人力资源规划习题复习资料

第页人力资源规划引导案例思路及课后习题参考答案第一章引导案例分析思路：从星巴克的聘请,职业开展路径,培训体系和福利措施考察，星巴克始终把员工当作企业的合作伙伴，着眼企业的员工的长期开展，从而促进了星巴克和员工的共同进步。推断题1．规划就是从战略的高度上对将来时期事物开展的总体构思和规定。〔对〕2．企业人力资源规划的目的是使企业人力资源开展及经营战略和目标相适应。〔对〕3．人力资源规划从中观上可以分为人力资源态势分析,人力资源开展预料,人力资源规划编制,人力资源规划实施和人力资源规划修订五个环节。〔错〕4．人力资源长期规划通常历时3－5年。〔错〕5．人力资源部门在企业中处于附属地位。〔错〕单项选择题1．企业在收集人力资源信息之前，须要先完成哪项工作〔D〕A.确定人力资源需求B.确定人力资源供应C.明确人力资源战略选择D.设计人力资源指标2．哪项工作不但是人力资源规划的重要组成局部，而且是人力资源规划的依据和前提〔B〕A.人力资源现状分析B.人力资源开展预料C.人力资源信息收集D.人力资源战略制定3．常用的制定企业人力资源规划的方法不包括〔D〕A.关键胜利因素法〔CSF〕B.战略集合转移法〔SST〕C.企业系统规划法(BSP)D.企业战略因素法〔BSF〕4．人力资源规划的开展趋势说明企业会越来越关注〔D〕A.企业的利益B.员工的利益C.企业和员工的短期利益D.企业和员工的长期利益5．以下因素中，不会影响人力资源规划的是〔D〕A.人口因素B.地域因素C.经济因素D.领导因素多项选择题1．人力资源规划的特点是〔ABCD〕A.动态性B.系统性C.超前性D.独特性2．人力资源规划实践包括以下三个环节〔ABC〕A.人力资源规划实施B.人力资源规划限制C.人力资源规划修订D.人力资源规划制定3．人力资源管理规划包括〔AD〕A.人力资源聘请方案B.人力资源激励方案C.人力资源培训方案D.人力资源外包方案4．人力资源规划的功能包括〔ABCD〕A.企业战略规划的重要组成局部B.实现人力资源管理职能的保证C.企业管理的重要依据D.节约人工本钱5．人力资源规划的原那么包括〔ABCD〕A.战略性原那么B.系统性原那么C.效劳性原那么D.人本性原那么简答题1．人力资源规划对实现企业战略和人力资源战略有什么重要的价值和意义？答：帮忙确定目标，制定实施方案，供应人力保证，获得持续竞争优势。2．简述人力资源规划在人力资源管理系统中的地位。答：人力资源规划是整个人力资源管理工作的起点和根底。3．人力资源规划的开展趋势还会呈现出什么特点？会对企业的人力资源管理产生什么样的影响？答：人力资源规划将更关注员工的长期开展，趋向短期化,扁平化，强调跨文化性。企业人力资源管理也将因此变得更加契合企业战略,富有弹性。4．企业员工在企业的人力资源规划制定过程中应当发挥怎样的作用？答：企业员工应主动参及企业人力资源规划,供应信息和建议。5．目前全球性的金融危机是否会对企业人力资源规划产生影响？企业应如何应对？答：金融危机使得企业在进展人力资源规划时更加留意重大的突发性事务的影响，建立危机预警和应对机制。五,案例分析题JS公司是一家以汽车零部件,游艇发动机零部件和液压件生产为核心业务的机械加工企业。公司成立于上个世纪60年代，前身是一家劳动效劳公司。现有员工2000余人，其中正式员工近1400人，其余为劳务工和技校实习学生，现设职能部门15个，生产制造部4个。近几年随着公司合资合作进程的加快，业务领域的不断拓展，公司的客户构造已经由过去单一的国内客户转变为以国外客户为主，国内客户为辅，且国内客户所占比重逐年递减的现状。但是国外客户的订单并不好接，他们对生产装备,加工精度的要求特别高，产品加工难度特别大，质量要求特别高，对各类人员的素养要求也是越来越高。同时由于开发了大量的新客户，公司对人力资源的需求数量大幅度增加。而公司在人力资源管理上始终存在着年龄老化,人员整体素养不高,劳动生产率低等问题，随着人力资源需求的增加，人力资源的供应问题日益严峻。像其他处于快速开展中的企业一样，JS公司出现了人员短缺现象，很多新的工程由于没有相宜的人员去开发和管理而被迫搁浅，人力资源需求和供应之间的不平衡已经成为企业开展的瓶颈。问题：JS公司如何通过人力资源规划来解决人力资源供需不平衡的问题。答：JS公司应依据业务状况的变化，主动主动的开展人力资源规划工作，预料人力资源的供应和需求，进展人才培育和贮存工作。第二章引导案例1分析思路：和管理国家类似要发挥出企业人力资源的整体优势，对信息进展标准化管理特别重要要。“车同轨,书同文〞就是确立信息的标准和口径，而要做到信息的标准，必需标准信息的收集和处理全过程，严格遵循信息收集的根本原那么和科学的收集方法，明确信息处理的操作流程，真正依据人力资源指标体系的要求来标准信息的全程管理。引导案例2分析思路：要依据集团公司的自身特点制定出统一标准的人力资源衡量指标体系，依据体系的要求设置各个单项指标。一方面这些指标是信息收集和处理的参照和标准，另一方面这些指标也是评价集团人力资源管理效能的客观依据。自测题答案：一,推断题1．人力资源信息是人力资源队伍及其管理活动本质特征和运动规律的表现和记录。〔对〕2．人力资源定量信息是指以数据形式直接表示的人力资源信息。〔错〕3．人力资源信息在进展分类以后，就可以直接用于人力资源规划了。〔错〕4．通过广泛的人力资源调查后得到的人力资源信息，不能直接用于人力资源规划工作，要经过特地的加工过程转化为详细的衡量指标。〔对〕5．人力资源信息处理的定性方法通常包括分析法和综合法。〔对〕6．补救的技术措施中，补救是指数据出现了空白和遗漏，须要再次调查或通过对历史资料的推算进展弥补。〔错〕二,单项选择题1．人力资源信息收集的第一步工作是〔A〕。A．确定信息收集的要求和目的 B．确定信息收集的对象C．拟定调查提纲 D．明确调查内容2．以下方法中不属于人力资源信息收集方法的是〔C〕。A．普查法 B．典型调查法 C．德尔菲法 D．抽样调查法3．人力资源指标的选取应反映和涵盖人力资源工作的各个层面，能够全面,精确地刻画人力资源现状，这是指人力资源指标的选取应遵循〔C〕。A．可行性原那么 B．战略性原那么 C．系统性原那么 D．科学性原那么4．在人力资源指标体系设计时，指标的名称,内涵及计算方法要尽可能地和国家或国际的指标体系相一样，这样不仅可以统一指标口径，而且可以和其他地区的人力资源现状进展比拟分析，这是指人力资源指标的选取应遵循〔B〕。A．可行性原那么 B．标准性原那么 C．系统性原那么 D．科学性原那么5．流淌指标属于〔D〕指标组。A．速度指标组 B．构造指标组 C．民主管理指标组 D．变动指标组三,多项选择题1．人力资源衡量指标体系的设计原那么有〔ABCD〕。A．系统性,科学性 B．战略性,好用性C．可行性,标准性 D．动态性,简约性2．人力资源衡量指标体系包括〔ABC〕。A．企业产出效能指标系统 B．人力资源本体指标系统C．环境指标系统 D．人力资源变动指标系统3．人力资源信息收集方法有〔AB〕。A．重点调查法 B．抽样调查法 C．统计报表法 D．德尔菲法4．人力资源衡量指标体系具有的功能包括〔ABCD〕。A．评价功能 B．预警功能 C．监测功能 D．描述功能5．人力资源速度指标组包括的指标有〔AC〕。A．人力资源开展速度 B．人力资源新进率C．人力资源增长速度 D．人力资源稳定指数四,简答题1．简述人力资源信息的概念。人力资源信息是指及人力资源本体和各项人力资源管理工作相关的信息，是人力资源队伍及其管理活动本质特征和运动规律的表现和记录。2．简述人力资源信息的作用。〔1〕人力资源信息是进展人力资源决策的根底。〔2〕人力资源信息是组织,指挥,限制过程的工具和手段。〔3〕信息反响是改良人力资源决策的重要方法。3．简述人力资源指标体系的功能。①②说明功能。③评价功能。④监测功能。⑤预警功能。4．简述人力资源指标体系的内容。人力资源指标体系内容上可以分为人力资源本体指标系统,产出效能指标系统和环境指标系统。人力资源本体指标体系是指对于人力资源本身的描述和评价；产出效能指标体系是指对人力资源本体为组织供应的投入产出效率和做出奉献程度的描述和评价；环境指标体系是指对于支撑人力资源实现产出的各种社会环境因素的描述和评价。每种指标体系又可以细分为多个指标组，在这些指标组中又各自包含多个详细指标。5．简述人力资源信息收集的步骤。〔1〕确定信息收集的要求和目的。确定人力资源信息收集的目的是进一步确定人力资源信息收集的对象,时间,范围,调查提纲和实施方案的前提。〔2〕确定信息收集的对象。人力资源信息收集对象，指的就是人力资源规划的对象，也就是我们所要开展调查的对象。〔3〕拟定调查提纲，明确调查内容。人力资源信息收集的调查提纲，是指准备进展的调查工程和内容，包括对调查单位所需登记的内容和有关状况等。人力资源信息收集的调查提纲取决于人力资源信息收集的目的和调查对象的特征。〔4〕信息收集的实施方案。信息收集的实施方案包括组织方案和进度方案，组织方案是从组织上保证人力资源信息收集工作顺当开展的重要依据，而进度方案那么是从时间进度上保证调查工作正常开展的重要依据。6．简述人力资源信息的处理过程。人力资源信息的处理过程可以分为五个阶段。第一阶段是对原始人力资源信息的审核阶段。通过初次审核，发觉的问题，及时补救或订正。第二阶段是分类汇总阶段。通过采纳相关的技术，对初次审核通过的人力资源信息进展分组,汇总和计算。第三阶段是二次审核阶段。对整理好的人力资源信息再一次进展审核，并依据审核中发觉的问题，再次补救或订正。第四阶段是形成信息资料阶段。用精练的文字,直观的数据和图表等表达形式，简明扼要地描述人力资源现象。第五阶段是综合分析阶段。通过采纳各种分析技术和手段，对人力资源信息进展综合分析和计算，按评价指标体系的标准要求形成各种可用来进展规划的数据。五,案例分析C公司位于华中某地，是中国较大的运输企业之一，主要从事货运,油运,集装箱运输及其他特种运输效劳。除此之外，C公司还经营旅游,房地产,制造等多种业务。公司业务众多，同时C公司下属的八个大型一级子公司分布在四省两市，C公司在综合协调管理方面存在特别大的难度。为了使总公司能够全面了解整个企业的经营状况,使各个分公司步调一样地运转，总公司特地成立了一个经营活动分析决策小组。工作组全盘负责整个企业的经营信息的收集,整理和分析，并提出决策思路。刘刚是C公司信息中心的，主要负责计算机管理系统的维护和开发。工作组工作的头几个月里，已有不少问题显现出来，详细表现在三个方面：〔1〕下属子公司的数据难以及时汇总提交。除了子公司统计上报不及时外，各公司数据上传方式也各不一样，有的是通过,邮寄,线直接报数据，还有的是通过软盘〔互联网还不普及〕。这些数据到总公司各部门后又经过手工汇总填表才成为决策分析能够用的数据。整个传递,汇总,分析填报的过程要花两到三周。常常出现的状况是当数据收集齐,报表出来,工作组开会作经营决策分析时，决策的内容是上个月的，也就是事后决策，毫无意义了。〔2〕数据不一样，即经过汇总的数据，通过各部门的报表出来后，一样的指标详细数值却不一样。如财务处的人员工资总额及劳资处报的不一样，运输处报的每吨公里耗油量及技术处报的不一样，如此种种，虽然差异不大，但常常使经营分析小组无所适从。〔3〕数据和分析手段有限，无法进展深入分析。各部门提交的数据是经过层层汇总填报出来的，到了工作组就只有一个总数了。当工作组认为一项数据有必要进一步分析时往往只能向下追索一层数据，假如还找不到问题就只好作罢。同时作为手工计算难以运用数学模型做出困难的分析计算。这种状况下，公司想到通过计算机数据快速传输和快速处理，应当能很好地解决这几个问题。详细任务落在了刘刚身上，并要求在两个月内完成。信息中心有确定的开发力气，而开发这套系统须要对C公司各部门业务和现在运用的计算机管理系统很熟识，刘刚确定由信息中心自身承当起这项开发工作。随着开发的进展，刘刚意识到这是一个混乱和充溢变数的工程。在上报的数据中，来源于不同部门的指标一样但数据值有很多不一样。能不能通过计算机来解决，如何解决，这是必需考虑的问题。通过深入细致的分析，刘刚认为，有些可以通过计算机解决，有些是管理方面的问题，在相关部门的协作下可以解决一局部。然而当他们着手详细的开发工作时，才发觉更大的问题还在后面。首先是及现有系统相连接的问题。财务系统是由子公司投资的一家计算机公司开发的，该公司在技术上特别协作，但问题是两套系统在技术平台上很难结合。财务系统开发的比拟早，同时也考虑到牢靠性的问题，应用的是UNIX操作系统和Informix数据库，这种平台及当前系统的WindowsNT和MSSQLServer很难直接连接。好在财务系统的开发商特别协作，共同探讨想出了一个变通的方法。那就是在财务系统上开发一个小程序，将须要的财务数据转换成通用格式的文件，通过这个文件将数据导入新的系统。同样的问题也在燃耗系统发生，详细缘由倒不是平台不一样，而是数据构造不清晰。该系统是三年前请某高校的一个教研室开发的，由于人事变更当时的开发者早就去无踪了，又没留下相关文档，直接分析现有系统又不现实。面对大量的数据而无从下手，只好放弃该系统，自己从根底做起。人力资源系统相对要顺当一些，可以直接及现有系统相连并可以实时取出数据。对于子公司五花八门的应用系统，信息中心是再也没有精力和耐性及它们一一对接了，统一做一个录入程序，让子公司各部门有关人员各自录入。虽然数据总量比拟大，好在分散在各子公司各部门，录入人员根本上能承受。数据是能够收集上来了，但由于数据的来源不一，这些数据是依据不同的格式和标准组织的，一样的数据在不同的数据表中依据不同的字段名和不同的格式存储。这种不一样的数据格式在整个数据库中占20%多，而这些一样指标的数据只有统一对应起来才能进展及其他数据的关联比拟，否那么的话数据再多也只是一盘散沙。经过历时两个月的惊慌开发，整个系统最终完成了。把历史数据拿来试一试，结果根本正确。为了赶在月度分析会上运用，系统测试就这样简短而匆忙地完成了。通过连接,安装,分发，系统根本到位，万事俱备只等数据了。工作组在系统开发的这两个月里，仍旧采纳老一套的报表收集和分析方法，问题越来越大。工作组大局部时间不是用在分析上，而是花在数据的收集和计算上，决策工作难以推动。现在盼望的目光都集中在这套新上的系统上。信息中心也不负众望，在工作组的督促和信息中心人员的指导下，数据通过各种渠道接连聚集到总公司计算机房效劳器的数据库中。开会的那天，刘刚着实得意了一把。看着投影屏幕上哗哗翻动的表格,流畅滚动着的数据,色调丰富,形式各异的分析图形，兴奋之情溢于言表。除了赞美计算机应用的奇妙外，也把信息中心的工作大大确定了一番。这次分析决策系统的亮相算是一切顺当，再往后，问题就渐渐地暴露出来。由于这套系统本身就搭建在一个不统一不坚实的根底上，就像建筑在一堆乱石上的楼房，一旦有哪一块石头发生松动，整栋楼房就会坍塌。第一块松动的石头就是人力资源系统。该系统是公司自己开发的，系统的开放性较好，数据的提取很便利。但从功能上讲比当前市场上成熟的人力资源管理系统要简单，只能够满足人员管理的一般须要。同时计委和经贸委共同举荐了一套人力资源管理系统，虽然没有要求必需购置，但是很多要上报的报表在该系统中都有现成的。在劳资处猛烈要求下，人力资源管理系统更换了，于是分析决策系统的问题就来了。第二块松动的石头就是工业子公司的组建。总公司下属的很多子公司都是综合性公司，有运输的，也有制造的,房地产的。现在总公司实施了一个工业重组的方案，把全部子公司下属的工业企业合并成一个独立的子公司，由总公司直接收理。这样一个合并不仅带来机构人员的变化，也带来了数据上报来源,统计数据指标以及统计分析方法的变化。这些变化都须要分析决策系统做出相应调整。第三块松动的石头是局部业务统计指标的增加。由于分析决策系统采纳了大量的关联比照表来解决根底数据规那么不统一的问题，因此每次涉及这些关联数据的运算都要一一查询相关的关联表，大大降低了系统的运行效率。而这些关联表的数量会随着不一样指标的增加呈几何级数增加。这些关联表的增加不仅降低系统性能，也使系统困难度大大增加，到达确定数量后，系统就到达崩溃的边缘了。以燃耗统计指标为例，为了降低燃耗本钱，总公司在确定范围内推行一种新型的燃油，以替代原来运用的燃油。新燃油的运用状况须要通过报表数据反映出来。这一个燃耗指标的增加，相应增加了三个关联比照表，燃耗统计数据的速度大大下降。接着第四,第五块石头松动了……变化的速度大大快于信息中心开发速度，问题不断产生，开发人员也不断修改，但缺口越来越大。在第二个月的分析会上就已经有少数数据出不来，到第三个月就有不少的数据出不来，到第四个月就只有少数数据出来，第五个月……问题：1．你认为C公司信息系统失败的主要缘由是什么？参考答案：信息系统失败的缘由很多，主要有：要理清数据指标体系，做到口径统一；统一整个公司的数据收集和整理的流程；由主管领导牵头负责信息管理的协调工作。2．假如你从事刘刚的工作，你准备怎么做？首先要调研，看现有各种系统能否相互兼容，力求在本钱最低的前提下，统一信息管理体系；其次要取得高层领导的支持，从上而下地明确信息管理的重要性，引起重视；再次把根底工作做扎实，不能只限于应付眼前的任务，而是要留意于长远的开展；再有各个分公司数据要共享，形成网络共享平台，不能各自为政；最终数据指标限制上留有余地，以便今后企业的开展留出空间。第三章引导案例分析思路：慕容鸿雁当前面临的首要问题是在劳动合同法的框架内正确处理陆正根事务，否那么会引起很多后续的麻烦，依据公司规定予以解聘。洪大兴的责任在于没有事先预料到问题的发生，没有及时及下属沟通，一而再，再而三地发生不承受上级调配的事务。劳动合同法的实施打破了公司原有的环境均衡，是外在的环境变化，公司没有充分的准备，以至于造成今日的局面。应当树立全员的法律意识，全面正确地解读法律，应引导员工树立正确的劳动观念，让新法的实施有良好的气氛支持，创建劳资双赢。对于违纪员工赐予相应惩治手段。同时，为应对环境变化还应对公司规定作适当调整。自测题答案：一,推断题1．一个行业的竞争态势是由五种力气共同确定的，但往往是某个力气在确定的时期起确定性作用。〔对〕2．人力资源现状分析的最终一个步骤是进展综合分析并完成分析报告。〔对〕3．比拟分析法就是通过刻意选取的一些关键指标的比照，对一个企业的前后过程或在多个相近的企业间确定一样及相异之处的分析方法。〔对〕4．环境分析是一种外在系统的分析，及人力资源主体系统的关系不大。〔错〕5．在分析人力资源现状时，没有必要对自然环境加以分析。〔错〕6．关键战略环境要素对企业开展起着至关重要的作用，它们既可以是时机，也可以是威胁。〔对〕7．不同企业战略对应不同的人力资源战略。〔对〕8．迈克尔·波特提出的“价值链分析法〞是外部环境分析方法。〔错〕9．人力资源从业人员只要娴熟地完成日常的操作性事务就可以了。〔错〕二,单项选择题1．利用专家的知识和经验对人力资源现状进展分析的方法是〔B〕。A．专家分析法 B．德尔菲法 C．抽样问卷分析法 D．构造分析法2．从一个事物的各个局部之间的相互关系上着手，分析事物存在和运动开展的内在机制和存在根由的方法是〔D〕。A．专家分析法 B．德尔菲法 C．抽样问卷分析法 D．构造分析法3．人力资源外部环境包括人力资源战略环境和〔B〕。A．人力资源政策环境 B．人力资源行业环境C．人力资源法律环境 D．人力资源文化环境4．依据企业在行业内所处的位置不同，可以分为悬殊型和〔B〕两类。A．差异型 B．均衡型 C．竞争型 D．合作型5．“ABC分析法〞属于〔D〕。A．专家分析法 B．德尔菲法 C．抽样问卷分析法 D．构造分析法三,多项选择题1．人力资源现状分析的内容主要包括〔BCD〕。A．人力资源战略分析 B．人力资源环境分析C．人力资源管理工作分析 D．人力资源队伍分析2．PEST分析法包括〔ABCD〕。A．政治因素 B．经济因素 C．社会因素 D．技术因素3．行业竞争由五种根本竞争力气组成，以下力气中不属于这五种的有〔CD〕。A．参与者的威胁 B．顾客的力气C．行业协会 D．政府主管部门4．人力资源管理工作分析包括〔ACD〕。A．人力资源管理工作内容分析 B．人力资源队伍分析C．人力资源管理工作的评价 D．人力资源管理从业人员的素养分析5．SWOT分析是指对企业进展的内外部环境,资源及战略实力分析进展总结，从中找出关键性因素，包括〔ABCD〕。A．优势分析 B．劣势分析 C．时机分析 D．威胁分析四,简答题1．简述人力资源现状分析的内容。人力资源现状分析主要包括三个方面的内容，一是人力资源环境分析，二是人力资源队伍分析，三是人力资源管理工作分析。2．人力资源现状分析的根本程序有哪些？人力资源现状分析的根本程序分为五个步骤1．确定分析范围确定分析范围是要确定人力资源现状分析的时间和空间范围，明确人力资源分析的目标和对象。2．选择分析方法人力资源现状分析可以采纳的分析方法有很多，这些方法各有特点，可以依据详细状况选择相宜的分析方法。3．子系统分析子系统分析是人力资源现状分析的核心。人力资源现状分析包括三个子系统的分析，一是人力资源环境子系统的分析，二是人力资源队伍子系统的分析，三是人力资源管理工作子系统的分析。4．综合分析综合分析是在对人力资源环境,人力资源队伍和人力资源工作三个子系统分析的根底上进展的。5．得出分析结果人力资源现状分析的最终一个步骤是对分析的结果进展整理，完成分析报告。3．简述波特的五种力气模型。迈克尔·波特在20世纪80年代提出了行业竞争的五种力气模型，也就是人们所说的五种力气分析法。按此理论，行业竞争由五种根本竞争力气组成，即竞争对手,参与者,替代品,顾客和供应商。一个行业的经济构造的变化,竞争猛烈程度以及获得利润的最终潜力，是由这五种力气的根本状况和综合强度确定的。不管一个单位的人力资源系统，还是一个行业的人力资源系统，甚至更大范围的跨行业的人力资源系统，它们生存及开展以及内部因素的消长及转化，都及由这五种力气构成的行业竞争亲密相关。其一是这五种力气之间关系的变化直接影响着上述各个层次人力资源系统的开展；其二是构成五种力气的各个单位的人力资源系统的竞争对抗一方面可以改变整个行业的竞争态势，推动行业开展，另一方面也可以促进各自人力资源系统优化开展，择优汰劣。4．价值链分析法的内容是什么？所谓价值链，是指由单位的各项生产经营活动构成的创建价值的动态过程。由美国哈佛商学院闻名战略学家迈克尔·波特提出的“价值链分析法〞，把企业内外价值增加的活动分为根本活动和支持活动。根本活动涉及企业生产,销售,进料后勤,发货后勤,售后效劳。支持活动涉及人事,财务,方案,探讨及开发,选购 等。根本活动和支持活动构成了企业的价值链。不同的企业参及的价值活动中，并不是每个环节都创建价值，事实上只有某些特定的价值活动才真正创建价值，这些真正创建价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节〞。企业要保持的竞争优势，事实上就是企业在价值链某些特定战略环节上的优势。支持活动支持活动企业根底设施〔财务,方案等〕人力资源管理探讨及开发选购 进料后勤生产发货后勤销售售后效劳边际根本活动价值链的分析不仅适用于企业内部，而且也适用于描述人力资源系统间的联系，尤其人力资源管理各个环节之间的联系。如图3-7所示，企业的人力资源管理工作可以分为支持活动和根本活动两类，支持活动包括人力资源规划及工作分析,人力资源开发及开展,绩效管理和薪酬管理；根本活动那么包括聘请选择,人岗匹配,实施目标,岗位绩效和组织绩效，整体的人力资源活动的最终目的是实现组织价值。5．简述人力资源构造分析的内容。1．人力资源数量分析2．人力资源序列分析3．人力资源素养分析4．人力资源年龄构造分析5．人力资源职能层次分析6．人力资源专业技术构造分析五,案例分析某企业是中国电力电子行业骨干企业之一，生产各种电力电子装置,电力半导体器件,快速熔断器和成套设备。产品主要技术性能到达国际闻名生产厂的水平，在开发,设计,制造和试验方面积累了丰富的经验，技术力气雄厚。2004年以来，该企业顺应市场开展，遵循国家和集团精神，顺当完成了各项业务的合并整合等工作，并同国外企业合资成立了新企业。在几年的时间里，该企业围绕标准现代企业制度和今后的开展，开拓创新，勇于实践，各项工作均取得了可喜的成果。随着企业制度建立的不断深入，企业迫切须要借助外力，创立科学化的,符合现代企业管理理念的组织构造和人力资源管理系统。企业目前的现状是：〔1〕企业本部约240人，共13个部门。多个组织机构职能穿插,流程烦琐等问题，极大降低了工作效率，增加了企业本钱。〔2〕企业沿用原有的人事管理模式，虽然常常进展有关人力资源理念的培训，但还没有真正同现代企业制度接轨。〔3〕员工对于现行的薪资福利制度很有意见，一些驾驭核心技术的人员离职，刚安排的大学毕业生还是新手，不能独当一面，即使这样也有很多人跳槽到其他企业。〔4〕目前的绩效考核方法，目标设定的科学性不够，考核的主观性较大，考核结果往往流于形式不能精确反映员工绩效，造成员工的满足度降低，考核没有发挥促进绩效提高的作用，有时甚至适得其反。问题：对这家企业进展SWOT分析和人力资源工作的效果评价。参考答案：〔非标准答案，任课老师可作适当调整〕外部环境威胁因素〔T〕时机因素〔O〕1．市场开展较快2．替代品不断开发出来3．电子产品需求更新很快……1．在国内同行业中竞争处于优势2．企业形象较好3．顺应市场开展4．刚要建立人力资管理系统……内部条件1．产品主要技术性能到达国际闻名生产厂的水平2．顺当完成了各项业务的合并3．开发,设计,制造和试验方面积累了丰富的经验，技术力气雄厚……1．组织机构职能穿插,流程烦琐2．人力资源理念落后3．核心技术的人员离职，新手较多4.绩效考核方法，目标设定的科学性不够……优势因素〔S〕劣势因素〔W〕企业人力资源工作状况评价关键因素因素状态权数评价值加权得分人力资源管理体系组织机构人力资源管理理念核心员工离职率培训绩效考核正待建立组职能穿插,流程烦琐沿袭人事管理较高常常进展，效果一般主观随意0.250.250.100.180.120.100-1121-10.00-0.250.100.360.12-0.10总加权得分1.000.69总体来看企业当前的评分较低，急需进展人力资源管理方面的彻底变革，否那么难以维持现有的竞争优势。其中核心员工流失和组织构造不合理是阻碍企业开展的重要因素，亟待调整。第四章引导案例1分析思路：企业招不到人的主要缘由是宏观大环境所致，一方面农民工的确定数量在减少，另一方面新生代农民工发就业观发生变化。同时企业囿于本钱压力工资待遇也不可能完全满足工人需求，结果造成了供求惊慌。引导案例2分析思路：影响企业人力资源供需预料的因素很多，可分为内部和外部因素，详细详见教材。自测题答案一,推断题1．预料者素养的上下直接确定着预料的最终结果。〔对〕2．只。〔错〕3．人力资源开展预料都可以采纳通用性的预料方法。〔错〕4．要制定合理的人力资源规划和正确的人力资源管理决策，就必需进展人力资源需求预料。〔对〕5．现状核查法不能及时地动态反映由于企业战略开展而导致的对人力资源需求变化。〔对〕6．企业岗位接替模型主要用于确认特定职位的内部候选人。〔对〕7．企业的人力资源供求失衡是一种常态。〔对〕二,单项选择题1．运用二维矩阵表格对所预料的人力资源进展预料分析的方法是〔B〕。A．基数叠加预料法 B．形态分析预料法C．类推预料法 D．比例分析预料法2．假如年销售增加额及新增加的销售人员之间存在一个比例关系，对将来销售人员数量的预料就可以采纳〔D〕。A．基数叠加预料法 B．形态分析预料法C．类推预料法 D．比例分析预料法3．运用德尔菲法进展人力资源需求预料的第一步工作是〔B〕。A．组成预料工作小组B．确定人力资源开展预料的内容和目标C．设计调查表D．组织专家组4．基于预料对象的背景资料，运用数学方法来确定人力资源开展预料对象及相关因素相关度的一种数理统计方法是指〔CB〕。A．模型分析方法 B．形态分析预料法C．相关分析法 D．基数叠加预料法5．〔B〕是人力资源供应预料应实行的第一步工作。A．组成预料工作小组B．企业现有人力资源总体供需状况核查C．整理岗位需求D．及各部门经理沟通本部门须要的人事调整状况三,多项选择题1．人力资源开展预料的要素包括〔ABCD〕。A．时间要素 B．定性要素 C．定量要素 D．概率要素2．预料从人力资源的供求关系上可以分为供应预料和需求预料。供应预料又可以分为A．内部供应 B．定性预料 C．定量预料 D．外3．人力资源开展预料的步骤包括〔ABCD〕。A．建立预料模型 B．确定预料任务,提出探讨课题C．实施预料和验证 D．选择预料方法,准备预料资料4．我国企业的人力资源外部供应主要渠道有〔ABCD〕。A．城镇失业待业人员 B．大中专院校应届毕业生C．农村充裕人员 D．复员转业军人5．马尔可夫模型应用的根底是〔BD〕。A．系统性 B．平稳性 C．转移性 D．无后效性6．人力资源失衡的内部调整方法有〔ABC〕。A．内部聘请 B．聘用临时工 C．延长工作时间 D．管理人员接替方案7．人力资源供过于求的调整方法有〔ABCD〕。A．增加无薪假期 B．减少人员补充 C．裁员 D．提前退休四,简答题1．简述人力资源开展预料的内涵和目的。人力资源开展预料，就是通过对当前的人力资源现状和环境变化种种迹象的科学分析，对将来一段时间内人力资源开展趋势做出事先估量。或者说依据人力资源开展的事实状态，运用各种科学的方法，对目标时期内人力资源开展的将来状态进展定性和定量的估计和推断，以确定将来时期人力资源开展的趋势。人力资源开展预料的目的是相识人力资源开展的规律。为此，人力资源开展预料须要留意三个方面的内容：一是要驾驭人力资源开展的规律和特点；二是要找出影响人力资源开展的关键因素；三是要提示将来人力资源开展的趋势。2．人力资源开展预料的步骤有哪些？人力资源开展预料一般可以分为七个步骤，即确定预料任务,组成工作团队,选择预料方法,准备预料资料,建立预料模型,实施预料和验证预料。3．简述德尔菲预料法的工作步骤。德尔菲预料法进展人力资源需求预料的过程如下：〔1〕确定人力资源开展预料的内容和目标。〔2〕组成预料工作小组。〔3〕设计调查表。〔4〕组织专家组。〔5〕发调查表。〔6〕处理调查表。〔7〕第二轮调查。〔8〕再次调查。〔9〕预料结果进展整理和分析。五,计算题1．某企业的人力资源总数如表4-9所示，依据这些数据应用一元线性回来预料模型，预料企业在2021年所需的人力资源总数。表4-9某企业多年的人力资源总数年度20062007202120212021202120212021HR〔人力资源总数〕688195107120129135148Σxi=x1+x2+x3+…+x8=1+2+3+4+5+6+7+8=36Σxi2=x12+x22+x32+…+x82=12+22+32+42+52+62+72+82=204(Σxi)2=(x1+x2+x3+…+x8)2=(1+2+3+4+5+6+7+8)2=362=1296ΣRi=68+81+95+107+120+129+135+148=883ΣxiRi=168+281+395+4107+5120+6129+7135+8148=4446依据公式算出b=11.25,a=59.75R=a+bx=59.75+11.25x2021年是第10年，代入得172.25,因此,2021年所需的人力资源总数为172人。2．依据图4-10所示的数据进展人力资源供需综合平衡分析。解题关键：由图可以看出，企业中高层管理人员都很缺乏，现有人员缺乏以填补缺乏岗位，在这种状况下，应首先满足高层须要，尽可能从下级提拔运用，假如不能够胜任也可以从外部聘请。同时要留意，技术岗通常可以胜任其他岗位，而其他岗位一般不太能胜任技术岗位。岗位调动时还要详细考虑个人的性格特征和决策风格等特性因素。六,案例分析王明是可口食品的总经理。该公司上半年出现亏损，年底又要还清一大笔银行贷款。在实行两个月的节约方案失败后，王明向各部门经理和各厂长发出了紧急通知书。通知书要求各部门,各工厂严格限制经费支出，裁减10%的员工，裁员名单在一周内交总经理。并且规定公司下半年一律不招新员工，现有员工暂停加薪。该公司饼干厂的厂长梁超看到通知书后，连忙找到总经理询问：“这份通知书不适用于我们厂吧？〞总经理答复：“你们也包括在内。假如我把你们厂解除在外，那么别的单位也都想作为特别状况处理，正像上两个月发生的一样，公司的方案如何实现？我这次要实行强制性行动，以确保缩减开支方案的胜利。〞梁超辩白道：“可是我们厂完成的销售额超过预期的5%，利润也到达指标。我们的合同订货量很大，须要增加销售人员和扩大生产实力，只有这样才能进一步为公司增加收入。为了公司的利益，我们厂应免于裁员。哪个单位亏损就让哪个单位裁员，这才公允。〞王明那么说：“我知道你过去的成果不错。但是，你要知道每一个厂长或经理都会对我讲同样的话，作同样的保证。现在，每个单位必需为公司的目标奉献一份力气，不管有多大的苦痛！况且，虽然饼干厂效益较好，但你要相识到，这是和公司其他单位供应资源及亲密的协作分不开的。〞“无论你怎么讲，你的裁员方案会毁了饼干厂。所以，我不想辞退任何人。你要裁人就从我开场吧！〞梁超说完，气冲冲地走了。王明开场有点为此感到犯难了。资料来源：佚名.案例分析题库［EB/OL］〔2021-09-20〕［2021-10-3］问题：1．王总经理不想让梁厂长因此而离开公司，但又要推动公司裁员方案的落实。假设你是该公司的人力资源部主管，你对上述王总经理及梁厂长的冲突过程又相当清晰，试问在这样的状况下，你将如何处理此裁员方案？答题思路：1〕一刀切"的裁员方案没有考虑各单位经营业绩的差异，局部及整体视角不同造成沟通障碍，人际技能有待提高。2〕找寻压缩开支的各种可行途径，假如裁员为相对优化方案，那么应加强内部沟通，争取各部门管理人员的理解和支持。3〕恒久辞退并不是最正确决策，其它的选择或许会对组织或员工产生更有利的结果，因此以下几种缩减人员的方案。短暂辞退,调换岗位,缩短工作周,提前退休,转为非全时性雇员,限制加班,运用休年假的方法,运用不付酬劳的休假方法,重新培训／重新部署,转为参谋,运用减薪方法等亦是可行方案。2．假如王总经理坚持采纳辞退方式，辞退后可能会面临到什么问题你站在人力资源部门主管的立场，将如何处理此问题？答题思路：1.留下来的员工人心惶惶，惟恐自己是下一个辞退对象。2.工作士气低落。3.对公司丢失信念。4.对公司不再认同。当辞退是唯一的途径时，公司就必需加强对剩余员工的管理。最困难的任务就是在辞退之后重建士气和进展激励。人力资源管理部门应当拿出一个新的公司人力资源战略和规划，明确公司的战略和目标，统一员工思想和激励员工重新认同企业价值观。第五章引导案例1分析思路：最胜利的一点就是充分表达以人为本的理念，并且有行之有效的执行力伴之以极富内涵的企业文化。引导案例2分析思路：以人为本的理念要深入到每个员工的头脑，并真正实践。自测题答案一,推断题1．总体战略目标是人力资源规划的最终目的，是从整体上说明人力资源系统最终须要到达的境界。〔对〕2．人力资源战略目标是评价和检验人力资源战略实施效果的唯一标准。〔对〕3．产〔对〕4．人力资源战略方案的可匹配性，事实上就是评估战略形成的质量。〔错〕5．扩张型战略的特点是企业的经营根本保持目前水平，不会有大的扩张或收缩行动。〔错〕6．低本钱战略，就是尽量地降低企业运用员工的本钱，而在人员培训方面投入较大的人力资源战略。〔错〕二,单项选择题1．企业扩大经营领域的规模，或向新的经营领域拓展的战略是指〔C〕。A．稳定型战略 B．混合战略 C．扩张型战略 D．收缩型战略2．人力资源战略是一种〔C〕。A．公司战略 B．事业战略 C．职能战略 D．开展战略3．评估战略方案及人力资源战略管理宗旨和开展目标的匹配程度是指人力资源战略方案的〔B〕。A．可承受性 B．可匹配性 C．可行性 D．牢靠性4．企业不是面对整体市场进展全线作战，而只是占据某一特定的细分市场，谋求局部的优势的战略是指〔A〕。A．市场聚焦战略 B．差异化战略 C．混合战略 D．本钱领先战略5．目标的描述和含义应当明白无误，能够被多数员工理解和熟知，这是指战略目标的〔B〕。A．现实性 B．明确性 C．激励性 D．精确性三,多项选择题1．人力资源战略的本质特征有〔ABCD〕。A．全局性和长期性 B．适应性和稳定性C．重点性和层次性 D．开展性和指导性2．及本钱领先战略相匹配的人力资源战略可以是〔BC〕。A．外部获得战略 B．不留人战略 C．低本钱战略 D．高投入战略3．及产品差异化战略相匹配的人力资源战略可以是〔AD〕。A．外部获得战略 B．不留人战略 C．低本钱战略 D．高投入战略4．人力资源战略的制定过程包括〔ABD〕。A．确认目标 B．说明宗旨 C．战略评价 D．选择战略5．依据人力资源获得的来源渠道不同，企业的人力资源战略可以分为〔ABD〕。A．混合获得战略 B．外部获得战略 C．低本钱战略 D．6．依据对人力资源的运用和培育方式的不同，企业的人力资源战略可以分为〔ACD〕。A．混合战略 B．内部获得战略 C．低本钱战略 D．高投入战略四,简答题1．简述人力资源战略的概念和本质特征。人力资源战略，是指对人力资源开展带有引导和约束作用的总体性谋划。从广义的角度来看，人力资源战略包括人力资源开展的宗旨,目标,战略决策和对策。而从狭义的角度来看，人力资源战略那么仅指实现人力资源开展宗旨和目标的方案和方法。人力资源战略的本质特征有以下几个方面：1．全局性。人力资源战略的全局性确定了人力资源战略要展望企业整体的开展和规划各个局部之间的关系。2．长期性。人力资源战略的着眼点应当是人力资源主体系统将来相当长的时期内的开展问题，而不是眼前的或短期的开展问题。3．重点性。人力资源战略的重点性实质上就是要抓住人力资源开展过程中的主要冲突的主要方面，即关键因素。4．层次性。人力资源战略具有层次性，有两个方面的含义。一是整体及局部是相对的概念。二是作为一个人力资源系统来讲，人力资源战略本身也具有层次性，既有总战略，也有子战略，还有单元战略。5．开展性。不管哪一个层次的人力资源战略，都要表达出“开展〞的内涵，开展的观念要贯穿人力资源战略制定的始终。6．指导性。人力资源战略指明白人力资源主体系统在确定时期内的开展方向和目标以及要实现目标所应执行的途径和对策，从而指导人力资源整体的开展。7．适应性。人力资源战略虽然可以指导人力资源的开展，但是战略势必要受到不断变化的外界环境和人力资源自身条件的影响和约束。8．稳定性。尽管将来2．简述人力资源战略的制定过程。人力资源战略的制定过程包括三个环节，即说明宗旨,确认目标和选择战略。1．说明宗旨这里所说的宗旨，指的是人力资源战略管理的使命。确定人力资源战略管理的宗旨主要是依据企业的人力资源内外部环境的实际须要，客观地进展定位，以确保企业总体战略开展目标的实现。确定人力资源战略管理的宗旨，必需把人力资源战略管理的性质,特点和目的阐述清晰。2．确认目标。人力资源战略的目标也称为人力资源开展战略目标，它是人力资源战略管理宗旨的详细化。人力资源开展战略目标确实认包括目标内容,目标实现期限和目标实现的衡量标准。3．战略选择。所谓人力资源战略的选择，就是在对人力资源战略因素分析的根底上，采纳科学的分析方法选出各种可行的备选战略方案，通过对这些备选方案的优劣进展比拟和评价，最终确定一项相对相宜的人力资源战略。3．人力资源战略选择的程序是怎样的？人力资源战略的选择在程序上分为四个步骤：一是战略因素分析，二是战略组合，三是战略评估，四是战略决策4．简述人力资源战略目标的特征。人力资源战略目标应当具有六个方面的特性，即明确性,现实性,激励性,可承受性,可操作性和可检验性。第一，明确性。人力资源战略目标的表述必需明白无误第二，现实性。人力资源战略目标必需从实际动身，实事求是。第三，激励性。人力资源战略目标的制定要适当。要在人们努力程度可以到达的范围之内。第四，可承受性。人力资源战略目标要得到全体人员的认可和承受。第五，可操作性。人力资源战略本身就要便于按层次,系统和时间阶段分解，能够转化为详细的可操作的目标和方案。第六，可检验性。人力资源战略目标应当是可以检验的。五,案例分析戴尔的人力资源战略21及其他公司一样，戴尔公司压缩人力本钱的第一个举措就是裁员。2001年上半年，公司确定要裁掉4000名工人。但辞退雇员是一件特别麻烦的事情，涉及诸多细微环节，这几乎是每个人力资源部都感到头疼的事儿。戴尔公司人力资源部特地制定了一套确定哪些人应当离开公司的制度，并有效地处理了这次辞退过程中层出不穷的细微环节问题。被辞退的工人较早地拿到了两个月的薪资,年度奖金以及离职金，生活得到了保障。并且这些被辞退的工人还得到了重新谋职询问和相应福利，有助于他们尽早找到新工作。通过妥当安排，戴尔公司顺当地精简人员，节约了一大笔人力本钱。戴尔公司充分利用内联网，用先进的手段管理大多数人力资源工作。在公司的内联网上有一个管理者工具箱，其中包含30种自动网络应用程序。这些工具帮忙管理者能够便利而有效地承当局部人力资源管理工作，而这些工作过去必需由人力资源部承当，并且本钱相当高。雇员也可以利用内联网查询人力资源信息，过去要到人力资源部门才能办到的事，现在只需轻轻一点鼠标即可完成。有效地利用公司内联网，用电子技术管理人力资源，简化了人力资源部大量繁杂的工作，大大降低了管理本钱。戴资料来源：，博锐管理在线，2021-07-2问题：1．戴尔实行的是什么类型的公司战略和人力资源战略？人力资源战略及公司战略是否匹配？为什么？实行的是本钱领先战略和低本钱人力资源战略。两者较为匹配。经过缩减本钱公司顺当地度过了难关。2．为了协作公司战略，人力资源部门还可以实行哪些有效措施压缩本钱？加大资本有机构成的方式实现，也就是说用更多的机器代替员工，减少员工的运用量，运用技术含量更少的员工，降低员工的总体运用本钱。雇佣临时工和一些年龄较大的退休工人等。3．假如人力资源部门单纯地以降低本钱为导向，可能会引起哪些问题？你是否有解决这些问题的对策？一味地低本钱会带来质量的下降,新产品开发滞后,市场推广不利等，人力资源部门会面对员工对工作满足度的下降，提高工资的压力，大量核心员工跳槽等一系列问题。比拟好的方法是聘请一些年纪轻的工人，他们简单承受低工资，然后进展技能培训和企业文化认同，激励员工一起度过难关。第六章引导案例1分析思路：工会主席和副厂长的方案折衷下，面对内外同时聘请较好。同时要分清哪些岗位是关键岗位必需马上上岗，哪些可以暂缓。假如内部实在没有人选可以考虑从外部引入，主要是给内部员工更多的晋升时机，更熟识企业环境并利于开展工作。引导案例2分析思路：公开聘请要遵循科学的聘请流程，选择真正的考评专家，真正表达公允竞争原那么，让员工觉得心服口服。竞聘胜利后要有试用期，接着视察，保证有效。自测题答案一,推断题1．对策是战略的一局部，是战略精神实质的详细表达，是战略目标的细化，它效劳和听从于战略，并为战略效劳。〔对〕2．制定人力资源开展对策的同时必需考虑制定相应的人力资源战略。〔对〕3．执行层面对策关切的是战略指导下的员工行为标准和原那么。〔错〕4．人力资源开展对策及人力资源战略可以是一样的，也可以有些出入。〔错〕5．人事流程和制度的设计就是人力资源管理人员的任务。〔错〕6．人力资源部要常常及中层经理进展沟通，以确保沟通渠道的畅通和有效。〔对〕二,单项选择题1．人力资源开展对策的〔B〕是指人力资源开展对策为人力资源战略的实施供应了方法,手段,程序和渠道。A．系统性 B．工具性 C．中介性 D．规那么性2．人力资源开展对策对人力资源管理工作的各个环节以及每一步骤的运行决策都具有指导作用，这是指人力资源开展对策的〔C〕。A．中介性 B．系统性 C．规那么性 D．工具性3．企业文化反映了企业整体的共同追求,共同价值观和共同的利益，对企业全体员工的思想和行为产生引导作用，这是企业文化的〔B〕。A．激励功能 B．导向功能 C．凝合功能 D．营销功能4．企业文化通过营造良好的企业气氛，激发全体成员的主动性和创建性，使全体成员共同进步，这是企业文化的〔A〕。A．激励功能 B．导向功能 C．凝合功能 D．营销功能5．人力资源部门除了具有吸纳功能,维持功能和开发功能以外，还要具备〔B〕。A．聘请功能 B．激励功能 C．培训功能 D．考核功能三,多项选择题1．人力资源开展对策组合的根本框架包括为实现战略而必需的各个层面的内容，详细指〔ABCD〕的对策。A．思想观念层面 B．制度层面 C．文化层面 D．执行层面2．制度的设置要遵循的原那么包括〔ABCD〕。A．战略导向原那么 B．竞争原那么C．公允原那么 D．员3．要完善企业人才体系，必需建立的制度和机制是〔ABCD〕。A．创新人才运用和激励机制 B．创新人才培育和爱护机制C．创立人才流淌和退出机制 D．创新人才引进机制4．人力资源开展对策是人力资源战略的细化和分解，它除了具有人力资源战略的全部特征之外，还具有〔ABCD〕。A．中介性和规那么性 B．系统性和工具性C．可承受性 D．可操作性5．企业文化在企业管理中的功能包括〔ABCD〕。A．激励和约束功能 B．导向功能C．凝合功能 D．营销功能四,简答题1．人力资源开展对策的概念和特性。人力资源开展对策，也有人称之为人力资源开发对策，它是指企业为实现确定历史时期内，为实现人力资源战略目标和任务而规定的符合企业自身特点的一系列行动准那么和标准。对策是战略的一局部，是战略精神实质的详细表达，是战略目标的细化，它效劳和听从于战略，并为战略效劳。人力资源战略着重解决的是有关人力资源开展的根本方向,战略目标,战略重点和主要步骤等相对重大的问题，侧重从整体和全局层面的设计和安排。人力资源开展对策是人力资源战略的细化和分解，因此它除了具有人力资源战略的全部特征之外，还具有系统性,工具性,中介性,规那么性,可承受性和可操作性等特征。2．简述人力资源开展对策的组合框架。系统的人力资源战略，它的对策系统也应当是系统的，具有一个组合的根本框架。这个框架通常包括为实现战略而必需的各个层面的内容：思想观念层面,制度层面,执行层面和文化层面。思想观念层面对策主要是从管理者的角度如何改变看法,更新观念；制度层面对策关切的是战略指导下的员工行为标准和原那么；执行层面对策主要侧重于战略在执行过程中应当关注哪些细微环节问题；文化层面对策重点在于如何凝练全体员工的价值观。这四个方面的对策是从不同的层面和角度来分解和诠释企业的人力资源战略，不同的层面侧重点不同，但目的一样，都是为战略目标效劳。这四个层面彼此之间相互影响,相互渗透,相互穿插，一起效劳和听从于整体战略。3．简述人力资源开展对策组合的过程。对策组合是围绕战略绽开的，对策组合的目的是战略实施。对策组合的过程分为三步，第一步是对策要素分析，第二步是对策组合设计，第三步是形成对策系统。对策要素的分析和对策组合设计的依据有三个方面，一是已经选择确定的战略，二是外部环境因素，三是内部条件因素。就是要在人力资源战略的指导下，分析和平衡外部环境和内部条件的因素来综合进展人力资源开展对策组合。4．人力资源制度对策设置的原那么有哪些？人力资源管理制度应当表达出一种价值理念，即在实现企业战略目标的同时，保证员工个人的开展和价值的实现。制度的设置要遵循战略导向原那么,员工开展原那么,竞争原那么和公允原那么。五,案例分析大天集团的人力资源管理怪象大天集团是华北一家大型集团化民营企业。10多年前，它还是一家名不见经传的牛棚小厂，短短10多年时间，便开展成为资产数十亿,员工万余名的大型知名企业集团。

大天集团今日所取得的成就，及集团总裁张福先生的英明领导和远见卓识是密不可分的。然而，正所谓“成也萧何，败也萧何〞，这家企业在战略运营等方面都还不错，偏偏在人力资源管理方面却始终大唱“空城计〞，只有企业老板一个人在翻云覆雨。短短两三年，HR总监换了三四任，其更换频率比前几年的日本首相还要高，甚至连主管人力资源的集团副总裁也离职而去。最终，人力资源部门被分化瓦解，只有两三个人。人力资源管理的缺失，也导致集团高中低各个层次的人才大规模流失，经营下滑，多个产业关停并转。1．聘请一溜烟：抢人才管他有用没用由于大天集团是一个大型生产型的公司，对人才的需求量比拟大，因此对一般岗位来说几乎是定点设摊,常年聘请，一般都是由各用人部门提交聘请需求。但由于人力资源部门职能的弱化，对各部门缺乏科学的人力测评和限制，因此通常都是由聘请专员每个双休日背个“炮筒〞〔易拉宝宣扬画〕到人才市场去直接按单“选购 〞。大天集团在毕业生聘请旺季，一次性能招回来七八百人。一下子新来了这么多人，且不说报到后的入职培训和后续培育，光是这些人的住宿就已经成了大问题。于是，集团统一向社会租住民房，但终归“粥少僧多〞，四周的居民房几乎都被租遍了，后来甚至一个刚刚建好,墙面尚湿的小房间也安排住五六个人。后来，在一两个月内，便有大批新员工离职，很大缘由就是住宿条件太恶劣。2．挖人一股脑：“舍近求远〞乃至薪酬混乱为了从聘请到运用上的“短平快〞，大天集团公司上下在用人机制上的潜规那么就是“养人不如挖人，即用即招，即招即用〞。于是，总裁张福绽开了“周公吐哺〞的胸怀〔事实上可能仅仅是呈现一种“海纳百川〞的姿态〕，以不同的手段来网罗各路豪杰。最常见的是，为了吸引某个外围人才，公司不惜给出“保底年薪×万元〞这样的“铁饭碗〞。假如该员工当月由于一些缘由〔甚至可能是个人缘由〕而不能拿够工资，大天集团那么会信誓旦旦地保证，哪怕用年底再填补回来的方式，也确定能让其拿够。我们知道，当一个小伙子向心爱的女友求爱时，确定少不了花言巧语乱“许愿〞，以便快速搞定。同样的道理，大天集团在挖人时，为了最大限度地呈现企业的吸引力，少不了在大家都敏感的薪酬问题上做出一番表明，于是，便出现了对外聘员工“另开小灶〞式的“谈判薪酬制〞。当然，这种“谈判薪酬〞的最终成交结果往往是很高的。另外，公司最初聘请的毕业生中，有局部优秀的通过两三年的磨炼和成长，已经具备了提升和加薪的资格，对企业也很忠诚，集团却认为他们“现在干得好好的，为什么要加薪呢〞。即便真的加薪，也只是象征性地给涨一两百块钱，而事实上，集团直接从外面挖来的那些“投机〞人才，薪酬要高多了。这时候，冲突就出现了：原有员工的“分级薪酬制〞对外聘员工的“谈判薪酬制〞，职位对工资，岗位对部门，纵横交织，蔚为壮丽。于是，便出现了低薪的干部及高薪的员工,低薪的原有干部及高薪的外聘干部,低薪的老员工及高薪的新员工，最终在大天集团形成了一种特别的薪酬等级穿插景象。最终，搞得下级不听从上级，说“我工资都比你高，说明实力比你强〞；上级也不服气下级，说“别以为老板宠着你，你就登鼻子上脸〞。这导致不少原有的高层管理者改嫁竞争对手。3．用人一根筋：对不同人才“隔一层防一招〞老板喜爱“重用自己放心的人〞。这比简单意义上的“任人唯亲〞好一些，却又不能到达“任人唯贤〞的境界。因此，可以形象地称之为“用人一根筋〞。但凡跟了自己多年又忠心耿耿的老部下，那么往往能委以重任。假如他的实力真的很一般，那么就给他配一个从外面挖来的“高手〞做副总，这样外表上是两人伙伴，一个做总经理，负责综合管理，一个做副总，负责详细业务，而事实上自己的人就成了“克格勃〞式的“监工〞，而挖来的那个“副总〞才是正儿八经做实事的“台柱子〞。而一旦这个“副总〞不太“识相〞，有“功高盖主〞甚至“越俎代庖〞之势，那么往往会被这位“监工〞找理由“告黑状〞，然后便被“架空〞走人。4．裁人一棵草：用途已尽裁你没商议在大天集团这样一个高度集权,家族化管理的民营企业里，中高层干部的任免通常由老板拍板，中高层干部的实力评价也由老板说了算。尤其是“用途已经发挥殆尽〞的被挖来每天还在拿着高薪的员工，老板总能找到理由把他开掉。公司从外面以数十万元年薪挖来一个产品探讨所所长，在一年之内为公司开发出了很多造形新奇,质量上乘的产品，但每个人的能量终归是有限的，刚开场的时候往往大刀阔斧收效显著，到后来趋于稳定,收效减缓，这本是自然规律。但这时候公司就有人找他谈话，说：“老板对你目前的工作业绩不太满足，但考虑到你为公司做过的奉献，公司确定并不解聘你，但须要降薪〔不是降一点点，而是直接打3折，其实就是要赶他走〕，否那么对其他人不好平衡……〞这位所长于是愤然离职。另外，在大天集团还有一个闻名的“杀威棒〞，就是公司对员工的“处分面积〞之广袤，让人叹服，这种盲目处分，也使集团人心浮动，见好就“走〞。资料来源：改编自．问题：1．大天集团在人力资源管理中存在什么弊端？试从人力资源战略角度进展论述。2．在用人上有哪些可以改良的方面？3．假如你是老板怎样应对目前的局面？参考答案：1.最大的弊端在于没有行之有效的人力资源管理战略，无论是招人,用人,裁人都没有科学的规划，主观盲目。从人力资源战略上看，缺乏人力资源管理的长远规划，不能表达以人为本的原那么。同时专制型决策，任人唯亲不能任人唯贤以及绩效管理的随意性都是造成混乱局面的缘由。2.在用人方面要做一次全方位变革。整体考虑选人,用人,留人和裁人的详细政策。详见教材。3.老板首先要从人力资源管理角度稳定局势，尽快成立人力资源部门，重新制定人力资源战略和详细规划，结合企业实际重塑企业文化形成共赢的和谐局面。第七章引导案例1分析思路：优衣库重视人才的聘请和培育，为员工供应良好的职业开展和实力提升空间，使公司愿景及员工个人目标照应，培育员工将自身放在经营者位置，以经营者意识和眼光思索,处理问题，从而使企业拥有了长期的竞争活力。引导案例2分析思路：企业聘请方案的制定考虑大数据时代的特点，方案的制定者要习惯大数据时代的思维和工作方式，学会运用大数据工作的工具，驾驭大数据的分析技术。引导案例3分析思路用辩证,历史的观点思索问题，抓住两种观点的实质，结合最终的结果，进展客观,公正,全面的评论。引导案例4分析思路了解EAP的含义和详细做法，探讨EAP在消退员工消极心理，复原员工士气，维护企业稳定开展方面的作用。引导案例5分析思路依据企业的实际状况，从外包的内容,外包商的选择,风险的限制去考虑人力资源外包的问题，要做到知己知彼，不能盲目操作。自测题：一,推断题1.人力资源聘请方案应当首先确定聘请预算。〔错〕2．确定聘请方案的实施途径主要是确定内部聘请还是外部聘请。〔对〕3．“资源配置〞是整个企业管理的一个核心问题，人力资源管理的各项工作也都是围绕这一核心问题绽开的。〔对〕4．人力资源配置方案的内容主要是对人力资源整体构造的配置。〔对〕5．在制定企业人力资源缩减方案时，必须要确定被缩减人员的类型和缩减的时间，依据这两种内容就可以构成企业的不同缩减方案。〔错〕单项选择题1.人力资源聘请程序的第一步是〔A〕A.进展工作分析B.进展聘请环境分析C.准备聘请资料D.明确聘请需求2．人力资源配置原那么不包括。〔D〕A.人尽其才B.因岗设人C.动态调整D.因人设岗3．在缩减方案中一般先实行什么为主的缩减方案〔A〕A分担工作,减少工时B退休方案C解聘方案D轮岗方案4．作为一个系统工程，缩减员工管理须要收集,管理大量的数据，须要一些信息技术的支持，但首先是〔A〕A.观念上的转变B.建立标准的缩减员工面谈制度C.保存缩减员工过去的信息资源和通讯方式D.定期开展一些关系的维持活动5．对于人力资源外包方案来说，企业首先须要明确的是〔A〕A.外包的可行性B.选择外包商C.选择外包工程D.进展外包预算三,多项选择题1.聘请方案的内容主要包括〔ABCD〕A.确定聘请数量和时间B.确定聘请小组C.确定聘请政策D.确定聘请方案2．人力资源配置方案的作用包括〔ABCD〕A.企业人力资源规划实现的保证B.使人适其职，并发挥其最大才能C.使企业各个部门人力资源的工作负荷比拟均衡D.可以改善人际关系3．一般说来，以下哪些人力资源工作比拟简单外包〔ABC〕A.人力资源聘请工作B.人才租赁C.档案管理D.企业文化建立4．人力资源外包的效能包括〔ABC〕A.可以集中有限资源，专注于战略职能B.可以获得专业效劳，提高本部门的实力C.可以降低企业经营本钱D.保证人力资源供应5．人力资源外包方案的配套机制包括〔ABCD〕A.组织管理机制B.沟通协调机制C.风险预警机制D.有效激励机制简答题1．人力资源聘请方案在人力资源战略规划中具有什么样的地位和作用？答：人力资源聘请方案可以帮忙企业得到足够而相宜的人力资源，是人力资源规划的重要组成局部，是其他人力资源方案的根底和保障，是一个完整而又连续的程序化操作过程，企业要得到满足的人力资源，必需依靠良好的聘请方案和实践。2．随着企业开展规模的变化，人力资源配置方案的内容会发生什么样的变化？答：随着企业规模答扩大，人力资源配置规划的内容会大量增加并变的极为困难，企业须要实行更加高效的手段来进展。3．从企业长期开展的角度考虑，企业应如何更好的利用缩减人员的价值？答：企业要设立专人负责员工缩减管理，建立标准的缩减员工面谈制度，定期开展一些关系的维持活动，设计回聘制度。4．是否人力资源管理的全部职能都可以外包，依据是什么？答：只有企业的非核心职能才能外包，涉及企业核心价值,战略意义的局部不能外包。5．预料人力资源外包的开展趋势及其对人力资源管理的影响。答：人力资源外包会越来越普遍，创建的价值会越来越大，专业的人力资源外包公司水平会越来越高，人力资源管理睬