交大网络学院组织行为学考试复习资料整理

第个体群体组织价值观个体群体组织价值观,知觉,归因,特性,意志,情感等虚拟团队,自主小组工作,工作群体等企业文化,组织学习等4,员工忠诚度下降（你怎么办？如何解决？）员工忠诚度下降的缘由是多方面的,其中主要的缘由：(1)多元化的需求.依据马斯洛的需求层次理论,不同的人在不同的时期有不同的需求,即需求有多层次性和动态性,因此,员工的忠诚度有系统性和动态性.占企业员工大多数的一线员工对满足生理需求及安全需求的要求程度比较高,对薪酬福利比较看重,简单在其他企业高薪的引诱下离开企业;知识型员工,中层管理者,技术人员对社交需求以及敬重需求比较高,当对公司的职位不满,觉得大材小用,及上司关系处理不好,受到排挤,工作开展不顺当,升迂无望,便简单另谋出路,离开企业;企业高层管理者对自我实现的要求程度比较高,企业生产经营遇到极大困难,企业前途渺茫,人身价值难以实现,不愿及企业同舟共济,便会另谋出路.(2)企业重组和大规模解雇员工导致企业及员工之间维持的关系更加具有短期性,人们不再抱有长期雇佣的期望,员工流失率在上升,任职在缩短,而以合同方式为企业工作的人员比率在上升，员工的忠诚度降低。企业再建忠诚策略在当今新形势下,忠诚是效率,忠诚是竞争力,忠诚更是企业发展的基石.忠诚对于企业尤为珍贵,那么我们将如何在新形势下再建忠诚呢(1)系统和动态地满足员工多层次的需求.市场经济下的企业经营者的观念应当随形势变化而变:一方面要系统满足员工多层次的需求,理解员工的详细需求,对因薪酬而跳槽的员工应尽可能调整薪酬待遇,让薪酬体现人的价值,使员工的工作业绩及自身的薪酬福利挂钩,及时兑现奖金或补贴,还要考虑到员工长远利益的保险,年资加薪,员工持股或者以企业股票的形式嘉奖员工:对因职位而跳槽的员工,应依据人才的实际实力,工作表现,该提拔的提拔,该重用的重用对因及公司上司关系惊慌而跳槽的人才应做好其上司的工作,协调双方的关系,激励加强员工及其上级之间的沟通:公司可对高层管理者实施明确的目标激励,实行期股期权激励机制.另一方面,要动态满足员工需求,加强对员工的培训及开发,帮忙员工规划职业生涯.企业要加快对员工的培训和开发投资,为员工供应受教化和不断提高自身技能的学习机会,以更好地将个人目标和组织目标结合起来,向学习型组织过渡.(二)实现零距离沟通.沟通对于企业提高员工的忠诚度具有重要的意义.首先,沟通能对员工起到激励作用.管理层通过员工的业绩反馈来强化员工的主动行为,这就是强化激励作用:管理层通过员工目标完成状况的反馈来激励员工向组织目标前进,这就是目标激励作用.其次,沟通有利于员工的心情表达.对于员工来讲,工作群体是表达自己的挫折感和满足感的主要社交场所.因此,沟通供应了一种释放情感的心情表达机制,并满足了员工的社交须要.同时,良好的沟通环境,还可以起到员工知识共享,信息沟通互补的作用.进行沟通的方式很多:如会议,企业刊物,板报,广播,聚餐,电子邮电等.企业要取得良好的沟通效果,必需做到沟通制度化,规范化,常常化,企业及员工之间的沟通越简单,越频繁,员工的归属感越强,忠诚度越高.(三)加强企业文化建设.任何一个胜利的企业都有先进的企业文化,日本企业以终身雇佣为企业文化的主要内容,将企业的命运和员工的命运紧紧联系在一起,取得了良好的效果.一个企业的文化建设必需从企业的实际动身,提倡"以人为本",敬重员工,创建公允竞争的环境:民主化管理,供应施展才华的舞台:关切员工,成果共享,使员工产生成就感,充分体现员工的自我实现价值.企业还要依据自身的经营理念,企业精神和企业价值观制定详细可行的措施,有了措施还必需细致执行,这样既能留住员工,又能提高员工的忠诚度.(四)严格制度管理.随着知识经济的到来,员工流淌不可避开,但订立严格的劳动管理制度可以限制员工的非正常流淌.尤其是在我国的劳动法规不够完善的状况下,通过细致的企业规章制度和劳动合同以及其他的相关规定(如保密规定,考勤制度)来规范员工的行为往往能起到很好的效果.这种效果表现在:一是当企业及员工发生劳动纠纷时有理有据,二是对想随意跳槽的员工起到警示作用,三是依照法律和制度办事既能使离职的员工简单接受,又能使在职员工不对公司产生反感.5,特性的特征：（1）社会性：环境影响特性形成；（2）独特性：给管理带来挑战；（3）稳定性：本性难移；（4）整体性：特性是个完整的统一体；（5）倾向性：个体特有的动机,愿望,定势发展为各自的看法体系和内心环境，形成了个人对人,对事,对自己的独特的行为方式和特性倾向，从而影响个体行为。6,实力的概念：反映个体在某一工作中完成各种任务的可能性。也就是人们能够胜任某种任务的活动的条件，特殊是驾驭知识和技能的程度,速度方面的所必备的特性心理特征。7,核心自我评价：核心自我评价是Judge提出的一个理论概念,它是个体对自身实力和价值所持有的最基本的评价。核心自我评价包括4种核心特质：自尊,限制点,神经质和一般自我效能。在核心自我评价上得高分的个体往往是那些能够很好的适应环境，调整自我，具有主动心态，特别信任自己实力的人。高核心自我评价的人的特点是自信，自我价值感，认为自己有实力，远离焦虑，在不同的情境下总是对自己抱有主动的评价。8,为什么管理者应当了解员工的价值观呢一个人的价值观虽然不直接影响个体行为，但是却剧烈影响着个人的看法，影响着知觉和推断，进而影响个人的行为，并最终对群体行为和整个组织行为产生影响。同一组织中，员工的价值观各不相同。各种各样的价值观将导致不同的人在面对同一事物时，产生不同的行为。因而组织在选择自己的信念目标时，要综合考虑和平衡各方面的价值观。9,罗克奇设计的价值观调查问卷包括两种价值观类型：终极价值观：一种期望存在的终极状态（“感觉”）。工具价值观：实现终极价值观偏爱的行为方式或手段（“事物”）。10,如何处理终极价值观和工具价值观之间的关系？价值观可以分为工具型价值观和终极型价值观两种。所谓工具型价值观是指“事物”，而终极型价值观则是指“感觉”。举例来说，若你或某人认为工作中最重要的是收入，收入本身并不是一种感觉而是一件事物，那么收入即属于工具型价值观。或有人认为一生中对他很重要的是家庭,朋友或金钱。而这三项都不是一种感觉，它们也都属于工具型价值观。任何人一生中所追求或躲避的都是一种感觉。我们所要的不是家庭,朋友,金钱等这些外在的表象事物，而是这些事物所能给你带来的感觉。你所要的可能是家庭给你带来的爱,华蜜,欢乐；朋友给你带来的关切,确定,帮助；金钱给你带来的安全,自由等等的感觉。是这些感觉主导了你的行为及思想和推断模式，这些背后的感觉，我们称之为终极型价值观。这两类价值观有着特别重大的区分，而很多人并不了解，所以他们的人生过得特别没有方向，享受不到欢乐。其实，我们所追求的是这些物质,事物或者说工具的背后所带给我们的一种感觉，而大多数人都是在穷其一生去收集那些大大小小的工具，以为拥有了这些工具就等于是华蜜,欢乐,胜利，却忽视了内心真正的需求。人人都说自己要追求华蜜及欢乐，可是，真正在追求这些华蜜及欢乐感觉的人真是凤毛麟角，我们中的绝大部分人一生都是在追求金钱,名利,洋房,汽车，一大堆好像很有用的工具而已。可是感觉不等于工具，感觉是一种终极的心境，而工具只是阶段性的事物。比如，某天你和朋友相约去郊游，可是去的路上突然下起了大暴雨，把你们淋成了落汤鸡，你或许会很生气，和大家一起闷闷不乐。同时，你也完全可以选择不生气，就在这样的暴雨天气里和大家玩得更快乐，更有乐趣。你们要去郊游的目的，就是想要一种欢乐放松和刺激的感觉，而郊游不过是你实现这些感觉的众多工具之一，或许你期盼的是一个晴天的郊游，可那只不过是让你活得欢乐的其中的一个工具或条件而已，你可以有更多的选择。莫非一次下暴雨的郊游就确定令人懊丧吗？它会不会成为你生命中一次最好玩,最难忘的经验呢？当你这样去问自己的时候，或许你可以带领你的同伴去做一些其它的事情，最终玩的比预期中的还要快乐。因此，我们可以主动主动地拥有我们想得到的那些终极型价值观。只要你明确自己真正在追求的是什么，而不被一些蛊惑人心的外在事物所迷惑，你就可以获得心灵的自由及和谐。工具型价值观和终极型价值观二者应是相辅相成的。在达到终极价值的过程中，我们须要通过工具型价值观修炼自己。11,若你认为工作中最重要的是收入，收入本身并不是一种感觉而是一件事物，那么收入即属于工具型价值观。或有人认为一生中对他很重要的是家庭,朋友或金钱，而这三项都不是一种感觉，它们也都属于工具型价值观。12,伦理的缄默。 很多管理者即使遵守伦理，敬重法律,惯例,社会准则，但是也不情愿表现出来。国内外都存在一种现象：企业更情愿讲诚信,责任而不愿提伦理道德。伦理为什么失语？威胁和谐：过于强调伦理睬引起人际关系惊慌和人际冲突；威胁效率：拘泥于留意伦理睬降低管理效率；威胁形象：过于强调伦理的管理者显得低效,虚伪,无力。伦理失语的后果？伦理健忘，忘掉了责任，过分追求利润；伦理权威性降低；道德水平下滑，只要不违法就可以做；缺少道德监督，不当行为增加社会形象受损。如何克服伦理失语。建立允许发表不同意见的制度；适时组织公开的伦理探讨；多表扬善行，不公开指责某人恶行，不公开评价一个人道德水平13,如何解决认知失调问题：第一，改变或否定其中的一个因素；第二，降低一个或两个因素的重要性或强度；第三，增加新的认知元素。 例：一名公司管理者史密斯夫人(有一个丈夫,几个孩子)坚信任何公司都不应当污染空气和水。不幸的是，由于工作的须要，史密斯夫人处在一个冲突的位置上：为了公司的利益所制定的决策违反了她对于环境污染的看法。她知道将公司的废弃物倒入当地的河流中(假设这种行为是合法的)能使她的公司获得最高的经济效益，她该怎么办很明显，史密斯夫人面临着高度的认知失调。 史密斯夫人可以用以下几种途径来处理好所面临的逆境：第一种是史密斯夫人可以改变她的行为(停止污染河流)；第二种途径是史密斯夫人改变她的看法(“污染河流并没有什么错”)；第三种是她可以认为这种不协调的行为终归不太重要，以此来减少不协调程度(“我不得不考虑生存问题，处在公司决策者的位置上，我不得不常常将公司的利益放在环境和社会利益之上”)；最终一种选择是找寻出其他因素来平衡不协调因素(“我们生产的产品，其社会效益要大于河水污染给社会造成的损失”)。14,组织承诺度及员工忠诚度组织承诺定义为：①想保有组织成员身份的剧烈欲望；②信任且接受组织的，目标,价值观及经营理念；③情愿为了达成组织目标而付出额外努力。而事实上员工忠诚度及组织承诺并非完全相同的概念，员工忠诚度及组织承诺相比较更具有道德特征，它更强调对企业的奉献和牺牲精神。对于员工忠诚度的定义主要有行为忠诚论,看法忠诚论和综合论三种观点。行为忠诚论，认为员工的忠诚是员工表现出来的对企业的一系列具有行为，着重强调对企业的贡献标准。如美国的Bob(1999)指出，员工忠诚是以行为来体现的。

看法忠诚论，认为忠诚恳际上是员工对企业的一种看法，应当着重从员工的相识,情感和行为倾向方面加以考察。郑艳(2001),刘聚梅和陈步峰(2003),周亚越和俞海山等学者认为，所谓员工忠诚是指员工对企业怀有深厚感情，情愿及企业同甘共苦共同成长，对工作富有责任心,使命感，心甘情愿地发挥全部才能，奉献聪慧才智以帮忙企业实现战略目标。

综合论，认为忠诚是员工对企业行为忠诚和看法忠诚的统一。赵瑞美,李桂云(2003)认为员工忠诚是指员工对企业的认同和竭尽全力的看法和行为，详细表现为在思想意识上的及企业价值观和政策等保持一样；在行动上尽其所能为企业做贡献。单独强调看法忠诚或者行为忠诚都是不全面的。综上所述，众多学者从不同的角度提出了多种对忠诚度内涵的说明，但是都离不开看法和行为两个方面。15,组织承诺度：指员工对于特定组织及其目标的认同，并且盼望维持组织成员身份的一种状态。 高工作参及意味着一个人对特定工作的认同；高组织承诺则意味着对于所在组织的认同。 组织承诺度的影响因素：（1）个体特征：年龄,学历,工龄,性别,婚姻,职位；（2）工作特征：工作挑战性,角色明确性,上下级关系,工作自主性,薪酬,升迁机会；（3）组织特征：组织支持度,组织可依靠性,公允性,团队精神,组织文化16,知觉的概念：知觉是直接作用于感觉器官的客观事物的整体属性或各个部分在人脑中的一种反映。或者说，知觉是个体通过感官获得刺激，并对刺激信息作出说明的一种过程。（知觉是个体为了对自己所在的环境赋于意义而说明感觉印象的过程。）17,知觉的选择性：即当人们感知外部事物时，能优先把知觉对象从背景中清楚的分别出来。知觉的对象及背景是相互依靠的和可以互换的。 影响知觉选择性的客观因素：⑴知觉对象本身的特征：如艳丽的颜色，醒目的标记，洪亮的声音，均简单被人清楚的知觉。⑵对象及背景的差别：二者反差越大，愈简单被识别。⑶对象的组合方式：对象在距离和形态上的接近，更简单被人们视为一个整体被知觉。 影响知觉选择性的主观因素：⑴爱好,须要及动机（能够满足人们须要，符合人们动机的事物，常常被人们当作知觉对象。）⑵特性特征,知识及阅历18,知觉的理解性。知觉的理解性是指当人们知觉某一对象时，可以依据自己的阅历去加深理解，并做出说明。 影响因素有：（1）知识阅历的丰富及否；（2）言语的指导作用；（3）对知觉对象的看法以及心情状态等。19,归因是指通过人的外部表现或行为来推想人的内在动机,意图和属性。简单来说，就是归结行为的缘由。归因理论是分析说明人们行为活动因果关系的理论，亦称“认知理论”。 归因的类型：（1）内部归因（内因）：个体自身具有的,导致其外在行为表现的品性或特征，包括个体的人格,心情,心境,动机,欲求,实力,付出的努力等。（2）外部归因（外因）：个体自身以外的，导致其外在行为表现的制约和影响，包括环境制约,情境特征,他人的影响等。20,为什么网院学生很少到教室来听课？（用归因理论来说明）21,归因的偏差：（1）评价时的“行动者—视察者”效应（行为者及视察者的归因偏差）。在人们对他人的行为进行归因时，人们往往将行为归因于内部稳定的性格因素，而忽视引起行为的外部客观因素。而在评价自己的行为时，则倾向于归因于外部因素，即随情境而变。（行动者一视察者效应表明，尽管我们常常将别人的行为归因于较稳定的特性因素，但我们却倾向于将自己的行为归因于外部因素，随境而变。）（2）当行动胜利或失败时的自我服务偏见（利已主义归因偏差）。当行为是胜利的,获得了良好的结果时，假如是他人的行为会被归因于外因（环境或外在制约使然），假如是自己的行为会被归因于内因（实力或其他人格品质使然）。而当行为本身是不好的,失败的时，假如是他人的行为会被归因于内（实力或其他人格品质使然），假如是自己的行为会被归因于外（环境或外在制约使然）。（3）对自然现象作拟人化归因的偏差。21-1．如何克服归因偏差。（如何正确归因）（1）要引导组织成员学习科学知识，敬重自然规律的特殊性，避开拟人化归因。（2）要引导组织成员多进行个人倾向归因，克服总是归因外在因素的偏差，以提高他们的成就动机对工作绩效的影响作用。（3）要引导组织成员多从内在的不稳定因素(努力)归因，少从内在的稳定因素(实力)归因，克服总是认为自己实力低的归因偏差，以提高他们的自信念。22,马斯洛的须要层次理论：人类须要依据重要性和产生顺序可以分成五个层次。（1）生理须要：是人的饥,渴,生育等基本生理机能；（2）安全须要：泛指职业,心理,环境等方面的广义安全；（3）社交须要：包括友情及归属感；（4）敬重须要：包括自我敬重及社会敬重；（5）自我实现须要：指人们发挥潜能,实现社会志向的须要。 人的须要是从低级向高级逐级发展的，只有低层次的须要满足后，更高层次的须要才会得到发展。 在同一时期内人们存在多种须要，但每一特定时期内总有某一层次的优势须要起主导激励作用。 一个国家多数人的须要层次结构，是同这个国家的经济发展水平,科技发展水平,文化和人民受教化的程度直接相关的。在同一国家不同时期，人们的须要层次会随着生产水平的变化而变化。须要层次追求目标管理措施生理须要工资健康的工作环境各种福利待遇,奖金；医疗保障；工作时间多少；住房设施,福利设备安全须要职业保障意外事故的预防雇用保证；退休金制度；健康保险制度；意外保险制度社交须要友情团体的接纳组织的认同团队活动安排；互助金制度；消遣制度；利润共享安排；培训制度敬重须要地位,荣誉权力,责任收入相对高低人事考核制度；晋升制度；表彰制度；嘉奖制度；选拔进修制度；参及制度自我实现须要发挥个人特长的工作环境挑战性的工作决策参及制度；提案制度；革新小组；个人发展安排须要层次理论的核心（应用启示）：（1）不同人须要是不同的，要“因人而异”；（2）同一个人的不同阶段须要也会不同，要“及日俱进”；（3）激励不能“对牛弹琴”，兔不吃肉，虎不吃草，必需“因人施励”。23,赫茨伯格的双因素理论：影响人的主动性的因素有“保健因素”和“激励因素”两类。保健因素：包括公司政策和行政管理,工作监督,工作条件,薪水,及主管关系,及同级关系,及下级关系,个人生活,地位,安全等。这类因素假如缺少就会引起不满和消极心情；假如能够满足则能预防和消退员工的不满，但不能充分激发其主动性。（不能提高员工满足度）激励因素：包括成就,认可,工作本身特点,责任感,提升和发展等因素。这类因素没有处理好员工也不会产生不满，只是处于没有满足的“零状态”；这类因素得到改善，对员工能产生直接的激励作用。（能提高员工的满足度）应用启示：（1）留意工作中的内在激励，重视激励因素，让工作本身成为一种强有力的激励因素；（2）保证保健因素，消退员工不满；（3）要区分对待不同人的激励因素和保健因素。即对创建20%价值的80%的人多保健，对创建80%价值的20%的人多激励。24,金钱是什么因素？“保健因素”25,员工满足了才会主动工作，还是不满足才主动工作？员工的工作主动性及员工对工作的满足度具有确定的相关关系的。较高的员工满足度是员工工作主动性高涨的一个必要条件，但不是充分必要条件，就是说要有较高的工作主动性，必需有较高的员工满足度，而有了高水平的员工满足度却不确定能使员工主动性达到高水平。 员工工作主动性的表现分为两个维度：主动性因素,消极性因素。其中，员工工作主动性的主动性因素包括：主动帮忙缺勤的同事去处理积压的工作；主动去做不是职责范围内的工作；主动帮忙新同事适应新环境；主动分担其他同事的工作量；主动帮助的工作；主动供应意见以改善的工作；主动参及对企业形象有帮忙的活动；在没有酬劳的状况下超时工作；下班后仍想工作；如不能准时上班会预先通知并做好工作安排等；而员工工作主动性的消极性因素包括：常常上班刚好准时或者迟到一点；缺勤率比别人要高；迟到或早退的次数刚好等于或超过公司规定的次数；工作休息次数,超过单位的一般规定；接近下班减慢工作速度；在工作及别人闲谈等。26,角色过程：是指群体成员对特定角色的担当过程，它通常涉及到三个重要因素：角色期盼,角色理解和角色扮演。 （1）角色期盼：角色期盼是指他人对待处于某一地位的人应当如何行事的客观要求。也就是别人认为某人在一个特定的情境中应当作出什么样的行为反应。（2）角色理解，又叫角色接受,角色知觉，是指成员对自身角色的主观知觉，是基于“我是谁”（地位）而来的对“我应当如何做”（角色）的主观领悟。也就是一个人对于自己在某种环境中应当作出什么样的行为反应的相识。（3）角色扮演，又称角色认同，是个人在理解和接受了特定角色期盼之后实际表现出来的行为。27,角色失调：（1）角色不清：角色扮演者和其他人对角色行为没有形成共同一样或明确清楚的规定或理解。（2）角色冲突：这是角色扮演中比较严峻的失调，指的是一个人在同时扮演两个以上角色时，不同角色之间发生冲突,抵触和对立，从而阻碍了角色扮演的顺当进行。（3）角色失败：这是角色扮演中最严峻的问题，指的是由于各种障碍使角色扮演者无法正常表演，不得不退出角色中止表演；或者虽然没有退出角色，但事实上已无法接着扮演所担当的角色。28,地位是指个人在群体中的位置。一个成员在群体中的地位可能取决于工资,头衔,资格或实权。（1）成员的地位取决于何种因素直接影响到群体的绩效。一般来讲，假如成员的地位高低取决于实力而非资格，取决于成果而非头衔，将会对群体绩效的提高产生主动作用。 （2）地位可以是群体正式赐予的，也就是组织通过赐予个体某种头衔或某类令人开心的东西，而使个体获得某种正式地位。地位也可以通过教化,年龄,性别,技能,阅历等而非正式地获得。（3）非正式地位不确定不如正式地位重要。29,群体对成员行为的影响： （1）行为助长作用。生活在群体中的个体在及其他成员交往中有助于消退单调,沉闷的心理状态，特殊是对于从事简单的,娴熟的,体力性的劳动，助长作用尤为突出。体现在：消退单调疲惫，强化个体行为；激发主动的工作及活动动机，提高工作效率。 （2）行为抑制作用。对于一些困难性的工作，群体反而起到反面的作用及影响。体现在：在大众面前不自由，增加惊慌心情，干扰正常思路；引导失误发生，降低行为效率。（3）行为趋同作用。生活在群体中的个体在特性差异方面逐步变小，其行为趋向同一标准。（4）行为遵从作用。个体依据群体的规范和要求而作出行为。 行为助长作用和抑制作用产生缘由：⑴观众效应：有人现场观看时，个体工作效率会发生变化（提高或降低）：当作业比较简单，而且人们娴熟程度较高时，会发生社会助长效应；否则，会发生社会抑制作用。⑵伙伴效应：在一些场合，有别人共同工作时，工作效率会有明显提高（如自行车赛手），缘由在于竞争及激励。⑶协同效应：协同效应指群体活动的效果不同于个体活动效果之和，协同效应可分为协同正效应和协同负效应。协同正效应指群体整体的产出大于群体成员个人产出的总和。协同负效应又叫社会惰化，指一个人在群体中工作不如单独一个人工作时更努力。30,如何克服社会惰化现象？要克服社会惰化现象，使群体工作产生协同正效应，必需明确每个成员的责任，建立有效绩效评估制度：（1）明确每个人的贡献；（2）增加任务的重要性和趣味性；（3）依据个体对群体的贡献供应酬劳；（4）利用惩处威胁。31,团队的类型： （1）问题解决型团队。问题解决型团队一般由来自同一个部门的人员组成，成员就如何改进工作程序和工作方法相互交换看法或供应建议。但是，这些团队几乎没有权力依据这些建议单方面实行行动。（2）多职能型团队。由来自同一等级,不同工作领域的员工组成，不同领域员工之间交换信息，激发出新的观点，解决面临的问题，协调困难的项目。（3）自我管理型团队。这种团队是真正独立自主的团队，它们不仅留意问题的解决，而且执行解决问题的方案，并对工作结果担当全部责任。（4）虚拟型团队。32,沟通是指可理解的信息从发送者到接受者的传递和交换过程。也就是个体或群体之间为达成目标而进行信息传递的过程。沟通是思想,事实,信念,看法和感受的传递和接收。沟通更重要的意义在于传递想法而非传递信息本身，让语言及行为引导听者产生你所盼望的想法才是真正有效的沟通。33,沟通有4种主要功能：限制,激励,心情表达和信息。管理者运用沟通可以实现目标的设置,目标实现过程中的持续反馈以及对员工志向行为的强化等，这些过程都有激励作用。对很多员工来说，工作群体是主要的社交场所，员工通过群体内的沟通来表达自己的挫折感和满足感。因此，沟通供应了一种释放情感的心情表达机制，并满足了员工的社交须要。 沟通的最终一个功能及决策角色有关，它为个体和群体供应决策信息，使决策者能够确定并评估各种备选方案。34,按沟通功能可分为：（1）工具式沟通。发送者将信息,知识,想法,要求传达给接受者，其目的是影响和改变接受者的行为，达到组织的目标。（2）感情式沟通。沟通双方表达情感，获得对方精神上的怜悯和谅解，改善相互之间的人际关系。35,如何来构建沟通的渠道？健全沟通渠道是提高沟通效的一个重要途径。（1）合理利用非正式沟通渠道。在管理沟通中，一些管理者认为非正式沟通对于改善管理沟通毫无好处，只会有害;还有一些管理者过分的依靠于非正式沟通，使得管理沟通失控，企业的管理活动混乱。其实，非正式沟通渠道作为沟通渠道的一种，只要合理地加以利用，对改善管理沟通是特别有益的。非正式沟通存在于正式沟通渠道以外，及组织等级的权力没有任何关系。管理者有机会得以向员工描述公司的重要想法和价值观念的同时，也从员工那里了解到他们的问题。（2）丰富正式沟通渠道。目前，大多数企业的正式沟通渠道还是停留在指示,汇报和会议这些传统的沟通方式上。它们不能顺应社会经济的发展,组织成员心理结构以及需求层次的变化，去采纳因人制宜,因时制宜的有效沟通方式，从而使得组织成员的精神需求不能得到充分满足。定期的领导见面和不定期的群众座谈会就是一种很好的正式沟通渠道，它也能切实的解决上述存在的问题。领导见面会是让那些有思想有建议的员工有机会直接及主管领导沟通，群众座谈会则是在管理者觉得有必要获得第一手的关于员工真实思想,情感时，而又担忧通过中间渠道会使信息失真而实行的一种领导及员工直接沟通的方法。（3）应留意组织沟通反馈机制的建立。没有反馈的沟通不是一个完整的沟通，完整的沟通必定具备完善的反馈机制。否则，沟通的效果会大大降低。反馈机制的建立首先应从信息发送者入手，信息发送者在传递信息后应当通过提问以及激励接收者主动反馈来取得反馈信息。另外，信息传送者也应细致视察对方的反应或行动以间接获得反馈信息。使得组织沟通成为真正意义上的双向沟通。36-1,错觉是指知觉不能正确地表达外界事物的特性而出现种种歪曲。分为自然错觉和社会错觉。正确理解错觉的成因，有助于揭示人们正常知觉客观世界的规律，消退错觉对人类实践活动的不利影响，利用错觉为人类服务。36,社会错觉：出现社会错觉的三个缘由：（1）人对知觉对象的真实信息获得不足或者不够精确；（2）个人对知觉信息过于简化；（3）人依据当前信息或事务及一般认为的典型信息或事务的相像程度进行推断。由于上述三个缘由导致人对社会对象的知觉并不是总能够照实地反映客观。社会错觉常见的有以下几种：(1)知觉防卫（选择性知觉）,指人们爱护自己的一种思想方法倾向。这种倾向使人比较简单留意视察能满足须要的那些事物，而对及满足须要无关的事物则视而不见，听而不闻。(2)首因效应（即第一印象）；（3）近因效应（时间上离现在最接近的印象）；（4）晕轮效应（用一些明显的品质和特点去掩盖其他品质和特征）；（5）投射效应（相像效应）（将自己的心理活动，如心情,心情,喜好等，投射到所知觉的事物上去，使对事物的知觉产生偏差）；（6）对比效应（人们的知觉往往受到参照物的影响，使知觉产生失真现象）；（7）刻板印象（定型效应）（人们常常依据自己的阅历和知识，依据自己所设定的知觉标准评估他人，对人群进行分类，形成固定形象。）（8）期望效应（预先的期望会抑制对事务,事物和人的相识）。37,举例讲解并描述你遇到的社会错觉问题，你是如何应对处理的？人及人第一次交往中给人留下的印象，在对方的头脑中形成并占据着主导地位，这种效应即为首因效应。第一印象作用最强，持续的时间也长，比以后得到的信息对于事物整个印象产生的作用更强，往往成为以后认知及评价的重要依据。首因效应的产生及个体的社会经验,社交阅历的丰富程度有关。假如个体的社会经验丰富,社会阅历深厚,社会知识充溢，则会将首因效应的作用限制在最低限度；另外，通过学习，在理智的层面上相识首因效应，明确首因效应获得的评价，一般都只是在依据对象的一些表面的非本质的特征基础上而做出的评价，这种评价应当在以后的进一步交往认知中不断地予以修正完善，也就是说，第一印象并不是无法改变，并不是难以改变的。38,如何来理解冲突问题。冲突是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或相互排斥，从而产生心理上的或行为上的冲突。从微妙的意见不一样到公开的暴力活动，冲突也从认知冲突,情感冲突上升到行为冲突。冲突的产生不仅会使个体体验到一种过分惊慌的心情，而且还会影响正常的群体活动及组织秩序，对管理产生重大的影响。在组织行为学中，冲突包括群体内个人及个人之间的冲突，也包括群体及群体之间的冲突。对冲突的相识：冲突是任何组织都不可避开的，也是保证高绩效所必需的，建议接纳冲突，应加以合适地处理而不是消退冲突。主见维持适度的冲突。建设性冲突可以促使寻求新的策略和方针，帮忙克服停滞和自满心情。若冲突支持群体的目标，并能提高群体的工作绩效，它们是具有建设性的,功能正常的冲突。若冲突阻碍群体的工作绩效，它们是具有破坏性的,功能失调的冲突。冲突本身并无好坏之分，只有从绩效的角度，才能判别冲突的价值。39,建设性冲突（功能正常的冲突）表现为双方对实现目标都很关切，情愿沟通；以争辩问题为中心，不进行人身攻击；双方能相互谦让，有努力达成一样的诚意。若处理得当，则可以明辨是非，促进组织的改革及创新，带来主动的后果。40,破坏性冲突（功能失调的冲突）表现为各执己见，互不相让；人身攻击；沟通受阻。导致冲突加剧，造成组织的混乱，给生产造成极大破坏。41,领导的三要素：（1）领导者：领导行为的主体，领导活动中最活跃的要素，可以是个体，也可以是群体。（2）追随者：领导行为的客体，又及领导者共同构成组织活动的主体。二者的作用及反作用确定着领导行为的有效性和组织的整体绩效。（3）环境：当领导者及追随者的特性确定时，环境乃是领导过程和效果的重要影响因素。42,领导及管理的区分，领导者及管理者的区分？（1）领导及管理是不同的，领导是管理的一个方面，属于管理活动的范畴，但是除了领导，管理还包括其他内容，如安排,组织,限制等等。（2）领导者及管理者也是不同的。领导者不确定是管理者，管理者也并不确定是领导者。（3）领导从根本上来讲是一种影响力，是一种追随关系。领导者既存在于组织中，也存在于确定的群体中；既存在于正式组织中，也存在于非正式组织中。（4）管理者是组织中有确定的职位并负有责任的人，存在于正式组织之中。43,领导行为理论中的四分图理论：Ⅰ象限称为虚弱型领导，对工作和人都漠不关切。（低组织低关切人）Ⅱ象限称为任务型领导，特别重视工作，明确职责，强调任务的完成。（高组织低关切人）Ⅲ象限称为战斗型领导，对工作和人都特别关切，精力充足，战斗力强。（高组织高关切人）【胜利的领导】Ⅳ象限称为福利型领导，敬重下属意见和感情，留意形成相互之间的融洽信任的氛围。（低组织高关切人）哪种领导行为效果好，结论是不确定的。例如有人认为在生产部门中，效率及“组织”之间的关系成正比，而及“关切人”的关系成反比；而在非生产部门中状况恰恰相反。44,领导生命周期理论：也称情景领导理论，这是一个重视下属的权变理论。依据下属的成熟度，选择正确的领导风格，就会取得领导的胜利。依据工作成熟度和心理成熟度，将下属的生命周期分为四个阶段：不成熟,初步成熟,比较成熟和成熟：M1：下属缺乏接受和担当任务的实力和愿望，他们既不能胜任又缺乏自信；【选择命令型领导方式】M2：下属情愿担当任务但缺乏足够的实力，他们有主动性但没有完成任务所需的技能；【选择劝服型领导方式】M3：下属具有完成领导者所交给的任务的实力，但没有足够的主动性；【选择参及型领导方式】M4：下属能够而且情愿去做领导要他们做的事。【选择授权型领导方式】45,何塞和布兰查德提出四种领导方式：①命令式（高工作－低关系）；②劝服式（高工作一高关系）；③参及式（低工作一高关系）；④授权式（低工作低关系）46,组织结构（OrganizationalStructure）是指为了有效实现共同目标，进行分工协作，而对组织内部各个组成部分的空间位置,结合方式,隶属关系所作的体制形式安排。简而言之，组织结构就是组织的骨骼,框架体系。组织结构的功能在于它为组织成员的分工协作供应了“框架”基础。组织结构的作用表现在以下方面：（1）供应了分工及协作的基本框架（2）通过明确每个部门的权责关系（3）增加成员归属意识，培育成员团队精神（4）有助于组织的稳定47,组织结构的类型：直线型,职能型,直线参谋型,直线职能型,矩阵制,事业部制。48,矩阵制：优点：各职能部门共同组成项目小组，便于互通情报,集体攻关，有利于任务的完成；项目小组的建立及解散特别敏捷，增加了组织对外部环境的适应性和敏捷性；可以组建多个项目小组，同时进行多项工作。缺点：成员受双重领导；项目小组具有临时性，易使成员产生应付观念。49,事业部制：优点：事业部具有较大权力，因此能够发挥主动性和主动性，增加了企业的适应实力；高层领导从繁杂事务中解脱出来，便于集中精力从事重大问题的探讨及决策；事业部高度专业化，权责明确，增加了责任感。缺点：各事业部利益相对独立，易产生由于本位主义而忽视整体利益的现象；组织结构重叠，管理人员过多，管理费用增加。50,通过学习组织行为学，你得到了什么？《组织行为学》是一门特别好用的课程。它是探讨组织中人的心理和行为表现及其规律，提高管理人员预料,引导和限制人的行为的实力，以实现组织既定目标的学科。学习组织行为学后，对于管理者加强以人为中心的管理，充分调动人的主动性,主动性和创建性有极大的帮忙；并能使管理者知人善任，合理地运用人才，改善人际关系，增加群体的合理的凝合力和向心力；提高管理者领导水平，改善领导者和被领导者的关系；有助于组织变革和组织发展。组织行为学是一门采纳系统分析的方法，综合运专心理学,社会学,人类学,生理学,生物学,经济学和政治学等知识，探讨确定组织中人的心理和行为的规律性，从而提高各级领导者和管理者对人的行为的预料和引导实力，以便更有效地实现组织预定的目标。组织行为学是系统探讨组织环境中全部成员的行为，它以成员个体,群体,整个组织及其外部环境的相互作用所形成的行为作为探讨对象，在本质上，组织行为学关切人们在组织中做什么，以及这种行为如何影响组织的绩效。作为一门边缘学科，组织行为学大量借鉴了相关学科的有益成果，它把组织及其成员的行为作为探讨对象，并依据对象组织化程度，划分为4个层次：（1）对个体行为的探讨。（2）对群体行为的探讨。（3）对组织行为的探讨。（4）对社会环境的探讨。组织行为学的四种理论基础：（1）古典管理理论；（2）人群关系理论；（3）管理科学理论；（4）权变管理理论。组织行为学探讨组织结构中人们的行为，其目标是描述组织成员行为,理解组织成员行为,预料组织成员行为,限制组织成员行为，以实现组织的既定目标。管理就是安排,组织,指挥,协调和限制。（管理活动的五大职能）企业中除了存在为实现企业目标而明确规定各成员相互关系和职责范围的正式群体外，还存在着非正式群体。这种非正式群体的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉而造成的损失。为此，非正式群体中有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念,价值标准,行为准则和道德规范等。在正式群体中，以效率逻辑为其行为规范，而非正式群体中，则以感情逻辑为其行为规范。假如管理人员只依据效率逻辑来管理，而忽视工人的感情逻辑，必将引起冲突，影响企业生产率的提高和目标实现。因此，管理人员必需重视非正式群体的作用，留意正式群体的效率逻辑和非正式群体的感情逻辑之间的平衡，以便管理人员及工人之间能够充分协作。确定劳动生产率的诸因素中，置于首位的是工人的满足度，而生产条件,工资酬劳只是第二位。高的满足度来源于工人个人需求的有效满足，不仅包括物质需求，还包括精神需求。因此管理人员如何有效行使其职责,发挥其作用就特别重要。农业经济是以土地和劳动力为基础的经济，工业经济是以原材料和能源为基础的经济。土地,劳动,资本是主要的生产要素，以开发自然资源带来经济增长。知识经济是建立在知识和信息的生产,安排,传播和运用(消费)基础上的经济。所谓外包，在讲究专业分工的二十世纪末，企业为维持组织竞争核心实力，且因组织人力不足的逆境，可将组织的非核心业务委外给外部的专业公司，以降低营运成本，提高品质，集中人力资源，提高顾客满足度。企业有效的运用外包策略不仅可避开组织无限膨胀，更能达到精简,专注专业的目标。例如，在企业行政业务中，盛行运用「人力派遣」外包策略，将内部的季节性,突发性的人力需求，托付人力派遣公司聘雇约聘人员,临时人员,行政助理,专技人才，再派到公司上班，藉此节约人力成本，以及庞大的劳健保费用。学习型组织，是指通过培育充满于整个组织的学习气氛,充分发挥员工的创建性思维实力而建立起来的一种有机的,高度柔性的,扁平的,符合人性的,能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的实力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。特性：特性是一个人的整个心理面貌，它是指个体身上特有的，常常而稳定地表现出来的各种心理特征的总和。特性具有整体性,独特性,稳定性和社会性的特点。整体性：孤立的特性是不存在的，他们总是有机地结合在一起，构成人的整个心理面貌;独特性：由于遗传和环境的影响，每个人总具有不同及别人的特性特征；稳定性：特性一旦形成就不易改变，是长期,持续,稳定的心理特征；社会性：特性的形成受生物因素制约的同时，更受社会因素的影响。特性的类型：外向型和内向型（按个体的心理活动的倾向）；理智型,心情型和意志型（按个体的心理机能）；独立型和听从型（按个体的独立程度）。特质是指一个人所具有的带有一贯性和倾向性的心理结构。特性是由个体的一组特质组成的，特质是构成特性的基本单位，特质确定个体的行为；人的特性特质在时间上具有稳定性，在空间上具有普遍性；对特性特质的了解可以预料个体的行为。特性及工作的匹配特性工作类型主动，意志坚定，实际取向，偏好处理事情而不喜处理人际关系。实际型(R)科学的，任务取向，偏好抽象的问题及思索，但不宠爱实行行动，非高度人际导向，乐于处理模糊性问题。调查型(I)宠爱创意，不宠爱高度结构化的情境，具有敏感，心情化，独立，原创力等性质。艺术型(A)关怀他人的福利，乐于教化及帮忙他人，外向，合群，受欢迎且令人宠爱。社会型(S)擅长言辞，偏好领导，外向，冒险，宠爱从事劝服的活动。创业型(E)偏好有秩序，计算的工作，宠爱大型的组织，稳定，具依靠性。保守型(C)05-1,知觉是个体通过感官获得刺激，并对刺激信息作出说明的过程。知觉的结果是对环境的理解。环境对行为的影响，是通过人的知觉实现的。所以人的行为是建立在人的知觉的基础之上的。05-2,知觉的四个特性（特点）：选择性,理解性,整体性,恒常性。（1）知觉的选择性：即当人们感知外部事物时，能优先把知觉对象从背景中清楚的分别出来。（2）知觉的理解性：知觉的理解性是指当人们知觉某一对象时，可以依据自己的阅历去加深理解，并做出说明。（3）知觉的整体性是指人们可以依据阅历，来依据事物的局部特征和个别属性去感知事物的整体。（4）知觉的恒常性是指当知觉的制约在确定范围内，发生某些变化时，而知觉的结果仍旧能够保持不变。05-3,知觉的影响因素：（1）知觉主体的个人需求,知识阅历,特性,心情状态,价值观等；（2）知觉对象的大小,强度,