公开课-目标管理与绩效改进

HR2014-3目标管理与绩效改进请列举一个“目标”（不一定和工作相关）请列举“绩效”和你的关系（绩效能给你带来什么）2024/4/5目录目标概述目标管理绩效管理绩效改进目标概述职责与目标的区别职务职责目标财务融资报表预算…财务费用减少10%每月5日提交上月报表对超预算±5%的费用进行调研…采购整理申购单、采购单订货保证准时发货…在接到申购单后1日内整理完采购单5天内订货如期发货率≥98%…目标的重要性美国哈佛大学曾对一群智力、学历、环境等客观条件都差不多的年轻人做过一个长达25年的跟踪调查，调查内容为规划对人生的影响，结果发现：毕业时：60%的人目标模糊；27%的人没有人生目标；10%的人有清晰但比较短期的目标；3%的人有清晰而长远的目标。25年后的跟踪调查显示：60%的人目标模糊，他们能安稳地生活与工作，但几乎没有什么特别的成绩。27%的人没有什么目标，他们几乎都生活在社会的最底层，生活过得非常不如意，常常失业，并且常常在抱怨他人、抱怨社会、抱怨这个“不肯给他们机会”的世界。10%的人有清晰的短期目标，这些人大都生活在社会中上层，他们的共同特点是：不断完成短期目标，生活状态步步上升，他们成为了各行业不可或缺的专业人士，如医生、律师、工程师、高级主管等。3%的人有清晰且长期的目标，25年来他们总是朝着同一个方向不懈努力，25年后，他们成为了社会各界的顶尖人士，他们当中不乏创业者、行业领袖、社会精英。结论若想成为人上人，有清晰且长远的目标极为重要！个人目标金字塔人生目标金字塔年度目标金字塔人生目标20年目标10年目标3-5年目标下年目标年度目标季度目标月度目标每周目标每日目标目标种类量化目标销售额产量市占率良率项目与进度目标人事制度及改进建立ISO质量管理体系开展6S管理活动改善目标降低成本提高单机产能减少库存提高设备开机率集体目标员工满意度提案改善数量团队建设目标设定的来源公司的战略规划顾客意见主管目标员工意见岗位说明书市场/竞争对手游戏道具：纸团、塑料筐规则：3个人参加，每人5个重量、大小一样的纸团，分别站在距离塑料筐不同的位置向筐内投掷，最后谈一下自己对命中结果的感想。塑料筐SMART原则具体的(Specific)指目标一定要是具体的，不能笼统；可度量(Measurable)指任何一个目标都应有可以用来衡量完成情况的标准；可实现(Attainable)指目标一定是在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；相关性(Relevant)指目标的设定必须与职责紧密相关。有时限(Time-based)任何一个目标的设定都是应该考虑时间限定。设定目标的步骤上级目标与方针，应明示部属部属可质疑目标，彼此充分讨论部属设定本身的目标上级与部属讨论所设定目标目标修订及整理将目标加以书面化协助部属设定目标的步骤主管将目标、方针告知部属部属提出自己的草案目标及实施计划主管审阅草案目标主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通协调主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调整工作分配〔职责范围、工作内容〕修改后定稿，建立目标体系图总目标经理目标科长目标员工目标与组织目标直接相关程度高与组织目标直接相关程度低〔为间接目标〕目标体系图总目标→阶段性目标→部门目标→个人目标目标管理目标管理定义MBO(ManagementbyObjective)是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。换言之每个人根据公司的总目标和岗位职责建立起特定的工作目标，并自行负责计划、执行、控制、考核的管理方法。18目标管理与“P-D-C-A”循环阶段步骤主要方法P分析现状，找出问题排列图、直方图、控制图分析各种影响因素或原因因果图找出主要影响因素排列图、相关图针对主要原因，制定措施计划5W1HD执行、实施计划C检查计划执行结果排列图、直方图、控制图A总结成功经验，制定相应标准制定或修改SOP及有关规章制度把未解决或新出现问题转入下个PDCA循环排列图折线：累计百分比左纵轴：因素产生的频数右纵轴：因素产生的频率横轴：因素（大→小）因果图图表解释鱼头：问题（后果）鱼刺：可能的原因5H1WWhy为什么制定该措施What达到什么目标

Where在何处执行

Who由谁负责完成

When什么时间完成

How如何完成目标管理的过程设定目标SMART原则分解目标剥洋葱法多树杈法实施目标制定目标的优先级别做好行动的计划制定好时间表跟踪目标完成进展评估和反馈取得的主要成绩存在的不足调整与改进的方法剥洋葱法像剥洋葱一样，将大目标分解成小目标，再将小目标分解成更小的目标，一直分解下去，直到知道现在该做些什么。大目标→小目标→更小的目标→即时目标。总目标→5-10年长期目标→2-3年的中期目标→6月至1年的短期目标→月目标→周目标→日目标。多杈树法树干代表总目标，树枝代表小目标，树叶代表即时目标。绩效管理目标管理与绩效管理目标管理绩效管理基础手段绩效管理定义是一种对组织/公司的资源进行规划、组织、使用，以达到某个目标并实现客户期望的过程。战略决定组织，组织决定人事。

—PeterF.Drucker主管认为这件事没有意义，人们对此敷衍了事，走走过场；主管担心与员工发生冲突，怕得罪人；员工害怕受批评或惩罚；员工害怕自身的弱点暴露出来；所有好事都与他联系起来，晋升、奖金、出国培训，成为激发矛盾的导火索；绩效管理：出了什么问题?员工的困惑不平为什么不提升我消极做的好坏无所谓抱怨我做的蛮好，老责备我干什么茫然不知道为什么做、做到什么程度、怎样做心有余权力/决策/资源是什么经理的困惑累手上工作很多，许多事情却仍需亲力亲为烦员工工作无头绪，不能按照计划进行恼员工为何不明白我的一片苦心怒员工提供的信息太少，以致问题发现太晚而无法弥补绩效管理公司战略组织结构岗位职责处职责部门宗旨职责公司年度目标处季度目标部门年度目标部门季度目标岗位目标作业程序核心业务流程系统流程要实现战略，必须做哪些事，这些事情怎么做？这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的？做这些事情的阶段性的与分解的目标是什么？为什么要对绩效进行管理绩效管理不是迫使员工更好工作的棍棒只在绩效低下时使用一年一次填表格绩效管理应该是员工管理与发展的基本工具分解公司营运目标的工具指导、评估、回报员工的机会将员工行为引向组织目标32发展导向的绩效管理——目标管理绩效管理循环考核——绩效评估绩效面谈绩效审定结果使用——通过沟通改进工作薪酬、奖金职务调整培训、教育

…

…实施——任务执行任务指导

岗位职责

组织目标计划——任务确认权重确认指标&标准确认发展导向的绩效管理——360度评估被考核者上级同事下属客户优点：目标导向明确、了解业务内容缺点：考核者个人主观影响明显优点：一起工作时间长、了解多、有利于增强内部工作协调缺点：有时候会故意贬低被考核者优点：来自组织外部的信息、全面公正缺点：往往不容易获得客户的支持优点：利于高层管理者对其管理风格进行诊断缺点：担心保密性、保留真实意见优点：降低自我防卫意识、充分了解自己的不足、提高自我管理意识缺点：对自己的评价往往高于其他人、容易受挫34经营导向的绩效管理——KPI企业关键业绩指标(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。职位关键绩效指标1.接线员需求信息准确性2.送水员车辆效率、送水及时性、客户满意度、回款3.业务员新客户开发KPI设计的三种思路标杆基准法（Benchmarking)是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较。A公司B公司

本公司标杆差异123456了解关键业务流程与管理策略找出运营瓶颈确定基准化的内容与领域选择业内领先企业作为标准收集资料和数据以构建标杆框架对业绩进行对比分析找出差距KPI设计的三种思路内部导向法-关键成功因素法（KSF）企业战略确定价值树分析确定关键因素关键驱动因素分析KPI确定KPI设计的三种思路财务层面为使股东满意，我们应该达成什么财务目标客户层面为达财务目标，要给客户提供什么服务内部流程层面为达客户与股东满意，我们应该优化哪些内部流程学习与成长层面为达目标，组织和员工应当如何学习与创新综合平衡记分卡（BSC）经营果园为例财务客户内部创新公司级投资收益率客户满意度流程产品、服务、管理职能部门成本管理效率明确客户主要需求成本下降？%产品安全性业务单位业务经济增加值客户流失率是否满足需要开发新产品员工个人收益率客户开发率完成一笔业务的时间对产品开发的建议为什么要对绩效进行管理通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用成为管理者的有效管理手段有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。41企业文化建设绩效管理在企业经营中的定位激励体系建设绩效管理体系建设培训发展体系建设各级干部战略规划与目标实现各项战略目标层层计划优化的组织结构和岗位设置制度规范

体系业务模式与业务流程检查推进组织目标分解绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始绩效评估：活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结果与员工讨论。时间：绩效期间结束时绩效管理循环评估结果适用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训绩效管理工作流程图持续的绩效沟通计划是否周全、考虑是否全面？员工是否完全按计划开展工作？决定了：激励人员是否可以高枕无忧的等待结果.绩效考核的注意事项：宽松/严苛偏误原因：考核者的性格因素对策：彻底与评估标准做对照趋中偏误原因：考核者怕得罪人对策：强制分配、改正态度晕轮效应原因：以员工表现中某一向度就形成”整体正向或负向态度对策：日常工作期间要密切地与部属接触、观察并做记录感情原因：考核者与被考核者是同学、同乡、朋友对策：制定具体的评价项目，尽量量化面谈目的对被评估者的表现达成双方一致的看法使员工认识到自己的成就和优点指出员工有待改进的方面制定绩效改进计划协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准面谈注意事项准备好谈话内容、不宜选择接近下班的时间选择封闭安静的环境消除紧张气氛以聆听为主对员工的建议支持但不承诺2024/4/5游戏-与管理有何关系？目的:引发管理中的有关概念时间:20分钟道具：照相机、鞋拔子、透明尺子、地图、风油精规则：现场人员分组，每组抽一个道具，讨论2分钟，讲述此道具与管理的关系。绩效改进绩效改进定义是指确认工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有