展台搭建项目整体管理方案

第一节计划管理 1一、制定项目管理计划 1二、评审项目计划 3三、发布并维护项目计划 4第二节进度管理 4一、项目进度管理的难点 4二、进度管理措施 5第三节变更管理 7第四节风险管理与施工管理 8一、风险管理 8二、施工管理 9第一节计划管理项目计划管理的目标是能够制定项目计划、并获得项目组成员对计划的承诺。项目经理能通过项目计划控制和跟踪整个项目周期中的活动。一、制定项目管理计划1.项目进度计划项目进度计划是保证项目可以按时完成的基础。项目经理需要在项目需求调研和分析阶段进行进度安排，制定项目进度计划。确定项目中主要里程碑，并且大体划分出各个阶段的持续时间，标识出每个阶段中任务的依赖关系和优先级。2.项目风险计划风险是每个项目都可能发生的。如果没有及早的识别和控制，化解风险，就可能带来无法挽回的后果。因此风险计划在项目的初期是非常重要的。项目经理需要根据公司的风险库，抽取出自己项目相关的风险，并估计自己项目可能发生的特殊风险，分析识别出的风险给项目可能带来的影响，并尽早给出规避风险的策略，完成《项目风险计划》。3.项目数据管理计划项目在各个阶段都会产生不同的数据和文档（如系统设计书）。在项目的初期项目经理需要识别项目在各个阶段要产生、或依赖的数据、文档等，要明确这些数据如何存放和管理，完成《项目数据管理计划》。数据管理计划是配置管理计划的基础。4.项目资源计划为了项目实施，项目经理要策划项目所必需的资源，其中包括人力、设备、材料等，而其中以人力资源为主。项目经理得到估算的人力资源数据后，再依据项目的特征，识别项目对人员的技能方面的需求，并依据资源估算数据和项目技能需求表，控制和管理项目的人力资源，如有偏差可以向部门申请人力资源，以确保项目人力资源符合项目的需要。5.项目培训计划项目经理要识别本项目特有的培训需求，根据项目成员的现有技能，确定项目内的培训计划，在项目进展过程中组织培训的实施。例如文档规范的培训、集成规范的培训和一些实际程序开发中的技术点培训，这是项目的质量保证的基础。6.项目共利益者参与计划项目开发中，会涉及到方方面面的人员，包括客户，有的会用到别的项目开发的模块，有的会需要别的项目人员在特定阶段给与支持，本项目开发的模块会被别的项目使用等，项目经理需要制定共利益者参与计划，将所有的共利者和其参与本项目的事件记录到该计划中。以便项目经理的整体把握，避免遗漏。7.项目度量计划项目经理识别项目中需要度量和分析哪些数据、使用什么过程性能基线和模型，制定项目度量计划。8.集成项目总计划项目经理将项目策划过程中产生的全部计划（其中还应该包括项目质量保证计划、项目配置管理计划），按照合理的逻辑关系组织在一起，形成一份集成的总计划——软件开发计划。二、评审项目计划对项目计划进行评审，检验计划是否存在冲突，各项间是否兼容。对有问题的计划要尽快进行修改或调整。三、发布并维护项目计划项目计划经过评审后，向客户和部门发布该计划。并且在项目的整个过程中要对计划进行维护和管理。以确保该计划的顺利有效的实施。并且项目进入到各开发阶段后，项目经理要为制定更为细化的任务，每个任务要精确到天。这些具体的任务能够分别加以指派、完成和跟踪。细化的任务可以保证项目经理对项目的人员工作情况的管理。第二节进度管理一、项目进度管理的难点1.需要考虑的项目子线众多：业务规划、道具、媒体、硬件集成、平台等。工作环节众多而且特点各不相同；2.各子项目有复杂的前后依附关系。需要理清各条线的前后关系，以避免影响关键路径上的工作项影响整体进度；3.部分工作内容较为抽象，难以对进度进行评估和控制。展示进度管理需要从子线划分开始，拆分工作内容并识别依附关系，并在不同阶段使用不同的管理粒度对进度进行控制。进度管理通常的工作路径：划分工作子线→细化工作项→明确工作项依附关系→制定进度计划→周进度跟踪→日进度审查→进度偏差处理。在本项目中，我们明确地将项目团队细分为业务分析组、互动媒体设计组、硬件级系统集成组、系统平台设计组等多个专业小组，并从项目开始即互相配合，确认相互依赖关系，选择最优的方式推进项目实施。并且从资源组织上，我们将投入多名具有丰富类似项目经验的专家顾问来并行推进可能的项目，实现“快速推进”的项目工作方式。确保工期目标的实现。二、进度管理措施1.日常跟踪记录活动日常的跟踪主要是通过每天项目组成员修改自己的任务的状态和填写日报来体现其工作的进度。项目经理随时抽查项目组成员到期未关闭的任务或日报填写情况，确保按时填写。还有其他以事件为驱动的管理，如Q&A表，风险管理表、数据管理表和共利益者参与管理表变化时的相对应的工作。2.每周跟踪监控活动每周项目经理要填写项目周报，跟踪项目进度，统计本周完成的任务数和计划完成的任务数的偏差。特别关注关键路径上的关键任务是否按时完成。跟踪和管理项目的项目风险、Q&A、需求、数据管理、共利益者参与的异常情况和影响。3.里程碑点的跟踪监控里程碑标志是各个任务所对应阶段性成果，同时也是下一阶段开始的检查点。因此阶段的里程碑点的跟踪和监控是非常重要的。对需求定义、系统设计和系统测试这三个重要的阶段要进行里程碑评审。统计出该阶段的实际与计划工作量的偏差和该阶段相应的其他数据，并进行分析。如果发现问题，应及时找出应对的方法，给出解决方案。使其不要影响到下面阶段的工作的正常进行。4.实施预防与纠正措施当项目的性能或实际结果明显的偏离了计划，即超过了基线或阈值的上下控制限，项目经理/测试经理要分析原因，制定解决措施，减小项目偏差。当项目存在较大风险时，项目经理/测试经理要制定预防措施，化解风险。对各种会议记录、《项目周报》、《里程碑评审记录》、《项目风险管理表》及项目管理系统中制定的纠正或预防措施，项目经理/测试经理应指定责任人实施、记录实施结果，并跟踪至解决。5.现场协调管理协调工作主要对进度控制起协调作用。协调配合关系，解决施工中出现的各种矛盾，克服薄弱环节，实现动态平衡。协调工作的内容包括：检查作业计划执行中的问题找出原因，并采取措施解决；督促供应单位按进度要求供应资源；控制施工现场临时设施的使用；按计划进行作业条件准备；传达决策人员的决策意图；发布协调令等。耍求协调士作做的及时、次活、准确、果断。（1）定期巡查制度每天上午组织各作业队到现场巡查。巡查的目的是检查现场的施工进度、现场文明施工情况、安全生产情况等。由于参加现场巡查的人员多、时间有限，因此巡查不是为了解决现场碰到的具体问题，而是在巡查结束后将有关重要的内容记录下来，并及时发文要求各作业队予以确认。（2）每周工程例会制度每周召开工程协调会。在协调会上，由各作业队汇报现场施工进度和存在的问题及下一步的工作安排。业主和项目经理部将各专业队在现场施工的情况与施工计划进行对比，对各作业队的工作进行点评，并布置下阶段工作。工作例会形成会议纪要，并打印成文后发给各作业队予以确认。（3）专题会议对一些施工中存在的棘手问题，会同相关方召开专题会议予以解决。第三节变更管理展台搭建项目在设计和实施过程中的变更发生频率较高，随着项目的进展，需求、开发资源及环境都可能会发生变更，变更控制便是对这些变更进行跟踪和规划，目的是便于变更的有效管理和追溯，避免工作的混乱。在本项目中，对于变更管理我们分为以下几类：（1）效果变更：对于效果变更，我们以下述流程进行处理。1）需求变更分析；2）体验效果示例更新；3）效果模拟及初步测试；4）效果变更确认。在此过程中，需要协调甲方共同配合。（2）技术变更：对于技术变更，我们以下述流程进行处理。1）技术方案更新；2）设备及道具清单更新；3）施工图更新；4）技术变更审批。（3）费用变更：对于费用变更，我们以下述流程进行处理。1）费用评估分析；2）费用变更审批。在处理变更时，严格遵从变更管理协议；同时，我们可以依托我们丰富的类似项目经验，对于展示效果、技术实现路线、成本控制等多方面提出我们的变更意见。第四节风险管理与施工管理一、风险管理无论从体验效果或者后期实施角度上，展台搭建项目处处存在风险。如何识别并及时控制风险，决定了项目是否能顺利进行。本项目面临质量、内容水准、工期等多方面的风险。我们将在项目初始阶段制定完备的风险预防机制与备案。譬如在硬件设备清单的制定方面，除了考虑体验效果，我们将尽力选择到货周期短、市场供货量大的设备，降低到货延迟的风险；在内容收集方面，我们将利用多种渠道资源，避免所需内容的缺失或不实；在必要时，对于展示内容和展示方式，我们团队将利用丰富的实施经验，对其做出变更建议，来应对发生的风险。二、施工管理施工管理针对的是项目依据方案进行的现场执行。在持续改进模型PDCA循环（或称戴明循环）中，涵盖了四步骤（计划Plan、执行Do、检查Check、处理Act）中的“执行”和“处理”。基于资源的有限性，施工管理的难点包括：1.施工管理以“落实计划”和“对检查的结果进行处理”为主要目的，通过多种方式来调配资源，从而保证质量和工期；2.由于主要工作对象是建设物资、工期的时间成本和人力资源，故而思路上则强调“统筹”和“将心比心”。展示施工管理承接设计方案和进度计划，回应设计变更和技术可行性，统筹