管理学复习周三多五版

RevisedbyHanlinon10January2021管理学原理知识点： 理解管理的两重属性:求:者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力技巧；程序、方法、操作与工具运用熟练程度理者处理人事关系的技能效激励的能力；善于团结他人，增强向心力、凝聚力的3、概念技能(构想技能)——解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力性紧急处境的应变能力等。其核心是一种观察力和思维力古典管理思想1)实验：秒表测时、搬运生铁实验、铁锹实验、高速钢实验2)泰勒的主要观点：管理是一门科学；劳资应该开展一场心理革命；制定科学的工作方3)对泰勒制的评价：科学管理的创始人；泰勒的实践精神令人感动；：1)结论：人是社会人；提高工作效率的关键是提高工人的士气和积极性；人在实验中的表现与平时不一样官职越大,工人越敬畏2)对霍桑实验的评价：管理的第二个里程碑；梅奥成为第二时期的代表人物；行为科学想想掌握改善企业伦理的途径、道德管理的特征及其影响因素1)挑选高道德素质的员工——个人价值观、自我强度、控制中心2)建立道德守则与决策规则——值观和组织期望员工遵守的伦理规则的基本文件。决策道德守则是3)道德领导——高层领导在言行方面带头；高层领导通过奖惩机制影响员工的伦理行为4)设定工作目标5)对员工进行道德教育——增强机制理的特征：1)道德管理把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，更将其视为组织的一种责任。2)道德管理不仅从组织自身更从社会整体角度看问题。3)道德管理尊重所有者以外的利益相关者的利益。4)合乎伦理的管理不仅把人看作手段，更看作目的。5)道德管理超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就。6)道德管理具有自律的特征。7)道德管理以组织的价值观为行为导向。理道德的因素：1)道德发展阶段——前惯例层次、惯例层次、原则层次2)个人特征——个人价值观与道德观；个人自信心；个人自控力——慎独。3)组织结构变量——正式的组织结构、规章制度、绩效评价办法、领导示范作用4)组织文化——诚信的组织文化；包容的组织文化5)问题强度——某行为对受害者的伤害或对受益者的益处有多大有多少人认为某行为是邪恶(善良)的害(带来益处)的可能性多大的距离多大的集中程度如何熟悉管理伦理的五种观念、企业社会责任的表现1)功利主义道德观——是为尽可能多的人提供尽可能多的利益；一方有促进作用；另一方面会造成资源配置的扭曲，会导致一些利2)权利至上的道德观——决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下作出：利于生产率和生产效率3)公平公正的道德观——于保护弱势群体，不利于培养风险意识和创新精神4)综合社会契约的道德观——面的因素，考虑各行业企业的现行伦理守则，然后进求；操作困难家道德观的高度概括；和为贵——不欲，勿施于人业社会责任的体现：1)办好企业，做大做强——股东满意2)员工发展，收入稳定——员工满意3)产品质量保证，服务细致到位——顾客满意4)投资社区福利，捐助慈善事业，保护自然环境——政府满意掌握头脑风暴法、波士顿矩阵、风险型决策等决策方法，决策满意性原则1、头脑风暴法:个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出。2、波士顿矩阵分析法：书本p2203、风险型决策：指方案的实施可能会出现几种不同的情况(自然状态)，每种情况下的后果(效益)和出现的可能性(概率)是可以确定的。实施能带来“最优结果”。但实际上最优熟悉决策的过程及影响因素，确定型决策等方法方案、选择方案、实施方案伦理观念、组织文化、时间敏感性法P223~p231(看书理解为主，主要涉及计算)1)传统目标设定方法的缺点：不利于员工主动性和积极性；目标抽象、模糊、扭曲，不2)所谓目标管理，是组织中的上级与下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下级3)体现：员工参与管理4)目标管理的过程：A设置——确定总目标(互动、参与)；目标展开、职责分工(明确、挑战、协调)E新的MBO循环5)目标设定的SMART法则：c6)目标管理法实施中的问题：；领导、员工环境中1)基本原理:把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最快的速度完项目的进度计划3)网络技术评价：间顺序和相互关系、完成任务的关键环节；可以优化工程进事先评价达到目标的可能性；便于组织与控制；应用广泛分类标准——类型时间长短——长期计划;中期计划;短期计划职能领域——业务计划;财务计划;人事计划……综合性程度——战略性计划;战术性计划者层次——战略层计划;管理层计划;作业层计划内容明确性——具体性计划;指导性计划程序化程度——程序性计划;非程序性计划1)根据计划的执行情况和环境的变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短2)具体方法：近细远粗、滚动制定3)评价：计划更切合实际；使长中短期计划相互衔接；加强了计划的弹性和适应性1)业务流程再造内涵：观念再造、流程再造、组织再造、试点与切换、实现远景目标2)业务流程再造七原则：掌握管理幅度、组织设计原则、权力的概念、几种主要组织结构形式的形态与特点1、管理幅度(SpanofControl)：管理者能够直接有效指挥下属的数量条件的匹配与责任相匹配□责任略大于权力3)命令统一原则——“组织中的任何成员只接受一个上司的直接领导”；管理岗位上的(1)扁平结构：传递速度快，失真少，控制程度低，有利于发挥下属的积极性，提升机会少(2)锥形结构：通交流多真大，管理复杂熟悉组织结构类型、管理层次、组织结构设计任务、影响组织结构的主要因素、部门化方法(1)绘制组织结构系统图门化，确定每一部门的基本职能，每一主管的管理幅度、部门间的的工作内容、职责、权力，与其他职务的关系，任职者应其变化、企业发展阶段、组织规模对企业组织设计的影响辑；有利于维护领导权威和组织统一性调整；不利于高级人才培养；可能造成部门之间活动不协调；有利于高级人才培养统一指挥；运营成本高控制；机构重复，管理成本高需求，改进工作；组织能发挥核心专长，建立持久优势不一致的矛盾；顾客需求转移，使组织结构不合理个或以上部门化方式建立机构，成为矩阵结构与交流；有利于创新创造资源与权力分配的矛盾合作研发、生产等，充分发挥核心专长的协作型组织柔性；结构更趋简单、精练工忠诚度低掌握非正式组织的概念、形式，掌握团队的实质式组织中的成员在共同工作的过程中自然形成的以感情、喜好等小圈子；大学里的老乡会、球友等组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技、有效的组织结构、相互信任的精神、一致的承沟通、外部的支持外联系、协调、新创意议分析和评价系，善于沟通节，力争完美划决办法掌握管理人员的来源及其优缺点，主要的应聘人员能力测试方法，管理人员培训方法，彼1)内部招聘——来源：内部提拔、横向调动、轮岗、重新雇佣或召回以前的雇员选择费用低2)外部招聘——来源：推荐、未经预约而来的人、就业机构、行业协会和联合会、盾；解少；可能影响内部员工积极性—临时工作小组讨论复杂问题；自发领导者境处理矛盾冲突；个性情境吻合度—实际工作任务合作完成；实际管理能力1)工作轮换——工作轮换方式、工作轮换作用、工作轮换要求2)设立助理职务——设立助理职务的方式、设立助理职务的好处3)设立临时职务——设立临时职务的方法、设立临时职务的好处4)案例研究5)管理竞赛象、防止彼得现象出现~详见P344熟悉人力资源管理的程序，管理人员考评的方法和程序，管理职业生涯的发展阶段人力资源规划——招聘(解聘)——甄选——确定和选聘有能力的员工——定向——更新技能与知识的能干的员工——绩效考评——职业发展——期保持高绩效水平的能干、杰出的员工者；分析考评结果，辨析误差；传达考评结果；建立人才档案职业中期、职业后期、职业衰退期掌握组织变革的内容、冲突的概念、组织文化的概念及其塑造途径1)对人员的变革——指员工在态度，技能、期望、认知和行为上的改变2)对结构的变革——3)对技术与任务的变革——重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技间、个人与组织之间由于在工作方式触、争执甚至攻击等行为团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素径动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组工作作风、行为规范和思维方式的总和掌握领导者的概念与要素，管理方格理论、权变理论成组织目标而努力的过程；领导的本质是组织成员的追随与服从2)领导的三要素：领导者必须有部下或追随者；领导者拥有影响追随者的能力和力量；部下来达到组织的目标1)理论基础：领导行为的有效性应该体现在对工作的关心和对人的关心程度上。对工作3)评价：适用于管理人员的自我检测和自我训练；小心翼翼地避开了西蒙的有限理性学留情面的批评的需要。权变理论认为，有2)最难共事者问卷调查3)领导情境4)结论及评价:具有说服力、较具实用性、可以当成领导才能训练中的教材；它的缺点在的期望、未考虑到领导者本身的能力，以及情境因素过于简化等问、领导集体的构成、路径目标理论知识、管理知识2)业务技术能力——能力；决策能力；组织能力；沟通协调能力；识人用人能力；创实守信、事业心、责任感4.)身体素质来领导——主要靠法定权3)主要解决战略问题——主要解决战术问题4)强调组织效果——强调组织效率1)年龄结构：老、中、青结合；2)知识结构：较高的文化水平；、执行；4)专业结构：管理、技术、财务1)理论观点：以期望机率模式和对工作、对人的关心程度模式为依据，认为领导者的工2)内容：指导型领导、支持型领导、参与型领导、成就导向型领导领导方式可由同一领导者在不同情况下使用，这就比费德勒的二维领导模式更进了一步；关于高效率的领导行为的预言，并未完全得到一致性结果.掌握信息的概念与特征，沟通的方式，有效沟通的方法，积极倾听的技能和演讲的技能同；在不同地区价值不同；对不同组织价值不同其他信息的干扰；人们态度和能力的扭曲3)内容和形式的更替性——客观世界的变化1)语言沟通(35%)——口头语言和书面语言2)非语言沟通(65%)——体态语言(动作姿态、服饰仪表、空间距离)、语音语调、物体操作1)管理者个人：明确沟通的重要性、积极倾听、创造信任环境、注意非语言提示、注意2)组织角度：缩短信息传递链、加强上下级沟通、健全职工代表大会、非管理工作组、光接触、展示恰当表情、避免心不在焉的举动、提问、复述、避演讲的要领：(1)演讲要适应听众的需求；(2)有较大的信息量；(3)清晰的思路与(4)富有趣味，生动感人；(5)以“质”取胜。(1)生理需要：指维持人类自身生命的基本需要。(2)安全需要：指人们希望避免人身危险和不受丧失职业、财物等威胁方面的需要。(3)社交需要：希望与别人交往，避免孤独，与同事和睦相处、关系融洽的欲望。(4)尊重的需要：人们追求受到尊重，包括自尊与受人尊重两个方面。(5)自我实现的需要：是指人能最大限度地发挥潜能，实现自我理想和抱负的欲望。是 (1)人类的需要是以层次的形式出现的，且由低到高；只有低一层次需要得到基本满足之后，较高层次需要才发挥对人行为的推动作用(低层次需要并未消失)； (2)人的行为主要受优势需要所驱使。简单明了、易于理解、具有内在逻辑性1)正确认识被管理者需要的多层次性；2)找出受时代、环境及个人条件差异影响的优势需要，有针对性地进行激励。美国社会心理学家弗雷德里克.赫兹伯格(FriderickHerzberg)(195认、工作本身、责任、晋升、成长策、工作条件、工资、同事关系、地位、与下属的关系(1)善于区分管理实践中存在的两类因素。 (2)管理者应动用各种手段，如调整工作的分工，实行工作内容丰富化等来增加员工对 (3)在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感的edNeedsTheory美国管理学家大卫.麦克兰(DavidMcClelland)提出—企业家、依附的需要整合者(品牌管理人员和项目管理人员)、权力的需要ATT六年跟踪研究：权力需求强烈——逐步晋升，高成就需求+弱权力需求——职业生涯的顶峰(较低的组织层次)4、公平理论：美国心理学家亚当斯(J.S.Adams)(1965)自我对某项工作的付出(input)：教育、经验、努力水平和能力通过某项工作获得的所得或报酬(outcomes)：工资、表彰、信念和升职等(1)必须将相对报酬作为有报酬作为有效激励的方式。(2)尽可能实现相对报酬的公平性。美国心理学家V.弗鲁姆(VictorVroom)(1960s)完成工作任务以及接受预期奖赏能力的期望努力—绩效、绩效—奖赏、奖赏—个人目标对管理实践的启示：(1)一定要选择员工感兴趣、评价高，即认为效价大的项目或手段。(2)凡是想起广泛激励作用的工作项目，都应是大多数人经过努力能实现的美国心理学家斯金纳(B.F.Skinner)1)正强化：概念：所谓正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到化；间断的、时间和数量都不固定的正强化2)负强化：概念：所谓负强化，就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削的实现不受干扰。不实施正强化；减少奖酬或罚款、批评主对管理实践的启示：(1)要根据企业制度、文化、价值观确定需要强化的行为；(2)正确使用正强化和负强化：，员工人数的10%、25%、55%强化工资差别时进行，鼓励协作和团队工作掌握控制的类型，控制的要求，控制的过程，控制的预算方法1)前馈控制(预先控制)：在行动开始前采取一定措施止出现误差，是最有价值的控制而及时的信息以及高超的预测能力，往往不易测得2)同期控制(现场控制)：是在活动进行中的控制。行的相当有效的办法3)成果控制(事后控制)：任务完成后对结果进行评价总结提供计划效果的完整信息②可以增强员工的积极性1)适时——最好在偏差产生前；建立预警系统2)适度——防止不足或过多；把握全面与重点；费用/收益比恰当3)客观——技术与手段客观；标准客观4)弹性——能应付意外的、特殊的情况1)确立标准——确立控制对象；选择控制重点；制定标准的方法2)衡量成效——检验标准的客观性、有效性；确定适宜的衡量频度；建立反馈系统3)纠正偏差——找出偏差主要原因；确定纠偏对象；选择恰当的纠偏措施1)预算的形式——全面预算：分(部门)预算；数字预算