企业人力资源管理师二级招聘练习题及答案

第页聘请练习题答案一,推断题（下列推断正确的请打“√”，错误的打“×”）现代人力资源管理更留意员工的实际实力及工作潜力。（√）系统化地对应聘者的胜任实力进行评估和比较，是有效做出录用决策时应留意的主要问题。（√）通过制定聘请安排能够分析企业所需人才的数量和质量，以避开工作的盲目性。（√）为实现组织发展的目标，在聘请制度内容的修订过程中，应留意聘请制度的稳定性和连贯性。（√）由于聘请制度的构成没有固定要求，所以其内容的确定也无法明确规定。（×）录用人员质量的评估是对员工的工作绩效,行为,实际实力,工作潜力的评估。（√）聘请评估中的招募成本效用就是指选拔成本效用，即成本效用评估。（×）聘请收益—成本比既是一项经济评价指标，同时也是对聘请工作的有效性进行考核的一项指标。（√）亲自了解和体会需求客户的文化背景,员工关系以及组织结构等，是猎头公司胜利找到合适人才的前提。（√）外部聘请来源广，有利于招到高质量人才，但决策风险大。（√）网上聘请具有传播范围广,速度快,成本低,联系快捷便利等优点，因而被广泛应用。（√）有效的人员选拔可为组织节约费用，减少雇佣不合格人员和不愿为组织工作人员的可能性。（√）为了能更多地了解应聘者的信息，在面试时应多提一些能让被面试者直接描述自己实力,特点,特性的问题。（×）让员工能感受得到敬重和重视的氛围及环境，也是人才吸引策略之一。（√）有明确规范的业绩评定和奖酬机制，也是人才吸引策略之一。（√）有效的人员选拔的意义是保证组织在员工身上的投入得到回报，也保证员工在组织中得到发展。（√）技能测试是对应聘者所具备的职业技能进行的综合测试。（×）由于人员选拔是一个困难的过程，所以应关注最终结果的质量，而不是该过程中每一步工作的质量。（×）具有良好的人际协调实力是中高级管理人员必需具备的素养。（√）工作扩大化及工作丰富化是企业解决劳动力不足的主要应变方案或措施。（√）聘请台,港,澳居民及外籍员工就业必需依据《劳动法》的有关规定办理。（×）离职面谈的技巧应包括对谈话内容,时间,地点,方式,应急处理的方法等细心设计及综合考虑。（√）为体现以人为本的管理思想，应仔细倾听被解雇员工的理由说明。（×）建立融洽的离职面谈气氛及关系是对员工离职缘由有更深了解的重要前提。（√）一旦员工确定离职，应实行标准化的离职作业程序，而离职面谈是其中最为重要的一环。（√）对提出辞职要求的员工实行确定保密措施，能为他改变办法而接着留在组织内消退了一个主要障碍。（√）满足干事业的须要和强化情感投入是降低员工流失的精神激励的有效措施。（√）岗位分析中的访谈法虽然获得的信息有限，但是可以很多人同时回答，效率较高。（×）在撰写岗位说明书一般选取岗位的主要职责进行描述，一般不超过6～8项。（√）假如内部员工可以胜任空缺岗位的要求，外部聘请就没有必要。（×）当用人部门提出聘请需求时，人力资源部门的聘请负责人首先须要对聘请需求进行分析和推断。（√）心理测试的测评人员必需经过特地的训练，合格后才能参及测试工作。（√）工作分析一般包括打算阶段,实施和结果形成阶段以及应用及反馈阶段。（√）为了实现确定绩效考核标准的目标，工作分析的侧重点是衡量每一个任职者所具备的标准。（×）外部聘请的缺点之一就是来源少，难以保证质量。（×）对于热门,尖端的人才应当通过聘请会或是猎头公司的形式聘请。（×）人员选拔是指从应聘者中选出素养最高人员的过程。（×）心理测评是一种比较先进的测试方式，测试的结果应公开。（×）行为描述面试简称面试，是近年来的探讨成果。这种面试是基于行为的连贯性发展起来的。（√）关键事务法是发觉胜任特征的主要方法之一。（√）验证胜任特征模型可以采纳回来法或其他相关的验证方法，采纳已有的优秀及一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。（√）传统的实力素养强调将企业战略目标,核心实力,员工业绩水平,员工实力素养特征,行为特征结合起来，利用标竿分析，挖掘其中存在的内在联系；而岗位胜任力往往并不严格要求依据这种模式去建立。（×）对于中小企业而言，聘请工作的成败，取决于人力资源部对聘请工作的热心程度。（×）一般来说，选择聘请地点的规则是，在全国范围内聘请组织的高级管理人才或专家教授；在跨地区的市场上聘请中级管理人员和专业技术人员；在聘请单位所在地区聘请一般工作人员和技术工人。（√）组织应当在空缺出现之前的一个月左右刊登出公司的聘请广告。这样，才能保证空缺出现的时候，能及时地聘请到新员工补充空缺，避开因停工造成的损失。（×）所谓学习型追问指的是，主试者对应聘者所谈到的涉及到看法方面的语词进行追问，这些语词可能跟面试的主要问题关系不大，但能够反映应聘者的动机,爱好和价值观。（×）所谓学习型追问指的，主试者对应聘者无意提到的知识方面的语词进行追问。（√）评价中心综合运用了各种测评技术，其中也包括了特性测验,实力测验等心理测验的方法，也包括面试的方法，这些方法并都是评价中心的最有特色的评价方法。（×）评价中心技术直接起源于美国心理学家所建立的一套用于选择军官的多项评价程序。（×）评价中心的每一个情境测试，都是从很多实际工作样本中选择出来的典型，经过测评技术的处理，使很多及测评无关的因素都得到了有效的限制，这点反映了评价中心的公允性。（×）背景调查内容应以困难,好用为原则。内容困难是为了限制背景调查的内容真实性。（×）背景调查可以托付中介机构进行，选择一家具有良好声誉的询问公司，提出须要调查的项目和时限要求即可。假如工作量较小，也可以由人力资源部操作。（√）员工调配指经员工本人意见而改变人员的工作岗位职务,工作单位或隶属关系的人事变动。（×）员工的调配包括在企业之间和企业内部的变动。（√）人的才能各异，各有所长，也有所短。只有放到最适合的岗位,职位上，人才能扬长避短，充分发挥出自己的潜能。这体现了员工调配中人尽其才的手段。（√）用人单位通过契约或合同形式聘任干部和工作员工的一种任用制度属于员工晋升方式中的委任制。（×）委任制即由董事会或者经理直接指定下属职务的任用制度。（√）员工晋升的内部机制是指企事业单位在人力资源运用政策和具体制度上为员工的内外部流淌创建条件，从企业内部流淌讲，不搞岗位终身制，提倡内部岗位轮换和竞争上岗，从而使员工在企业内部可以结合自己实力,特长和发展须要自主选择并有序流淌。（√）当雇员离职时，把欲离开的人员交给人事部门办理离职手续,财务部门核算完工资就可以了。（×）员工离职时一般须要了解的信息包括对公司的工作环境以及内部人际关系的看法及离职人员离职的真实缘由，导致离职的主要事务等。（√）离职面谈时双方是一种同等的关系。可以先帮被面谈者倒杯茶水，先行营造轻松的气氛，以善意的动作卸去彼此对立的立场，建立彼此互信的关系。（√）我们要事先仔细分析需用人岗位的工作职责，并依此确定一个较全面,合理的应聘资格，包括自然条件,阅历和实力,性格特性等,这是限制员工流淌的主要方式。（√）避开因人设岗或即使是因事设岗因没有安排合理的工作量，产生的人浮于事和人工成本奢侈的现象，这是岗位轮换的主要缘由。（×）一个良好的企业首先是员工的工资较高，使员工的工资水平对外具有竞争力，这是企业经营者的职责和愿望所在。（√）良好的企业环境将把员工的盼望和幻想及企业更高目标联系在一起，其结果是，员工致力于实现企业目标，真心实意地为自己的胜利,同事的胜利和作为一个整体的企业的胜利而努力。这是减少员工流失精神措施中的强化情感投入。（×）假如公开了内部晋升信息，在雇员中会很简单产生谣言，并造成误会，这两者相互交替复制，可能导致严峻的后果。（×）非结构化面试是对整个面试实施,提问,内容,方式,时间,评分标准等过程因素都进行严格的规定。（×）结构化面试类型中的智能型型是通过直接征询面试对象对某一问题的意一直考察面试对象的求职动机,敬业精神,价值观,心情稳定性等要素的一种题型。（×）在面试的中间环节。须要遵循原则是指(背景),T指(任务),(结果)。（√）看法型追问主要包括：学习型追问,假设型追问,激发型追问及保守型追问。（×）将工作情境中可能遇到的各种典型问题设计成信函,请示,备忘录等书面形式，让受测者在规定时间内写出书面处理意见或确定，属于评价中心的角色扮演测试方法。（×）文件筐测试分为背景模拟,公文处理模拟及处理过程模拟。（√）被评价者先看一些有关某个组织管理中的问题材料，然后要求向高层领导提出一个分析报告。此种方法属于评价中心事实推断测试方法。（×）评价中心的各种任务的选择要遵循经济性的原则是评价中心设计应留意的问题。（√）笔试通过受测者填写文字形式的问题来评价受测者特征的测试方法是。（×）选取分析绩效标准样本是依据岗位要求，针对从事该岗位工作的员工，分别从绩效优秀和绩效一般的员工中随机抽取确定数量的员工进行调查。（√）评价中心是通过工作分析确定的，整个测评活动的安排,全部的主测及被评价者的活动，都是以工作分析所确定的素养为目标进行测评的，因此体现了评价的行为性特点。（×）构建岗位胜任力模型的前提就是找到区分优秀及一般的指标，以此为基础而确立的绩效考评体系，体现了绩效考核的精髓，能够真实地反映员工的综合工作表现，这反映了岗位胜任力模型在绩效考核中的作用。（√）聘请人员的标准之一是热忱。应当由谁来做聘请工作，或者说，什么样性格的人适合做聘请工作，其确定因素是热忱，对应聘者的问题百问不厌，对工作充溢热忱的人。（√）结构化面试中的敏捷的追问方式包括了看法型追问,实践型追问,假设型追问,引导型追问。（×）二,单项选择题（下列每题的选项中，只有1个是正确的，请将其代号填在空白括号内）对企业而言，外部聘请有诸多的特长，但（B）说法不正确。A．有较广泛的人才来源可满足组织的需求，并有可能聘请到第一流的专业人才B．能为组织带来新的企业文化理念，提高企业整体形象C．可避开近亲繁殖，给组织带来新思想,新方法，防止组织的僵化和停滞D．可避开组织内没有提升的人的主动性受挫，避开造成因嫉妒心理而引起的心情不快和组织成员之间的不团结E．可节约在培训方面所耗费的大量时间和费用工作分析就是确保全部必需完成的工作任务都精确无疑地被安排到（B）。A．相关指定的部门中去B．各个特定职位上去C．工作说明书中D．工作描述中制定聘请安排的目的在于（B）。A．有案可查B．使聘请更趋合理化,科学化C．用人部门清晰了解D．有利于人员统筹安排聘请安排是由用人部门制订，然后由人力资源部门对它进行复核，重点是要对（A）项目进行严格复查。A.人员需求量和费用B.信息发布时间,方式,渠道C.新员工到位时间D.招募对象的来源及范围在招募过程中，用人单位要真实向求职者介绍自己组织，这被称为“工作真实状况介绍”。工作真实状况介绍可采纳多种方法，但（D）不宜采纳。A．参观B．面谈C．录像D．宣扬广告在选择聘请渠道时，要综合分析各种不同类型聘请渠道的优劣，确定适合不同聘请对象的聘请途径。而对专业人员的聘请，宜采纳（D）聘请渠道。A．上门聘请B．发布广告C．现场聘请会D．熟人举荐；内部聘请及外部聘请各有其优势及不足，而且一方的优势恰恰是另一方的缺点，因此在确定程度上两者是互补的，（D）是内部聘请较为明显的不足之处。A．聘请成本大B．筛选难度大C．决策风险大D．难以保证聘请质量引起组织内的人员横向流淌的缘由不包括（D）。A．组织进行结构调整B．适应个人的知识和实力C．工作转换D．提拔员工E．缓和内部冲突如何留住企业骨干精英人才，已成为企业管理者关注的问题，而（C）做法不宜采纳。A.酬劳及福利必需具有竞争力B.赐予职业发展机会C.因人而异的柔性化制度D.企业各级领导言传身教对于管理人员的选聘，并不确定要具备（C）。A.个人素养B.管理实力C.技术实力D.人事实力智能测试主要是工作情景模拟测试，具有很强的实践导向性，亲密结合被测者可能被委派的具体职务的实力要求。但（D）不属于其测试范围。A.智力测试B.技能测试C.专业知识测试D.职业实力倾向性测试职业经理人作为企业的关键人才，应具备的素养要求中，在（B）方面要求并不重要。A.诚恳正直B.技术实力C.思想素养D.知识素养在人员聘请过程中，特殊政策不包括（C）的特殊群体。A.禁止未成年人就业的法律B.照看特殊群体就业的法律C.下岗及失业群体的规定D.聘请台,港,澳居民及外籍员工的法律规定企业在正常实施聘请工作的同时，应有相应的聘请应变方案。而聘请备选方案中（D）不属于具体措施内容。A.将其他部门的人员调配过B.找寻大学生等兼职C.工作的重新设计D.同业企业人员的兼职主管人员只有具有（C），才会主动地去学习及管理实务有关的知识和技能，才能将其全部的才能发挥出来。A.健康的身体B.良好的品德C.剧烈的管理欲望D.扎实的专业知识依据不同性质,特点的事，选拔有相应专长的人去完成，是指（B）。A.人及事总量配置B.人及事结构配置C.人及事质量配置D.人及工作负荷是否合理分析当员工提出辞职时，不应盲目实行（B）这个具体措施。A.保密B.尽可能满足辞职条件C.快速做出反应D.挽留措施要得力离职是辞职,解雇,解除,终止等劳动关系结束的结果，由于离职原由及性质不同，因此离职面谈过程中的技巧尤为重要。须要留意避开的是（D）。A.细心设计，综合考虑B.抓住要点，直切主题C.依据详实，阐述简明D.留意申述，加以引导有效的离职面谈可以对员工离职缘由有更深入的了解，有利于揭示出组织人力资源管理系统存在的问题。对离职面谈的内容不应留意（C）。A.建立融洽关系B.面谈的目的C.倾听被辞退的理由说明D.对原来工作的意见企业为留住人才所实行的方法应视企业的具体状况而定，而（D）的方法不宜采纳。A.以职业发展留人B.以企业发展留人C.以公允竞争机制留人D.因人而异的柔性制度留人（A）不是影响组织进行聘请的外部环境因素。A．组织的战略规划B．经济条件C．法律法规D．劳动力市场（C）的目标，就是胜利地选拔和录用组织所需的人才，实现所招人员及待聘岗位的有效匹配。A．培训工作B．配置工作C．聘请工作D．绩效管理在人员短缺时，通常首先应当考虑（D）的方法，实现人力供应及需求的合理配置。A．聘请C．借调B．外部补充D．内部调剂（C）是指事总是多种多样的，应当依据不同性质,特点的事，选拔有相应专长的人去完成。A．人及事的总量配置B．人及事的质量配置C．人及事的结构配置D．人员运用效果分析（B）不是企业聘请需求的产生缘由。A．组织人力资源的自然裁员B．企业想引进外部新思想C．组织业务量的变化D．现有的人力资源状况不合理工作分析的基本步骤是（D）。①确定工作分析的目的②收集及工作相关的背景信息③选择被分析的工作④及有关人员共同审核和确认工作信息⑤实施收集和分析工作信息⑥编写工作说明书和工作规范A．①②③④⑤⑥B．①③②④⑤⑥C．①②③⑤④⑥D．①③②⑤④⑥为了实现确定薪酬体系的目标，工作分析的侧重点应放在（D）上。A．衡量每一项工作任务的标准B．对任职者的要求C．每一项工作任务应达到的要求内容和水平D．对岗位的量化评估有的岗位的活动比较外显，以操作机械设备为主，那么这样的岗位分析可以采纳（C）。A．问卷调查法B．工作日志法C．现场视察法D．典型事务法（D）不是选择工作分析方法的主要依据。A．依据目标进行选择B．依据岗位特点进行选择C．依据实际条件进行选择D．依据应聘者的素养进行选择下列工作分析方法中，受任职者主观性影响最大的方法是（C）。A．工作标识B．工作权限C．工作规范D．工作程序下列工作分析方法中，受任职者主观性影响最小的方法是（A）。A．视察法B．面谈法C．调查问卷法D．工作日记法劳动关系是在聘请中的（D）正式建立起来的。A．招募阶段B．打算阶段C．选择阶段D．录用阶段在逐级淘汰的状况下，成本收益率较高的聘请流程是（A）。A．履历审核——专业知识测验——心理测试——结构化面试B．履历审核——心理测试——专业知识测验——结构化面试C．履历审核——专业知识测验——结构化面试——心理测试D．履历审核——结构化面试——专业知识测验——心理测试相对于内部聘请而言，外部聘请有利于（A）。A．聘请到高质量的人才B．培育员工的忠诚度C．促进团结，消退冲突D．激励员工，鼓舞士气通常，猎头公司会在（A）个星期内，制定一个全面的候选人名单，并免费替换在保证期内离开的候选人。A．4～6B．6～8C．8～10D．3～5无领导小组探讨的方法可以测评参试者的（B）。A．专业知识以及解决问题的实力B．沟通技巧,分析实力和人际关系的敏感度C．对被聘请岗位的适应性D．逻辑思维实力和创新精神探讨表明，至少应保留（C）供外部聘请，既可以给内部员工更多的发展机会，也可以促使外部簇新血液的输入。A．6％以上的技术岗位B．确定的办公室工作人员C．10％以上的中上层岗位D．20％以上的基层岗位（D）聘请方法几乎对全部的人员都适用。A．上门聘请B．熟人举荐C．猎头公司D．发布广告通常在招募及办公室工作性质相像的岗位时，普遍采纳的是（B）方法。A．外部聘请B．内部聘请C．熟人举荐D．上门聘请受“晕轮效应”的影响，面试考官可能会在某种程度上倾向于（B）。A．对和自己的喜爱比较接近的应聘者赐予较高的评价B．依据应聘者的某一缺陷来评价应聘者的整体表现C．在评价当前的应聘者的表现时受前一个应聘者表现的影响D．依据对应聘者的第一印象对应聘者作出推断评价中心实行了多种测评的手段，综合了多种测评手段的优越之处，从不同的角度对被评价者进行视察，能对被评价者的各方面的特点进行相互验证。这点体现了评价中心的哪项特点（C）。A．行为性B．标准化C．全面性D．真实性E．公正性将工作情境中可能遇到的各种典型问题设计成信函,请示,备忘录等书面形式，让受测者在规定时间内写出书面处理意见或确定，属于评价中心的哪种测试方法（C）。A．笔试B．角色扮演C．文件筐测验D．心理测试小组探讨依据完成任务的相关关系可分为（A）。A．竞争型探讨,合作型和竞争相结合探讨B．有领导小组探讨,无领导小组探讨C．有情景性探讨,无情景性探讨D．有角色探讨,无角色探讨被评价者先看一些有关某个组织管理中的问题材料，然后要求向高层领导提出一个分析报告。此种方法属于评价中心哪种测试方法（C）。A．面谈模拟B．角色扮演C．书面案例分析D．事实推断评价中心设计应留意的问题中不包括（C）。A．评价维度的选择和评价标准的确定B．依据评价的维度选择适当的评价形式和内容C．评价中心的任务在时间安排上应相对较为宽松D．评价中心的各种任务的选择要遵循经济性的原则E．保证测验的保密性。F．评价中心的题目必需常常更新以下（C）是通过受测者填写文字形式的问题来评价受测者特征的测试方法。A．结构化面试B．评价中心C．心理测试D．笔试选择人才测评方法的原则不包括（D）。A．科学原则B．人本原则C．敏捷原则D．权变原则以下（B）不是人事测评的程序中的主要环节A．确定测评目的B．培训参及测评主考官C．确定测评方法D．实施测评E．人事决策及建议以下哪些不是聘请所要面临的主要风险（A）A．降低内部员工士气B．聘请成本的回报风险C．聘请渠道的选取风险D．人才判别的测评风险E．聘请回复的速度风险背景调查安排在（A）时间是最佳的。A．面试结束后及上岗前的间隙B．初试通过后及复试前的间隙C．上岗后及入职培训前的间隙D．笔试通过后及面试开始前的间隙以下哪项并非是导致雇员离职的关键要素（D）。A．成长机会B．全面薪酬C．人际关系D．企业文化离职管理中不须要人力资源部主要关注的问题是（A）。A．关切内部员工之间的关系是否团结友好B．公司是否已经建立起一套规范的新员工入职辅导程序C．推动公司目标管理，并促成互动式汇报渠道，对员工岗位进行分析，保持员工工作的挑战性和适度的压力D．公司是否有一套清晰的绩效管理程序E．公司的安排体系是否公允,公正，并且有及公司的战略匹配的相对外部竞争性由于薪酬福利不佳,不满上司的领导风格,缺乏晋升机会,工作负荷过重压力大,不受重视无法发挥才能等因素的影响属于员工离职的哪方面缘由（B）。A．个人缘由B．组织内部缘由C．组织外部缘由D．劳动力市场缘由当员工提出辞职时，以下哪项不是人力资源部需留意的问题（B）。A．快速做出反应。B．满足员工提出的条件C．为员工解决困难把他争取回来D．保密在对供应有保障就业的公司进行探讨的基础上，戴尔,福特曼,米科维奇等学者提出了企业向员工供应有保障就业的一些基本条件，但其并未提到的是（C）。A．企业要保证能够向员工供应有保障的就业，必需有长期赢利的实力B．企业的敏捷性C．企业确保员工对当前的薪酬满足D．企业最高领导层的承诺E．企业要保证能够向员工供应有保障的就业，必需有长期赢利的实力限制员工流淌可以通过很多方式，但除了（E）方式A．因事设岗B．应聘资格的确定及考查C．工作环境适应性培训D．合理利用试用期E．帮员工解决全部困难减少员工流失的精神激励措施体现在很多方面，但以下（D）不属于精神激励措施。A．满足干事业的须要B．强化情感投入C．诚意诚意留员工D．改善福利措施依据职位或职务对员工素养,实力的须要，选择合适的人去从事该职位或职务工作。是员工调配中的哪项原则。（B）A．用人所长，容人所短B．因事设人C．协商一样D．照看差异员工离职的缘由各不相同，但以下（D）不属于员工离职的缘由。A．个人缘由B．组织内部缘由C．组织外部缘由D．劳动力市场缘由行为事务访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的（A）方法。A．关键事务法B．目标管理法C．360度反馈D．目标管理法三,多项选择题（下列每题的选项中，至少有2个是正确的，请将其代号填在空白括号内）在对聘请内部环境的分析时，其主要因素有（）。A,组织战略B,内部晋升政策C,职位的性质D,人力资源规划E,组织内部政策及管理F,组织生产服务方法聘请制度的构成没有固定的要求，但一般来说聘请制度都含有（）这些主要内容。A．依据和目的B,实施方法C,聘请安排D,说明及修订依据组织内外环境的变化，及时,有效地进行聘请制度的起草及修订工作，具有（）等方面的作用。A．推动制度的变革及创新B．保证制度和政策及经营相适应B．符合国家法律法规的要求D．促进组织聘请活动的健康发展在进行人员选择时，以下不是测试其经营管理实力最佳方法的是（）。A．笔试B．面试C．情境模拟D．心理测试在进行人员选择时，以下不是测试其智力状况最佳方法的是（）。A．笔试B．面试C．情境模拟D．心理测试每个面试考官的偏爱和经验通常会影响他正确选择应聘者，面试考官依据开始几分钟或者是面试前从资料中得到的印象对应聘者做出评价，这种现象的错误名称是（）。A．首因效应B．对比效应C．晕轮效应D．录用压力人才吸引策略的具体条件有（）。A．公司和职位的稳定性和安全感B．工作及生活之间的平衡C．强调开发的沟通和以人为本的管理风格D．有明确的业绩评定和奖酬机制E．精彩的上司及同事聘请过程中的特殊政策包括（）A．禁止未成年人就业的法律B．照看特殊群体就业的法律C．下岗及失业群体的法律D．聘请台,港,澳居民及外籍员工的法律规定E．劳务外派人员的法律组织进行聘请时，须要分析（）等影响聘请活动的外部环境因素。A．经济环境B．组织文化C．劳动力市场D．法律法规聘请需求可能由于以下的（）等状况产生。A．员工离职或调动B．员工退休C．组织业务的变化D．员工过剩企业中常见的稳定人才的物质激励的措施有（）。A．了解员工的心理需求B．满足员工干事业的须要C．支付高工资D．改善福利措施E．为员工创建良好的工作条件企业在进行聘请时所要考虑的外部环境因素包括（）。A．经济条件B．组织文化C．劳动力市场D．法律法规E．管理风格．组织进行人力资源配置状况分析包括（）分析。A．人及事的总量配置B．人及事的结构配置C．人及事的质量配置D．人及工作负荷的合理状况E．人员的运用效果影响企业聘请工作的内部环境因素为（）。A．现有员工的素养B．组织的战略规划和发展安排C．人力资源部的工作效率D．组织的财务预算E．企业的文化和管理风格企业聘请需求的产生缘由包括（）。A．组织自然减员B．业务变化，现有人员无法满足须要C.现有人力资源配置不合理D．组织的财务预算E．有人员须要参与外部培训以下关于组织人力资源配置状况的分析正确的是（）。A．通常企业在人员短缺时，应首先考虑的是在单位内部调剂B．企业在聘请员工时从长远考虑“量才适用”原则C．若工作负荷过重，企业应当减轻其工作负担或是增设新的岗位来分担其原有的工作D．对于实力低,绩效差的员工企业应当首先想到是培训或是调整岗位而不是辞退E．人员配置的目的是通过人及事的协作充分开发员工以实现企业的目标在工作分析的实施阶段，主要要做的几项工作是（）。A．及参及工作分析的有关人员进行沟通B．制定具体的实施操作安排C．实际收集和分析工作信息D．工作信息的反馈E．提交分析报告工作分析的基本方法，一般而言有（）等。A．视察法B．面谈法C．调查问卷法D．工作日志法E．工作实践和典型事务法以下关于工作说明书的编写要求正确的有（）。A．尽可能地把本岗位所涉及的职责全部写上去B．要以符合逻辑的顺序来组织编写工作职责C．应当表明各项职责所出现的频率D．整个说明书必需简短扼要，否则不利于记忆E．尽可能用专业化的术语进行说明书的撰写假设一个岗位要求有高水平的客户满足度，那么就应当关切在应聘者的工作风格中是否包含（）的行为。A．他是否致力于建立和维系及客户的长期关系B．他是否不断地对客户进行跟踪而保证客户的长期关系C．他是否能耐性地倾听客户的反馈意见D．在做决策时，他是否能考虑客户的意见E．当他作为一个团队的领导时，他是否能帮忙团队成员理解客户的需求以下哪些是内部聘请的优势（）A．可以在无形中给组织原有员工施加压力，形成危机意识，激发斗志和潜能B．从选拔的有效性和可信度来看，管理者和员工之间的信息是对等的。因为员工的历史资料是有案可查的，管理者也对内部员工的工作看法,沟通实力,工作实力以及发展潜能等方面有比较精确的相识和把握C．从组织的运行效率来看，现有的员工更简单接受指挥和领导，易于沟通和协调，易于消退边际摩擦，方针简单贯彻执行，易于发挥组织效能D．员工会带来不同的价值观和新观点,新思路,新方法以下哪些是.外部选拔的不足（）。A．筛选难度大，所花费成本高B．外部聘请简单挫伤有上进心,有事业心的内部员工的主动性和自信念C．从企业文化角度来分析，员工及企业在同一个目标基础上形成的共有价值观,信任观和创建力，体现了企业员工和企业的集体责任及整体关系。中转站"的风险，即：外聘人才的潜力,个人发展空间能否及企业发展同步的问题D．“外聘人才”之间,“外聘人才”和“内部人才”之间往往存在困难的冲突内部聘请的渠道包括哪几项（）。A．职位公告和职位投标B．职位技能档案C．雇员举荐D．职位转换在内部进行职位公告时必需留意哪些问题（）。A．资格问题。在企业中全部经过试用期而成为长期雇员的人，都有资格申请任何公开的内部聘请职位B．职位的申请者向自己的主管经理保密自己正在申请某职位C．保证公开性。假如不公开内部晋升信息，在雇员中会很简单产生谣言，并造成误会，这两者相互交替复制，可能导致严峻的后果D．时间安排。不同企业应依据不同的具体状况来确定究竟留出多少时间，才能让全部的雇员都有机会对空缺的职位聘请做出反应外部聘请的渠道不包括（）。A．人才沟通中心B．聘请洽谈会C．职位轮换D．校园聘请E．网上聘请结构化面试前经过相当完整的设计，主考官不能随意变动。它具有以下哪些主要特点（）。A．内容确定B．敏捷可变C．程序严谨D．评分统一评价中心技术的特点主要体现在（）。A．模拟性B．综合性C．动态性D．预料性E．公开性F．真实性文件筐测试分为三种形式分别是（）。A．内容模拟B．背景模拟C．公文处理模拟D．处理过程模拟评价中心常用的测试方法包括以下哪种方法（）。A．文件筐处理B．小组探讨C．角色扮演D．案例分析E．模拟面谈运用评价中心应留意的主要问题（）。A．精确界定测评的维度和标准B．应选择责任感强,实力水平高,有确定管理阅历的人担当评委C．必需考虑成本问题D．评价中心的题目必需常常更新人才测评比择,实施的主要程序包括（）。A．进行工作分析B．选择一项专业的人才测评C．对全部相关探讨进行分析D．进行独立的评估E．确定胜利实施测评的企业限制聘请风险的主要方法是（）。A．履历分析B．背景调查C．面谈D．心理测试员工调配的作用体现在诸多方面，其主要作用在于（）。A．员工调配是实现组织目标的保证B．员工调配是人尽其才的手段C．员工调配是人尽其才的手段D．员工调配是给其他员工压力的有效手段员工调配中应考虑多方面的差异员工，这些差异主要包括（）。A．学历差异B．性别差异C．年龄差异D．气质差异E．实力差异对员工安排调配的类型主要有（）。A．工作须要B．调整优化C．照看困难D．落实政策E．员工爱好凡因个人缘由要求组织调动的，具体程序应包括（）。A．本人提出申请，填写调动审批表B．办理招退工手续及社保公积金转移C．调出调入单位双方洽商D．调入单位发出调动通知E．办理调动手续以下哪些是国外员工晋升制度（）。A．美国的“功绩晋升制”B．日本的“年功序列制”C．德国的“功绩晋升制”D．美国的“年功序列制”社会主义人力资源市场的功能包括（）A．实现公允,公开,公正的就业环境B．实现人尽其才，适才使所的人力资源配置C．实现社会各种劳动服务的交换；D．实现人力资源的流淌，即人力资源运用的支配权(企业层次)的转移。员工离职时一般须要了解的信息包括（）。A．离职人员离职的真实缘由，导致离职的主要事务B．员工找寻到新的工作单位以及福利待遇C．对公司的工作环境以及内部人际关系的看法D．对所在部门或公司层面须要改进的合理化建议E．对离职后本岗位后续工作绽开的建议以及离职后个人职业生涯规划等全球闻名的人力资源询问公司就调查发觉导致雇员离职的关键要素集中体现在如下方面（）。A．领导层。员工及领导层之间的互信任用程度。B．工作/任务。员工工作/任务的影响（获得认可），工作的挑战及工作的爱好。C．人际关系。及上司/同僚/客户/部属等多维度人际关系的处理。D．文化及目的。员工是否具有目的感以及剧烈的组织价值。E．生活质量。实际工作环境，工作及家庭生活之间的平衡。四,项目策划及案例分析1,背景综述：公司是一家大型的跨国公司在上海投资建立的子公司，总部设在美国。该公司主要从事工业用机械制造。在全球该行业中排名第一。处于初创时期几乎是从头开始，须要聘请大量的人才，包括各层管理人员,市场开拓人员,技术工程师,机械工人等。人力资源部的人员肩负着重大的使命。他们制定了一个“精英安排”。其指导思想是聘请最优秀的人才为公司服务，宁缺毋滥。目的是尽可能缩短新聘职员及工作的熟识,磨合期，为公司赶超对手争取时间。人力资源部的人员面临着巨大的挑战，他们要在短短的一年时间里聘请大量人员，保证公司正常运作须要，又要保证人员的高质量。他们唯一的优势就在于拥有一批特别优秀的人力资源工作方面的人才，在聘请方面具有丰富的阅历。总部派来的人力资源部专业人员们制定严密的聘请安排。他们的思路特别清晰，虽然要在短短时间内聘请大量最优秀的人才，就须要最大范围的发布聘请信息，使信息触及面最大，吸引最广泛的人员参与应聘。然后，通过科学的测试过程，严格把关，保证最终所聘请人员的质量。策划要求：1.假设你是公司总部派来的人力资源部专业人员，公司指派你为公司制定严密完善的聘请安排流程，以期在一年内能聘请大量人员，保证公司正常运作须要及人员的高质量，请你策划具体的聘请流程步骤。2公司为了更有效地实现企业员工的招收,选拔,任用,考核,晋升,培训,奖惩,酬劳等项劳动人事管理职能，请你策划工作岗位分析内容。参考答案：策划要求1：完整的聘请流程步骤应可分为下列十个步骤进行：第一步：确定聘请的职位及人数。明确了解人力资源需求就可以了解这一次聘请的具体目标是什么，即需招收多少人，各自须要驾驭哪些技能，空缺职位的性质和要求是什么等，以此作为聘请活动的指导。第二步：依据职务说明书，确认空缺职位的任职资格及聘请选拔的内容和标准。第三步：确定聘请方法。需求的岗位，经职务分析后，依据劳动力的供应状况，确定聘请的渠道。第四步：人力资源部门开展聘请的宣扬文选及其它打算工作。第五步：应聘资料审查。①初审。应聘资料包括自传,履历表,学历证件及企业规定的有关证件。此程序为初步筛选程序，主要把不符合用人条件及将持虚假证件的剔除。②复审。符合任用条件及接近任用条件的，再由人事主管协同用人部门主管进一步筛选，产生目标人选（基层员工可到初选为止）第六步：考试通知。第七步：考试。考试方式可依工作岗位元的须要确定，一般可分为笔试,专业考试,面试,测评等。第八步：对拟录用的候选人进行体检和背景调查。第九步：录用通知。企业的聘请作业从发布信息开始，每一个程序，在时间的安排上应力求加速，有节奏感。好的人才往往是每家企业争取的对象，聘请速度缓慢，过于简单或过于烦琐，往往会使好多人望而却步。第十步：录用决策,签订劳动合同。（每个步骤1分，共10分）策划要求2： 岗位描述的目的是要使岗位要求科学化,规范化，而制定岗位规范,工作说明书等反映岗位要求的人事文件，是为了更有效地实现企业员工的招收,选拔,任用,考核,晋升,培训,奖惩,酬劳等项劳动人事管理职能。工作岗位分析的主要内容：1)岗位名称的分析。用简洁精确的文字对本岗位工作任务所作的概括，包括：工种,职务,职称,等级等项目。（2分）2)岗位任务的分析。调查探讨企业中各个岗位的任务性质,内容,形式，执行任务的步骤,方法，运用的设备,器具，以及加工影响的对象。（2分）3)岗位职责的分析。分析的项目有：(1)资金，设备，仪器仪表，工具器皿，原料材料的运用,保管；(2)及他人的分工,协作，安全生产；(3)完成工作任务的数量,质量，以及劳动效率；(4)维护企业信誉，市场开发，产品设计，生产工艺，质量检验，行政管理，政治思想，素养培育等等。（2分）4)岗位关系的分析。一个岗位及另一个岗位具有何协作关系，协作的内容是什么？它受谁的监督,它又去监督,指挥谁？这个岗位上下左右关系如何？本岗位员工升降的方向,平调的路线如何？（2分）5)岗位劳动强度和劳动环境的分析。（1分）6)岗位对员工的知识,技能,阅历,体格,体力等必备条件的分析。2.背景描述：立奈公司是化学在中国的子公司，主要生产,销售医疗药品。随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初始，公司确定在生产部门设立一个新的职位，主要工作是负责生产部及人力资源部的协调工作。部门经理盼望从外部聘请合适的人员。依据公司的安排，人力资源部策划的方案是：在大众媒体上做聘请广告，这样虽然增加了支出，但也是为企业做广告，可以扩大企业知名度。在接下来的一周里，人力资源部收到了800多份简历，人力资源部的人员首先从800多份简历中选出70份候选简历，然后经再次筛选，最终确定5名候选的应聘人员，并将这5个候选人名单交给了生产部的负责人。经过及人力资源部协商，生产部经理于欣最终确定选出两人进行面试。这两位候选人是李明和王晓勇，人力资源部供应的资料如下表：姓名性别学历年龄工作时间以前工作表现结果李明男企业管理学士学位32有8年一般人事管理及生产阅历在此之前的两份工作均有良好的表现可录用王晓勇男企业管理学士学位32有7年人事管理及生产阅历以前在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二位主管的资料可录用经过面试，公司告知两人一周后等待通知。在此期间，李明在静待佳音；而王晓勇打过几次给人力资源部经理，第一次表示感谢，第二次表示特别想得到这份工作。人力资源部和生产部门的负责人对两位候选人的状况都比较满足，虽然第二位候选人的简历中没有在前一个公司工作的主管的评价，但是生产部负责人认为并不能说明其确定有什么不好的背景。生产部的负责人虽然感觉王某有些圆滑，但还是信任可以管理好他，再加上王某在面试后主动及该公司联系，生产部主管认为其工作比较主动主动，所以最终确定录用王某。王晓勇来到公司工作了六个月，公司经视察发觉：王晓勇的工作不如预期的那样好，指定的工作常常不能按时完成，有时甚至觉得他不胜任其工作。王晓勇也觉得很委屈：工作一段时间之后，他发觉聘请时所描述的公司环境及其它方面状况及实际状况并不一样；原来谈好的薪酬待遇在进入公司后有所减少；工作的性质和面试时所描述的也有所不同；在工作中常常会不知道该干什么。分析要求：1,你认为立奈公司在此次聘请实施过程中存在哪些问题。（5）2,为何王晓勇对现状会表示不太满足？（5）3,假如你是人力资源部经理，请你设计本次聘请过程。（10分）参考答案1,一是人力资源部没有为用人部门决策供应应聘者足够的客观资料，从而运用人部门的主管不能全面,精确地评价应聘者；二是在对应聘人员进行筛选时，缺少科学的方法技术，从800多份简历中筛选出2个候选人，不符合反映聘请效率的投入产出率。三是用人部门的主管决策时依据直觉作出的推断。2,立奈公司聘请的职位是随着业务的不断发展而出现的一个新岗位，没有现成的工作说明书。假如没有岗位分析作为基础，岗位职责,目标的设置就有很大的随意性，就不能科学地确定该岗位对人员的实力要求。立奈公司在聘请时作了一些及公司实际状况不相符的宣扬，同时对王晓勇做了一些承诺，而这些承诺明显对王晓勇进入该公司起了比较大的作用，但是这些承诺在王晓勇进入公司后并没有得到实现或者没有全部得到实现，从而对王晓勇在公司的工作表现产生了一些消极影响。3,首先进行聘请需求分析，依据人力资源需求预料和现有人员配置状况分析，明确是内部选拔调整还是外部聘请。其次，明确聘请特征和要求，依据工作分析及信息资料弄清待聘请岗位具有什么特征和要求，明确这些工作对应聘者的知识,技能等方面的具体要求和所能赐予的待遇条件。第三，选择聘请渠道和聘请方法。对于向本案例中的岗位可以通过网络聘请或专业媒体刊登聘请广告，为扩大企业知名度，在大众媒体上刊登聘请广告也可以，但费用相对较高，应聘者混杂。第四，对应聘者进行选择，人力资源部向业务部门供应资料要详尽，并设计面试评价表。要以工作业务为依据，以科学,具体,定量的客观指标为准，解除凭印象,阅历进行差不多的选择。选择合适的人选后进行录用。第五，聘请效果评估，比照聘请安排对实际录用的结果（数量和质量）进行评价总结，对时间效率和经济效率进行聘请评估。3.背景描述：小李是一个优秀的物流管理人才，有着多家大型快速消费品企业的物流管理阅历。而且业绩突出，在业内享有盛名。A公司是一家2003年10月注册成立的快速消费品生产和销售企业。由于产品独特，一投入市场，便有大批定单蜂拥而至。2004年入夏以来，随着业务量的激增，物流运转不够顺畅，物流成本不断增加，效率大打折扣，一些经销商的不满心情渐增。在这种状况下，公司迫切须要一位优秀的物流管理人才。

此时，恰逢想换换工作环境和盼望接受挑战的小李前来应聘，人力资源部经理久闻小李大名，见机会难得，直接上报总裁。总裁求贤若渴，亲自上阵面试，经过交谈发觉小李确是自己梦寐以求的物流管理人才，于是当场拍板，让小李次日上班，担当物流部经理。人力资源部经理和总裁如释重负。但是，三个星期以后，两人却意外地收到小李的辞呈。经过多方面了解，人力资源部经理弄清了小李离职的缘由：(一)思想活跃,喜爱创新和挑战的小李及保守稳重的直接上级——生产副总多次因意见不统一而发生冲突；(二)小李在A公司物流部面对一群“素养不高”的同事，常常产生一种“曲高和寡”的孤独感；(三)小李无法适应一个各项制度不健全,管理流程混乱的企业，认为在这样的企业，自己的实力无从施展。分析要求：1.小李的闪电离职令人深思，请具体分析A公司在聘请中存在什么样的问题。（10分）2.如何实现胜利聘请？（10分）参考答案：1.A公司只是急于聘到优秀的人才，而没有考虑要聘合适的人才以及怎样去聘合适的人才。具体表现在：1）A公司急于聘到能人，导致聘请过于仓促，企业及拟聘人才双方缺乏深入了解。当公司一遇到优秀的物流管理人才小李，人力资源部经理和总裁就犯了同一个错误：只看到小李的物流管理实力，而没有考察其实力在本公司究竟能发挥多少作用。小李是否能适应一个刚刚成立,尚在起步中的企业(2分)2）聘请策略失误，人才及组织不匹配。这是造成小李闪电离职的最主要缘由。A公司聘请策略上的失误集中反映在只关注人岗匹配，而没有考察人及组织的匹配问题。表现在：没有考察个人及团队的融合程度；没有考察个人对企业现状的适应程度。小李业务实力强，业绩佳，但未必是A公司拟聘的最佳人选(3分)3）聘请打算不足。一是没有明确的选人标准。在A公司无论是人力资源部，还是公司总裁，都急于聘请一个优秀的物流管理人才，而对于具体聘请一个什么样的物流管理人才却没有明确的定位。导致在聘请过程中只关注小李的实力和业绩，以至于仓促做出录用决策。二是人才评价方法和工具缺失。在A公司的整个聘请过程中，各种推断和决策都带有深厚的主观色调，几乎是一种“跟着感觉走”的状况。比如，没有对小李的特性特征做出评价，同时也没有对小李的胜任特征,适应实力,价值观念等做出科学的推断。(2分)4）聘请流程上失误。A公司没有考虑怎样合适地去聘人的问题。聘请流程上的失误为小李的离职埋下了伏笔。比如，在聘请小李的过程中，只有人力资源部经理和公司总裁面试，而真正的用人部门，也就是小李的直线上级——生产副总没有参与及聘请，也没有征求他任何意见。这一关键人物在聘请过程中的缺失，是导致小李闪电离职的另一个重要缘由。(3分)2.实现胜利聘请应留意的问题小李离职事务给我们的最大启示就是：聘请的最大挑战不在于聘到人才，而在于聘到合适的人才，而且要合适地去聘请人才。(2分)首先，制定合理的聘请策略。聘请策略应视企业所处的生命周期或企业的人力资源管理战略制定。一般说来，在企业发展初期，聘请策略应寻求及组织高度匹配的员工。因为处在这个时期的组织，特殊强调凝合力和协作精神。而特性,价值观和看法一样的员工更易形成凝合力，提高工作效率，从而利于企业的发展壮大。所以，成长期的企业在选聘人才的过程中，除了关注人岗匹配外，更应考察：(1)拟聘人员的风格是否及主管相匹配；(2)人才的特性特点是否及拟任职团队特性相匹配；(3)拟聘人员能否适应企业现状；(4)拟聘人员对企业文化的认可程度及其价值观是否及企业匹配等。(3分)其次，进行充分的聘请打算。这些打算包括：第一，要有明确的选人标准。企业在聘请之前，应依据实际状况如(公司的文化,拟任职团队的特性等)确定拟聘人员的胜任特征，比如，须要具备的技术知识,实力(包括学习实力,分析问题的实力,创新实力和团队合作实力等)以及特性特征等。只有达到预定标准的应聘者才是合适的人才，才是企业主动聘请的对象。第二，科学的评价方法和评价工具的有效运用。可以