企业管理：理论、案例与实训（第四版）课件 第6章组织结构的设计

企业管理学：

理论、案例与实训（第4版）第6章组织结构的设计及创新导入案例美的的组织结构变革组织结构的定义组织结构设计的基本原则影响组织结构的环境因素组织结构的评估标准6.1组织结构概述

2024/4/1041.组织结构的定义组织结构是指组织的全体成员为实现组织目标而进行分工协作，从而在机构设置（岗位、职位设置）、职责范围、权力安排、业务流程及绩效评估等方面所形成的有机的结构体系。2024/4/1052.组织结构设计的基本原则目标一致原则分工协作原则责权对等原则有效管理幅度原则精简效率原则统一指挥原则集权与分权相结合的原则稳定性与适应性相结合的原则执行与监督分设原则2024/4/1063.影响组织结构的环境因素环境的不确定性与组织结构特征低度不确定性中低度不确定性1.机械性结构；规范，集权化1.机械性结构；规范，集权化2.部门很少2.部门很多，某些跨越边界3.无整合作用3.很少整合作用4.很少模仿4.某些模仿5.当前经营导向5.某些计划中高度不确定性高度不确定性1.有机结构，团队：参与性,分权化1.有机结构，团队：参与性、分权化2.部门很少，边界跨度大2.很多不同的部门，广泛的边界跨越3.很少整合作用3.很大的整合作用4.模仿迅速4.广泛的模仿5.计划性导向5.广泛的计划，预测环境的变化稳定不稳定环境的复杂性简单复杂性2024/4/1072.组织结构的评估标准效率速度响应性适应性责任心6.2组织结构的层次化管理幅度与管理层次的关系管理幅度设计的影响因素2024/4/1091.管理幅度与管理层次的关系（1）定义管理幅度也称为组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。管理层次亦称组织层次，是指组织中最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。每一个组织等级即为一个管理层次。2024/4/1010它们具有反比例的数量关系。同样规模的组织，加大管理幅度，管理层次就少；反之，管理层次就多。管理幅度与管理层次之间存在互相制约的关系，其中起主导作用的是管理幅度，即管理幅度决定管理层次，管理层次的多少取决于管理幅度的大小，则是由于管理幅度的有限性所决定的。（2）管理幅度与管理层次的关系2024/4/10112.管理幅度设计的影响因素管理工作的内容和性质。人员素质状况。授权的明确程度。计划的明确程度。信息沟通的方法和效率。组织变革的速度。下级人员和单位空间分布的状况。6.3组织结构的部门化■组织部门化的基本原则■组织部门化的基本方法2024/4/10131.组织部门化的基本原则因事设职和因人设职相结合的原则分工与协作相结合的原则精简高效的部门设计原则组织结构的部门化，就是按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内，然后配以专职的管理人员并授予相应的职权来协调领导，统一指挥。因此部门设计，实质是进行管理业务的组合。管理个案七个和尚分粥的故事2024/4/1014（1）按职能划分部门2.组织部门化的基本方法定义按职能划分部门，就是按管理业务活动的性质与技能相似性，把全部管理业务活动分类。组织结构图总裁财务副总裁研究开发副总裁生产副总裁运营副总裁人事副总裁

按职能划分部门的组织2024/4/1015优点能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习积极性，并且简化了培训，强化了控制，避免了人力和物质资源的重复配置。缺点由于人、财、物等资源的过分集中，不利于开拓的市场或按照目标顾客的需求组织分工，使组织的灵活性降低；可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合，部门利益高于组织整体利益的后果可能会影响到组织总目标的实现；由于职权过分集中，部门主管虽容易得到锻炼，却不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式人才的成长。2024/4/1016（2）按产品或服务划分部门定义按产品或服务划分部门，就是按照产品或服务的要求对组织活动进行分组、划分部门，就是一种典型的结果划分法。组织结构图总裁电视付总裁冰箱付总裁空调付总裁营销计划与财务营销制造采购计划与财务营销制造采购计划与财务制造采购按产品或服务划分部门的组织2024/4/1017优点有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争；有助于比较不同部门对组织的贡献；有助于组织决策部门加强对产品与服务的指导和调整；为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件。缺点组织需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门；各个部门有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到组织中目标的实现；部门中某些职能管理机构的重叠会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”式人才的监督成本。2024/4/1018（3）按地区划分部门定义按地区划分部门，就是按照地区的分散化程度划分组织的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。组织结构图全球总部太平洋分公司欧洲分公司美国分公司法国西欧北欧南欧加拿大远东澳大利亚日本拉美按地区划分部门的组织2024/4/1019（4）按顾客划分部门定义按顾客划分部门就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动的部门化划分方法。组织结构图市场部经理批发商部零售商部政府机构部按顾客划分部门的组织2024/4/1020优点组织可以通过设立不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，有效获得用户真诚的意见反馈，这有利于组织不断改进自己的工作；组织能够持续有效地发挥自己的核心专长，不断创新顾客的需求，从而在这一领域内建立持久性竞争优势。缺点需要更多能妥善协调和处理与顾客关系问题的管理人员和一般人员；顾客需求偏好的转移，可能使组织无法时时刻刻都能明确顾客的需求，结果会造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足。2024/4/1021（5）按流程划分部门定义按业务流程划分部门就是按照工作或业务流程来组织业务活动的部门化划分形式。组织结构图总经理维修部生产部财务部人事部燃煤供应部锅炉部汽轮机部发电机部送配电部按流程划分部门的组织2024/4/1022优点组织能够充分发挥人员集中的技术优势，易于协调管理，对市场需求的变化能够快速敏捷地反应。按流程安排组织结构是目前组织创新的趋势，但是，这种划分部门的方法要求组织对其业务流程进行再造。6.4组织权力■职权的种类■集权与分权2024/4/1024（1）直线职权1.职权的种类定义直线职权是上级指挥下级的权力，也就是拥有命令权的职权。职权关系图厂长生产副厂长工人车间主任工段长班组长直线职权形成的指挥链特点上级有指挥命令权，下级必须贯彻执行，不允许自行其是；下级对自己的直线上级负责并报告工作。2024/4/1025（2）参谋职权定义参谋职权是一种提出建议或提供服务，协助其他部门或人员做好工作的权力职权关系图特点它不能向其他部门或人员发号施令，不能决定而只能影响他人或部门的行为；在职权范围内执行参谋职权，不是去指挥其他部门或人员，而是帮助工作，发挥助手作用。参谋职权直线职权厂长生产科技术安全科车间主任核算员计划员工段长班组长工人厂长助理生产副厂长直线与参谋的职权关系2024/4/1026（3）职能职权定义职能职权是指参谋人员或部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。职权关系图总裁生产副总裁财务副总裁总经理（部门C）总经理（部门B）总经理（部门A）市场经理人事经理生产经理财务经理

职能职权虚线即指参谋对于直线管理人员所负有的职能职权2024/4/10272.集权与分权含义集权是指把较多和较重要的决策权集中于组织系统中较高层次上。分权则是指把较多和较重要的决策权分散下放到组织的中下层次上。衡量集权与分权程度的标志特点决策的数量。决策的范围。决策的重要性。决策的审核。集权制的特点：决策权大多集中于组织上层，中下层只有日常的业务决策权限；对下级的控制较多；统一经营；统一核算。分权制的特点：决策权大多集中在组织的中下层；上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限；在统一规划下可独立经营；实行独立核算，有一定的财务支配权。2024/4/1028集权与分权的确定代理理论决策权的最佳位置分权集权代理成本信息成本交易成本成本决策权分配所产生的交易成本资料链接布莱姆的糖果实验6.5组织结构的基本类型2024/4/10301.职能式组织结构定义该种组织结构是按分工原则，将同类的工作划分在同一职能部门里，即部门是按职能划分的。组织结构图总经理研究与开发采购制造营销财务

最简单的职能式组织结构2024/4/1031优点能够获取规模经济性，避免组织资源的重复配置，减少组织资源的浪费；从事类似工作的人员被组合起来，管理者更易于监督和评估他们的表现。缺点它不能对变化的环境和那些要求对不同产品和顾客做出不同反应的公司环境做出响应，组织对环境变化的响应能力较弱；不同职能部门的协调困难，部门管理者往往强调部门利益，由此牺牲组织整体利益。适应于外部环境稳定，为顾客提供的产品或服务简单时采用2024/4/10322.事业部式组织结构定义该种组织结构是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品、市场或顾客，实行独立核算。组织结构图总经理事业部A事业部B事业部C事业部D

事业部式组织结构职能部门职能部门2024/4/1033优点能够对市场需求做出较快的反应。因为每个事业部都有完整的职能资源，所以它可以对产品、市场、顾客或地区的需求做出响应。缺点无法充分获取规模经济性。由于机构重复布置，造成组织物质资源和人力资源的浪费。由于各事业部独立经营，使之各事业部之间协调困难。适应规模较大、从事多元化经营、产品较复杂的一些公司或组织2024/4/10343.矩阵式组织结构定义该种组织结构就是把按职能划分的部门和按产品（或项目，或服务）划分的部门结合起来组成一个矩阵，同一名员工既同原职能部门保持组织与业务联系，又参与产品或项目小组的工作。组织结构图总经理产品部A产品部B产品部C销售（S）生产（M）研发（R&D）产品经理职能经理2024/4/1035特点事业部经理和职能部门经理在组织中拥有同样的权威。员工要同时接受两者的双重领导。分派到产品（项目）小组的职能员工随着时间的推移而变换。产品小组得到授权，小组成员负责制定产品开发中大多数重要决策。2024/4/1036优点能满足环境的多种需求；资源被灵活地分配；组织结构具有较大弹性，从而提高了组织对环境的反应和响应能力；加强了各职能部门间的横向联系；有利于各种人才的培养。缺点责权关系不明，职能经理与产品（项目）经理之间的责权关系不明。资源分配困难。员工受两个上司领导，会左右为难，处理不当，会由于意见分歧而造成工作中的效率低下。在高科技企业组织中用的较多2024/4/1037不同组织结构的相对优点与缺点项目职能式事业部式矩阵式资源效率优差中时间效率差良中响应效率差中良适应效率差良中责任感良优差最适合的环境稳定的环境复杂的环境复杂且有多种需求的环境最适合的战略集中/低成本战略多样化战略快速响应战略6.6信息时代企业组织创新组织结构的演化信息时代企业组织创新的必要性6.6.1信息时代企业组织创新的必要性2