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文档简介
第页一,内部信息传递相关风险〔背诵〕内部报告系统缺失,功能不健全,内容不完整,可能影响生产经营有序进展。内部信息传递不通畅,不及时,可能导致决策失误。内部信息传递中泄露商业隐私,可能减弱企业的核心竞争力。二,信息的层次〔选择〕1,战略规划来源于信息系统,及企业的长期开展方向相关〔顶点〕2,管理限制,帮忙中层管理人员进展监视和限制〔中间层〕,包括生产效率,预算限制或方差分析报告,特定部门预料和工作结果,短期选购 须要。3,运营限制系统针对运营常规问题,并对交易进展处理和追踪。包括供应商及销售商退货,生产本钱,存货限制,工作时数,消防及平安法规的遵守状况。三,信息质量〔选择〕1,完整性2,精确性3,相关性4,权威性5,及时性6,易于运用7,本钱效益8,针对运用者的须要四,内部信息传递流程的管控〔背诵〕〔一〕内部报告的形成1,依据自身环境的变化,建立内部报告指标体系,并制定严密的内部报告流程,利用信息技术,强化内部报告信息的集成并要求重要信息及时上报。2,应严格规定内部报告的审核程序和设定审核权限3,加强反舞弊机制建立。〔二〕内部报告的运用1,应建立内部报告的运用及保管制度,通过职责别离,授权接触等方式防止商业隐私泄露。2,对不同的内部报告应按其影响程度规定其保管年限3,应建立内部报告的评估制度,定期对内部报告的形成及运用进展全面评估。4,切实执行奖惩制度。五,信息系统战略类型〔选择〕1,事务处理系统,执行和处理常规事务,收集源数据,对限制和审计而言很重要,供应很少量的管理决策信息。2,管理信息系统〔MIS〕,将内部数据转化为综合性信息,摘要报告和异样报告。在方案层面,管理信息系统并不是特殊有用。3,企业资源方案系统〔ERP〕,整合数据流和访问及整个公司范围的活动有关的信息,企业决策和管理的应用信息平台。4,战略性企业管理,为战略管理过程供应所需支持。5,决策支持系统〔DSS〕,数据分析模型,模拟决策过程6,经理信息系统〔EIS〕,决策支持,易于运用,向下钻去构造。7,专家系统〔ES〕,储存从专家或特地领域获得的信息,信用批准。六,企业必需拥有信息技术战略的缘由〔背诵〕1,信息技术一般涉及高本钱,信息技术战略能对预算进展限制和安排。2,信息技术对企业成功至关重要,所以信息技术系统在任何时候都必需是牢靠和可访问的。3,信息技术能够形成和保持竞争优势4,信息技术能够降低本钱5,信息技术供应用于方案,决策,限制的信息,有助于管理者管理企业。七,信息系统的评价〔背诵〕〔一〕本钱1,计算机硬件,软件本钱,实现本钱以及及新系统开发的培训本钱2,日常本钱包括工资,折旧,水电费,租金,易耗品,融资费〔二〕效益1,运用自动化系统提高生产实力和新技术所减少的本钱2,经过改良的数据收集,储存和分析工具可能带来以前不知道的销售时机。3,改善客户效劳和提高产品,效劳质量4,改良决策制定过程八,信息系统相关风险〔背诵〕1,信息系统缺乏或规划不合理,造成信息孤岛和重复建立,导致企业经营管理效率低下。2,系统开发不符合内部限制要求,授权管理不当,可能导致无法利用信息技术实施有效限制。3,系统运行维护和平安措施不到位,可能导致信息毁损或泄漏,系统无法正常运行。九,信息系统外包的优点和缺点〔背诵〕优点:1,外部效劳商能够对不断变化的技术有更好的了解2,外包效劳商能够供应更高质量和标准的效劳。3,能够进展精确的本钱预料,因而能够进展更精确的预算限制。4,减轻了管理专业人员的负担,可以依据须要要求供应信息,不用在企业中长期保存信息技术部门。缺点:从长远的战略考虑来看,本钱节约是短期。外包增加了本钱,很难更换外包效劳商或回到一个企业的内部。当外部效劳不在受公司限制时,就失去了敏捷性,不能依据环境的改变快速做出调整。供应商在质量和效劳方面存在肯定风险。十,信息系统限制类型〔选择〕〔一〕一般限制1,人员限制,人员招募,培训,监视,职责别离和部门别离,停顿离职员工访问权限2,逻辑访问限制,防止未经授权访问,密码爱护,3,设备限制,对设备的物理爱护,爱护柜或报警系统。4,业务连续性,在业务故障,操作系统,程序或数据丢失或毁损状况下,保持业务连续性和灾难复原方案,复原关键信息。〔二〕应用限制1,输入限制,数据录入限制,相互核对一样,输入格式限制,折扣检查2,过程限制,保证没有被忽视或处理不当的交易发生,最常见的限制包括记录交易,分批平衡,总量限制系统。3,输出限制,交易清单和例外报告。十一,信息技术限制类型〔选择〕软件限制不适用盗版软件网络限制防护墙,包括硬件和软件,存在于内网和外网之间,限制公众访问公司内网的一局部。数据加密,数据传输中加密授权,身份验证和密码病毒防护,杀毒软件,更改用户和删除病毒。十二,信息机技术根底设施库〔选择〕包括是个流程和一个功能五个流程目的在于效劳支持,包括配置管理,事务管理,变更管理,问题管理,发布管理五个流程侧重供应效劳,信息技术效劳持续性管理,效劳级别管理,可用性管理,实力管理,财务管理。效劳台功能对是个流程的功能借口供应从客户到信息技术的单点联系。十二,企业倒闭缘由〔选择题〕企业总体环境行业衰退,经济危机,金融危机企业政策创业公司,资本支出过大,组织构造不完善,管理者缺乏管理经验盲目增长型企业〔增长雄心过大或极端快速扩张的企业〕,销售目标过大,财务杠杆大,投资政策和开展政策脱离企业实际,管理成缺乏财务知识,未能对管理及组织构造进展及时调整对环境变化漠不关切的企业,缺乏主动性和决心,管理者傲慢自满或是缺乏应变实力。企业及利益相关者之间的互动客户,无视客户给企业带来致命的打击。创业公司,对客户缺乏吸引力盲目增长型公司,过高估计客户需求对环境变化漠不关切的企业,客户流失无视竞争对手也会给企业带来致命打击,其它环境因素如供应商,银行,股东都不是企业破产的主要缘由管理人员的看法和疏忽创业公司,管理者缺乏经验和实力,独断专行盲目增长公司,管理者盲目乐观,技能缺乏,过于冒险对环境变化漠不关切的企业,管理者缺乏主动性和决心管理者及其管理者的风格管理者的素养,技能,个人性格特征。企业所处的行业,企业本身的历史及规模行业,不同行业具有不同的特征,行业间传染效应。历史:及利益相关者建立稳定的关系,改善合作。规模:十三,倒闭的不同类型及其缘由不同类型倒闭缘由及其具体描述不成功的创业企业缺乏管理经验和行业经验增长雄心过大的企业对市场需求增长过大的估计极端快速扩张的企业管理人员被成功冲昏头脑,陷入极具危险性的盲目乐观,资本支出和财务杠杆同步上升。成熟的,没有快速增长的企业变得迟钝,对环境缺乏敏感性。十三,Z分模型〔选择〕预料策略及财务失败的财务技术Z分模型的五个比率流淌性,营运资本/资产总额未安排利润/资产总额资产盈利实力,息税前利润/资产总额股票市值/总负债销售收入/总资产缺点较少考虑宏观经济环境的影响多以总资产作为分母,总资产受会计政策的影响较大,难以对不同公司比拟。依据生产型企业预算反映时点状况,无法确定变化趋势短期状况的预料比拟精确十四,倒闭风险的应对措施〔选择〕放弃战略管理层收购分类管理层购出,现有管理层收购现有业务,主要资金来自管理者杠杆收购,现有管理层收购,主要资金来自其他投资人。管理层购入,公司外部管理者收购好处:当前管理不善,须要更换现有管理层,管理层购入能够产生特殊明显的效果。害处:实施新的经营方针会遭到雇员的反抗。将留意力集中在短期获利实力上,可能会损害公司的长期开展。雇员收购,全部股权取得公司的股份分拆,公司局部股份转让给现有管理者,另一局部接着由原母公司持有。缘由被收购公司的当前母公司处于财务逆境中,须要现金子公司不符合母公司的整体战略,或者因为规模太小,管理层无法保证充分的时间管理该子公司子公司存在亏损业务,将其出售给管理层可能比进入清算跟划算股东考虑流淌性和所得税的影响,或者可能缺乏家族继承人来承当全部者兼管理者的角色。对处置实施处置公司的好处假如子公司发生亏损,将其出售给管理者可能取得比进入清算和关闭公司更多的资金。收购方情愿抱住雇员的工作,比关闭公司起到更好的宣扬作用。最好由现有管理层收购公司,否那么可能落入竞争对手手中。对管理层好处保住自己的工作可能将来在公司中享有重大权益收购比白手起家要节约时间,而且管理层熟识被收购的公司管理层能够执行自己的决策,不再须要总部的批准资本再调配债务重组有偿债实力的公司债转股股转债股转股债转债处于财务困难的公司公司资源偿债安排〔CVA〕管理命令业务重组分类计价将非核心业务出售,降低资产负债率,集中精力在核心业务上,包括剥离及分拆。一个公司分拆为两个公司分拆股东不变,持股关系发生改变,股东直接持股或间接持股改变。廉价出售将初始公司的一局部出售给第三方。缘由:筹集资金,防止亏损影响公司整体业绩,集中精力于核心业务,处置掉其他公司想要的业务防止其余业务遭到接收。企业私有化优点:节约到达公开上市的要求全部费用免于受到由财务问题所导致的公司股票价格波动不简单受到敌意要约收购公司管理层可以专注于长期的业务须要,而不是满足股东的短期期望股东更加接近公司管理层,降低由全部权和经营权别离带来的代理本钱。缺点:失去股份公开交易的时机,损失局部价值。十五,影响行业风险的关键因素〔选择题〕行业生命周期阶波动性集中程度十六,经营风险分类〔选择题〕市场风险包括利率风险,汇率风险,商品价格风险,股票价格风险政治风险政治的稳定性和政治制度操作风险员工:雇佣,辞退,培训所涉及的风险技术:运用技术系统带来的风险舞弊外部依靠:根底设施,,交通系统,供应商过程程序:未能制定相应程序外包:关键业务外包合规性风险违反法律法规的风险法律法规发生突然变化工程风险工程无法执行,本钱超支,进度变化,不能到达预定规格信用风险确定信用对象和信用额度产品风险无法满足消费者须要流淌性风险无法归还到期债务环境风险造成环境破坏10,信誉风险十六,风险评估方法〔选择〕最正确揣测定性法制作风险评估系图情景设计敏感性分析决策树计算机模拟,软件包,对现有数据的分析十七,风险应对策略〔选择〕风躲避险实行行动回避产生风险的事务,放弃带有风险的工程风险降低实行措施降低风险的可能性和影响程度常见方式:分散投资,期权,市场探讨,地区及产品线的多样化,筛选和监控客户,外包,给产品定价时安排风险酬金,存货或股权计入生产量中,推行已制定的程序。风险转移将风险转移给另一家企业,公司或机构。常见方式:分包,投保,担保,出售,开脱责任合同以及合同中的转移责任条款风险保存不实行任何措施降低风险的可能性和影响十八,政治风险的源头〔选择〕政治风险来源:政府行为,不直接针对企业政府的不作为或直接干预人民举动具体包括:外汇管制,没收资产,进口配额,进口关税,组织构造及要求的最低持股比例,当地银行借款受到限制。十九,应对政治风险的措施〔背诵〕进展规划和调查及东道国政府建立稳固的关系建立合营企业对企业的局部全部权向当地公民转让的日期进展设定假如东道国政府已经清楚,明确的表达了政府对企业拟做出的投资类型的支持,那么可以进展投资。为政治风险投保,一个是向保险公司投保,另外是通过衍生工具对汇率和利率风险对冲企业通过及职工建立良好的关系来创立友好的投资环境在劳动合同中套用仲裁机构辞令,用以解决劳资纠纷,加强现场平安爱护,免受恐惊攻击。及当地大使馆和商会保持联系在进展投资前,企业及当地政府或其他部门就权利,责任,资金汇回和东道国权益投资等达成一样。二十,操作风险来源〔选择〕缺乏规定程序不妥当的外包安排设备及软件维护缺乏或已报废雇员缺乏培训缘由:培训是昂贵的管理费用,并且不能马上帮企业提高获利实力承受培训时将无法工作,工作中断承受培训及应用新技能之间存在时间上的滞后培训的效力往往并非明显人员流淌频繁疏忽缺乏职业道德或存在舞弊意识二十一,应对操作风险〔选择〕设立流程,程序和政策在公司内部实施正式的内部限制系统防止错误和欺诈培训和管理雇员评价技术和系统外包安排二十二,工程风险来源〔选择〕组织本身,组织内部的利益冲突。对客户须要和工程要求管理不善方案和限制缺乏二十三,应对工程风险看法〔选择〕矩阵管理下的团队建立,提高团队凝合力,实施嘉奖制度,及团队成员建立私人关系。设立强大的变动限制程序。遵循良好的方案和限制原那么二十四,财务风险的来源〔选择题〕利率风险汇率风险通货膨胀率风险信用风险流淌性风险融资风险衍生工具风险二十五,财务风险管理技术〔选择〕敏感性分析和预期值风险价值(VaR)决策树和决策矩阵仿真模型情景模拟,失败和影响分析,违约和事务分析二十六,财务职能集中的优点〔背诵〕可以通过开展大规模的交易降低本钱企业没有必要在整个集团将财务职能重复操作,一个训练有素的中央部门可以形成一个高技能的团队企业可以安排大量的必要借款,及小规模借款相比,利率会更优惠企业内剩余资金的大量存款将比小额存款吸引更高的利率。通过集中了解企业整体风险暴露状况,可以更有效限制外币风险由企业总部开展的完整的对冲政策也更为有效更简单限制没有地域风险的财务活动二十七,财务职能下放的优点〔背诵〕经营单位有更大的自主权,从而形成猛烈的动机。每个经营单位对自己负责,而不是仅仅将剩余资金上缴给总办事处,那么他们将更仔细的管理自己的现金余额每个经营单位对其所处的地区有一个更好的了解,并且能够对当地的开展状况做出快速的反映二十八,汇率风险的类型〔选择〕交易风险,来源日常交易外币折算风险,将资产负债表由外币折算本钱币时经济风险,对企业将来纯收益产生影响,对企业产品价格,销售量,本钱产生影响。二十九,影响汇率的因素〔选择〕外币供应影响外币供需的因素有:及其他国家相比本国的通货膨胀率及其他国家相比的利率国际收支外汇市场参及者对经济前景的信念投机行为政府干预汇率的政策利率平价〔远期汇率〕两国之间利率差异等即期及远期汇率之间的差异购置力平价两国货币的汇率主要由两国货币的购置力确定的通货膨胀率高的国家货币汇率下跌费雪效应〔即期汇率,国家间利率差异〕每一个国家:名义利率=实际利率+通货膨胀率资本可以自由流淌,各国实际利率相等,两国名义利率之差就等于两国通过膨胀率之差拥有相对较高利率国家的货币相对于较低利率国家的货币贬值〔即期汇率〕预期理论〔即期汇率变动,一国范围内利率变化〕远期及即期利率的百分比差异就是即期汇率的预期变化。三十,汇率风险管理方法〔理解记忆〕套期策略套期工具运用,包括场外交易和证券交易所交易产品场外交易产品:货币远期合同和货币互换货币远期合同,在外来依据今日设定的价格交付货币缺点:本钱高,汇率方向变动货币互换,一种货币的本金和利息及另一种货币的等价本金和利息交换。分类:穿插货币息票互换,支付固定利息,收取浮动利息。穿插货币基差互换,支付浮动利息,收取浮动利息。证券交易所交易产品:货币期权和货币期货货币期权,购置方向出售方支付肯定期权费后,获得在将来约定日期或肯定时间内,依据规定的汇率买进或卖出肯定数量外汇资产选择权。货币期货,在证券交易所交易的合同,并明确某特定货币在特定结算日交换的标准数量。远期市场及期货市场比拟远期市场期货市场合同大小及交付日依据须要确定货币期货合同时标准化的不存在独立的结算行由证券交易所每日按市值结算多数远期合同实际交付时结算大多数为抵消结算远期合同本身不涉及价格问题期货合同价格随时间变化,反映汇率预期远期合同不能抛售可以抛售进出口时以本国货币计价匹配收入和支出提前和滞后收款或付款净额结算匹配长期资产和负债三十一,利率风险管理方法〔理解记忆〕平滑法,维持固定利率借款及浮动利率借款的平衡匹配法,使具有共同利率的资产和负债相匹配现金余额集中优点:母公司将现金余额集中后,盈余及赤字相抵消,可以减少应付利息的金额加强限制,现金集中后,核心财务部门更简单实施对资金的限制,并利用其专长,确保风险得到管理,时机得以有效利用。增加投资时机,资金被集中后,有可能争取到更有利的利率,驾驭资金的核心财务部门可以进入本地经营单位无法进入的离岸市场。缺点:对资金的需求,子公司付款高于预期,可能出现现金缺乏的问题。本地决策,假如资金投资的责任不再由本地管理人员承当,他们可能丢失动力。交易费用,将现金盈利转移给母公司,在须要时再返还给子公司,产生不必要的交易费用,且这些费用可能高于节约出来的利息,特殊是在利率较低的时候。匹配,现金余额集中可能及汇率风险管理中的匹配原那么相冲突。远期利率协议优点:能够爱护借款人免受利率出现不利变动的影响,借款人同样不能从有利的利率变动中获益缺点:通常只面对大额贷款,一年以上的远期利率协议很难达成利率互换货币互换涉及不同币种的互换,利率互换一般只涉及一种币种货币互换一般要交换本金,利率互换不交换本金利率互换一般采纳差额结算,货币互换很少采纳差额结算。利率期货利率期货价格及实际利率成反方向变动,由现行利率确定。优缺点:可以对不利的利率变动进展套期保值,只要付出少量的保证金,就能对较大的现金敞口进展套期,资金压力小,但风险比拟大。利率期权对不利的利率变动敞口进展限制,同时可以利用有利的利率变动。借款人购置看涨期权,设定他们必需支付的利率最大值出借人购置看跌期权,设定他们将收取的利息的最小值三十二,战略失效的缘由〔选择〕企业内部缺乏沟通,企业目标未能成为全体员工共同奋斗目标,企业成员之间缺乏协作共事的缘由。战略实施中信息的传递和反响受阻战略实施中所需资源及现实资源存在较大缺口。用人不当,主管人员,作业人员不称职,玩忽职守。公司管理者决策失误,使战略目标本身存在严峻缺陷或错误。外部环境发生较大变化而现有战略一时难以适应。三十三,战略限制系统步骤〔记忆〕执行策略检查依据企业目标和使命,识别各个阶段业绩的战略目标,并给诸如市场份额,品质,创新等要素定性和定量。设定目标的实现层次,不须要特地定量对战略过程的正式监控嘉奖三十四,战略限制系统的特点和影响因素〔选择〕特点:程序的正式程度和能被识别的业绩评价指标数目。影响因素:连接性,多样性,风险,变化,竞争优势三十五,企业内部限制根本标准五个目标和五个要素〔记忆〕目标:合理保证企业经营管理合法合规资产平安财务报告及相关信息真实完整提高经营效率和效果促进企业实现开展战略要素:内部环境风险评估限制活动信息及沟通内部监视三十六,内部环境要素分析组织架构建立标准的公司治理构造重大事项应依据规定的权限和程序实行集体决策审批和或联签制度内部职能机构的设置除业务部门外还包括审计委员会和内部审计部门企业应依据组织构造设计标准,对现有公司治理和内部职能机构设置进展全面梳理,缺乏企业公司治理构造,内部职能机构的设置和运行机制符合现代企业制度的要求。投资监限制度,加强对子公司监控权力及责任的安排常见问题:没有表达不相容职务相别离要求,没有清楚的岗位说明书,职责划分不清楚,权力不适当下放管理哲学和经营风格及开展战略开展战略风险:缺乏开展战略或开展战略实施不到位,导致企业盲目开展,难以形成竞争优势,丢失开展时机和动力。开展战略过于激进,脱离企业实际实力或偏离主业,导致企业过度扩张,甚至经营失败。开展战略因主观缘由频繁变动,可能导致奢侈资源,甚至危及企业生存或持续开展。应对措施:要求企业在董事会下设战略委员会或制定相关机构负责战略管理,在充分调查探讨,科学分析预料,广泛征求意见的根底上制定开展目标战略规划要依据开展目标制定,明确开展的阶段性和开展目标。在宏观环境发生重大变化时,应依据规定程序和权限调整开展战略董事会应严格审议战略委员会提交的开展战略方案人力资源政策及实务包括董事,监事,高管和全体员工风险:人力资源缺乏或过剩,构造不合理,开发机制不健全,可能导致企业开展目标难以实现。人力资源激励约束机制不合理,关键岗位人员管理不完善,可能导致人才流失,经营效率低下或关键技术,商业隐私,国家隐私泄露。人力资源退出机制不完善,可能导致企业面临法律诉讼或企业声誉受损。企业文化及沟通风险:缺乏主动向上的企业文化,可能导致员工对企业丢失信念和认同感,缺乏凝合力和竞争力缺乏开拓创新,团队协作和风险意识,导致企业开展目标难以实现缺乏醇厚守信的经营理念,可能导致舞弊发生,造成企业损失,影响企业声誉。在并购时忽视企业间的文化差异和理念冲突,可能导致并购失败。对策主动培育具有自身特色的企业文化,引导和标准员工行为,培育表达企业特色的开展愿景,主动向上的价值观,醇厚守信的经营理念,履行社会责任和开拓创新的企业精神,以及团队协作和风险意识。并购后重视企业文化的建立,同等对待被收购方的员工,促进并购双方文化的融合。要求董事,监事,高层管理人员在企业文化建立中发挥主导和垂范作用,企业文化建立既要留意上下结合,更留意治理层和管理层的垂范作用。加强企业文化的宣扬贯彻,有效沟通,共同遵守,融入生产经营全过程。在企业文化建立过程中,坚持诚信和道德观是强化内部环境的重要因素。社会责任风险:平安生产措施不到位,责任不落实,可能导致企业发生平安事故产品质量低劣,侵犯消费者权益,可能导致企业巨额赔偿,形象受损甚至破产。环境爱护投入缺乏,资源消耗大,造成环境污染或资源枯竭,可能导致企业巨额赔偿或缺乏开展后劲甚至停业。促进就业或员工权益爱护不够,导致员工主动性受挫,影响企业开展和社会稳定对策:平安生产产品质量环境爱护和资源节约促进就业,依法爱护员工的合法权益重视产学研用结合,公益事业和慈善事业。三十七,限制活动因素分析限制活动的类型命令式限制,为雇员供应指南预防性限制,防止发生不盼望出现的事情,授权审批侦察式限制,不盼望出现的事发生时能够加以识别〔调整及复核〕订正式限制,能识别程序的缺陷,并主动实行措施加以解决。常见限制活动不相容职务别离限制董事会主席和首席执行官职责别离授权及执行〔选购 审批及选购 员〕执行及审核〔开发票人员和审核人员〕执行及记录〔销货人员及记账人员〕保管及记录(出纳及会计记账)保管及核对实存数和账存数〔出纳及现金监盘〕记录总账和明细账人员登记日记账和登记总账人员出纳及收入,支出,费用,债权,债务核算,稽核,会计档案保管别离会计核算及稽核检查电算化企业,软件操作,审核记账,电算审查,档案保管别离选购 及付款不相容职务请购及审批询价及确定供应商选购 合同的订立于审批选购 及验收选购 验收及会计记录付款审批及付款执行存货及仓促业务存货保管,收发不得兼任选购 ,销售,会计记账。存货请领,审批,发放,记账别离财产物资的保管和清查职务别离工资业务起薪止薪确定,考勤记录,工资发放,工资记录销售及收款业务销售及收款,记账,保管,发货,选购 别离开票及发货,开票及收款负责销售收入入账和应收账款入账不得经手货币资金〔收款〕销售收入入账和应收账款入账最好由不同会计人员负责不负责现金出纳和销售及应收账款的人员按月向客户寄发对账单。谈判人员至少应有两人以上,及订立合同人员相别离筹资和投资业务业务经办,授权批准,会计记录记账,保管,核对授权审批〔预防性限制〕分为常规授权和特殊授权重大业务和事项实行集体决策审批或联签制度会计系统限制正确的记录交易,发货和支款前的检查核对,连续编号等从业人员资格问题,从业人员有会计证,会计机构负责人会计师及以上职称,大中型企业应设置总会计师,并不容许设置及其职权重叠的副职。调整及复核〔侦察式限制〕调整〔相互核对〕,总账银行存款及对账单,现金盘点及会计记录,固定资产盘点及现金记录业绩复核,管理层将当前业绩及预算,前期比拟,反映完成状况,对差异点差分析。财产爱护限制财产日常管理制度和定期清查制度。保险柜,门禁系统,双重保管方法,定期盘点资产,雇佣保安和闭路电视摄像头。预算限制标准预算编制,审定,下达,执行程序运营分析限制综合各方面信息对运营状况分析绩效考评限制对内部环境具有支持作用三十八,信息及沟通在信息及沟通环节中建立反舞弊机制,坚持惩防并举,重在预防的原那么,明确反舞弊工作的重点领域,关键环节和有关机构在舞弊工作中的权限,标准舞弊案件的举报,调查,处理,报告和补救措施。反舞弊工作的重点:未经授权或采纳其他不法方式侵占,挪用企业财产或谋取不当利益。在财务会计报告和信息披露方面存在不正确,误导性陈述或重大遗漏。董事,监事,高管;滥用职权相关机构和人员串通舞弊三十九,资金活动主要风险筹资决策不当,引发资本构造不合理或无效融资,导致筹资本钱过高或债务危机。投资决策失误,引发盲目扩张或丢失开展机遇,导致资金链断裂或资金运用效益低下资金调度不合理,运营不畅,导致企业陷入财务逆境或资金多余资金活动管控不严,导致资金被侵占,挪用,抽逃或遭遇欺诈筹资及投资活动业务流程和限制措施提出方案阶段对方案进展可行性分析,包括战略性,经济行,风险性评估方案审批阶段依据分级授权审批制定,按规定程序审批,实行集体审批或联签制度,选择最优筹资方案。筹资方案制定及实施,投资方案实施及监视选择正确的筹资方式,授权审批,签订筹资协议,实施严密的筹资程序限制和岗位别离限制。按合同计提,支付利息或股利,建立筹资业务会计记录。按投资方案投放资金,职务别离和授权审批,会计记录,分析和评价筹资评价及责任追究,投资资产收回及处置监视资金运用,评价筹资活动跟踪投资收回,合理确定转让评价及授权审批,资金运营活动关键限制点支付审批,凭证复核,收支完整入账,记账,对账,保管,银行账户管理中的授权,票据及印签管理。四十,选购 业务风险选购 方案不合理,市场变化预料不精确,造成存货积压货短缺,导致生产停滞或资源奢侈。供应商选择不当,选购 方式不合理,招投标或定价机制不科学,授权审批不当,造成选购 物资价高质次,出现舞弊或遭遇欺诈选购 验收不标准,付款审核不严,导致选购 物资,资金损失,信用受损。业务流程及关键限制点编制选购 方案,纳入预算管理。请购履行请购和审批程序,对预算内选购 ,按预算执行进度办理,预算外选购 ,先履行预算调整程序,经审批后再办理请购手续,供应商选择,管理及合同建立供应商评估制度或管理信息系统,制定内部指引指导帮助选择供应商,大额选购 采纳招标方式确定选购 价格。签订选购 合同。验收建立严格的验收及可用标准对大宗或特殊物品选购 进展专业测试建立验收过程中发觉异样状况的通报机制付款严格审批发票的真实性,合法性和有效性,内容相符的发票,加盖印章证明。选择合理付款方式,对大额及长期预付款定期进展追踪和评估强化会计系统限制。四十一,资产管理风险因存货积压货短缺,固定资产更新改造不够,运用效能低下,维护不当,产能过剩而导致资产贬损。无形资产缺乏核心技术,权属不清,技术落后,存在重大技术平安隐患而导致法律纠纷,缺乏可持续开展实力。存货仓促保管及领用发出收发存货办理出入库手续,未经授权不得接触存货仓储部建立台账,定期及财务部核对数量是否相符定期检查仓储状况及跟进存货编制加强生产现场存货管理,防止奢侈,被盗和流失代管,代销,暂存和托付加工物资应单独记录和存放,防止及本企业存货混淆。加强存货保险投保盘点清查及销售处置每年至少一次年度盘点清查,形成书面盘点报告,盘盈盘亏依据规定审批权限审批。固定资产实施固定资产验收制度,并取得相关权属证书。建立固定资产目录,对固定资产编号,建立卡片账。定期对固定资产进展技术性评估或修理改造。严格执行投保政策或资产抵押管理,进展相关授权审批每年至少一次对固定资产进展全面清查固定资产处置须要相关授权和记录无形资产全面梳理无形资产的取得及其权属管理,加强无线资产的权益爱护,防范侵权行为和法律风险。无形资产具有保密性质的,实行严格的保密措施,防止商业隐私泄露。定期对专利,专有技术等无形资产先进性进展评估,淘汰落后技术。加大研发投入力度,促进技术更行换代,不断提高自主创兴实力,努力保持核心技术处于同行业先进水平。四十二,销售业务风险销售政策或策略不当,市场预料不精确,销售渠道管理不当客户信用管理不到位,结算方式选择不当,账款回收不力销售过程存在舞弊行为关键限制点及措施方案管理风险:销售方案缺乏或不合理,或未经过批准,可导致产品构造和生产安排不合理,难以实现生产经营的良性循环。措施:依据企业目标和实际销售状况制定月度销售方案。定期对产品的销售状况进展分析。客户开发和信用管理风险:现有客户管理缺乏,潜在市场需求开发不够,导致现有客户流失或市场开拓不力,客户档案不健全,缺乏合理的资信评估,可能导致客户选择不恰当,销售账款不能收回或遭遇欺诈,影响企业资产流转和正常经营。市场调查建立和不断更新客户的信用动态档案。销售定价和合同签订风险:定价或调价不符合价格政策,定价过高或过低,销售受损,商品销售价格未经过审批或存在舞弊导致损害企业经济利益或企业形象。措施:订立销售合同,严格审核合同,重要合同询问法律参谋或专家意见收款风险:企业信用管理不到位,结算方式选择不当,票据管理不善,账款回收不力,导致销售款项不能收回或遭遇欺诈,或收款过程存在舞弊,导致企业利益受损。对策:结合企业销售政策,选择适当结算方式,加快款项回收加强商业票据管理加强有关对销售,发货,收款业务的会计系统限制,加强对应收款项的管理四十三,探讨及开发〔一〕风险:1,探讨工程未经过科学论证或论证不充分导致创新缺乏2,研发人员配备不合理或研发过程管理不善,导致研发本钱过高,研发失败或舞弊3,探讨成果转化应用缺乏4,爱护措施不力导致企业利益受损〔二〕措施1,建立完善的立项申请程序,开展可行性探讨2,审批通过,重点关注探讨工程对促进企业开展的必要性,技术的先进性以及成果转化的可行性,重大探讨工程应报经董事会或类似机构集体审议。落实岗位责任制,监视进程,3,及合作方\外包方签订合同,明确双方的投资,分工,权利和义务,探讨成果产权归属,探讨进度和质量标准等内容4,确实是否申请为专利,或作为非专利技术,商业隐私等。5,界定核心探讨人员和工作范围,签署保密协议。6,建立探讨开发活动的评估机制。四十四,内控自我评价现场检查测试方法〔选择〕个别访谈,了解内部限制的现状和运行,用于企业层面及业务层面评价阶段调查问卷,企业层面〔内部环境〕评价专题探讨,限制活动评价穿行测试,获得对一个流程的了解,查找潜在的内控设计问题及识别出相关限制。实地查验,业务层面〔针对资产平安目标〕抽样〔业务层面〕比拟分析批阅及检查,〔业务层面〕四十五,内部限制缺陷的分类按内部限制本质上的不同设计缺陷缺少相关内部限制或现有内部限制不合理,未能实现限制目标运行缺陷限制设计有效但未能有效运行按内部限制严峻程度分类重大缺陷一个或多个限制缺陷的组合,可能严峻影响内部整体限制的有效性,导致企业无法及时发觉或防范严峻偏离整体限制目标的情形重要缺陷一个或多个限制缺陷的组合,其严峻程度低于重大缺陷,但导致企业无法防范或发觉严峻偏离整体限制目标的严峻程度依旧重大,须要引起管理层的留意。一般缺陷四十六,审计委员会责任〔内部限制〕〔记忆〕审查企业内部限制,监视内部限制的有效实施和内部限制的自我评价状况,协调内部限制及其它相关事宜。得到董事会关于内部限制主要目标的授权。复核企业内部财务限制和企业全部内部限制及风险管理系统,除非这项任务由独立的风险委员会或董事会承当。批准年报中有关内部限制和风险管理的陈述收到管理层关于内部限制系统有效性的报告以及关于内部审计师或外部审计对内部限制所执行测试结论的报告四十七,审计委员会及内部审计负责监视内部审计部门的工作批准对内部审计主管的任命,确保审计部门能及董事会主席接触,收到内部审计部门工作的定期报告,复核和监察管理层对内部审计结果的反响。确保内部审计部门提出的建议已执行有助于保持内部审计部门对压力或干预的独立性,确保内部审计部门正在有效运行。从组织地位,职能范围,技术才能和专业应尽义务四个方面对内部审计进展复核四十八,公司治理的根本原那么建立完善的组织构造明确董事会的责任和角色提倡正直及道德行为维护财务报告的诚信及外部审计的独立性及时披露信息和提高透亮度激励建立内部审计部门敬重股东的权利确认利益相关者的合法权益激励提升业绩〔提名委员会负责评价董事会的业绩〕公允的薪酬和责任四十九,确定财务战略的阻力〔选择〕企业的内部约束政府行为的影响法律法规的约束经济约束〔汇率,利率,通货膨胀率〕五十,各种融资方式的优缺点〔选择〕内部融资优点:管理层自主性强,可降低融资本钱缺点:融资数量有限,要求企业具有较强的盈利实力股权融资优点:没有固定的股利支付压力,适合大量资金需求缺点:引起限制权的变更,本钱比拟高债权融资贷款优点:及股权融资相比,融资本钱比拟低,融资速度比拟宽,方式较为隐藏缺点:限制较多,额度有限,须要按期还本付息,企业压力大租赁优点:不须要额外融资,可能获得更多的税收优惠,能够提高资本回报率。缺点:租赁资产权利有限销售资产融资优点:简单易行,并且不用稀释股东权益。缺点:没有回旋余地,假如销售时机选择不准,销售价格低于资产本身价值。五十一,产品生命周期各阶段的特点引入期销售额:小,增长慢顾客:高收入追求时尚用户,早期采纳者,须要培训产品:设计新奇,质量一般,没有稳定的设计净现金流量和盈利性:现金净流量未负,高价格,高毛利,低利润竞争者:少投资需求:最大战略目标:扩大市场份额,争取成为领头羊战略途径:投资于研发和技术经营风险:很大成长期销售额:较大,增长快顾客:更广泛的承受,效仿购置产品:产品在设计,牢靠性,技术方面产生差异,质量不断改良净现金流量和盈利性:现金净流量很小,高利润,竞争者:增加投资需求:较大战略目标:争取最大的市场份额,坚持到成熟期的到来战略途径:市场营销,改变价格形象和质量形象经营风险:较大成熟期〔理解记忆〕销售额:最大,增长慢顾客:巨大市场,饱和,重复购置,产品:差异缩小,标准化产品,质量好净现金流量和盈利性:净现金流最大,价格,毛利和利润下降,处于适中水平竞争者:数量多,竞争猛烈投资需求:较小战略目标:稳固市场份额,同时提高投资酬劳率战略途径:提高效率,降低本钱经营风险:较小衰退期销售额:较小,下降顾客:精明,挑剔,有见识产品:种类减少,质量不稳定净现金流量和盈利性:净现金流较小,低价格,低毛利,低利润竞争者:局部竞争者退出投资需求:最少或没有战略目标:防卫,获得最终的现金流战略途径:限制本钱,维持正的现金流或选择退出经营风险:较小广泛波动五十二,不同开展阶段财务战略的选择〔理解记忆〕企业开展阶段起步期成长期成熟期衰退期风险搭配状况经营风险特别高高中等低财务风险特别低低中等高财务战略资本构造权益融资主要是权益融资权益+债务融资权益+债务融资资原来源风险资本权益投资增加保存盈余+债务资本债务股利不安排安排率很低安排率很高全局部配常见指标市盈率特别高高中低股价快速增长增长并波动稳定下降并波动五十三,基于创建价值/增占率矩阵财务战略的选择增值型现金短缺〔第一现象〕投资资本回报率>资本本钱,销售增占率>可持续增长率财务战略:高速增长是短暂的,通过借款来筹集所需资金高速增长是长期的,提高可持续增长率,包括提高经营效率提高税后经营利润率〔提高价格和降低本钱〕和资产周转率〔降低运营资金,剥离资产和改变供货渠道〕,改变财务政策〔停顿支付股利和增加借款〕增加权益资本〔增发股票和兼并成熟企业〕增值型现金剩余〔第二现象〕投资资本回报率>资本本钱,销售增占率<可持续增长率财务战略:〔1〕首先应当利用剩余现金加速增长,包括内部投资和收购相关业务〔2〕加速增长后仍有现金剩余,找不到进一步投资时机,应当将剩余资产归还给股东,可以通过增加支付股利和回购股份实现。减损型现金剩余〔第三现象〕投资资本回报率<资本本钱,销售增占率<可持续增长率财务战略:〔1〕首先应当提高投资酬劳率,可以通过提高税后经营利润率和提高经营资产周转率实现〔2〕假如资产负债比率不当,可以适度调整,以降低平均资产本钱〔3〕假如企业不能提高投资资本酬劳率或降低资本本钱,那么应当将企业出售。减损型现金短缺〔第四现象〕投资资本回报率<资本本钱,销售增占率>可持续增长率财务战略:假如盈利实力低是公司独有的问题,并且有实力扭转价值减损的局面,那么应当选择彻底重组,否那么应选择出售。盈利实力低是整个行业衰退引起的,那么应当选择尽快出售。五十四,预算的含义和目的含义:预算就是财务方案,用数字编制的关于将来某个时期的方案,用财务数字或非财务数字表示预期的结果。目的:强迫方案,预算迫使管理层向前看,制定具体的方案来实现每个部门,每项业务甚至每个经理的目标,并预料将会出现的问题。沟通思想和方案,确保方案涉及的每个人意识到自己应当做的事。协调活动,须要整合不同部门的活动,以确保朝着共同的目标努力。资源安排,识别将来须要以及能够获得的资源供应责任计算框架,预算中心的经理要对预算限制目标负责。授权,正规的预算限制作为对预算经理发生费用的授权建立限制系统,可以通过将实际结果及预算方案比拟来实现对实际业绩的限制。供应绩效评估的手段,供应了及实际结果比拟的目标,以便评估员工的绩效。激励员工提高业绩,假如存在一个可以使员工了解其工作好坏的系统,员工就可以保持其爱好和持续投入。五十五,预算类型及优缺点增量预算含义:以前期预算或实际业绩为根底编制新的预算优点:预算是稳定的,变化时循序渐进的经理能够在稳定的根底上经营他们的部门系统相对简单操作和理解遇到类似威胁的部门能够防止冲突简单实现协调预算缺点:它假设经营活动和工作方式以一样的方式进展下去没有启发新观点的动力没有降低本钱的动力激励将预算全部用光以便明年保持一样的预算它可能过期,并且不再和经营活动的层次和所执行工作的类型有关。零基预算含义:每一个新的期间必需重新推断全部的费用。优点:能够识别和去除不充分的或过时的行动能够有效促进资源安排须要管理层的广泛参及能够应对环境变化激励管理层找寻替代方法缺点:它是一个困难的消耗时间的过程它可能强调短期利益而忽视长期目标管理团队可能缺乏必要的技能五十六,平衡积分卡的业绩计量方法〔选择〕提出者:卡布兰和诺顿克制了传统财务业绩评价的局限性,平衡短期及长期业绩,财务和非财务业绩,内部及外部业绩,利益相关者。作为企业变革的修正动因。支持以实力为根底的战略,很难得到管理层的支持。财务角度主要关注股东对企业的看法及企业的财务目标。指标包括利润,现金流,销售增长率和投资回报率顾客角度最典型的客户角度:定义目标市场和扩大关键市场份额滞后指标:目标市场的市场份额,客户满足度,客户保存率,盈利率,新客户开发率及客户满足度的驱动指标〔领先指标〕:交货时间,产品价格,质量,可选性,客户关系和企业形象内部流程角度流程再造对促进组织改良特别重要,选择目标的依据是企业战略和价值定位。创新及学习角度平衡积分卡最大的优点就是将创新和学习列为四个角度之一。指标:新产品占销售的比例,雇员调查,主要员工保存率,员工实力评估和开展五十七,战略变革的时机选择〔理解记忆〕提前性变革预料到将来的危机,并进展提前必要的变革反响性变革存在有形的可感觉到的危机,并已经为过迟变革付出肯定代价危机行变革存在根本性危机,再不变革企业将面临倒闭和破产五十八,战略变革的类型变革的性质增量转化主动主动协调方案消极被动承受迫使管理者看法五十九,战略变革的阶段解体阶段最困难的阶段,主要关系到变化的推广,促使团体和个人改变他们的看法,价值观,行为,体系或构造。主要关系到四个方面〔1〕有一个导火索〔2〕有人挑战和揭露现有行为的负面影响〔3〕外部人的介入〔4〕权力构造的轮换变革阶段确定一个志向的行为时怎样的,并激励个人和团体采纳这种方法重新稳固阶段稳固或加固新的行为六十,克制变革的阻力变革的节奏2,变革的管理方式3,变革的范围六十一,组织构造的主要影响因素和组成局部〔选择〕主要影响因素:有利于员工有效工作,以实现企业目标企业的环境企业的技术和规模企业的人员和文化三个组成局部:困难性标准性集权性六十二,组织构造的类型〔背诵记忆〕创业型组织构造含义:由企业的全部者或管理者对假设干下属直接实施限制,并由下属执行一系列工作任务。战略方案和经营决策由中心人员负责。特点:弹性较小且缺乏专业分工,企业成功主要依靠中心人员的个人实力。适用状况:小型企业职能制组织构造含义:按职能进展专业化分工,总经理从日常业务中解脱出来,更加关注职能协调,环境爱护和开展战略问题。适用状况:单一业务企业优点:通过集中单一部门内全部某一类型的来实现规模经济通过将关键活动指定为职能部门而及战略相关,从而提升深入的职能技能由于任务为重复性和常规性任务,因而工作效率得到提高。董事会便于监控各个部门缺点:由于对战略重要性的流程进展过度细分,在协调不同职能时可能出现问题。难以确定各项产品的盈亏各职能部门间发生冲突,各自为政,而不是出于企业整体利益相互合作。等级层次和集权化的决策机制放慢反响速度。事业部制组织构造含义:依据产品,效劳,市场或区域定义出不同的事业部,事业部的权力更大,承当运营和职能职责,企业总部负责方案,协调和安排资源。区域事业部制构造优点:在企业及客户的联系上,区域事业部制能做出更好更快的地区决策。建立地区工厂和办事处会削减各种本钱费用有利于海外经营企业应对各种环境变化缺点:管理本钱的重复难以处理跨区域的大客户事务适用状况:在不同地理区域开展业务的企业产品/品牌事业部制构造优点:生产和销售不同产品的不同部门活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和协作。各个事业部可以集中精力在自身的区域上易于出售或关闭经营不善的事业部缺点:各个事业部为争夺有限的资源而产生摩擦各个事业部会产生管理本钱的重叠和奢侈假设事业部数量较大,那么难以协调假设事业部数量较大,高层管理者缺乏整体观念适用状况:多个生产线的企业客户细分或市场细分事业部制构造通常及销售工作和销售部门相关,分包企业和批销企业也可能采纳这种构造M型企业组织构造〔多部门组织构造〕优点:便于企业持续成长。随着新的产品线的创立或收购,新的产品线被整合到现有产品线中,或作为新开发的产品线的根底。由于每个事业部都有其自身高层战略管理者,减轻了首席执行官所在总部员工的负担,首席执行官有更多的精力关注事业部的经营状况和安排资源职权被安排到企业总部下的事业部,并在每个事业部内部再次进展安排。能够通过资本回报率等方法对事业部的绩效进展财务评估和比拟。缺点:为每个事业局部配管理本钱略带主观性且比拟困难各事业部为争夺有限的资产而产生摩擦当一个事业部生产另一个事业部所需的产品或部件时,缺点产品转移价格会出现冲突适用条件:多条产品线战略业务单位组织构造含义:依据战略业务单位建立组织构造优点:降低了企业总部的限制跨度由于不同业务单元都想总部报告其经营状况,因此限制幅度的降低也减轻了总部信息过度的状况使具有类似使命,产品,市场和技术的事业部之间能够更好的协调由于几乎无需分摊管理本钱,易于监控每个战略业务单位的绩效。缺点:多了一个垂直管理层,企业总部及事业部和产品层的关系变得更加疏远战略业务单位之间为争夺有限的资产产生摩擦适用状况:规模较大的多元化企业矩阵制组织构造含义:矩阵构造是一种包含了两个或多个命令通道的构造,包含两条预算权力线以及两个绩效和嘉奖来源。优点:由于工程经理及工程之间的联系更加严密,因而工程经理能够参及到及产品相关的战略中来,能够激发其成功的动力。能够更加有效的优先考虑关键工程,加强对产品和市场的关注,防止职能型构造对产品和市场的关注缺乏。及产品主管和区域主管之间的联系更加严密,从而能够做出更有质量的决策实现了不同部门之间的协作以及各种技能和特地技术之间的相互融合双重权力使得企业具有多重定位,这样职能专家就不会只关注自身业务范围缺点:可能导致权力划分不清楚,并在职能工作和工程工作之间产生冲突。双重权力简单导致管理者之间产生冲突管理者可能很难承受混合型构造,管理者总感到另一个管理者在争夺其权力,从而产生危机感协调全部的产品和地区会增加时间本钱和财务本钱,从而导致制定决策时间过长。适用状况:特别困难工程中的限制问题H型组织机构〔控股企业/控股集团构造〕含义:成立控股企业,其下属子企业具有独立法人资格。主要特点:业务单位的自主性强企业无需负担高额的中央管理费,业务单元能够自负盈亏并从母公司获得较为廉价投资本钱。在某些国家将这些业务单元看成一个整体,业务单元还可以获得节税效应控股企业将风险分散到多个企业中,同业也很简单撤销对个别企业的投资。适用状况:业务领域涉及多个方面甚至上升到全球化竞争的层面多国企业组织构造类型根本构造形态:多国企业的根本构造形态是保持外乡构造,并通过母公司首席执行官及子公司管理者之间的直接联系来管理境外子企业。采纳缘由:外乡的独立性或反响实力相对于全球协作而言具有优先性适用状况:单一产品企业或境外利益较小构造类型:国际事业部首先保存外乡构造,境外利益通过特地的事业部来管理国际子企业以地理位置为根底在各个国家经营,实现高度的外乡反响实力全球产品企业被划分为多个产品事业部,并以国际企业为根底进展管理,提高国际本钱效益。跨国企业关键在于为相互依靠的资源和实力创立一个整合网络并从中收益。 外乡反响实力和独立性 低 高国际事业部国际子企业全球产品企业跨国企业全球 低协作高
六十三,集权及分权含义和特点〔选择〕集权型构造含义:拥有多级管理层,将决策权安排给顶部管理层。优点:易于协调各职能间的决策对报告线的形式进展了标准能及企业的目标达成一样危机状况下能够进展快速决策比拟适合外部机构亲密监管的企业有助于实现规模经济缺点:高管不会重视个别部门的不同要求等级层次和集权化决策机制导致决策速度较慢。对级别管理较低的管理者而言,职业开展有限分权型构造含义:包含较少的管理层,决策权安排到较低的管理层,较宽的管理幅度并呈现出扁平型构造。特点:较少了信息负载提高了反响实力为决策供应更多信息并对员工产生了激励效应。六十四,机械式及有机式企业比拟机械式企业有机式企业设计原那么层次限制自动调整适用状况稳定的环境快速变化主要特点人力作为待管理的资源很多规那么和规定激励技术多来自外部重视层级的实力,强点忠诚和听从高度集权化和标准化主管将高管信息传递给下属时具有选择性正式授权和影响来实施权力技能,知识,和经验被视为特有的,重要的资源以询问和参及为根底的领导风格是解决问题的常用方法高度重视企业文化,强调指引和标记方式强点工作成果,企业的生存和开展管理风格为参及性分权型更具弹性和适应不确定性通过特地技术实施权力六十五,影响组织构造的重要变量〔选择〕困难性环境规模技术人力资源政策六十六,构造构型五要素顶点,高层管理者,战略制定和边界管理中间层,将战略顶点的愿望变成作业核心和工作作业核心,直接从事商品生产和劳务供应技术构造,对工作进展标准化,但不实际监视生产经营。会计人员和计算机专家支持性人员,律师,秘书,餐饮人员六十七,组织构型〔选择〕简单型表现:战略顶点直接限制作业核心,几乎没有中间层,技术构造和支持性人员管理特征:直接监视,较为敏捷适合环境:动态环境机械型表现:以战略顶点优势为根底的简单构造,主要依靠技术构造的权力管理特征:强调规章制度,内部流程较为机械适合环境:简单稳定的环境部门型表现:具有有力的中间层管理特征:解放战略顶点专业型依靠作业核心的优势管理特征:拥有大量专业员工适合环境:供应特性化效劳,医院,软件开发商敏捷性表现:困难无序的构造,其程序和流层都未标准,并且核心活动由工程小组执行。适合环境:困难动态的环境使命型变现:以全部员工共同的信念和价值为根底适合环境:简单稳定的环境六十八,细分市场应当考虑的因素〔理解记忆〕可衡量性可进入性适应性,细分市场符合企业的目标和资源稳定性,市场容量和规模保持稳定足量性,在财务上具有可行性和获利性六十九,目标市场选择战略市场集中化,一种营销组合面对一个细分市场选择专业化,多个细分市场,多个营销组合产品专业化,一个产品,多个细分市场市场专业化,一个细分市场,多个产品市场全面化,为整个市场效劳七十,平衡产能及需求的方法:资源订单式生产订单——资源——生产订单生产式生产资源——订单——生产库存生产式生产资源——生产——订单七十一,及时生产系统要素及优缺点〔选择〕要素:不断改良消退奢侈良好的工作场所整理缩短生产打算时间全部员工的参及优点:库存量低,减少仓促费用支出由于仅在须要时取得存货,降低了花费在存货上的运营资本降低了存货变质,陈旧和过时的可能性防止需求突然变动造成大量产品无法及时销售出去降低了检查和返工的时间缺点:为不合格产品的返工预留了最少的库存量,一旦生产环节出错那么弥补空间很小。无备用产品来满足预期之外的订单对供应商的依靠性较强七十二,选购 策略单一货源策略优点:能及供应商建立较为稳固的关系便于信息的保密产生规模经济随着及供应商关系的加深,选购 方更可能获得高质量的货源缺点:假设无其他供应商,那么供应商的议价实力会增加选购 方简单受供应中断的影响供应商简单受订单量变动的影响多货源策略能够取得更多的知识和特地技术受供应商供货中断的影响较小供应商之间竞争有利于对供应商压价缺点:难以设计出有效的质量保证方案供应商的承诺低忽视了规模经济由供应商交付一个完整的子部件优点:能够利用外部技术和外部专家可为内部员工安排其它任务选购 主体能够就规模经济进展谈判缺点:第一阶供应商处于显要地位竞争者能够运用一样的外部企业,不太可能取得竞争优势七十三,企业总体战略含义:为实现企业总体目标,对企业将来根本开展方向所做的长期性,总体性谋划。成长型战略含义:以开展壮大企业为根本导向,致力于使企业在资产,利润,产销规模,新产品开发等一个或几个方面获得增长的战略。一体化成长战略含义:企业对具有优势和增长潜力的产品或业务,沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的广度和深度,扩大经营规模,实现企业增长。纵向一体化成长战略优点:有利于节约及上游或下游企业在市场上购置或销售的交易本钱,限制稀缺资源,保证关键投入的质量和开发新客户。缺点:第一,会增加企业的内部管理本钱,企业的规模不是越大越好。第二,存在不熟识新业务领域所带来的风险第三,纵向一体化,尤其是后向一体化,一般涉及的投资数额较大且资产的专用性较强,增加企业在该行业的退出本钱。前向一体化含义:取得分销商或零售商的全部权或加强对他们的限制。优点:通过限制销售过程和销售渠道,有利于限制和驾驭市场,增加对消费者需求变化的敏感性,提高企业产品的市场适应性和竞争力。适用状况:企业现有销售环节的本钱较高或牢靠性较差,难以满足企业的销售须要。销售环节的利润率较高企业所在产业增长潜力巨大企业具备前向一体化所需的资金和人力资源后向一体化含义:取得供应商的全部权或加强对他们的限制。优点:有利于企业限制关键投入的本钱,质量和供应的牢靠性,确保生产经营活动稳步进展。适用状况:〔1〕企业现有供应环节的本钱较高或牢靠性较差,难以满足对原材料的须要。供应环节的利润率较高企业所在产业增长潜力巨大企业具备后向一体化的资金,人力资源等供应商数量较少而需求方竞争者众多产品价格稳定对企业特别关键,后向一体化有利于限制原材料本钱,从而确保产品价格稳定。横向一体化成长战略含义:收购,兼并或联合竞争企业。优点:减少竞争压力,实现规模经济和增加自身实力以获得竞争优势。适用条件:企业所在产业竞争较为猛烈企业所在产业规模经济较为显著横向一体化符合反垄断法律法规,能够在局部获得肯定的垄断地位。企业所在产业增长潜力巨大企业具备横向一体化的资金和人力资源。密集型成长战略含义:也称为加强型成长战略,指企业充分利用现有产品或效劳的潜力,强化现有产品或效劳的竞争地位。〔企业成长矩阵,安索夫矩阵〕市场渗透定义:现有产品,现有市场,通过增加产品的运用频率,促销手段,积分等。适用条件:当整个市场正在增长时,渗透相比照拟简单,向停滞或衰退的市场渗透比拟困难。假如其它企业由于各种缘由离开了市场,市场渗透相比照拟简单。假如一家企业决心将利益局限在现有产品或市场领域,即使整个市场衰退也不允许市场份额下降,那么企业可能必需采纳市场渗透战略。企业具有强大的市场地位,能够利用经验或实力形成独特的竞争优势,那么渗透相比照拟简单。市场渗透对应的风险较低,高级管理者参及程度高,且投资数额相对较低。市场开发含义:现有产品,新市场缘由:现有产品生产过程的性质导致难以转而生产其它产品。市场开发往往说产品开发结合在一起现有市场或细分市场已经饱和。适用条件:存在未开发的或未饱和的市场可得到新的,牢靠的,经济的,高质量的销售渠道。企业在现有经营领域特别成功企业主业属于正在快速全球化的产业企业具有过剩的生产实力企业具有扩大经营所需的资金和人力资源产品开发含义:现有市场,新产品适用条件:企业的产品具有较高的市场信誉度和顾客满足度企业所在产业属于相宜创新的,高速开展的高新技术产业企业所在产业处于高速增长阶段企业具有较强的探讨及开发实力主要竞争对手以类似价格供应更高质量胡产品多元化成长战略含义:企业进入及现有产品或市场不相关的领域。缘由:在现有产品或市场持续经营不能实现企业目标拥有充裕资金,提高资金运用效率和效益获得新的利润增长点相关多元化战略描述:以现有业务为根底进入相关产业,有利于获得融合优势,相关性可以指产品,技术,管理技能,营销效劳,用户等,风险比非相关多元化要低。适用条件:企业在产业内具有较强的竞争优势,而该产业的成长性和吸引力正在下降。非相关多元化战略描述:进入及当前产业不相关的产业,目标是从财务上考虑平衡现金流和获得新的利润增长点。适用条件:企业当前产业缺乏吸引力,而企业也不具备较强的实力和技能转向相关产品或效劳。集团多元化战略描述:是多元化和一体化的高级表现,既可以采纳相关多元化也可以实行非相关多元化。缘由:企业盼望找寻高利润的市场时机现有产品或市场存在缺陷企业的某个部门实力过弱,必需进展集团多元化从增加市场产品广度和敏捷性中获得好处可防止及垄断有关的限制更简单获得资金管理层的偏好和所承受的培训优点:分散风险获得高利润时机在企业无法增长状况下获得新的增长点从现有业务中撤离更简单从资本市场中获得融资运用盈余资金利用未被充分利用的资源获得资金或其它财务利益运用企业在某个市场上形象和声誉进入另一个市场,而在另一个市场中要取得成功,企业形象和声誉至关重要。缺点:假如企业进入一个低市盈率的成长型企业,那么股东收益会被稀释。企业集团式收购不会给股东带来额外收益企业集团式企业中缺乏共同的身份和目的某项业务失败会将其它业务拖下水对股东来说不是一个好方法稳定型战略含义:也称为维持型战略,防卫型战略,指企业在战略方向上没有发生重大改变,在业务领域,市场地位和产销规模等方面根本保持现状,以平安经营为遵旨的战略。优点:降低实施新战略带来的风险,减少资源重新配置本钱,为企业创建一个加强内部管理和调整生产经营秩序的休整期,防止企业过快开展。暂停战略含义:在一段时间内降低成长速度,稳固现有资源的战略。适用条件:主要适用于将来不确定性产业中高速成长的企业,目的是防止出现接着实施原战略导致企业管理失控和资源惊慌的局面。无变战略含义:不实行任何新举动的战略适用条件:主要适用及外部环境没有发生重大变化,本身具有合理盈利和市场地位的企业。维持利润战略含义:为维持目前利润水平而牺牲企业将来成长的战略。适用条件:企业面临不利的外部环境。稳定型战略适合短期采纳,长期实施那么存在较大的风险,主要风险:稳定型战略的成功实施要求内外部环境没有发生重大变化,竞争格局和市场需求都根本保持稳定。稳定型战略长期实施简单导致企业缺乏应对风险和挑战的实力。收缩型战略含义:也称为撤退型战略,是指企业因经营状况恶化而缩小生产规模或取消某些业务的战略。目的:改善现金流,一般实行严格限制各项费用等方式度过危机。扭转战略措施:缩小产销规模,关闭工厂,裁员,削减本钱费用,重组适用条件:销售和盈利呈下降趋势剥离战略措施:出售或停顿经营下属经营单位适用条件:实行扭转战略未见成效的企业急需资金该业务经营失败影响企业整体经营业绩的该业务及公司其它业务难以融合某下属经营单位为维持现有市场地位所需资源超出企业现有实力的退出壁垒:本钱方面的壁垒市场方面的壁垒心里方面的壁垒管理者未能适当的运用漂浮本钱清算战略措施:将全部资产出售适用条件:实行其它战略全部没有成功的七十四,业务单位战略〔波特
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