目标管理实战实操培训课件

尹安宁榜样的力量：目标管理实战实操

企业中高层管理者综合素质与管理能力提升培训做人做事立乎其大：《孟子》，做人大气、做事大方、对人大度、重在修己；修大自己，才能心安立乎其大和而不同和而不同：《论语》，各美其美、美人之美、美美与共、世界大同，重在处世，与世和谐随时随地学而习之合时宜的，适时的【时】：良好心态学海无涯作舟开心，快乐，心情愉快【乐】：方法得当触类旁通掌握规律融会贯通活学活用举一反三技能技巧创造创新破冰游戏对折、对折再对折左转180撕下左上角右转180撕下右上角听口令做动作打开看看相互比较破冰游戏是标准问题吗？是理解问题吗？是沟通问题吗？问题出在哪里呢？是思路问题吗？是执行问题吗？课前思考我当领导的责任是什么？部下跟随多年，我给了他什么？我为公司做了什么有价值的事？我为社会做了什么有价值的事？我为父母妻子儿女做了什么有价值的事？我工作的目的是什么？我现在正在做什么？目录第一章什么是目标管理？第二章为什么要实行目标管理？第三章如何进行目标管理？目录第一章什么是目标管理？目标管理管什么？目标管理的魅力所在目标管理的八大要素目标管理与传统管理的不同管理者必须理解并提升的三个能力领导力：通过影响、引导，设定目标，并带头实现目标的能力执行力：贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力地头力：不靠记忆或经验得来的知识，是一种现场瞬间反应的能

力，一种从零开始的思维突破能力，一种对现地、现场、

现物、现时找到解决办法的能力课堂测试：你真的有目标吗？请在2分钟内写出以下内容本年度的主要目标：1、——————————————————————2、——————————————————————3、——————————————————————本月度的主要目标：1、——————————————————————2、——————————————————————3、——————————————————————管理的本质管理心心心心管理的目的企业利润配合上司协助同事指导部属达成目标，才是硬道理！管理的层次高层者：管思想

案例：毛泽东的成功之道中层者：管行为案例：农民子弟3个月成为合格军人基层者：管事物

案例：小和尚撞钟上君→尽人之智中君→尽人之力下君→尽己之能中层干部职业信条看一个案例，了解目标管理案例：某某公司《业绩合同》目标管理管理什么？了解企业目标体系平衡记分卡（BSC）财务目标评价指标为了使财务资本报酬率活动成功，收入增加率我们应该如现金流何向股东展示……学习和成长目标评价指标我们将如何保员工满意度持我们的改革员工稳定性和成长的能力员工盈利性

……客户目标评价指标为了实现我市场份额们的远景，客户满意度我们应该如老客户维持何展示给顾

新客户开发客……内部运营

目标评价指标为了我们的股新产品开发东和客户满意，交货期我们应该怎样投标成功进行内部运营产品质量……企业使命与战略价值树目标管理的五大魅力参与导向参与管理，上下级共同确定目标，目标的实现者也是目标的制订者系统导向用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个目标手段链控制导向强调自我控制，通过对动机的控制达到对行为的控制授权导向促使下放过程管理的权力，鼓励自主经营结果导向强调有效执行，注重成果第一的方针目标管理的八项要素一个高效的目标管理体系要解决好以下8个问题：1、目标是什么？实现目标的中心问题、项目名称2、达到什么程度？达到的质、量、状态3、谁来完成目标？负责人、参与人4、何时完成目标？期限、预定计划表、日程表5、怎么办？应采取的措施、手段、方法6、如何保证？应给予的资源配备和授权7、是否达成了既定目标？对成果的检查、评价8、如何对待完成情况？与奖惩安排的挂钩、进入下一轮目标管理循环练习：如何设计一个简单的工作计划表？目标管理与传统管理的不同

传统管理目标管理如何看待利润目标就是利润最大化利润是实现一系列目标后的间接结果如何看待驱动过程驱动，认为过程带来结果目标驱动，认为目标带来结果如何看待过程强调规则，程序和制度第一是目标，其次才是过程如何看待控制靠施加惩罚性的方法来鞭策员工员工自我约束并注重自我发展管理类型听命式管理参与式管理管理重点重点关注谁是对的，易生冲突重点关注什么是对的，鼓励团队合作适应情况刚性企业，程序性员工柔性企业，知识型员工目录第二章为什么要实行目标管理？1、目标管理实现企业发展2、目标管理实现个人发展目标管理的本质绩效价值导向。目标管理使得整个公司、各个部门、每个个人事先可以有明确量化的指标，事中可以检查考评，事后可以奖罚兑现，实现全面、公平和互动的管理。目标管理实现企业发展清晰的远景为企业制定发展蓝图，促进向前进的管理透明的管理通过目标体系明确个人和部门的责权利，消除死角、暗区和交叉带共同的立场个人目标、团队目标和企业目标融为一体，避免本位主义，又集思广益双向的提高授权和自我管理，提高管理者领导水平，提高员工素质非压的动力人人制定目标，迫使每个人为未来做准备，防止短期行为多点的控制上下级共同制定目标，便于对目标进行调整及对目标的实施进行控制公正的考核形成完善的目标考核体系，使员工的实际贡献大小得到如实的评价目标管理实现个人发展挑战精神能够使得个人自我挑战目标主动精神工作不是由他人强加于己，能参与计划和自己管制创新精神为达成目标，进行各种创新认同感团队目标与个人目标紧密结合，增强员工满足感、积极性和凝聚力自我评价在达成目标的过程中，经常进行自我评价，利于提高自己的能力自我实现达成目标会获得很大的满足感人际关系能把人与人间之关系，以“连带感”连结目录第三章如何进行目标管理？1、目标管理准备工作2、目标的制定：方法与工具3、目标的展开：分解与展开4、目标的实施：检查、控制与协调5、目标的评估：标准、沟通与兑现目标管理过程从规划到实施的五段二十六步骤目标管理准备

目标制定

目标展开

目标实施

目标考评1、确定共识2、创建小组3、选择模式4、决定策略5、形成计划6、制定制度7、宣导8、制定公司使命9、制定战略目标10、制定执行目标11、目标沟通12、目标分解13、对策展开14、明确目标责任15、绘制目标展开图16、填写目标管理卡17、目标检查18、目标控制19、目标协调20、建立考评小组21、制定考评标准22、考评沟通23、经验教训总结24、实施奖惩25、整理归档26、下一轮管理循环步骤一：确定目标管理共识目标管理是艰巨的系统工程，如果企业高层缺乏共识、决心和毅力是绝不可能改变系统惯性的，是不可能推动中层领导和普通员工改变行为方式的。取得高层支持的基本流程如下：确定目标管理共识取得企业基本资料访谈企业负责人，以了解企业目前存在的问题，确认改善需求与期望指出目前问题，用目标管理方法解决可行性回答高层关心的问题，如实际效果如何？可获多少利润？费用多少？等或者聘请管理顾问灌输概念，以取得高层支持的承诺目标管理准备

是否达成了真正地共识要注意以下问题：观念问题是否真正的充分认识到了，目标管理对公司的重要性？目标管理对本公司是否合适？是否具备先决条件：适宜的管理气氛、清楚的组织结构、有效的信息系统？现在是否是最佳的推行时间？实施问题施行目标管理所需要的各种书面工作和递呈报告就应该力求高效精简与其冒冒失失地开始执行一项方案，不如稳扎稳打地着手推行更为适宜第一批目标应选择简单，太复杂的目标不易实施，衡量成果时发生困难目标管理准备步骤一：确定目标管理共识步骤二：创建目标管理项目小组在取得高层支持之后，应立即成立目标管理项目小组以切实负责而后所有的从引进到实施具体事宜，该项目小组实际上是企业负责人挂名的跨职能团队。创建目标管理项目小组小组人数以五至十人为佳，跨职能应包括直线部门、职能支持部门推行目标管理的最高负责人影响力越大越好，离高层越近越好负责人要有求新、求变、求好的观念负责人要有丰富管理经验和良好的为人处事能力随着目标管理方式的改变，负责部门也可以进行相应变动目标管理准备目标管理与企业整体体系密切相关，项目小组要动员多部门共同推行，分工负责。目标管理项目小组的协调工作制定计划和预算时，协调财务、计划部门调整组织架构时，协调企管部门和总经办进行宣导时，要求协调宣传和人事部门进行考核时，要求协调人事和绩考部门步骤二：创建目标管理项目小组目标管理准备不同的企业需要采取不同的目标管理模式，模式的选择过程有：分析企业特性，分析管理风格，选择目标管理模式。1、分析企业特性企业的特性不同，目标管理的模式不同。分析企业特性企业市场是成长型还是衰退型企业是劳动密集型、资本密集型还是技术密集型员工的素质要不要继续培养内部的人际关系好不好步骤三：选择目标管理模式目标管理准备2、分析管理风格

管理风格不同，目标管理的模式不同

内部控制松散严密领导作风主动专制型贯彻型被动放任型官僚型步骤三：选择目标管理模式目标管理准备3、选择目标管理模式通过管理风格结合企业特性的分析，可以选择基本的目标管理模式：

松散严密主动业绩型或能力型目标管理能力型目标管理被动业绩型目标管理业绩型或能力型目标管理步骤三：选择目标管理模式目标管理准备两种基本的目标管理模式的解析如下：模式业绩型目标管理能力型目标管理特征自上而下的目标管理自下而上的目标管理典型步骤总经理根据经营计划制定公司的年度总目标各部门经理根据年度总目标制定部门目标基层单位负责人根据部门目标制定基层目标员工根据所属单位目标制定个人目标将所制定的各级目标绘成目标体系图将改进工作的必要性通知各部门及员工总结待改进和改进方法，下发全公司员工制定个人工作改进计划并上报领导员工结合领导看法制定出正式的个人目标专职管理部门汇总后，提出意见报总经理员工实行自我管理，定期报告执行情况员工对完成情况自我评价，再报上级考核优点目标易于制定能最大程度地保证企业经营业绩的实现目标链锁，能增进员工的整体意识和团队精神目标是自主制定的，实现目标的热情高、动力大找不足，定目标，定方法，挖潜力，利于培养对于难以度量业绩的职能部门特别适合缺点下级制定目标时，易被上级干涉如总目标错误，会给企业带来灾难性后果由于是目标链，一旦某个环节出现问题影响全局目标之间缺乏整体性和关联性，注重个人目标可能导致忽视全公司目标因为没有可遵循的上级目标，好目标难以制定，甚至有敷衍了事的可能常因授权不彻底而使其效果大打折扣步骤三：选择目标管理模式目标管理准备目标管理是一场变革，有两种基本的目标管理策略：一步到位策略、分步到位策略目标管理策略一步到位分步到位特征把所有部门和员工都纳入到目标管理的范围先示范和经验推广，逐渐优缺点难易次序先难后易先易后难受阻程度先大后小先小后大推行速度快慢成果表现速度先慢后快先快后慢政策走形度能配套，不易走形难配套，易走形彻底性彻底难彻底适应性企业规模小大业务内容简单复杂管理水平高低筹备时间长短步骤四：决定目标管理策略目标管理准备目标如何形成？步骤五：形成目标管理计划目标管理准备要点各报基数，算术平均，少报罚五，多报不奖，超额奖七

指年初确定业绩基数时，首先由上、下级各自提出一个认为合适的业绩基数，然后对这两个基数进行算术平均，作为目标责任制合同基数。在实际操作中，上级为了简化起见，一般还可以用下级的自报数乘以80％作为上级的要求基数，两个数字进行简单算术平均后，形成目标责任制合同的业绩基数。各报基数，算术平均目标如何形成？步骤五：形成目标管理计划目标管理准备要点少报罚五：指到年终实际完成数(假定为100万)超过其年初自报数(假定为80万)时，对少报部分要收取五成罚金。超额奖七：指当年终实际完成的业绩数（假定为100万）超过了合同业绩基数（假定为90万）时，则超额完成部分的70％，即该例的10万的70％归代理人所有，30％部分为委托人所有。多报不奖：对于年终不能完成基数的，可以根据实际情况对代理人进行处罚或免予处罚。计算1

设委托人要求数为A，代理人自报数为B，最终的利润承包基数为C。为简便起见，委托人要求数与代理人自报数各取50％权数的算术平均，

即权数w=0.5。业绩目标基数确定法公式即可以表示为：

C=0.5A+0.5B

在实际操作中，甚至可以进一步将上式简化为：

C=B×80％

即合同基数C=下级自报数B×80％。换句话说，上级可以把下级的自报数打8折，即成为下级的业绩目标基数。

目标管理准备计算2

经过严格的数学方法证明，委托人在给代理人确定业绩目标基数时，代理人一定会自觉地报出一个他自己通过努力可以达到的最大基数。而委托人则只需提出个保底数或把代理人的自报数打八折作为委托人的要求数就行了。假设某代理人能够完成利润的实际能力为80万元，他自报60万元，委托人也只要求60万元，目标责任制合同基数C=0.5A+0.5B=60万元。代理人在期末超基数20万元。根据“超额奖七”的原则，他可以获得14万元的奖金。但根据“少报罚五”的规定。由于代理人的实际能力(期末实际完成数)为80万元，而他在年初只报了60万元，所以他还要交纳20×0.5=10万元的罚金。两者相抵，代理人净获奖金为4万元。类似地，如果代理人自报数为70万元，代理人的要求数仍然为60万，则代理人可以拿到5.5万元奖金。当代理人的年初自报数超过实际能力比如为90万元时，由于基数提高，代理人年底只得到3.5万元的奖金。事实证明，只有当代理人的年初自报数与年终实际完成数符合时，代理人可以得到的奖金数最大，该例中为7万元。目标管理准备说明

少报受罚系数Q、超额奖励系数P、代理人权数W等是重要的参数，它们的数值不是唯一确定的，而是可以根据企业的实际情况灵活地制订。但是，这三个参数必须满足如下的关系式：P>Q>WP即：超额奖励系数>少报受罚系数>代理人权数×超额奖励系数目标管理准备案例12007年初，北京北辰实业股份有限公司采用本办法对下属7家企业进行业绩指标核定。北辰实业的做法是对所属企业提出业绩目标基数，各企业提出经过努力可以实现的业绩目标。上下级两个基数进行算术平均便成为当年该企业的基数指标。经过协商，2007年北辰实业下属7家企业的平均超额奖励系数P为9.85％，少报受罚系数Q为6％。只完成基数指标时没有奖励，只给门槛报酬(基本收入)；不能完成基数指标时，要扣除基本收入的20％。北辰实业股份有限公司代理方实际的风险(奖惩)收入为：代理人风险收入=超额完成数×奖励系数－企业少报数×受罚系数这一规定颁布后，北辰实业股份有限公司下属企业纷纷要求提高业绩目标自报数，出现了“跳起来摘苹果”的现象。结果7家企业新增自报数3010万元，实现了激励相容的绩效管理新机制。目标管理准备案例2浙江某股份有限责任公司2007年采用业绩目标设定。该考核方案为：合同基数C=下级自报数B×80％，超额奖励系数P为40％，少报受罚系数Q为33％，代理人不能完成基数时的受罚系数为40％(与激励系数相同，以体现激励一约束的一致性原则)。该公司2006年的实际目标完成数为1028万元，公司经理班子2007年将自报目标基数提高到1675万元，合同基数为1340(1675×80％)万元。加上该年行业形势向好，到10月底，该公司已经完成了年初提出的自报数。为了最大限度地调动代理人积极性，控股公司允许该公司在11月初有一次调整自报基数的机会。经理班子根据公司业务发展情况，将自报基数提高到2345万元，合同基数为1876万元(2345×80％)，最后完成2345万元。这样，代理人年终得到187．6万元的奖金，比去年增加约80％，而企业所得则比上年的1028万元增加了110％，形成了激励相容的双赢绩效管理机制。目标管理准备自报基数的一般方法一、国家宏观经济形势发展方向的把握（例：基础设施）二、区域经济的发展态势的了解和把握（例：十二五规划）三、公司所在行业发展态势的了解和把握（例：技术、质量、规模）四、公司产品的竞争格局（例：企业行业定位与行业地位）五、团队市场运作能力评估目标管理准备目标管理是一项系统性工程，如事先没有详尽计划安排，很难将各项工作协调一致

1、目标管理计划的格式

一个典型的目标管理计划由4个主要部分构成：目的界定背景、问题、项目目标、范围、小组规章基本计划工作项目、资源、产出、责任、进度计划、拟定执行预算控制体系报告体系、项目检讨、进度报告变革管理利害关系人及其权益、沟通计划、评估计划、调停计划步骤五：形成目标管理计划目标管理准备2、目标管理的项目分解

在计划中进行工作包分解是十分有必要的，尤其是当目标管理的工作十分繁杂时前期工作除项目小组以外各配合职能部门人士的选择宣导与培训工作的安排推行规划和任务分工执行工作确定目标的分类和制定目标的原则、程序指导各单位目标展开工作并汇总形成目标体系图规定目标管理工具（如目标卡）的填写和使用办法目标执行过程的控制方法目标完成情况的考核方法步骤五：形成目标管理计划目标管理准备3、目标管理的进程安排

以下是某公司的目标管理进程安排的案例：步骤五：形成目标管理计划目标管理准备4、目标管理计划的准备

一般而言，准备一份目标管理计划应做到：准备目标管理计划准备一份主要目标的说明，要清晰，具体和简短准备一份5－10年的战略规划，明确所有主要领域的主要目标准备一份来年的相应的短期或战术规划，明确不同关键领域的目标与每一个经理人磋商，确定其管辖领域的目标，明确要达到目标的绩效标准准备一份达到工作目标的改进计划建立合适的组织结构及时向每一位经理提供必要信息，可以评估工作进度，采取必要补救措施定期共同回顾经理人的工作情况，如果有必要就重新调整工作方向制定经理人员培训计划制定经理人员激励计划步骤五：形成目标管理计划目标管理准备目标管理过程从规划到实施的五段二十六步骤目标管理准备

目标制定

目标展开

目标实施

目标考评1、确定共识2、创建小组3、选择模式4、决定策略5、形成计划6、制定制度7、宣导8、制定公司使命9、制定战略目标10、制定执行目标11、目标沟通12、目标分解13、对策展开14、明确目标责任15、绘制目标展开图16、填写目标管理卡17、目标检查18、目标控制19、目标协调20、建立考评小组21、制定考评标准22、考评沟通23、经验教训总结24、实施奖惩25、整理归档26、下一轮管理循环目标管理制度是对目标管理活动的规范，是确保目标管理能够有序落实的工具。

1、制订目标管理制度的原则目标管理制度原则告知全体员工这一制度的可行性，是符合员工的最大利益的高层管理者积极参与、强力推动要有周详的计划，并特别重视对各级主管的教育和训练从容确立目标管理制度的思想基础目标要尽量量化目标管理制度要与现行的信息系统及控制制度相结合对于良好的绩效，应有所奖励鼓励公司上下级管理人员热心参与讨论定期安排检查，并建立反馈制度步骤六：制定目标管理制度目标管理准备2、目标管理制度的框架总则为使公司经营管理规范化、具体化，特制定本规范管理原则公司经营管理运作目标通过层层分解，落实到每个部门、岗位和员工公司实行全方位的目标计划管理体系目标计划管理与部门、岗位职责相联系管理办法定量与定性相结合一般程序初定各部门的目标计划体系，其影响因素和依据为：部门职责范围、员工岗位职责和责任制体系；依照公司发展规划分解的年度计划目标；下年度对企业外部、内部、部门前景的预测；上一期目标计划执行情况公司就各部门目标计划进行协商，可专门召开公司会议讨论，达成一致同意意见，由总经理批准下达。特殊情况下，有争议和分歧不能克服的，由公司单方面决定下达部门负责人作为部门代表与总经理签订本部门目标管理卡部门依此分别同员工签订岗位、人员的目标管理卡计划实施及检查。公司依据月度、季度工作情况，评价其进度、效果和存在的问题，可对年度目标计划作出适当的修改计划考核和奖惩。在年度终结后，对全年度完成目标计划情况进行总体考核评价，并决定对其奖励和处罚措施步骤六：制定目标管理制度目标管理准备2、目标管理制度的框架步骤六：制定目标管理制度目标管理准备指标体系利润指标。营业收入、销售收入、营业利润、税前税后利润、利润分配费用开支指标。差旅费、招待费、运输费、办公费项目投资指标。投资项目、投资期限、投资额、投资来源劳动人事指标。人员数量、结构、稳定性、工资福利、培训计划、出勤率财务指标。资金利润率、销售利润率、人均利润、人均收入、合同履约率其他指标。新产品试制计划、产品合格率、优质品率、在制品率、半制品、成品、资金、销售收入计划和销售费用、品种和产量、设备完好率、能耗定额、设备维修费用、事故目标管理卡内容目标计划具体指标：a.定量指标；b.定性指标工作要求和进度：a.完成指标的工作标准；b.完成指标的时间进度安排公司保障条件：a.公司的支撑政策；b.横向协作要求完成目标计划的措施体系奖罚规定附则本规范由企管部解释、补充，经公司常务会议讨论通过，总经理颁行以下是某公司目标管理制度的案例目标的制定前一财年末公司总经理在职工大会总结报告，向全体职工讲明下一财年的工作目标财年初的部门经理会议上总经理和副总经理、各部门经理讨论协商确定该财年的目标每个部门在前一个月的25日之前确定出下一个月的工作目标，并以目标管理卡的形式报告给总经理，总经理办公室留存一份，本部门留存一份。目标分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率，由权重、质量和效率共同来决定。最后由总经理审批，经批阅以后方可作为部门的工作最后得分各个部门的目标确定以后，由部门经理根据部门内部的具体的岗位职责以及内部分工协作情况进行分配目标的实施目标的实施过程主要采用监督、督促并协调的方式每个月月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是了解目标进行的情况，直接与各部门的负责人沟通在这个过程中了解到哪些项目进行到什么地步，哪些项目没有按规定的时间、质量完成，为什么没有完成，并督促其完成项目目标结果评定与运用目标管理卡首先由各部门的负责人自评，自评过程受人力资源部与办公室的监督，最后报总经理审批总经理根据每个月各部门的工作情况，对目标管理卡进行相应的调整以及自评的调整；目标管理卡，最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数部门的员工的月考评分数的一部分来源于部门目标管理卡这些考评分数作为月工资的发放的主要依据之一步骤七：目标管理宣导宣导目的了解什么是目标管理以及如何执行目标管理宣导内容◆说明推行目标管理的原因和目的；讲解什么是目标管理及实施步骤◆讲解如何制定目标及什么样的目标是好目标◆说明总目标是如何制定的及它与其他目标之间的关系◆说明各种目标管理工具，如目标卡的填写与使用◆讲解如何对目标实施过程进行检查和控制——各方面的责、权、利关系◆讲解目标完成情况的考核及奖惩办法内力宣导◆对员工宣传公司推行目标管理的目的及决心◆逐级分层为各级管理人员举办简报◆择期举办目标管理说明会，说明推行的原因及目标管理制度的优点◆印制目标管理的解说手册、训练教材；下发目标管理的具体办法书面文件◆目标管理推动单位进行巡回解说◆各级管理人员对本单位员工进行宣传◆运用公司内部的公共关系管道（如内刊等）进行宣传外力宣导◆完整有系统的授课方式◆以讨论为主的座谈授课方式◆公开演讲的授课方式◆专家授课方式◆赴外考察、受训目标管理准备目标管理是一项老百姓工程，实施到每个员工的日常工作中，要做好细致的宣导目标管理过程从规划到实施的五段二十六步骤目标管理准备

目标制定

目标展开

目标实施

目标考评1、确定共识2、创建小组3、选择模式4、决定策略5、形成计划6、制定制度7、宣导8、制定公司使命9、制定战略目标10、制定执行目标11、目标沟通12、目标分解13、对策展开14、明确目标责任15、绘制目标展开图16、填写目标管理卡17、目标检查18、目标控制19、目标协调20、建立考评小组21、制定考评标准22、考评沟通23、经验教训总结24、实施奖惩25、整理归档26、下一轮管理循环步骤八：制定公司使命我们是谁？顾客谁是企业的主要顾客？产品服务企业的主要产品或服务是什么？市场企业主要在哪一个地区或行业展开竞争？技术企业的主导技术是什么？我们如何看待自己？目标态度对企业生存、发展和盈利的关注哲学企业的基本信仰，价值观念和愿望是什么？我们如何对待别人？价值定位利益清楚、独特、显而易见；在竞争者的价值方案影响下仍然可行；是客户几个可能的价值方案中最好的；清晰、简单竞争优势顾客能感到我们与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同；这种不同直接来自与我们与竞争者的能力差别；竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别利益协调有效性是否有效的反映了顾客、股东、公司职工、社区、供应和销售的厂商等各利益相关团体的利益激励程度对激励企业员工的重视程度何时我们应该变化？改变的时机决定何时进入或退出一个市场；决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择；决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措公司使命是企业目标管理的宪法，某种意义而言，目标管理就是使命管理。一个完整的使命应包括以下内容：目标制定步骤九：制定战略目标战略目标是企业在一定的时期内，为实现其使命所要达到的长期结果

1、从使命到战略目标

战略目标是在企业使命的基础上制定的目标制定企业使命总体战略目标职能战略目标职能战略目标职能战略目标子目标子目标子目标子目标子目标子目标子目标子目标子目标2、战略目标体系

企业的战略目标是一个体系，大致可以分成三类：目标制定企业战略目标体系分类目标项目目标项目构成业绩目标收效性资本利润率、销售利润率、资本周转率成长性销售额增长率、市场占有率、利润增长率稳定性自有资本比率、附加价值增长率、盈亏平衡点能力目标综合管理能力战略决策能力、集团管控能力、企业文化能力、品牌经营能力研究开发能力新产品比率、技术创新能力、专利能力生产制造能力生产能力、质量水平、成本降低、合同执行交付市场营销能力销售能力、服务水平、市场开发人力资源能力人均产出、人均成本、人均利润率、人员流动率财金运作能力资本筹集能力、资本运用能力步骤九：制定战略目标2、战略目标体系

企业的战略目标是一个体系，大致可以分成三类：目标制定企业战略目标体系分类目标项目目标项目构成社会贡献目标客户提高产品质量、降低产品价格、改善服务水平员工薪酬福利水平、职业生涯发展、教育培训成长、能力士气提升股东投资收益率、股票价格、股票的收益性社会企业形象、社会贡献、公害防治、就业机会步骤九：制定战略目标3、战略目标的制定程序

制定一个企业组织的战略目标，可采取下列的程序：战略目标制定程序衡量企业的未来经济展望；包括在各种市场的产品优劣分析衡量企业本身；包括分析组织架构，人力资源的强弱，所受财务限制列出企业在最近和将来可能面对的主要机会和问题设计工作计划书以争取机会和解决组织问题以工作计划书拟定当年及未来数年所必须资源和财务报告必要时修正计划书，并替企业建立目标目标制定步骤九：制定战略目标步骤十：制定执行目标目标的作用指导企业资源分配方向激励员工明确工作努力的方向衡量经营活动成效目标制定执行目标是指短期内管理活动预期达到的效果

1、执行目标的作用2、影响执行目标的因素

目标与各种主客观条件的关系如下图所示：步骤十：制定执行目标目标制定本级执行目标上级目标下级目标当前情况资源条件人员素质管理水平政治因素社会因素经济因素技术因素主观条件客观条件3、执行目标的特征

执行目标必须符合SMART原则步骤十：制定执行目标目标制定具体制定目标的SMART原则Specific:具体的Relevant:相关联的Measurable:可测量Timebound:时间Achievable:可实现4、执行目标的原则目标的原则目标达成与员工的利益挂钩目标设立宜因地制宜目标设立应具有连带功效目标设立应利于约束并促进各级主管敬业精神养成目标设立应利于公司内部团队精神养成，利于调动各级员工积极性目标设立应利于公司与员工共同成长步骤十：制定执行目标目标制定5、执行目标的制定方法

我们可以用平衡记分卡来制定执行目标步骤十：制定执行目标目标制定步骤十一：目标沟通目标沟通的目的确定上级已设定的大目标及本单位承诺的目标将本单位的目标与所属单位的职能性质产生关联将所属各单位的承诺目标转化为较具体的工作项目为各项工作目标设定完成时间及测定的目标目标沟通的类型直接会谈：主管与部属面对面的直接眼盯目标的最好方法间接会谈：颁发总目标及有关资料，使各级单位全体成员，充分了解集体会谈：邀集有关主管共同会商，分别承诺，互相支援，以达成共同目标目标沟通的内容主管向部属说明本单位目标范围及方向，也应与上级讨论说明事先与部属检讨各工作范围、一般环境与条件及如何达到目标的途径与手段，并指出各该人员应担任的角色交换意见，听取部属对于目标意见和看法，讨论员工最适合的工作目标征询部属能否胜任愉快，以建立该员的负责能力目标管理实际上是一种参与式管理，所以在制订目标的过程中沟通很重要。目标制定目标沟通的程序确定概念：上级主管应说明目标管理的相关知识与概念检讨会谈：与员工检讨本部门目标，说明目标的内容决定职责：明确员工本身业务与总目标之间的关系，决定其自身的职责奠定基础：如果员工对目标的设定与关系感到陌生，再度讨论深入讨论：深入讨论、琢磨，最后必须促使主管和所属员工的目标达成一致草拟目标：主管和员工记录讨论内容，草拟各项工作目标决定目标：讨论决定工作目标成效标准后，确定目标的重要性比率，排列顺序步骤十一：目标沟通目标管理实际上是一种参与式管理，所以在制订目标的过程中沟通很重要。目标制定资料准备按姓名、职位、职责说明、目标内容等项目归集简要资料；发出通知，约定会谈目标沟通技巧气氛要轻松，态度要认真；表现会谈目的；保持平等立场，让对方多说多想，如果对方不善言辞，或有自卑感，仍需诱导鼓励其发言；把握要点，发掘问题；该称赞、指点之处，要明白指出，不要含糊；意见分歧时，不要争论，以冷静的态度，共同导致正确结论，切勿坚持成见或意气用事；会谈要点要记录下来，互相承认；会谈时间不要太长；地点环境要宁静舒适，不受干扰，不受拘束；杂务事应事先安排妥当，避免中途打扰，接见访客或接听电话，专心于目标会谈；利用会谈机会，提供情报资料，使部属扩大眼界；培养部属有担当责任或尝试失败的勇气，同时主管也要表示对达成目标的决心及协助部属克服困难的勇气步骤十一：目标沟通目标管理实际上是一种参与式管理，所以在制订目标的过程中沟通很重要。目标制定步骤十二：目标分解一致性各分目标要保持与总体目标方向一致，保证总体目标的实现协调性各分目标之间在内容与时间上要平衡、同步发展，不影响总体目标的实现具体性各分目标的表达也要扼要明确，有具体的目标值和完成时限要求前提性各分目标所需条件及其限制因素，如人力物力财力和协作条件、技术保障等目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础。1、目标分解的原则进行目标分解时要遵循以下要求：目标展开2、目标分解的方法在进行具体的目标分解时，系统图法是最常用的。系统图法是将实现一级目标的手段作为二级目标，以此类推，一级一级分解形成目标--手段链。步骤十二：目标分解目标展开一级目标实现手段二级目标实现手段三级目标实现手段步骤十二：目标分解目标展开3、目标分解的标准

目标分解的标准主要有两种：时间分解确定目标实施进度，便于检查和控制。构成目标的时间体系空间分解纵向分解将目标逐级分解到每一个管理层次横向分解将目标项目分解到有关职能部门步骤十二：目标分解目标展开4、目标分解后的整合

目标分解是否得当就要看分解后是否能有机整合。步骤十二：目标分解目标展开目标子目标子目标子目标子目标各子目标间的相互关系落实子目标的责任制定实现目标的保障措施发挥目标管理的激励作用子目标步骤十三：对策展开对策展开是目标展开的第二个环节，对策展开是是在目标分解的基础上制定实现目标的具体对策措施，目标只有有对策才可能实现。1、对策展开的原则在对策展开的过程中必须遵循以下要求：针对性分析现状和目标的差距，找出产生差距的主要问题及原因，制定对策，紧扣主要问题，有的放矢的缩短现状与目标的差距重点性对策的有效性不在数量多，而在于是否合理有力清晰性对策要明确具体，便于实施和控制目标展开2、对策展开的方法

对策展开的工具是对策展开表目标展开步骤十三：对策展开明确目标责任是目标展开的第四步，是在目标协商的基础上，根据每个部门和每个人的工作目标，明确其在时限总体目标中应该做什么、协调关系是什么以及要达到什么要求等，从而把目标责任落实下来。1、明确目标责任的原则明确目标责任必须做到以下几点要求：步骤十四：明确目标责任目标展开结合明确目标责任要与各种责任制相结合，建立在责任制的基础上分解每个层次应在明确团队目标的基础上，进一步明确个人的目标责任指标明确目标责任的内容、数量、质量、时间等要求，便于执行和检核配置根据部门和个人承担目标责任授予适当权力，分配实现目标所必需的各种资源2、明确目标责任的方法

从上到下，按层次逐级落实，建立目标责任体系，形成目标责任体系图

某企业的目标责任体系图步骤十四：明确目标责任目标展开企业总体目标负责人目标责任部门目标责任基层目标责任员工个人目标责任部门目标基层目标员工目标目标展开图能够直观形象地显示并明确目标与目标责任1、目标展开图的作用具象直观、形象、简明的显示目标与目标对策，每个人都明确自己的目标与目标责任，起到动员群众、督促提醒和鼓舞士气的作用关联显示各个目标之间的关系，每个人都明确与自己有关的岗位的目标责任，知道各个时期的主要工作，便于联系、协作和协调发展控制便于领导者对众多目标的管理，利于从总体上对目标进行协调平衡步骤十五：绘制目标展开图目标展开2、目标展开图的方法

主要是以明确目标和目标责任方针目标项目目标值对策措施责任人目标展开图步骤十五：绘制目标展开图目标展开目标管理卡是目标管理的一种重要工具，它通过各级员工与其直接上级平等协商的方式签订，它以全面量化的形式明确各级员工及其直接上级在员工年度绩效目标执行过程中的权利和义务，其作用贯穿于目标管理的全过程。1、目标管理卡的功能步骤十六：填写目标管理卡目标展开目标协商记载目标责任者承担的目标内容、目标值、完成的期限以及需要上级给予的权限和提供的条件，是上下级之间需要共同协商的诸多事项目标责任记载内容基本包括目标责任者在目标管理中的全部活动，包括责任人的目标责任与领导者提供的条件和授权控制依据包括了实现目标的对策措施及进度安排。目标责任人进行自我控制，领导者进行监督控制评价成果具体规定了目标项目和目标值、实现目标的要求，便于目标责任人依据它进行目标实施成果的自我评价，是领导者考核评价目标成果的凭证2、目标管理卡的种类

目标管理卡依不同的划分标准有不同的种类使用期限长期目标管理卡（3-5年）年度目标管理卡季度目标管理卡月度目标管理卡使用者业务单位目标管理卡部门目标管理卡个人目标管理卡步骤十六：填写目标管理卡目标展开3、目标管理卡的格式及内容目标项目指目标项目及内涵权数指该项目标在总体目标所占的比重（百分比）完成标准各项目标完成的数量、质量、成本和安全度进度指责任人及领导者都认可的实施目标的计划进度目标对策各项目标执行的范围、对象、工具和流程难点措施阻止各项目标顺利实现的关键障碍及针对性的清除手段权限条件领导者授予责任人的权力与人、财、物、信息等资源，对领导者和协作部门的要求上级责任在各项目标执行过程中上级的控制、培训和辅导责任目标变更主客观因素导致目标无法实现，对目标完成的标准、时限、目标本身进行调整激励措施目标完成或不能完成时，对目标责任人在任用、职级、薪酬等方面的奖励和处罚自我评价目标责任人对目标实施情况及实现成果的自我评价，以及实施中的主要经验和教训领导评价领导者根据目标管理卡的要求和责任人自我评价，对目标成果实施评价和考核步骤十六：填写目标管理卡目标展开某企业目标管理卡的样本4、目标管理卡的使用步骤

填写目标管理卡的步骤具体如下：计划根据上级下达的任务，下级拟制目标管理卡原件交上级审查；上下级共同协商进行修改补充定稿，上下级各一份实施目标管理卡作为实施阶段的依据，遵循目标管理卡执行检查在下级进行自我评价的基础上交给上级评价，上下级对评价意见进行协商加以补充，下级手中的目标管理卡自行保存，上级手中的目标管理卡则作为资料存档步骤十六：填写目标管理卡目标展开5、从目标管理卡到目标管理手册

目标管理手册的格式是：前言包括激励性话语、填写和使用说明目标责任书包括目标项目、目标值、完成期限、权限和提供的条件、奖惩规定、实施人与控制人的签名等目标实施计划包括实施目标的对策措施、工作进度安排等目标检查记事包括检查时间、计划目标值、实际目标值、偏差（包括绝对偏差和相对偏差）、纠正偏差的措施、检查人签名等目标修正表包括原定目标、原定目标进度、修改后目标、修改后目标进度、修改理由、领导审批意见等目标成果考核包括自我评价与领导评价，其中每项又分为目标执行情况、得分，存在问题及努力方向，奖惩意见等步骤十六：填写目标管理卡目标展开步骤十七：目标检查进度检查各项目标是否都按规定进度实施了？有没有拖进度的现象？是什么原因拖了进度？质量检查检查交付质量和过程质量等均衡检查检查各项目标是否均衡的发展？是否进度相差悬殊？是否有被重视或者被轻视？协作检查检查部门之间是否有好的配合？个人之间是否有好的配合？对策检查检查是否按对策展开的要求做到人员、时间、项目三落实？每项对策的针对性和有效性？目标实施目标管理主要是员工的自我管理和自我控制，上级进行检查和控制。目标检查是获取运行信息和掌握目标状态，以便及时采取有效的对策措施纠正目标偏差，保证目标得到实现。

1、目标检查的内容2、目标检查的类型关系逐检直接领导者进行的检查自检目标责任人根据承担目标的要求进行自我检查、自我分析互检目标责任人的同级之间的互相检查内容单项检查只检查目标实施中的某一方面的情况，如只检查目标实施的进度等综合检查检查目标实施的全面情况范围全面检查检查各个目标责任人实施目标的情况抽样检查选择某些部门或个人进行检查时间定期检查对于目标值已量化的目标进行检查不定期检查对于目标值不能量化的目标进行检查步骤十七：目标检查目标实施3、目标检查的深度

目标检查的深度必须按管理层级有明显的区分决策层主要检查整体目标进度均衡和重大对策的落实情况职能层主要检查横向协调情况和保障措施的落实操作层主要检查执行细节步骤十七：目标检查目标实施4、目标检查的要领路线普通进度情报的反馈主要是送达给执行人，其次为送给最高主管方式反馈的方式以书面为主频率越快越好，但不必太频繁，以避免浪费与人力准备无用的报告步骤十七：目标检查目标实施5、目标检查的工具

目标检查的工具一般有目标执行追踪卡和目标检查记事簿两种，目标执行追踪卡主要用于自我检查，目标检查记事簿主要用于上级检查。

5.1目标执行追踪卡步骤十七：目标检查目标实施5.2目标检查记事簿步骤十七：目标检查目标实施注：记录内容包括五个方面1、目标项目的完成情况及与考评有关的数据资料2、考评标准中规定的单位、个人之间的协作情况，目标进度均衡情况3、被考评单位或个人在目标实施中做出的突出成绩4、被考评单位或个人在目标实施中的较大失误或损失及造成失误或损失的主要原因5、被考评单位或个人在目标实施中通过发挥主观能动性，解决意外困难的情况是在目标检查基础上采取控制手段，纠正目标偏差，保证目标的实现1、目标控制的过程步骤十八：目标控制目标实施建立控制标准没有标准就没有控制的依据，控制标准是工作成果的规范，是对工作成果进行计量的关键点衡量实施成效没有衡量成效就没有控制对象，成效衡量是把目标实施的实际结果同衡量标准进行比较，找出相互间的偏差，分析产生偏差的原因纠正偏差措施没有纠偏措施就无法进行控制，纠偏措施是根据偏差成因，针对性采取措施以纠偏2、目标控制的要领控制十要诀必须能高瞻远瞩，并且多做预测和估计必须能够反映出行动的性质和基本要求要能作到对差异的发生迅速反应，才能进行有效的预防和避免应把握关键点以适当的标准为前提有适度的弹性必须合乎经济的原则表现出组织的效能方法与技术要做到易于了解能指出要改正的行动步骤十八：目标控制目标实施目标实施过程中，需要各方面和各环节上的均衡和调节，这就是目标协调。包括均衡保持、协作配合和修订目标三种步骤十九：目标协调目标实施需

求目标动机目标导向目标行为目标实现新的需求1、均衡保持

均衡保持要做到两点均衡保持目的方法时间均衡每个目标在目标期内相等的时间实现大致相等的进度，防止目标实施过程中出现时松时紧平均分配法：目标按时间等量分配分期递增法：目标值阶段化，阶段间增长小幅增长法：每月完成的目标值都有小幅增长空间均衡各分目标在实施中均衡的发展，防止因某一部门不正常而影响其他部门目标乃至总目标是以承担主要目标项目的部门为中心，按实现该目标项目所需要的内容和时间进度为依据，来编排和调整其他部门和与该项目标有关的项目的内容和进度步骤十九：目标协调目标实施2、协作配合

只要是一个部门或一个岗位实现承担的目标必须得到外界支援就需要协作配合。协作情况规定协作往往不是一个部门或个人能够独立完成，目标体系应列入协作项目临时协作部门或个人在目标实施中遇到意外困难，必须由其他部门或个人援助才能解决的协作主动协作有些部门或个人主动去协助遇到困难者协作内容资源协作目标实施过程会出现某一部门资源不足，需要其他部门从全局出发给予支援技术协作技术部门为其他部门提供所必需的技术支持，以及部门与个人之间的技术交流配合协作在实现目标过程中与其他部门或个人的工作互相配合信息协作部门与部门之间、个人与个人之间及时的信息交流和情报传递步骤十九：目标协调目标实施3、修订目标

目标需要权威性，一经确定就不应随便更改，但形势的变化在某些时候仍然需要修订目标

3.1修改目标的前提环境重大变化环境条件的重大变化，致使原订目标无法实现环境条件的变化，原定目标不宜继续实施环境条件的变化，目标本身已失去其意义内部重大变化目标责任人变动，接受该目标的新责任人提出修改目标的要求资源条件的显著好转或恶化，也有必要对目标进行修改受其他部门的影响，涉及到有关目标的顺利完成，也应考虑对目标进行必要的修改原定目标不当原定目标确实过高、无法实现；或过低了，没有激励作用等步骤十九：目标协调目标实施3.2修改目标的程序

修改目标必须履行一定的步骤：目标修订报告单目标责任人填写报告单时，要详细说明修订目标的原因，写清修订后的目标内容执行困难报告单如果目标实施困难涉及到上级提供的保障条件和有关部门的协作支援，应填写目标执行困难报告单，详细说明目标实施的情况、遇到的困难、拟采取的补救措施经主管领导批准领导审批注意同目