管理咨询顾问常用的方法和工具

管理理论和工具

此次培训的目的：

1、掌握基本的管理理论和工具的作用？

2、管理理论和工具的具体体现和类别？

3、如何建立共同的思维平台和沟通平台？

4、正确的思考问题是一项很难的工作吗？

5、我们在团队建设和思考问题时有什么不足？

6、如何塑造良好的团队和提炼实务的思考工具？1精品PPT|实用可编辑第一页，共八十二页。企业层次论层级初始级原始级重复级基础级

定义级规范级定量级系统级优化级标杆式管理特征1、作坊式管理2、没有成型的组织3、老板领导一切4、强制忠诚，对抗性沟通1、有基本组织，形如虚设2、有初步流程，大量错误3、有很少制度，基本无效1、组织架构基本完整，职能和流程重叠现象严重2、管理体系业已成型，可执行性差3、传统职能基本具备，缺乏创新4、人力资源系统缺乏规范1、有良好的管理系统，但执行力和沟通不够2、有良好的目标管理，但无系统的检核和监督3、企业文化成型，但凝聚力不够1、有良好的管理模式和系统2、有切实可行的目标管理和KPI管理3、良好的企业文化服务思路突破建立管理系统重点是规范，而非精细突破建立管理系统重点是规范，而非精细保养规范管理系统重点是流程，而非局部疗伤精细化管理系统，重点是局部KPI，而非系统突破重塑企业发展战略和精细化局部，，重点是战略分析和精细化模块，而非改善第二页，共八十二页。需要用到的知识和分析工具1、分析的思路：是什么——为什么——怎么做2、分析的工具：脑图、鱼骨图、系统展开图、树图3、分析的方法：5W2H+28问+5个WHY4、重点因素的界定：ABC分析法（层别图）5、改善计划的制订：最佳路线分析法（CPM）6、改善行动的实施：管理循环法（PDCA）管理方法和工具第三页，共八十二页。一、分析的思路：

是什么——为什么——怎么做

1、是什么——明确要达到的目标

2、为什么——明确目标达成的必要性

3、怎么做——整合资源，制订切实可行解决方案管理方法和工具第四页，共八十二页。结构图分析法我们服务的切入点是什么我们提供什么样的服务我们的打击点是什么我们服务项目是否合理我们服务的保障是什么客户的现状是什么客户的需求是什么客户最感兴趣的是什么客户需求的绩效是什么客户为什么对我们有信心假设为基础自我为导向事实为基础客户为导向第五页，共八十二页。二、分析的工具脑图——确定达成目标，列出支持要素和项目鱼骨图——确定不良现象，根据既定要素分析原因系统展开图——确定最终目标，预先分析可能存在不良树图——将问题层层分解，找出最根本的原因

改善是很简单的——仅仅是用正确的分析工具和思维模式，再努力的想一想，一定会有更好的解决办法！管理方法和工具第六页，共八十二页。脑图——列出达成目标的项目，层层分解，易于确定系统要素品质优良标准正确人员素质高品管组织职能合理流程规范标准制订文件管理选人准确系统培训岗位职责清晰制度健全品管职能界定明确组织结构规范清晰培训内容培训时间管理方法和工具第七页，共八十二页。知识意见技巧技能商业流程实践经验企业数据标准数据政策专业技术脑图分析——知识库分析第八页，共八十二页。脑图的作用和运用范围

A、应用范围：

1、明确工作目的，制订工作计划时

2、需要快速寻找决定因素时

3、需要明确因素的层次和相关联系时

4、不明确影响和限制因素时

B、作用：

1、使思路更为开阔

2、寻找原因更及时

3、层层深入，寻找到更深层的因素

管理方法和工具第九页，共八十二页。鱼骨图——确定不良现象，根据既定要素分析原因产品尺寸变异环人法材机材质硬度太软人机环法材层层细分，找到根本原因！管理方法和工具第十页，共八十二页。企业战略五要素分析法公司远景目标与目的资源业务结构、体制与过程公司远景目标与目的结构体制过程资源业务公司优势第十一页，共八十二页。结构共同价值观人员作风技能战略系统硬件：战略结构系统软件：作风人员技能文化麦肯锡7-S架构第十二页，共八十二页。市场细分分析狭义： 最高或最好定义为:

*****IT产业大致分类技术要求资金要求 发展前景IT产品制造领域IT信息流通领域IT产品流通领域计算机及外设开发与制造*********软件开发与制造****************************通信与信息系统集成************数字电器与信息家电等*********智能化小区及宽带接入电信传输服务等***********互连网服务*************电子商务服务**********各级代理商***电子商场及超市*******专卖店****第十三页，共八十二页。本企业实力市场机会大小7007001000400100040000

最佳区域（完全匹配）

比较好区域（基本匹配）

比较差区域（基本不匹配）

非常差区域（完全不匹配）市场机会与企业实力的平衡分析第十四页，共八十二页。PPT内容概述管理理论和工具。2、管理理论和工具的具体体现和类别。精品PPT|实用可编辑。2、有良好的目标管理，但无系统的检核和监督。2、有切实可行的目标管理和KPI管理。3、分析的方法：5W2H+28问+5个WHY。1、是什么——明确要达到的目标。2、为什么——明确目标达成的必要性。3、怎么做——整合资源，制订切实可行解决方案。系统展开图——确定最终目标，预先分析可能存在不良。1、明确工作目的，制订工作计划时。鱼骨图——确定不良现象，根据既定要素分析原因。——将问题层层分解，找出最根本的原因。‧‧縱向作業流程。‧‧橫向作業介面。由下而上之企業流程改造(BottomupBPR)。工作間介面、工作流程。2、28问：5W2HX4个问题=28问。5W2H+28问+5个WHY。6Sigma策略及解决方案。了解6Sigma项目。通过过程安排及过程特性化定义过程。循环分析法——黑带培训计划。接到客户提货单时，根据用户资金情况审核提货单第十五页，共八十二页。PESTEL（大环境）分析P（政治）：E（经济）：S（社会）：T（科技）：E（环保）：L（法律）：某个行业LPETSE第十六页，共八十二页。波特竞争五要素第十七页，共八十二页。内外部16个战略分析企业诊断和分析的标准要素（内外部16个战略）A、内部8战略：

1、企业文化2、决策系统

3、人力资源4、产品能力

5、技术能力6、组织机能

7、流程制度8、硬件资源B、外部8战略：

1、资本运作2、营销系统

3、广宣策略4、客户满意

5、信息系统6、战略同盟

7、特殊资源8、国际能力良好的公司企业文化产品能力决策系统人力资源技术能力组织机能流程制度硬件资源资本运作营销系统广宣策略客户满意信息收集战略同盟特殊资源国际能力第十八页，共八十二页。营销系统的鱼骨头分析产品渠道价格推广品牌策略成本资金销售困境分析第十九页，共八十二页。市场导向的目标管理系统领导绩效管理创新支持客户服务团队合作技术适时数据库报告准确性供应商绩效●信用情况●集中代理雇员满意义务承诺知识●服务技能●分析●产品循环时间●投标●信用信息●报告●搜集●现金应用形象●规模●稳定性●认知产品价值●速度●准确系数关系管理●反应速度●灵活性新业务消费者满意留住客户收入增长净收入增长生产效率与人有关与组织有关与财务有关与供应商有关与消费者有关量化│公司业务战略模型第二十页，共八十二页。标杆分析法客户现状同行业不同行业全世界第二十一页，共八十二页。标杆分析法+内外部16个战略

客户要素标杆企业客户公司改善思路成功现状成功战术现状分析资源优势强度分析难度分析重点排序企业文化决策系统人力资源产品能力技术能力组织机能流程制度硬件资源资本运作营销系统广宣策略客户满意信息系统战略同盟特殊资源国际能力第二十二页，共八十二页。系统展开图—确定最终目标，预先分析可能存在不良提高布料缝合强度提高纱线强度提高布料强度缩小针距更改原材料线条加粗加厚更改原材料使用测试板调整针距第二十三页，共八十二页。

树图+距阵强度分析——将问题层层分解，找出最根本的原因目的大原因大原因大原因大原因大原因大原因小原因小原因小原因小原因问题点粗象原因细部原因改善策略。。。。。。。。。第二十四页，共八十二页。1、将公司现有的工作流程在一张巨大的纸上用流程图的方式按运作顺序描绘出来2、再根据检查出来的错误和不良现象分析流程中重复、错误、遗漏的环节，用三色笔法进行详细的分析3、采用合并、删除、重组、简化的方法对流程进行重新再设计、调整和优化4、从流程的及时再造来适应外部环境的变化，从而预防不良病症的产生！企业现状分析和诊断流程企业病症改善的基本方法流程重组分析——牛皮纸法第二十五页，共八十二页。对比流程分析——企業流程改造(BPR)X11小組X12小組X13小組X21小組X22小組Z11小組Z12小組A11小組A12小組A21小組A22小組B21小組B22小組B23小組X1次部門X2次部門Z1次部門Z2次部門X部門Y部門Z部門決策層A1次部門A2次部門B2部門B3部門B1次部門A部門B部門現有組織結構現況調查縱向指揮回報體系橫向溝通協調介面各層級組織任務職掌相對現有組織結構之任務、工作、流程工作機能整合架構整合後工作流程企業流程改造(BPR)BPR之後依工作機能及流程調整之組織結構橫向協調橫向協調指揮回報第二十六页，共八十二页。对比流程分析——企業流程改造(BPR)W1作業W作業X作業Z作業全企業全企業之各項業務作業結構現況調查作業現況彙整配合全企業整合之流程之標準作業規範、資料處理規範合理化、精簡化整合之作業程序標準化整合後之業務作業結構‧‧縱向作業流程‧‧橫向作業介面原業務、作業、工作項目精簡、合併、增加、修訂及整合A11X21B12Z12W12全企業之整合作業流程W3作業W2作業Z1作業X2作業X1作業Z3作業Z2作業W11W12W13W21W22X11X12X13W31W32X21X22Z11Z12Z21Z22Z31Z32Zij:作業項下之工作內容X業務現況W業務現況Z業務現況W11W22W13W12W13W22W21W1W2第二十七页，共八十二页。由下而上之企業流程改造(BottomupBPR)X11小組X12小組X13小組X21小組X22小組Z11小組Z12小組X1次部門X2次部門Z1次部門Z2次部門X部門Z部門決策層企業組織結構企業業務作業結構W業務X業務Z業務全企業經營Z1作業X2作業X1作業Z2作業X11工作X12工作X22工作X21工作Z12工作Z11工作X13工作全企業組織結構全企業整合流程持續調整之業務整合流程與組織時續調整之工作機能架構、流程彙整之作業流程XijYij各項工作內容、資料處理工作間介面、工作流程BottomupBPRSOPDP實施企業組織結構任務職掌調整定案調整調整比對比對第二十八页，共八十二页。1234567891011121、无明确的企业目标及发展方向2、管理人员综合素质低3、人才缺乏4、中层人员与外界接触少5、产品质量不稳定6、沟通渠道不畅7、部门间缺乏了解合作8、新进人员归属感不强9、绩效考核没真正落实10、员工打工心态较严重11、产品上档次有困难12、管理机制不健全图例：强相关弱相关相关强度分析对比第二十九页，共八十二页。

1、5W2H：WHO（何人）、WHEN（何时）、WHERE（何地）、WHY（为何）、WHAT（何事）、HOWTODO（如何做）、

HOWMUCH（花费多少）

2、28问：5W2HX4个问题=28问

3、5个为什么：在分析出的原因后，层层深入问5次为什么，从而揭开问题的本质和追查最源头的不良原因5W2H+28问+5个WHY第三十页，共八十二页。5W2H+28问1层次2层次3层次4层次结论WHO是谁为什么是他有更合适的人吗为什么是更合适的人定人WHEN什么时候为什么在这个时候有更合适的时间吗为什么是更合适的时间定时WHERE什么地点为什么在这个地点有更合适的地点吗为什么是更合适的地点定位WHY什么原因为什么是这个原因有更合适的理由吗为什么是更合适的理由定原因WHAT什么事情为什么做这个事情有更合适的事情吗为什么是更合适的事情定事HOW如何去做为什么采用这个方法有更合适的方法吗为什么有更合适的方法定方法HOWMUCH花费多少为什么要这些花费有更合理的花费吗为什么是更合理的花费定耗费5W2H+28问第三十一页，共八十二页。地上有一滩油清洁工未及时清扫油封密封阀破损密封阀质量差采购人员注重成本考核制度不合理第1为什么不良现象第2为什么第3为什么第4为什么第5为什么5个WHY（为什么）深度战术分析第三十二页，共八十二页。序号不良项目不良数量不良率累积不良率1A13066.7%66.7%2B3517.9%84.6%3C105.I%89.7%4D84.1%93.8%5其他126.2%100%合计195100%层别统计表50100150200N=19520406080100不良数不良率项目ABCD其他84.6%ABC分析法（层别图）第三十三页，共八十二页。序号工作项目123456789101112责任人确认A确定岗位职责B完善作业标准C系统人员培训D建立目标管理体系CBADEFG最佳路线分析法（CPM）第三十四页，共八十二页。阶段步骤工具P（计划）1、明确问题点点检表、管制图2、分析原因鱼骨图、5WHY、脑图3、找出主要原因系统图、柏拉图、5WHY4、确定改善计划PERT法、CPM、推移图D（执行）5、实施行动方案并行工程、瓶颈分析C（检查）6、确认改善效果质保技术A（评审）7、标准化制订IE工具、流程改善法、文档管理8、识别遗留问题鱼骨图、系统对照分析法管理循环法（PDCA）第三十五页，共八十二页。PDCAPDCA（循环）PDCA（持续循环）目标现状管理循环法（PDCA）第三十六页，共八十二页。

控制从DOE转换到SPC

控制图表

Positrolplan

控制图表消除防呆错误方法

改善多变量图表

CorrelationandRegressionFullfactorialdesignFractionalfactorialdesign

进行3水平策划提供DOE数据软件

分析怎样为数据分析提供资料建立运作图表消除非自然变动性因素过程能力研究失败案例及后果分析数据层次化假设检测

方法基本技术特点方法发展衡量系统测量系统验证

GR&R方法

ResponsevariablebaseliningDOE-assistedmeasurementcapability

定义

6Sigma策略及解决方案了解6Sigma项目响应变量确认项目通过过程安排及过程特性化定义过程发展因果模式展示技巧第一天—5日工作坊第二天-5日工作坊第三天--5日工作坊第四天--5日工作坊在月周期内建立黑带能力计划执行检讨循环分析法——黑带培训计划第三十七页，共八十二页。用户业务科计划科财务科仓库供货请求审核审核提货单提货单销售计划合同用户资金提货处理开发票发票开提货单审核发票流程分析法第三十八页，共八十二页。业务科客户计划科财务科仓库计划科财务科客户

通过订货会等途径与客户签订供货合同；根据合同编制销售计划，并向用户开出提货单；接到客户提货单时，根据用户资金情况审核提货单；提货单加盖财务审核章后，去仓库提货；根据仓库的提货反馈开出发票，并送交财务科；审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。传统的管理模式部门内以产品种类进行细分；客户资金专款专用；组织僵化、缺乏柔性、成本高机构臃肿，工作效率低下；不重视顾客满意度；2天-10分钟无人对整个流程负责；各环节推诿责任第三十九页，共八十二页。1)工作效率低下，订单完成周期长2)无人监察全过程，无人对全过程负责3)组织僵化、缺乏柔性4)忽视顾客满意度5)组织机构臃肿6)销售成本高分析现有流程运营第四十页，共八十二页。“战略屋+价值链图”战略架构员工表现公司表现公司文化价值观价值链第四十一页，共八十二页。企业价值链企业的内部价值链制造成品储运市场营销原料储运售后服务知识管理基础设施人力资源资本运作边际利润边际利润辅助流程第四十二页，共八十二页。价值链——信息系统分析业务决策系统（BAS）供应管理系统（SMS）客户管理系统（CMS）制造管理系统（MMS）供应商A客户A供应商B客户B资金与信息交互成本利润人力与信息交互劳动价值信息阻塞形象障碍信息流：物流：资金流：人力流：图例■现代企业不能没有业务决策系统(BAS)。■BAS是手段，不是目的。■产品、人力、资金是信息的物化体现。企业目标企业目标（信息阻塞严重时）企业目标（形象障碍严重时）第四十三页，共八十二页。数据、信息和知识的关系（金字塔）如：加工尺寸的变化与机床加工精度的关系。如：加工尺寸控制图。如：一批工件的加工尺寸的测量数据。数据信息知识组织或结构化信息的应用知识是智能的产物。第四十四页，共八十二页。平衡记分卡目的量度（KPIs）求存成功繁荣未来流动资金销售增长与应运收入增加市场份额和ROE表现卓越财务角度目的量度（KPIs）科技能力卓越制造创造生产力内部业务角度引进新产品竞争名利目的量度（KPIs）新产品反应性提供优先供应商客户/市场角度顾客伙伴目的量度（KPIs）领先科技学习制造专注产品学习和创新角度引进市场时间我们如何看待顾客？我们如何看待股东？我们是否能不断改进和创造价值？什么是我们必须卓越的？在哪方面优胜增值+创造价值第四十五页，共八十二页。经营业绩如何评估企业年度/季度业绩跟踪员工(people)用户(customer)流程(process)业务(financial)0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%员工满意度员工评估拖延0+5%-5%固定资产回报率销售额成长率质量成熟度内部审计用户满意度到货即损率第四十六页，共八十二页。波士顿矩阵分析法发展维持收获放弃相对的市场份额0.1X1.0X10X0?%?%市场成长率金牛瘦狗明星问题第四十七页，共八十二页。GE矩阵分析法保持优势●快速稳健地投资发展●集中精力保持力量投资建立●向市场领先者挑战●有选择地加强力量加强薄弱环节有选择发展●集中有限力量●努力克服缺点●如无明显增长就放弃选择发展●在最有吸引力部分重点投资●加强竞争力●提高生产力加强获利能力选择或设法保持现有收入●保护现有计划●在获利能力强、风险相对低的部门集中投资有限发展或收缩●寻找风险小的发展办法，或者尽量减少投资，合理经营固守或调整●设法保持现有收入●集中力量于有吸引力的部门●保存防御力量设法保持现有收入●在大部分获利部门保持优势●给产品线升级●尽量降低投资放弃●在赚钱机会最小时出售●降低固定成本同时避免投资高中低市场吸引力业务优势强中弱投资/成长选择/赢利收获/放弃第四十八页，共八十二页。BSC距阵分析法SWOTMatrix（矩阵）公司能够控制的是内部PESTEL和五力图内部外部Opportunities机会O1O2O3Threats威胁T1T2T3Strengths强处S1S2S3WeaknessesW1W2W3S/OMaxi-MaxiW/OMini-MaxiS/TMaxi-MiniW/TMini-Mini第四十九页，共八十二页。SWOT+BSC组合将SWOT与BSC连接起来的步骤：

将每个战术在BSC四个方向中的任意一个进行归类BSC战略Maxi-MaxiS/OMaxi-MiniS/TMini-MaxiW/OMini-MiniW/T学习和创新内部业务流程客户与市场财务第五十页，共八十二页。结构图分析案例第五十一页，共八十二页。趋势图和系统图——知识与知识的产生知识是一种有组织的经验、价值观、相关信息及洞察力的动态组合，它所构成的框架可以不断地评价和吸收新的经验和信息。在组织机构中，它存在于文档、程序、过程、实践与惯例中。数据集成数据选择预处理数据挖掘结果解释目标数据模式数据后数据知识源准备挖掘表达解释第五十二页，共八十二页。企业文化的结构（环形结构图）物质层制度层精神层企业名称、标志、商标、纪念品等。企业的各种规章制度、流程和企业风俗。企业最高目标、企业哲学、精神、风气、道德、宗旨等。第五十三页，共八十二页。6-Sigma80706050403020100U$Jan

1987Jan

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19961996/1991:+400%(超过其他“DowJones”公司)全面优质管理(TQM)推移对比图——实施6SigmaAlliedSignal的股价大幅度上升推移对比图第五十四页，共八十二页。持续改进

顾客要求顾客满意输入输出资源管理管理职责测量分析改进产品实现产品闭环分析法第五十五页，共八十二页。頂端事件Ｔ失誤事件Ａ失誤事件Ｂ或失誤事件Ｄ或基本事件Ｃ１且且基本事件Ｃ４基本事件Ｃ5基本事件Ｃ2基本事件Ｃ3

失誤樹分析圖失誤樹分析圖第五十六页，共八十二页。引入期成长期成熟期衰退期增长率缓慢增长加速增长水平衰退销售额低上升顶峰衰退成本每客户高一般低低产品线很短增长多样化缩减平均利润率负增加可以很高衰减竞争对手很少增加更多但稳定减少典型定价方式成本加成价格渗透竞争价格减价进入障碍技术竞争对手竞争对手产量过剩典型广告方式认知和教育市场认知产品歧义和市场细分减少产品生命周期分析第五十七页，共八十二页。企业生命周期与管理模式重组主题阶段主要问题重组主题运行目标出现阶段方向战略生存扩张阶段执行力流程投资回报成熟阶段敏感性品牌市场地位防护阶段领导创新机制创新复杂阶段再造重组新增长点第五十八页，共八十二页。战略因素均衡性指标分析随机计划环境直觉文化政治理想现实第五十九页，共八十二页。优势/劣势绩效分析检查表（1）营销能力绩效重要性特强稍强中等稍弱特弱高中低公司信誉市场份额产品质量定价效果分销效果促销效果销售效果创新效果服务质量地理覆盖区域第六十页，共八十二页。优势/劣势绩效分析检查表（2）财务能力绩效重要性特强稍强中等稍弱特弱高中低资金成本/来源现金流量资金稳定情况制造能力设备规模经济生产能力员工心态按时交货能力技术和制造工艺第六十一页，共八十二页。优势/劣势绩效分析检查表（3）组织能力绩效重要性特强稍强中等稍弱特弱高中低有远见的领导经理层心态创业导向弹性/适应能力第六十二页，共八十二页。市场竞争与战略战术第六十三页，共八十二页。产业链原理——完整产品的定义及工具核心产品外围产品外延产品核心产品外围产品外延产品加权值得分内容核心产业核心产业核心产业第六十四页，共八十二页。四象限系统分析法以前以后现在事件宏观微观现状原因对策分析计划实施检核目标对立统一正是世界，故取二对相反词汇便构成，把事物相关的二双相反词尽可能多选取，那么认识此事物便更全面了。由二组正反对立的词语来组成四个象限来分析产品，由多组四象限法多次分析后，就会得出产品的相关分析

第六十五页，共八十二页。象限I：力保生存立即准备管好风险高度承诺象限II：立即行动快速启动BPR在能力上投资按计划实施象限IV：再造优势创造新范式关注业务个案扩展能力应用象限III：三思慎行关注持续改进宣教活动冲击区风险区重组需求低高低高准备程度危机区维系区应该尽快启动BPR

形势并不紧迫，应谨慎考虑方式通过BPR获得战略优势的可能性高可能冒管理风险四象限分析法第六十六页，共八十二页。四象限法——竞争状况的演变与影响进入一个市场之前战略“自律”1。能否成为垄断竞争者当中的一员，为什么能？2。如何实现过河拆桥，阻止别人加入竞争？3。谁是最具威胁的潜在竞争对手？在无序竞争和完全竞争状态战术“自律”不可行！第六十七页，共八十二页。区域战略分析一般准确一般卓越专业的战略咨询能力对中国的精准认识科尔尼罗兰贝格麦肯锡波士顿咨询公司贝恩其他国内中小咨询公司埃森哲安达信中国咨询业的领导者海外战略兵团IT咨询公司第六十八页，共八十二页。有效分析问题是什么为什么怎么做分析思路目的达成要素应用工具分析工具分析方法重点界定制订计划实施过程脑图鱼骨图展