人力资源开发与管理复习资料

第页第一章人力资源开发及管理导论第一节人力资源含义和特点一.人力资源和相关概念1.人力：体力和智力从现实运用状态看：体质,智力,知识,技能2.资源：能创建财宝，带来福利的要素或手段；世界上的三大资源：物质资源,精神资源,人力资源。其中，人力资源是最为重要的资源。(Resources)3.人力资源（HumanResources）广义：泛指一个经济社会所拥有的全体人口。狭义：指特定领域的劳动人口。管理学中人力资源指组织内员工所拥有的体力,知识,技能以和价值观等精神存量。假如从组织层面，HR是指某组织内，员工所自然拥有并自主支配运用的“协调力,融合力,推断力和想象力”。它必需通过有效激励，才能开发利用。4.人力资产（HumanAssets）资产（Assets）：经济行为人或组织拥有或限制可用货币计量的经济资源；人力资产：组织所拥有或限制的，可用货币计量的，可获经济利益的人力资源。5.人力资本（HumanCapital）资本：人们通过确定的投资活动而获得的获利手段；人力资本：指人们耗费在保健,体育,培训方面的开支所形成的资本。就一个组织来说，人力资本就是具有经济价值的个人的知识,技巧和实力。二.人力资源的特点1.生物性：有生命的“活”资源2.能动性：自我强化3.动态性：及生命周期有关4.智力性：可积累,持续,增加5.再生性：劳动力耗费生产力生产再耗费再生产6.社会性：人类劳动是群体性劳动第二节学习人力资源管理的意义为什么要学习人力资源管理？没有人的组织就不成其为组织，即组织由人构成，任何不同的组织行为都要由人来实施。只有人力资源才具有推动组织绩效的实力。HR管理的精髓在于：任何胜利的组织，都是依靠不同人群的通力合作来实现组织目标的。管人又是最困难的。一.HR是组织（企业）竟争优势的核心，人力资源恒久是组织的中心资源有限,创意无限（创意只有人才具备），组织能否维持核心竞争力主要通过HR来实现任何组织只有满足下列规范，才能实现并维持竞争优势：（1）资源必需有价值（人是竞争优势的源泉）（2）资源必需稀缺（3）资源必需难于仿照（4）资源必需经过细心组织二.组织面临的各种竞争性挑战使HR管理变得越来越重要1.全球化挑战：HRM不断发生量变和质变经济全球化的影响早已使“国际市场国内化，国内市场国际化”。所以全球化也使HRM不仅变得越来越重要，而且使HRM不断发生量变和质变。2.迎接新技术挑战“体力劳动者”转换为“知识工人”培训需求增加3.变化管理的挑战唯一不变的是变化，不论个人还是组织假如不能尽快适应种种变化，就很简单被淘汰。4.开发人力资本的挑战在“人才竞争”的时代，一个组织的胜利，越来越取决于该组织管理人力资本的实力。5.对市场作出快速反应的挑战组织（企业）对消费者不断变化的需求能作出快速反应，已经成为竞争时代胜利者和失败者的分水岭。6.成本限制的挑战。降低人力成本的措施：裁员,外包,员工租借综上所述，HRM作用的日益突显，使学习HR开发及管理变得空前重要。也是一个组织竞争力的保证。第三节人力资源开发及管理的基本理一.关于人的哲学。人力资源开发及管理的对象是人，因此，怎样相识人的本质是人力资源开发及管理的基础。（一）人性假设理论1.经济人假设（X理论）(1)经济诱因引发工作动机；(2)经济诱因在组织的限制之下，人是在组织的操纵,激励限制下工作；(3)人总是以合乎理性的精打细算的方式行事，以最小投入取得最大回报；(4)人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求，2.社会人假设(1)人类工作的动机是社会须要，而不是经济须要，所以要有良好的工作氛围(2)操作自动化使工作变得单调无意义，所以要从工作的社会关系中找寻工作的意义(3)非正式组织有利于满足人的社会须要(4)人们剧烈期望领导者能承认和满足其社会须要3.自我实现人假设（y理论）(1)人的须要从底到高有多个层次，最终满足自我实现之需(2)人回追求成就感(3)人能够自我激励,自我限制(4)个人的自我实现同组织目标的实现并不冲突，可达成一样4.困难人假设（超y理论）(1)人的工作动机不但困难且变动性很大(2)个人在组织中可以形成新的需求和动机(3)个人在不同组织或不同团体中可能表现不同的动机模式(4)个人是否感到心满足足，肯为组织尽力，取决于他本身的动机结构及组织间的相互关系(5)个人可以依自己的动机,实力和工作性质对的管理方式作出不同的反应（二）马斯洛须要层次论1.生存须要2.安全须要3.社交须要4.敬重须要5.自我实现须要（成就须要）（三）马克思主义关于人的理论1.人的自然属性：人属自然界；人具有动物性；有生存需求,生存须要,安全须要,社交须要,敬重须要,自我实现须要2.人的社会属性：人不是孤立的人,纯粹的人(1)人不能离群索居，必需在社会中生存；(2)人除生存须要，还有很多社会须要；(3)人的须要存在着客观的社会尺度：1.人的须要具有时代性；2.人的须要具有阶级性；3.人的全面发展取决于社会的高度发展3.人的思维属性：人及动物的本质区分是人能够思维，有思想。马克思认为：人的本质是人的自然性,社会性,思维性的辨证统一，而且统一在人的实践活动之中可见，人的行为受其观念的巨大影响（四）现代人力资源管理形成的历史逻辑：劳工管理,人事管理,人本管理（经济人假设）（社会人假设）（困难人假设）（五）现代HRM的本质特征：战略性激励1.战略指导思想上，现代HRM“以人为本”的人本管理2.战略目标上，现代HRM是为了获得核心竞争力3.战略范围上，现代HRM是“全员参及”的民主管理4.战略措施上，现代HRM是运用系统化科学方法和人文艺术的权变管理二.人力资源管理的基本原理1.同素异构原理。借用化学中的一个原理，指事物的成分因空间关系即排列次序和结构形式上的变化而引起不同结果，甚至发生质的变化。2.能级层序原理。借用物理学概念，引入HRD及管理，指具有不同实力的人，应安排在组织内部不同的职位上，赐予不同的权利和责任，实行实力及职位的对应和适应3.互补增值原理。1+1>2人作为个体的不完备，作为群体的完备(1)知识互补(2)实力互补(3)性格互补(4)年龄互补(5)关系互补4.要素有用原理在人力资源管理中，任何要素都是有用的，关键看如何用“没有无用之人，只有没用好之人”5.动态适应原理。即人和事在发展变化中的相互适应，不断调整。人及事不适应是确定的，适应是相对的，人事调整是常常性的工作6.激励强化原理。激励是HRD及管理的主要职能，是创设满足员工须要的各种条件,激发其动机强化则有正强化和负强化，通过强化可以使员工“为”及“不为”7.公允竞争原理（公允,适度,良性竞争）。竞争各方遵循同样的规则，公正的进行考核,录用,晋升,奖惩8.主观能动原理。人是最活跃的生产力要素主观能动性发挥的层次9.信息催化原理。信息是一种资源，HR开发及管理离不开信息，培训员工是为了获得新的信第二章工作分析及工作设计科学的精细化管理必需建立在详尽的分析基础上,工作分析是组织(企业)实现科学管理的基础,也是人力资源管理的第一个主要环节。第一节工作分析概述一.工作分析的定义工作分析又称职位分析或岗位分析。是指通过视察和探讨，驾驭职位的固有性质和组织内职位之间的相互关系，以确定该职位的工作任务和性质，以和员工在履行职务上应具有的技术,知识,实力和责任。简言之，工作分析就是某个岗位（职务）的工作成分和胜任该职位的条件分析。或，工作分析也就是对某一岗位（职务）的工作内容和有关因素做全面,系统,有组织的描述或记载。二.工作分析及人力资源管理其他职能的关系和作用组织机构设计人力资源规划聘请和录用激励人力资源开发及培训职业询问及职业设计薪酬设计及薪酬管理绩效评估工作分析。可见：工作分析是其他各项人力资源管理的基础和前提是各项人事措施的依据。工作分析的作用可归纳为下表：工作分析的作用,工作设计,重新设计以提高效率和激励,明确权责关系,明确工作群之间的内在联系,确定工作的酬劳确保同工同酬确保工作酬劳差距公正合理,工作培训和技能发展角色定位,员工前程安排,业绩考核,人力资源安排,识别内部劳动力,市场聘请,选择安置,公允就业机会,实际工作概览,工作和组织设计,薪酬政策,发展和评价员工,聘请和选择员工三.工作分析的基本内容（7W）１．工作主体(who)２．工作内容(what)３．工作时间(when)４．工作环境(where)５.工作方式(how)６．工作缘由(why)７．工作关系(forwhom)四.哪些人来收集工作分析资料１.工作分析专家：人事专员,顾问；２.工作的主管：分管某个岗位的领导；３.工作的任职者:在岗员工；上述三类人员各有优缺点。五.选择工作分析的目标工作。在做工作（岗位）分析时，应选择哪些工作岗位作为分析对象呢？应把握如下因素：1.关系组织成败的关键工作岗位；2.因工作完成的难度较大而须要对员工进行全面培训的工作岗位；3.由于技术变动或组织的管理方式变化使员工当前的工作内容同以前制定的工作岗位描述出现差别时；4.当组织中设置了新的工作岗位时；六.工作分析所须要的资料工作分析所须要的资料类型和范围取决于工作分析的目的,工作分析的时间约束和预算约束等因素。工作分析所须要信息归纳如下：（一）工作活动1.工作任务的描述工作任务是如何完成的？为什么要执行这项任务？什么时候执行这项任务？2.及其他工作和设备的关系3.进行工作的程序4.担当这项工作所须要的行动5.动作及工作的要求（二）工作中运用的机器,工具,设备和协助设施1.运用的机器,工具,设备和协助设施的清单2.运用上述各项加工处理的材料3.应用上述各项生产的产品4.应用上述各项完成的服务（三）工作条件1.人身工作环境在高温,灰尘和有毒环境中工作？工作是在室内还是在户外2.组织的各种状况3.社会背景4.工作进度安排5.激励(财务和非财务的)（四）对员工的要求及工作有关的特征要求：特定的技能,特定的教化和训练背景,及工作相关的工作阅历,身体特征,看法七.工作分析的步骤。可分四个阶段十个步骤1确定工作分析的目的第一阶段工作分析的范围2确定工作分析的目标工作3确定所需信息的类型4识别工作信息的来源第二阶段工作分析的方法5选择工作分析的具体程序6收集工作信息7分析信息8向组织报告结果第三阶段信息的收集及分析9定期检查工作分析信息第四阶段工作分析方法的评价10以收益,成本及合法性为标准评价工作分析结果第二节工作分析方法确定了要分析的工作岗位，并收集完背景材料之后，就要收集及工作活动和职责有关的资料。假如组织规模较大，那么工作分析将是一个庞大的任务。目前国内外已有多种成熟的技术方法来收集工作信息。工作分析方法分为定性,定量两类。定性的工作分析方法：1.工作实践法（工作参及法）2.直接视察法3.面谈法4.问卷法5.关键事务法6.工作日记法。上述六种方法具有互补性，可交叉运用。定量的工作分析方法：1.职位（岗位）分析问卷（PAQ法）2.管理岗位描述问卷法（MPDQ法）3.功能性工作分析方法最常用的工作分析方法如下：一.问卷调查法。该方法是一种快捷的获得信息的方法。分析人员把标准化问卷发给被调查员工，员工通过填写问卷来描述其工作所包括的任务,职责,环境,特征等信息。该法的关键在于设计有效的问卷。1.优点及不足：优点：快速获得大量关于工作岗位的信息，组织规模大的单位尤为有效。不足：(1)设计问卷的工作量较大；(2)员工可能会误会问卷的内容；(3)员工的描述可能不精确；(4)员工可能会夸大其工作的重要性2.问卷调查法应留意的问题(1)保证问卷调查的客观性,真实性;(2)及受调查者建立良好的合作关系;(3)保证填写问卷表的质量，需培训被调查者;(4)HR专家和主管仔细审核,订正偏差;(5)工作分析人员对问卷统计结果审核,评估;二.访谈法。及工作的担当者面谈是收集工作分析信息的有效方式。1.主要的面谈方式(1)及某工作岗位的主管人员面谈；(2)及从事某工作岗位的每个员工面谈；(3)及从事相同工作岗位的员工群风光 谈；2.该法的优缺点优点：(1)便利精确,有助于管理者发觉被忽视的问题；(2)为组织供应良好的机会向员工说明访谈的重要性；(3)可让员工有释放不满心情的机会,并感到组织对员工的关怀。缺点：(1)访谈工作量大,假如组织规模太大,对每位员工访谈不现实；(2)访谈质量受访谈双方的主观因素的影响较大。eg:访谈双方的合作关系不融洽;eg:访谈对象怕要求提高,而自我爱护，或夸大,或有意忽视工作中的某些方面3.访谈应留意的问题（1）访谈前要有周密的工作安排（2）要有访谈的问题清单或工作分析表（3）运用各种可能的奇妙方式4.访谈的典型问法（1）你做哪些工作？（2）主要职责？（3）如何完成？（4）在哪些地点工作？（5）工作须要怎样的学历背景,阅历,技能条件或专业执照？（6）基本的绩效标准是什么？（7）工作有哪些环境条件？（8）工作有哪些生理要求和心情和情感上的要求？（9）工作的安全和卫生状况？三.视察法。指工作分析人员现场观测员工的工作过程，以确定格式（拍照,摄像）记录下各个工作环节和操作程序（工作内容,缘由,方法等），以系统收集某个工作岗位的任务,责任,工作环境等方面的信息。1.视察法的适用范围。适用于主要由身体活动来完成的工作即一线操作员工。eg:装配线工人；酒店的一线服务人员等脑力劳动者或处理紧急状况的间歇性工作不适合。2.视察法的工作分析程序第一步：初步了解工作信息（1）检查现有文件，形成工作的总体概念：工作的使命,主要任务和作用,工作流程；（2）打算一个初步的任务清单，作为面谈的框架；（3）为数据收集过程中涉和到的还不清晰的主要项目作一个说明。第二步：进行面谈（1）最好是首先选择一个主管或有阅历的员工进行面谈，因为他们了解工作的整体状况以和各项任务是如何协作起来的；（2）确保所选择的面谈对象具有代表性。第三步：合并工作信息（1）工作信息的合并是把以下各种信息合并为一个综合的工作描述：主管,工作者,现场视察者,有关工作的书面材料；（2）在合并阶段，工作分析人员应当可以随时获得补充材料；（3）检查最初的任务或问题清单，确保每一项都已经被回答或确认。第四步：核实工作描述（1）核实阶段要把全部面谈对象招集在一起，目的是确定在信息合并阶段得到的工作描述的完整性和精确性；（2）核实阶段应当以小组的形式进行，把工作描述分发给主管和工作的担当者；（3）工作分析人员要逐字逐句的检查整个工作描述，并在遗漏和模糊的地方做出标记。3.视察法的优缺点优点:(1)可全面,深入的了解工作的要求利于规范员工的操作(2)对一线员工的工作分析很有效缺点:(1)对于脑力劳动成分较高的工作往往无效(2)有时会引起员工反感实际工作中可把视察法和访谈法结合运用四.工作日记法1.要点：让员工用工作日记的方式，记录每天的工作活动，作为工作分析的资料。要求员工在一段时间内对自己工作中所做的一切进行系统的活动记录。2.工作日记法的优缺点：该法假如记录得具体，往往会揭示一些其他方法无法获得或视察不到的细微环节；但也可能夸大某些活动，或低调处理某些活动。如：某公司财务部的故事。五.工作参及法（亲自实践法）1.要点：要知道梨子的味道，就要亲自尝一尝。该法由工作分析人员亲自参与某工作岗位活动，体验工作的整个过程，从中获得工做分析资料。如:酒店的工作分析员自己参及餐厅,客房或是其他部门的工作2.工作参及法的优缺点优点：（1）通过实践可深入体验某项工作，了解其所需的各种心理品质和行为模式（2）获得工作信息的质量牢靠缺点：（1）对工作分析人员的各种知识,技能要求高，必需多才多艺，阅历丰富（2）有些工作岗位是无法体验的如：脑外科手术六.关键事务法1.要点：该法是请员工通过回忆，报告来记录对他们的工作绩效来说“比较关键”的工作特征和事务，以获得工作分析资料。即要求员工在实际工作中，对特殊有效和无效的行为进行简短的描述，通过积累,汇总,分类，得到实际工作对员工的要求。2.关键事务法的优缺点优点：可揭示工作的动态性质；缺点：一是耗时；二是由于描述的是关键（典型）事例，而对日常的工作行犯难有总体概念，而后者才是分析的主要目的。第三节岗位说明书的编写岗位说明书是用文件形式来表达工作分析的结果，其内容基本包括工作描述和任职者说明。工作描述一般用来表达工作内容,任务,职务,环境等，而任职者说明则用来表达任职者所需的资格要求，如技能,学历,训练,阅历,体能等。一.岗位（职务）说明书的编写（一）职务说明书的内容1.基本资料：（1）职务名称；（2）直接上级；（3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平（6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。同时应列出职务分析人员姓名,人数和职务分析结果的批准人栏目。2.工作描述：（1）工作概要：用简练的语言说明工作的性质,中心任务和责任。（2）工作活动内容：包括逐项说明工作活动内容；说明各活动内容占工作时间的百分比；各活动内容的权限第三章人力资源规划第一节规划及人力资源规划什么是规划？什么是战略规划？管理大师德鲁克（DruckerPeterF）有过一句名言：“将来并不会由于人们的剧烈憧憬而自动实现。它要求现在就作出决策，现在就担当风险，现在就配置各种资源，尤其是人力资源，现在就进行工作。一.规划战略规划：不是什么及是什么？（一）战略规划不是什么？一些管理专家的看法：1.不是一堆技术（更象是一种责任）2.也不是预料，因为将来不好预料3.更不是对将来的决策4.不是消退风险的企图（而只能是提高担当风险的实力）（二）战略规划是什么？须要做什么？●摆脱过去（系统的,有组织的“摆脱过去”，本身就是一项规划）●明确做什么，何时做因此，包括HR规划在内的战略规划在于：1.系统地,有目的地为实现目标而“工作”——付诸行动；2.规划开始于摆脱过去（我们将来要做一些不同的事情，诸如新产品,新程序,新市场，但要做新事情关键在于摆脱不再富有活力的,陈旧的事物）；3.找寻实现目标的新的,不同的方式，而不是多做一些同样的事情就足够了，往往要打破过去的常规，将要做过去没有做过的事情；4.确定何时开始工作，以便使在须要的时候可得到成果。规划实际就是为组织将来的发展打算资源，使组织在须要的时候，有相应的保障。二.HR规划的基本要点人力资源规划概括地说是组织（企业）为了在将来一个相当长的时期内获得和保持市场竞争优势，而针对目前变化的环境所带来的一系列HR问题，在高层决策者指导下，由职能经理人员共同参及制定并加以实施的关于人力资源管理活动的方向性调整和行动方案。1.定位。HR战略规划并不是HR职能部门的工作安排，而是整个企业战略规划的一个有机组成部分。现实中，常常会对此有误会。2.目标任务HR战略规划的目标任务是为了获得和保持企业在将来一个相当长时期内的竞优势——竞争优势的核心是HR，有优势的人做有优势的事情。HR规划的基本任务：为企业发展供应一种通过HR管理获得和保持竞争优势的战略思路和行动方案。3.关注焦点。HR规划所关注的焦点就是目前变化了的环境给企业带来了哪些HR问题？要实现将来的目标，现在要做什么？4.实质。HR规划的实质是把战略思想化做行动的一种人力支撑的行动安排。如：没有资金，没有人做的事不能做；有资金，但没有人做的事情也做不了。三.操作流程通常，企业HR战略规划有3个基本环节如图所示：分析组织环境,明确战略目标,制定规划方案第二节人力资源规划人力资源规划就是一个组织（企业）科学地预料,分析自己在环境变化中的人力供应和需求状况，以必要的政策和措施确保组织在须要的时候和须要的岗位上获得所须要的人（数量,质量），以实现组织目标和个人目标。人力资源规划的实质在于确定组织须要什么样的人力资源来实现组织目标。一.人力资源规划需解决的基本问题1.组织的人力资源管理现状怎样？2.组织的目标是什么？3.怎样才能实现目标？4.我们做得如何？（评估）二.人力资源规划的主要内容安排项目主要内容预算内容：总体安排,人力资源管理的总体目标和配套政策,预算总额配备安排,中长期内不同职务,部门或工作类型的人员的分布状况,人员总体规模变化而引起的费用变化,退休解聘安排,因各种缘由离职的人员状况和其所在岗位状况安置费,安排项目主要内容预算内容补充安排,须要补充人员的岗位,补充人员的数量,对人员的要求招募,选拔费用运用安排人员晋升政策，晋升时间；轮换工作岗位状况,人员状况,轮换时间职位变化引起的薪酬,福利等支出的变化,培训开发安排,培训对象,目的,内容,时间,地点,教员等培训总投入,脱产人员工资和脱产损失安排项目主要内容结算内容：职业安排骨干人员的运用和培育方案,培训总投入,脱产人员工资和脱产损失,绩效及薪酬福利安排,个人和部门的绩效标准,衡量方法；薪酬结构,工资总额,工资关系,福利项目以和绩效及薪酬的对应关系等薪酬福利的变动额,劳动关系安排减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施诉讼费用和可能的赔偿。三.人力资源需求预料（一）影响人力资源需求的因素1.内部因素：技术设备条件的变化对HR的数量,质量提出新的要求；企业规模和业务的变化对HR的数量,质量提出新的要求；企业经营模式,经营方向的变化对HR的数量,质量提出新的要求。2.外部因素：宏观经济环境的变化，影响企业规模和方向；技术环境变化影响企业的技术及设备，从而间接影响HR需求；竞争对手对人才的争夺，造成企业人才流淌而引起新的人才需求。（二）人力资源需求预料的方法1.管理人员推断法。各级管理人员依据自己的阅历和直觉自下而上确定将来所需人员，逐级向上估算平衡，最终由高层决策，确定HR需求量的一种预料方法。该法适用范围：适用于短期预料；组织规模较小,结构简单的组织的HR预料。2.阅历预料法。依据本行业或本企业（组织）以往的阅历，对HR需求进行预料。可依据企业的生产经营安排,劳动定额或每个员工的生产,销售,管理实力等因素来预料。该法的适用范围：可用于技术较稳定企业的中,短期HR预料，其精确性不高，对可预料工作量的岗位精确性较高，难以测度工作量的岗位精确性较低。3.德尔菲（Delphi）法。该法或称专家评估法，或集体预料法。该法由美国兰德公司首先用于技术预料。它依靠专家的知识,阅历及推断实力，对组织将来发展趋势，作出定性估测，然后将定性资料转换成定量的估计值。“专家”来源：可以是来自第一线的管理人员或高层经理；他们可以是本单位的，或者外单位的。德尔菲（Delphi）法的基本特点：匿名性：做预料的专家互不见面，通过匿名方式传递信息，独立发表看法，不被其他权威人士左右。避开面对面的冲突。反馈性：运用该法需经过3—4轮反馈，达到相互启发，达成一样的看法。统计性：将每一轮预料结果作出统计，用统计方法处理结果，作出定量推断。该法的实施步骤：选择确定数量专家（多时可达20—30名）；供应预料背景材料；设计对专家的调查表，即将人才结构预料的各项参数归结为特别明确的问题；进行第一轮调查，由专家填写调查表，对专家意见采纳统计平均法进行综合处理；把第一轮处理信息划分成若干档，做成第二轮询问表，请专家在第二轮调查中对询问表开列的选择方案评分；对第二轮询问表进行处理，评出最佳方案，目的在于进一步集中专家意见；依据第二轮结果再拟出第三轮询问表，用加权平均法处理数据，最终可得满足方案。（通常经过3至5轮后，专家意见趋于一样）4.趋势分析法。该法要点：确定组织中哪一种因素及员工数量和结构的关系最大，然后找出这一因素随员工人数的变化趋势，由此推出将来趋势，而得到将来的HR需求。趋势分析法是一种定量分析法，步骤：确定适当的及员工人数有关的组织因素；用这一组织因素及员工数量的历史记录作出二者的关系图；借助关系图计算每年每人的平均产量（劳动生产率）；确定劳动生产率的趋势；对劳动生产率趋势进行调整；对预料年度的状况进行推想。组织内人力需求预料的关键在于选择及员工数量有关的组织因素，应满足的条件：组织因素应及组织的基本特征直接相关；所选因素的变化必需及所需员工数量变化成正比例。四.人力资源供应预料（一）组织内部HR供应预料常有以下方法：1.管理人员接续安排。该法是预料管理人员内部供应的简单方法，其方法如下：确定安排范围，即确定须要制定接续安排的管理职位；确定每个管理职上的接替人选，应考虑到全部可能的接替人选；立刻可接任评价接替人选，可分需培训三个等级；问题较多依据评价结果对接替人选做必要培训，尽可能使个人的职业目标及组织目标相结合。2.马尔科夫分析法。该法在理论上很困难，但其应用方法较简单。该法的要点在于：找出组织（企业）过去人事变动的规律，以此来推想将来人事变动趋势。1,做一个人员变动的矩阵表，表中每一个元素表示一个时期到另一个时期（从某一年到下一年）在两个工作日之间调动的员工数量的历年平均百分比（可用小数表示），通常以5—10年为周期估计年平均百分比，周期越长，变动状况越精确；2,用这些历史数据代表每一种职位的人员变动概率，将安排初期每一种职位的人员数及每一种职位的人员变动概率相乘，再纵向相加，即得到组织内部将来员工的净供应量。3.档案资料分析。充分运用组织内员工的档案资料，也可分析预料组织内的供应状况。如：员工的年龄,性别,工作经验,教化,培训状况,技能,工作绩效评估,职业爱好等资料是人力资源供应预料的重要资料。计算机,网络技术的发展，HR管理信息系统成为企业HR供应预料的重要预料资料。（二）组织外部人力资源供应预料任何组织（企业）均可能从外部获得必要的HR补充。企业应依据HR需求，从外部取得适当的HR。应考虑：1.市场HR供求行情；2.人们的就业观；3.本企业（组织）的吸引力；4.人力成本。五.HR规划程序人力资源规划编制经过7个程序：搜集整理有关信息资料,人力资源需求预料,对人力资源规划的审核及评估,制定具体规划,确定人力资源目标,确定人员净需求,人力资源供应预料。打算有关信息资料及HR有关的信息资料：1.企业经营战略和目标；2.岗位（职务）说明书；3.组织现有员工状况；4.员工的教化,培训状况。（二）做HR需求预料对HR需求的结构,数量,质量进行预料（三）做HR供应预料1.内部人员拥有量预料，测出安排期内各个时点上的人员量；2.外部供应量预料，确定安排期内各时点上，企业可以从外部获得的人员量。应着重于关键岗位的工作人员。第四章聘请中的焦点问题透视第一节聘请及录用概述一,聘请及录用的政策和原则（一）人员录用之前应确定的政策1.确定组织须要选聘多少人员；2.确定是内部选拔还是外部选拔，二者结合的话，各占多大比例合适？3.确定组织须要具备何种知识,技能及行业阅历的人员；4.应广泛传递有关职务空缺的信息；5.确定聘请的力度。（二）聘请原则1.因事择人。应严格按组织的HR安排聘请人员。聘请安排应建立在严格的工作分析和HR安排基础上；2.公开。公开指公开聘请信息和聘请方法，便于监督；3.同等竞争。对应聘者一视同仁，通过考核竞争选拔人才；4.用人所长。应本着“人尽其才”,“事得其人”,“量才运用”的原则，客观看待应聘者短处，用人特长；5.选聘条件适度。实际操作中，既要能够聘请得到志向的员工，又要考虑聘请成本，提高聘请效率；6.留意人员潜力。聘请中，并不是全部岗位都要讲求行业阅历，一味压缩或省去培训成本，更应留意人员潜力和可塑性。有时“拿来就用”的人并非最好的人。二,聘请程序在聘请程序中，HR安排和职务（岗位）说明书是聘请的依据。HR安排确定了聘请的时间,人数和岗位；而职务说明书则明确了对聘请人员的要求，聘请安排建立在二者基础之上。聘请程序如下图所示：1,聘请安排：时间,岗人数,任职资格,人力资源安排说明书2,录用：●作出决策●发出通知3,选拔：●初步筛选●笔试●面试●其他测试4,评价：●程序●技能●效率5,招募：●了解市场●发布信息●接受申请确定合理聘请程序的具体工作：1.设置工作岗位a.明确这项工作须要什么（技能,知识,阅历）；b.起草工作说明书2.进行工作描述a.工作名称；b.工作的目标；c.员工如何报到和向谁报到；d.主要任务责任注：工作描述要能达到使广阔员工明确他们应当做什么的目的3.确定要聘请谁，制定工作人员应具备的基本工作实力a.阅历b.健康c.学位d.实力e.性格4.确定能够吸引合适人员的基本方法a.确定所做的是在一个较大的范围内选聘人才；b.确定好聘请广告篇幅的大小，防止由于过小而失去确定吸引力，也要防止过大而把潜在应聘者吓跑；c.选择好聘请的媒体；5.确定出有效的聘请广告，广告中至少要包括以下内容：a.你是什么样的企业（单位）；b.你是做什么的；c.聘请职位及工作内容；d.聘请人员的具体条件；e.薪酬及工作时间。6.打算好即将开始的面试a.了解有关申请人员；b.登记要问的主要问题和相关主要信息；c.仔细思索申请人可能要问到的问题；d.假如遇到的申请人在某些方面比较薄弱，但同时又有确定的可塑性，不妨可考虑在以后供应必要的培训来改进其不足。并在面试时将这个想法透露给应聘人员，以增加他的自信念。e.考虑一些敏捷性的问题以吸引优秀的应聘人员7.确定选聘方法a.打算各种心理测验问题；b.打算现场演讲的主题；c.打算让应聘者扮演企业工作人员处理问题的考试内容，以检查应聘者解决具体问题的实力；d.打算实际问题，以使应聘人员来解决这些实际问题，从而分析他们解决问题的实力；e.打算一个或几个具体问题，向应聘人员提出，让他们回答以了解他们的分析思路；8.聘请完成后，回顾聘请过程中存在的不足，修改聘请程序，正式确定聘请流程，以备将来运用。三,聘请途径组织聘请的目标，应是能够吸引尽可能多的人来应聘。所以聘请的途径将影响应聘人数和质量。但聘请途径不外乎两种：即外部聘请和内部聘请，二者有利有弊。利弊如图所示：内部聘请优点：①了解全面，精确性高；②可鼓舞士气，激励员工进取；③应聘者可更快适应工作；④使组织培训投资得到回报；⑤选择费用低。外部聘请优点：①人员来源广，选择余地大，有利于招到一流人才；②新雇员能带来新方法,新思想；③当内部有多人竞争难以作出决策时，向外部聘请可在确定程度上平静或缓和内部竞争者间的冲突；④人才现成，节约培训投资。内部聘请缺点：①来源局限于企业内部，水平有限；②简单造成“近亲繁殖”；③可能会因操作不公或员工心理缘由造成内部冲突。外部聘请缺点：①不了解企业状况，进入角色慢；②对应聘者了解少，可能招错人；③内部员工得不到机会，主动性可能受影响。（一）内部聘请方法1.内部聘请的人员来源：组织内公开招募；面对组织内的全体人员内部提拔；横向调动；面对组织内的部分人员岗位轮换2.内部聘请的方法（1）利用组织内HR信息系统（人事档案资料）搜寻候选人；（2）发布聘请广告，组织内公开聘请；（3）由管理层指定（二）外部聘请的方法1.发布广告。关键：媒体选择和广告设计；2.通过中介公司人才沟通中心职业介绍所劳动服务中心猎头公司（HeadHunter）：获得高级人才；3.上门聘请如：到各类学校,人才沟通会现场等；4.举荐，通过组织内的员工,客户,合作伙伴等举荐人选尤其是员工转介员工的方法，可节约聘请费用，牢靠度较高；5.网上聘请第二节人员选拔及测评人员选拔主要依据以下两类信息：知识技能实力,人格爱好偏好人事测评是指测评者采纳科学方法。收集被测评者在主要活动领域中的表征信息，对某一素养测评目标系作出价值推断的过程1.申请表2.笔试。笔试主要用于测试应聘者的知识和实力，也可测试应聘者性格,爱好等要素。知识,实力的检测包括两个层次：（1）一般知识和实力：社会文化知识,智商,语言理解实力,数字才能,推理实力,记忆力等；（2）专业知识和实力：业务知识,管理（实力）,人际关系实力,视察力等3.工作模拟。主要用于模拟实际工作情景，通过使应聘者参及，而对其作出评价（该法也可以说是一种工作角色的扮演）。该法设计成本较高。4.评价中心。该法最早用于军队选择军官或间谍人员后用于企业或其他组织评价中心是由n种工作模拟方法组合而成，利用现场测试或演练，由评估人员视察应聘者的具体行为，并赐予评分。该法实质上是“一揽子”测评方法，适用于困难的属性和实力测试。通常由评审员集体对某个受试者作出评价。对不同的（管理）技能采纳不同的方法：（1）经营管理技巧：文件筐测试法（2）人际关系技巧：无首领小组探讨法（3）智力状况：笔试法（4）工作恒心：文件筐法,无首领小组探讨,商业嬉戏均可（5）工作动机：想象实力测验,面试,模拟（6）职业发展方向：想象实力测验,面试,性格考查（7）依靠他人的程度：想象实力测验法5.面试。最常用,必不可少的测评方法（1）面试分类按面试的结构化程度分：a.结构化面试，面试前设计好问题和有关细微环节（问题清单），按问题清单面试。适用范围：一般员工和一般管理人员；b.非结构化面试，也称漫谈式，主试人及应试人随意交谈，这实际是一种高级面谈，以便从多方面了解应试者。适应范围：聘请高级管理人员或其他高端人才。依据对面试的限制方式分：a.一对一面试及多对一面试，前者是一个考官面试一个应聘者；后者是多个考官面试一个应聘者。b.多轮（连续）面试及一次性面试。多轮面试：通常先让人事部门面试，再由用人部门面试，最终由高层管理面试；一次性面试：由面试小组主持，小组中的成员来自各方面；c.计算机面试及人工面试（2）面试规范为提高面试的有效性，减少主观性，应建立面试的特地制度，使面试规范化。应留意：以工作分析确定工作要求；依据工作分析结果设计面试问题；编制面试评价表，主试人按评价表的具体项目评价一个应聘者，主试者应经过培训，能客观评价；保持轻松的面试氛围。（3）面试技巧主试者不要提带本人倾向性的问题；尽可能提及应试者过去行为有关的问题；提出问题应让应试者用其言行实例来回答；避开提引导性问题。（4）影响面试的因素第一影响或首回效应；对比效应；晕轮效应；负面效应；面试者缺乏工作的相第五章员工培训组织的人力资源开发（HumanResourceDevelopment）是指组织（企业）通过培训开发项目，推动组织或成员获得学习技能，不断提高个人实力和整体绩效水平的管理活动。管理学家德鲁克认为：一个组织的目标在于使平常人做出不平常的事来。海尔集团总裁张瑞敏说过：“什么叫不简单？就是把大家认为特别简单的事认仔细真的做好就叫不简单。什么叫不简单？就是把大家认为简单的事千百万次的做好就叫不简单。”组织培训的实质就在于：使组织内每一个一般成员都能够成为为组织绩效和发展作出特殊贡献的“不平常”,“不简单”,“不简单”的人。也就是塑造组织特有的成就精神,文化氛围，使组织内每一个一般员工都成为有用之才第一节培训概述一.培训的宏观背景1.在现代社会中，一个人要获得和维持其从业的必备技能，不仅须要长期的学校教化，还需要在一生的各个阶段获得再教化,再训练，更新旧知识，改造旧技能。2.科技的迅猛发展不仅造成物资资本的超常无形磨损，也造成已经受过特地教化训练的合格人力资本加速贬值。因此组织必需为员工供应培训机会。3.科技更新推引着经济结构演进，主导产业更替加速，产业结构在高级化中更加多元化,多维化,多变化。产业,产品的生命周期均在缩短。这要求人们不断适应新的变化，获得新的实力和技能。所以，组织的竞争力越来越表现为能否为员工供应各种形式的HR开发及再开发。4.现代社会须要越来越多元化,多样化，生活质量,生存意义和自我价值实现的标准越来越高。这种充溢变数的社会中，“学会生存，学会做事，学会共同生活”将成为伴随人们一生的内容。所以，在当今“不确定性”是唯一可确定因素的宏观环境中，培训已成为组织HR管理的中心内容。二各国企业培训实践概况1.美国：教化培训被看作是获得及保持企业竞争力的一项具有战略意义的HR开发活动,90%的公司有正式的教化培训预算；2.日本：及终身雇佣制相匹配的发达的“一专多能”的在职培训；3.法国：实行职业接着教化模式。员工有法定的带薪培训假期；4.德国：实行“双元制”职业培训，即学员在培训期间具有双重身份，既是职业学校的学生又是企业的学徒工人；5.中国：企业的教化培训还相当不发达，未形成规模化,程式化和特色，多数仍沿守“师带徒”模式。第二节培训的组织管理培训作为组织人力资源的重要职能，其工作涉和面广,内容困难，应有规范的组织管理，才能提高培训效率。一.培训工作流程要包括三个阶段：培训需求分析,培训方案设计,培训效果评估（一）培训需求分析。培训需求分析可以从组织,团队和个人三个层面开展分析。1.培训应从企业组织整体目标和战略要求动身从提高整个组织人力资本竞争优势的高度，预期审视企业教化培训要求，将培训安排纳入组织经营战略加以考虑。组织层面的分析评估须要检核如下三个问题：（1）企业发展战略导向；（2）企业组织的培训保障；（3）培训资源基础。2.进一步依据组织结构和工作职位要求，在工作团队层次上确定员工原委须要提高哪些方面的知识技能。其基本步骤是：（1）确定哪些部门和工作团队须要进行培训；（2）通过专家探讨或其他调查方法，对有关工作任务进行具体分析和描述，列举出各项工作任务的性质,责任,重要性和执行频率和难度，确定哪些是战略性的和关键的工作任务；（3）进一步明确工作任务所须要的知识技能和学习培训要求。3.在搜集员工绩效考评结果,技能测试成果和培训调查问卷等信息的基础上，将员工个人的目前绩效或技能水平及企业预期绩效要求或技能标准相比照，确定每个员工个人的教化培训要求；4.要通过检查如下问题具体明确培训是否是提高组织成员个人绩效的最佳解决途径：（1）该员工是否存在工作绩效问题，严峻程度如何？（2）该员工是否知道如何有效的工作？（3）该员工是否驾驭并正确运用了工作所要求的知识技能和行为规范？（4）该员工是否得到了恰当的激励和工作反馈？（5）是否还存在其他可替代的解决方案？（二）培训方案设计1.明确培训目标。培训目标事实上是将培训需求分析结果具体化，是培训内容的量化概括；目标的确定总的来说应以明确,可度量为原则。2.确定培训内容。企业培训的基本内容就是提高相识,训练技能,改变看法,调整行为。具体培训内容应因时,因人,因形势应变,调整和确定。3.进行培训项目设计。培训项目是培训内容的具体安排，它应能解决两个问题：（1）培训对象范围的确定；（2）培训技术和方法的确定。（三）培训效果评估。企业培训安排的实施包括设定教学目标,审读教学材料,行为示范,实习演练和学习成果反馈等环节。1.培训效果评估工作包括：（1）确定培训成果衡量标准，即用以评价培训效果是否有效的依据或尺度；（2）设计培训评估安排，包括评估信息的内容,来源,时限,搜集整理和分析方法等；（3）进行培训评估，即依据标准和信息衡量培训有效性的过程。2.对培训项目的结果进行评估时须检核如下一些问题：（1）培训内容是否按安排和时完成（2）受训者对所教授的内容驾驭程度怎样，知识和技能有哪些改善？（3）受训者对这一培训项目的反应如何，有什么样的主观感受；（4）学习培训是否对提高工作绩效有显著影响，具体表现在哪些方面；（5）培训引起员工工作行为有哪些变化，这些变化是否有助于组织目标的实现；（6）相对于培训的直接和间接成原来说，培训投资收益是大是小，等等。行为及绩效和投资收益的评估是最为重要的。因为一个培训项目，只有能够导致员工工作行为改变，对组织绩效产生主动影响，才是真正有效率和有效益的。培训项目检查评估应和时反馈，进行动态跟踪，以保证不断提高企业教化培训的动态效果。二.培训工作管理应把培训工作管理纳入组织的HR战略管理系统。使培训工作具有长远规划，明确培训目的性，强化培训的质量限制，选择适当的培训方法，提高培训效果。1.组织的最高当局应对培训工作的意义有深刻的相识避开“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的局面，用战略眼光看培训。2.具有切合组织实际的培训安排把培训工作作为常常性,长期性,战略性的工作。3.建立,健全培训管理组织组织应有专司培训的部门或人员。在现代企业中，管理组织通常分为三类：（1）传统培训部门；（2）培训中心或企业大学；（3）虚拟培训组织。4.严格培训考核（1）强化对培训者的考核；（2）强化对受训者的考核。5.保证培训人,财,物的投入第三节培训方法和人员开发技术一.一般培训方法，是指那些在企业培训中最常用的具有普遍适用性的培训方式,方法和技术。大致可分为传统教学法,情景演练法和网络模拟法。（1）传统教学法，是指通过讲座,录象,幻灯片和其他视听媒介，向受训者传授有关培训信息。正规教化常采纳此方法；（2）情景演练法，是指通过受训者主动参及实际情景的演练过程来训练开发特定技能，学习某种操作方法或模拟有关行为方式等；（3）网络模拟法，是指借助多媒体和互联网络技术供应的互动性和虚拟化情景来进行模拟培训。下面重点介绍情景演练法。情景演练法主要包括如下六种方法：在职培训,案例探讨,情景模拟,行为示范,经营嬉戏和角色扮演。1.在职培训（OntheJobTrainingOJT）。在职培训是指在工作过程中边干边学，通过自学或者向有阅历的同事或上司学习取得知识和技能。2.案例探讨（casestudy）。是一种提高综合,分析和解决问题实力的培训方法。在培训过程中，培训者通过奇妙引导和课堂探讨，要求参及者就某个工作或生产经营问题提出书面探讨报告，描述问题状况，分析根源所在以和提出自己关于解决问题的对策建议，并在及其他受训者相互探讨中进一步剖析和挖掘案例的深刻内涵和意义，以提高其综合分析,探究创新和探讨评价实力。在案例探讨中，学习者处于主动主动的地位，对老师的依靠程度降到最低限度；培训者只起诱导,启发作用，并权变组织和调控探讨探讨过程。3.情景模拟（Simulation）。主要是侧重于人—物关系或物理属性的实景演练法。通过模拟现实中的工作片段或境况，让受训者身临其境地进入工作状态，使他在一个可限制的无风险环境下实际体验行为过程和后果，以提高其操作或管理技能。4.行为示范（BehaviorModeling）。是一种主要用于有关人际关系和计算机操作技能方面的培训方法。其基本步骤是：（1）向受训者展示一个做事的行为范式；（2）让受训者在相怜悯景中仿照关键行为，扮演模拟情景中的行为角色，进行实际体验；（3）向培训者供应行为模拟状况的反馈意见，提出进一步改善行为的建设性指导建议，激励受训者在实际工作中应用所学到的行为方式或技能。5.经营管理嬉戏（BusinessManagementGames），是一种主要针对经营管理人员的团队培训方法。一般是将受训者分成若干经营管理小组，让他们模拟真实的生产经营单位或公司进行竞争，作出有关经营管理方面的决策，并允许他们有各自的博奕对策行为，以提高受训者的领导实力，培育其团队合作和创新开拓精神。这种方法生动好玩，在实际培训活动中深受欢迎，效果一般较好。但终归只是嬉戏，也有其实施成本方面的局限。6.角色扮演（RolePlaying），是一种主要侧重训练社会人际互动技能的情景演练法。通过让受训者在模拟的情景中扮演相应的角色，使受训者真正设身处地感受在社会交往中哪些行为是对的，明白哪些行为会给他人造成损害，以和学会如何才能有效地及人沟通和合作等，由此培育和提高人们对人际关系互动问题的反映和处理技能。角色扮演法应力求受训者对真实场景中角色有真正的体验，避开纯粹做戏表演倾向。二.特殊开发技术特殊开发技术是指由一些管理学家或询问专家针对特殊的培训目标探讨开发出来的专项训练项目和安排。如潜能开发训练,管理方格训练,头脑风暴会议训练等。1.潜能开发。所谓潜能即隐藏于人的潜意识中的能量。潜意识开发训练，就是通过内在或外在的正向或逆向的身心修炼安排项目，达到开发潜能，提高员工素养的目的。（1）敏感性训练，敏感性训练是开发社会人文方面潜能的训练技术。其操作要点是：在行为科学专家的辅导下，通过10人左右为一个小组的无领导小组自由探讨方式，帮忙来自不同组织,同一组织不同工作团队或同一团队的成员，在真实的角色体验和人际关系中互动交往；依据事先拟好的训练纲要，经过旧看法解冻—敏感性体验—新看法巩固三个基本阶段，通过十数次有循环渐进限制的聚会探讨，以提高受训者的人际敏感性。敏感性训练在个人层次上的目的包括：能够自省自己的情感和动机以和建立更现实的个人行为标准；正确地感受自己行为对他人和他人行为对自己的影响；增加对人际差异的宽容,达观和和平看法。（2）拓展训练法，拓展训练项目以外化型体能训练为先导，将受训者置于野外各种艰难困苦,具有挑战性的场景中，以达到磨练意志,克服畏难心理,培育主动进取人生观和增加团队合作精神的目的。拓展训练活动通常包括热身打算,挑战自我,团队协作,高峰体验等四个主要环节，一般包括拓展体验,回来自然,挑战自我,领导才能和团队建设等五种课程。（3）魔鬼训练法，魔鬼训练是一种外化型的逆向挫折训练，一般为期七天左右，通过大喊发声,限时背诵,夜急行军等严酷体能训练项目，培育员工雷厉风行的工作习惯，百折不挠的拼搏精神和解除万难的志气信念。魔鬼训练法的入门课是让学员自我生涯设计，回答“我从哪里来？”,“我在何处？”,“我到哪里去？”第六章绩效考核管理绩效考核是组织HR管理的核心职能，是HR战略性激励的基本工作内容之一。第一节绩效考核概述一.绩效考核定义。绩效（PerformancefceraoPmrn）通常理解为确定时期企业员工个人工作成果表现，团队运作效率或总体业绩效益的总称。从组织层次看，企业绩效可分为：•员工个人绩效•团队绩效•组织总绩效绩效考核（PerformanceAppraisalfsceraopPmAilrn）就是对企业员工,团队和整个组织的绩效结果作出客观公正的测量和评价。二.绩效考核应明确的关键问题1.Why为何要进行绩效考核即考核的目的2.What绩效考核中应考核什么3.How怎样实施考核4.Who由谁来考核5.When应在何时或间隔多长时间进行考核三.绩效考核结果的运用。绩效考核结果的运用范围很广，大致可归为二类：1.管理运用，主要把绩效考核的结果应用于HRM中，即运用于HR安排,聘请,甄选,薪酬,晋升,调配,辞退等各项具体的HR决策之中。2.开发运用，主要指绩效考核可供应员工优,劣势的信息，并据此帮忙员工提高工作业绩，为员工的培训,职业生涯设计供应建议。但要留意的是，一项绩效考核制度不大可能同时应用于多个方面，应依据实际用途选择相应的考核制度。为此，一个企业往往须要三个独立的绩效考核制度：•针对员工薪酬的考核制度•针对员工开发和指导的考核制度•针对特殊目的而选择的考核制度四.考核目的绩效考核的直接目的和主要目的是检验组织激励机制的有效性，具体的目的：1.改进工作绩效2.奖优罚劣，保证激励机制的有效性3.员工的优化配置4.可为员工培训开发供应信息5.保证组织整合HR五.有效的考核标准。一个有效的考核体系应具备科学性和适用性标准。（一）科学性标准1.精确性标准，考核指标含义和传达的信息明确，能精确的及考核目标挂钩。2.牢靠性标准，考核指标体系中各指标之间相互连接，彼此一样，不会出现相互冲突,不相关状况，即，考核指标体系及考评对象的绩效维度和分布高度契合。3.灵敏性指标，考核体系能够很好的甄别员工实际绩效水平的差异，对组织所关注的绩效考核差异信息能作出灵敏的反映。（二）适用性标准1.组织合理性标准，绩效考核体系的实施成本是组织预算可负担得起的，且实施成本及考核所得收益相比是较低廉的。2.接受性标准，绩效考核体系应得到组织的全体成员或大多数成员广泛认同和支持。3.可行性标准，绩效考核系统在操作上应简便易行，可操作性强，避开“麻烦哲学”，这是考核有效性的社会技术要求。六.谁考核谁。恰当选择和搭配考核主体及客体是绩效考核有效性的基本问题之一。考核者对被考核者的业绩表现应有足够的时间和实力进行视察,推断和评价。选择谁,考评谁，应视组织的具体考核目标而定。实际操作中的几种组合：1.上司对下属的考核；2.下属员工考核直属上司；3.同事之间相互考核；4.自我鉴定，自己考核自己；5.外部利益相关者考核；七.考核时机及周期。考核时机及周期的选择也是确定考核体系有效性的关键，应恰当选择。1.薪酬激励角度：考核周期应尽量及薪酬期限契合，即在每次薪酬兑现之前完成考核；2.工作改进角度：考核周期,时机的选择应视工作性质或生产经营周期而定；3.可从经济合理性方面考虑，尽量降低考核工作成本。第二节主要考核方法绩效考核有很多方法，但任何一种考核方法都有优缺点，在现实中，几乎找不到“完备无缺”的绩效评估方法，并且各种方法均有不同的,特定的运用范围。绩效考核方法归纳起来主要如下：定性描述考核法，该法主要对被考评者绩效状况或行为表现用评语或事例进行定性描述。1.评语法，在被考核者自我总结或小组总结基础上，用书面鉴定方式，写出绩效评语。简便易行，但主观随意性大。目的在于日常工作指导。2.关键事务法，在员工的绩效档案或考核记录中，记录员工工作过程中及绩效相关的关键事务或典型事例（最好的和最不好的），以此为据，对员工进行绩效优劣评价。目的在于改进工作绩效，可克服评语法的主观随意性。3.考核清单或比照表法，由HR管理部门事先把及考绩优劣相关的全部典型情形列成一个清单，即考评比照表。考评者按比照表选出最能体现员工实绩状况或表现的陈述，即可形成相应评语。操作简便，还可有确定程度量化，如可赐予分值和权重。考核清单（局部）举例工作看法仔细，能保质,保量和时完成既定的工作任务能驾驭岗位所要求的相关知识和技能及同事能够融洽相处，在工作上能主动协作,相互协调在工作过程中常有厌倦心情,懈怠神态和急躁举动对于上级的指责指导都能虚心接受,主动改进常发脾气，时常不能限制心情，往往及客户争吵一些必备的工作知识和技能不能很好驾驭工作指派多少干多少，从不主动主动担当任务4.配对比较法，对被考核员工进行两两逐队比较，在比较中，认为绩效更好的得1分（或+号表示），绩效不好的比较对象得0分（或-号表示），进行完全部比较后，即可解除被比较员工的优劣次序。5.交替排序法，操作：（1）将需考核的全部员工的名单列出来，把无法考核的员工名字划掉；（2）运用交替排序表显示某个评价项目上哪位员工表现最好，哪位表现最差；（3）在剩下的员工中挑出最好和最差的，直到全部被考核员工全部排列到表中为止。该法简单易行，用于考核人数不多的企业,单位或部门，但主观性较强。绩效评价交替排序表交替排序法的工作绩效评价等级评价所要依据的考评要素：例如，针对你所要评价的每一种要素，将全部20名员工的姓名都列举出来。将工作绩效评价最高的雇员姓名列在第一行的位置上；将评价最低的雇员姓名列在第20行的位置上。然后将次最好的雇员姓名列在第2行的位置上将次最差的雇员列在第19行的位置上。将这一交替排序接着下去，直到全部的雇员都被排出来。二.量表考核法，该类方法是目前很多企业单位常用的方法。1.等差图表法该法主要考虑两个因素：（1）考核项目（维度），即从哪些方面考核员工绩效；（2）每个考核项目（维度）分几个等级等差图表法优点：考核内容全面；可设置较多的打分档次；考核表的成本较小。适合于一线员工的考核。等差图表法缺点：主观影响较大；未考虑考核项目（维度）的权重不能指导员工的行为。第七章薪酬管理第一节薪酬概述一.薪酬含义薪酬（Compensation）在广义上指员工从企业得到的一切“好处”。包括直接和间接，内在和外在，货币和非货币的全部形态的个人收益。1.薪酬是人力资源价格（市场角度）2.薪酬是劳动酬劳（安排角度）3.薪酬是员工作为经济人的目标函数（企业人力资源战略性激励之焦点）宽松的政策环境富有挑战性满足的办公设备和设施具好玩味性弹性工作时间个人成长和发展机会交通通讯条件便利能够参及决策管理风光 的头衔负有责任的感觉具出名誉的社会地位成就感和谐的人际关系令人鼓舞的团精神个人福利工资薪水等基本水平社会保险等公共福利奖金等短期嘉奖生活方面的福利股权收益薪假福利间接薪酬直接薪酬薪酬内在薪酬外在薪酬间接薪酬直接薪酬二.企业薪酬构成内在薪酬,外在薪酬,间接薪酬,直接薪酬三.企业薪酬的公允性1.个人公允2.内部公允3.外部公允第二节薪酬策略薪酬策略是指具体的薪酬组合,支付时机,方式,技巧或艺术。一.企业不同发展阶段的薪酬策略1.初创期•较强的外部竞争性；•适当淡化内部公允；•薪酬构成中基薪小，绩效工资比重大；•可用长期激励方式2.快速成长期•重视内部公允；•强调薪酬的外部竞争性；•薪酬构成：提高基薪增加福利，绩效工资也要充分体现；3.成熟稳定期•更重视薪酬内部公允；•不再特殊强调外部公允性；•薪酬构成：高基薪,高福利，绩效工资可相对较少；4.衰退（再造）期•强调薪酬外部竞争性；•薪酬构成：较高基薪和福利，淡化绩效薪酬。二.企业整体薪酬方案的特性化设计1.整体薪酬模式的理念•整体理念•客户理念•业绩理念•特性化理念2.整体薪酬的构成•保障薪酬•激励薪酬•薪酬的另一种形式——福利•薪酬的补充——津贴•柔性薪酬——个人发展,心理收入,生活质量三.薪酬信息的公开及保密1.在选择保密或公开薪酬时易产生的误会：公开薪酬就是把薪酬的全部信息公诸于众吗？保密薪酬就意味着全部薪酬信息都封锁吗？2.薪酬信息沟通是薪酬管理的重要环节•关键在于把握保密或者公开的“度”。•保密不等于避开任何薪酬信息的沟通。•公开也不等于任何薪酬信息全部公允。•薪酬信息沟通是薪酬管理的重要一环。3.须要沟通的薪酬信息有三类：（1）政策性信息•薪酬等级评定依据•薪酬组合方式•特殊群体的政策倾向（2）技术性信息•岗位评价信息•技能/实力信息•绩效信息•市场信息（薪酬的市场行情）（3）结果类信息•企业整体薪酬水平•员工薪酬明细清单切记，无论薪酬信息是否公开，沟通渠道确定要保持畅通。四.宽带薪酬在企业的运用1.何为宽带薪酬？又称宽波段薪酬，是指对多个薪酬等级以和薪酬变动范围进行重新组合，变成只有相对较少的薪酬等级，和相应较宽的薪酬变动范围。工资中线职位及任职资格相一样。2.运用宽带薪酬的好处•可克服传统晋升哲学的弊端•拓展员工职业生涯路途•提高绩效工资比例，强化绩效管理•消退沟通壁垒。塑造学习型,同等型,合作型企业文化。3.宽带薪酬的约束条件•宽带薪酬不是万能的•操作不当会加大人力成本•通常要求企业组织结构扁平化•绩效