)；报价比选和意向确定；咨询业主意见；确定供货商；供货商协调会；商签采购协议。（2）拟询价供货商选择对管理企业设计部门提供设备材料清单进行分类、整理，分成对应设备材料包；从管理企业同意供货商长名单中选择符合要求3～5个拟询价供货商；关键设备和材料询价供货商名单要依据采购协调程序要求取得业主认可；依据管理企业设计部门要求，向一个新供货商发询价，则要对新供货商做资格预审。必需时应进行考察。（3）供货商资格评审从产品范围、生产能力、技术性能、质量确保、技术和服务信誉等方面对拟询价供货商进行考察，管理企业供货商长名单中厂商资格评审可从简。十.项目信息管理计划；1项目信息按项目管理功效划分为：组织类信息、管理类信息、经济类信息和技术类信息四大类.2信息管理基础任务作为项目标管理企业，负担着信息管理任务，负责搜集项目实施情况信息，做多种信息处理工作，并向建筑师、使用方、施工承包商及监理单位等提供多种信息，信息管理关键任务是：（1）组织项目基础情况搜集并系统化。根据项目标任务，根据项目标实施要求，设计项目实施和项目管理中信息和信息流，确定它们基础要求和特征，并确保实施过程中信息顺利流通（2）项目汇报及多种资料要求，比如资料格式、内容、数据结构要求；（3）根据项目实施、项目组织、项目管理工作过程建立项目管理信息系统步骤，在实际工作中确保这个系统正常运行，并控制信息流；（4）档案管理工作（5）有效项目管理需要更多地依靠信息系统结构和维护，信息管理影响组织和整个项目管理系统运行效率，是项目参与各方沟通桥梁，项目建设各参与单位应该对它有足够重视。3项目工程信息管理步骤项目信息管理贯穿建设工程全过程，衔接建设工程各个阶段、各个参建单位和各个方面，其基础步骤有：信息搜集、传输、加工、整理、检索、分发、存放。项目标信息搜集，包含设计阶段、施工招投标阶段及施工阶段信息搜集；信息加工、整理是把建设各方得到数据和信息进行判别、选择、查对、合并、排同需求管理人员使用；信息分发是指搜集或加工后信息依据分发或检索标准提供给需要使用信息部门；信息存放通常需要建立统一资料档案库，有信息管理系统还要建立数据库十一.项目风险管理计划；1项目风险管理目标因为项目建设方案是建立在对于未来情况(政治、经济、社会、自然等)估计基础上，是基于正常、理想技术、管理和组织之上，所以在实际实施过程中可能会发生预想不到改变。这些不确定改变常常会使原来计划和目标受到干扰，如进度延误、成本超支等，从而产生项目风险。项目标风险管理目标是：全方面考虑建设过程中，因为复杂自然环境和社会环境所造成风险及一切不可抗力原因，并策划合理风险管理策略来减轻或降低项目标损失及因计划变动而增加费用支出，以最少成本确保项目安全、可靠地实施，实现项目标总体目标。2、风险识别项目风险识别是对风险源、风险原因、后果做定性估量，感性认识和经验判定。在项目风险识别中能够采取方法有：调查问询、现场考察，参考以往统计统计。3、风险分析风险发生概率能够用数学模型、统计方法和人工估量进行分析，从项目建设管理实际工作来看：人工估量是比较实际方法。风险管理关键目标将是那些发生概率大、发生后影响力大事件。4、风险防范方法良好保险和风险管理方法，将有利于项目建设健康发展。所以特提出以下防范方法：（1）技术方法对项目选择有弹性、抗风险能力强、含有现实操作性技术方案，避免使用新、未经过工程检验、不成熟施工方案；对地理、地质情况进行具体勘察或判定，预优异行技术试验、模拟，准备多套备选方案，采取有效保护方法和安全保障方法。（2）组织方法.加强计划工作，选派最得力项目经理和技术、管理人员；将风险责任落实到各个组织单元，树立大家风险意识；对应提升项目标优先等级，在实施过程中严密控制。对大市政工程拟采取以下方法：我方将凭借在类似工程经验，充足利用良好工作基础和人脉关系，合理安