组织理论与设计课件VIP

組織理論與設計

第6章傳統組織結構設計一、組織結構與組織特徵一、組織結構與組織特徵（一）組織結構的概念及本質組織結構(Organizationstructure)是組織的全體成員為實現組織目標，在管理工作中進行分工協作，在職務範圍、責任、權利方面所形成的結構體系。組織結構的本質是為實現組織戰略目標而採取的一種分工協作體系，組織結構必須隨著組織的重大戰略調整而調整。一、組織結構與組織特徵（二）組織結構與組織特徵1．組織的結構決定了組織的物理特性2、組織結構的四個亞結構組織結構職權結構部門結構層次結構職能結構一、組織結構與組織特徵（三）組織結構設計組織結構設計是通過對組織資源的整合和優化，確立企業某一階段的最合理的管控模式，實現組織資源價值最大化和組織績效最大化。或者說，組織結構設計就是對組織框架進行設計的過程。二、組織結構設計的關鍵維度管理者在進行組織結構設計時，必須正確考慮6個關鍵維度：工作專業化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權與分權、正規化。二、組織結構設計的關鍵維度（一）工作專門化1、概念及實質：工作專門化指的是組織把工作任務劃分成若干步驟來完成的細化程度，這是從縱向來對組織機構進行劃分。其實質是：一個人不是承擔一項工作的全部，而只是完成某一步驟或某一環節的工作，這是一種最有效地利用員工技能的方式。2、優點：（1）工作專門化，可以提高組織的運行效率；（2）工作專門化可以節約成本。3、缺點：（1）過度專門化會導致生產效率下降和員工疲勞情緒；（2）過度專門化會增加工作環節，降低工作效率。思考：為什麼沃爾沃要降低工作專門化程度？沃爾沃（Volvo）汽車公司是以安全著稱的汽車生產商，該公司曾有四個汽車裝配廠，其中的一個工廠的裝配線採取了這樣一種工作方法，即將8～10名工人組成一組，負責總車的裝配。在這樣的一個小組內，每個工人對於裝配線上每道工序的工作都可以勝任，三小時換一次工作內容。這樣一個工作小組，一天可裝配四輛整車。而傳統的裝配線的工作方法是，每人只負責一道工序，該工序的工作也許只用一、兩分鐘就可完成，每天大量地重複同樣的工作。該工廠採用這種小組工作方式以後，出現的幾個明顯結果是：品質提高，效率提高（裝配一輛整車所需的時間減少），缺勤率也明顯降低（從20%降到8%）。該事例說明了工作設計中的一個重要問題，即不僅從技術性的角度，而且應該從社會性的角度去進行工作設計。由此而產生了工作設計中的社會技術理論和行為理論。二、組織結構設計的關鍵維度（二）部門化職能性部門化通過把專業技術、研究方向接近的人分配到同一個部門中，來實現規模經濟。除此之外，還可以依據工作任務、地域、生產或服務流程、顧客類型來進行部門化。組織可以依據自身的實際情況按以上一種或多種維度構建自身的部門。（三）命令鏈命令鏈是一種不間斷的權力路線，從組織最高層擴展到最基層，明確命令對象與報告對象。案例：網路時代命令鏈縮短與授權下移3月中旬一個星期三的上午，查爾斯·凱瑟困惑地掃視了一眼從公司配送中心送來的存貨報告。根據電腦列印出來的報告，玫瑰牌上光油只能保證3天的供貨了，遠遠低於公司要求的3周半的庫存要求。但凱瑟知道，公司設在密蘇裏州傑弗遜城的工廠兩天前剛運來346箱（每箱12瓶）上光油，玫瑰牌上光油一定是被搶購一空了。他便打開自己與生產線相聯的電腦，把批示輸進去：在週四上午再生產400箱上光油。這是一位計畫經理工作日程中的一段小插曲，對不對?但事實上凱瑟不是管理人員，他只是生產線上的一名工人，官方的頭銜是“生產線協調員”，是公司上百名工作於電腦網路上的工人中的一員。他們有權檢查核對貨物運送情況，安排自己的工作負荷，並經常從事以前屬於管理人員領域的工作。一個基層雇員能在幾秒鐘內得到20年前只有高層管理人員才能得到的資訊。同樣，隨著電腦技術的發展，日益使組織中任何位置的員工都能同任何人進行交流，而不需通過正式管道。而且，權威的概念和命令鏈的維持越來越無關緊要，因為只能由管理層做出的決策，授權給了操作員工自己作決策。除此之外，隨著自我管理團隊、多功能團隊和包含多個上司的新型組織設計思想的盛行，命令統一性的概念越來越無關緊要了。當然，有很多組織仍然認為通過強化命令鏈可以使組織的生產率最高，但今天這種組織越來越少了。二、組織結構設計的關鍵維度（四）控制跨度一個領導者直接管轄的人數稱為控制跨度（又稱幅度、寬度）。從最高領導到最後的作業者之間管理的級數稱為管理層次。當企業人數確定之後，管理跨度和層次之間成反向關係，即管理跨度越大，層次越少；反之，管理跨度越小，層次越多。二、組織結構設計的關鍵維度（五）集權與分權1、集權與分權的概念：集權是指組織中高層管理者擁有絕大多數決策權，低層管理人員只負責執行高層管理者的指示。分權是指組織把較多的決策權下放到各級基層管理者手中，讓基層領導有隨機應變的自由度。2、集權式組織的優點：（1）易於協調各職能間的決策；（2）對報告線的形式進行了規範，比如利用管理帳戶；（3）能與企業的目標達成一致；（4）危急情況下能進行快速決策；（5）有助於實現規模經濟；（6）適用於由外部機構實施密切監控的企業。二、組織結構設計的關鍵維度（六）正規化正規化是指組織中的工作實行標準化的程度，這是在泰勒時代就提出的效率要求。企業正規化程度較高，就意味著做這項工作的人對工作內容、工作時間、工作手段沒有多大自主權。三、組織結構的優化與再造組織優化再造須遵循的原則：第一，要以組織機構的穩定性過渡或穩定性存在為前提。第二，要分工清晰，有利考核與協調。第三，設置部門、崗位要與培養人才、提供良好發展空間相結合。第2節組織結構設計原則與方法一、組織結構設計的原則(一)任務與目標原則(二)專業分工和協作的原則(三)有效管理幅度原則(四)集權與分權相結合的原則(五)穩定性和適應性相結合的原則(六)權利與責任對等原則(七)精幹高效原則(八)兼顧效果和效率原則二、組織結構設計的方法(一)分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式組織結構設計必須認真研究上述四個方面的影響因素，並與之保持相互銜接和相互協調，究竟主要應考慮哪個因素，應根據企業具體情況而定。一個較大的企業，其整體性的結構模式和局部性的結構模式可以是不同的。例如，在整體上是事業部制的結構，在某個事業部內則可以採用職能制的結構。因此，不應該把不同的結構模式截然對立起來。二、組織結構設計的方法(二)職能設計重在突出關鍵職能1．基本職能設計職能設計是進行組織結構設計的首要步驟，是根據組織的目標來確定組織應該具備哪些基本的職能及其結構。職能設計是在職能分析的基礎上進行的，包括基本職能設計和關鍵職能設計。2．關鍵職能設計關鍵職能就是將生產，技術、開發、銷售、財務、人事等基本職能中，對實現企業任務和戰略起關鍵性作用的職能部門找出來，在機構設置上，不是平起平坐，而是要突出其關鍵部門的作用。二、組織結構設計的方法(三)部門設計重在清晰確定責任邊界部門化是組織管理的基礎，進行部門設計就是要在合理確定權力邊界、責任邊界的基礎上，按照人數、地域、產品、流程、職能、顧客群體、職能等維度劃分部門。二、組織結構設計的方法(四)崗位設計重在富有彈性1、崗位專業化2、崗位輪換制3、崗位豐富化4、崗位擴大化第3節傳統組織結構類型一、直線型結構二、職能型組織結構三、直線職能制組織結構四、事業部制組織結構五、子公司制和分公司制（一）子公司制子公司制是一種較為徹底的分權型組織形式。雖然母公司是子公司的持股公司，但子公司在法律上是完全獨立的企業，擁有自己的一整套生產經營管理機構，自主經營、自負盈虧。因此母公司的行政機構比較簡單，不直接負責子公司的任何決策。他掌握各子公司的經濟效益狀況，以便做出增加或減少投資的決定。對於子公司的控制，母公司主要是憑藉股權，在董事會經營決策中發揮作用，並通過董事會任免子公司的經理，由經理來貫徹實施董事會的決策，最終實現母公司的戰略意圖。五、子公司制與分公司制（二）分公司制分公司是與總公司或本公司相對應的一個概念。許多大型企業的業務分佈於全國各地甚至許多國家，直接從事這些業務的是公司所設置的分支機構或附屬機構，這些分支機構或附屬機構就是所謂的分公司。而公司本身則稱之為總公司或本公司。分公司與總公司的關係雖然同子公司與母公司的關係有些類似。但分公司的法律地位與子公司完全不同，它沒有獨立的法律地位。子公司制與分公司制（三）子公司與分公司的區別（1）子公司是獨立的法人，擁有自己獨立的名稱、章程和組織機構，對外以自己的名義進行活動，在經營過程中發生的債權債務由自己獨立承擔。分公司則不具備企業法人資格，沒有獨立的名稱，其名稱應冠以隸屬公司的名稱，由隸屬公司依法設立，只是公司的一個分支機構。（2）母公司對子公司的控制必須符合一定的法律條件。母公司對子公司的控制一般不是採取直接控制，更多地是採用間接控制方式，即通過任免子公司董事會成員和投資決策來影響子公司的生產經營決策。而分公司則不同，其人事、業務、財產受隸屬公司直接控制，在隸屬公司的經營範圍內從事經營活動。（3）承擔債務的責任方式不同。母公司作為子公司的最大股東，僅以其對子公司的出資額為限對子公司在經營活動中的債務承擔責任；子公司作為獨立的法人，以子公司自身的全部財產為限對其經營負債承擔責任。分公司由於沒有自己獨立的財產，與隸屬公司在經濟上統一核算，因此其經營活動中的負債由隸屬公司負責清償，即由隸屬公司以其全部資產為限對分公司在經營中的債務承擔責任。子公司與分公司的設置的考慮：稅收角度子公司是獨立的法人實體，在設立國被視為居民納稅人，通常要承擔與該國其他公司一樣的全面納稅義務。分公司不是獨立的法人實體，在設立分公司的所在國被視為非居民納稅人，只承擔有限的納稅義務。分公司發生的利潤與虧損要與總公司合併計算，即“合併報表”。我國稅法也規定，公司的下屬分支機構繳納所得都有兩種形式：一是獨立申報納稅；一是合併到總公司匯總納稅。而採用哪種形式繳稅則取決於公司下屬分支機構的性質--是否為企業所得稅獨立的納稅義務人。組織理論與設計

第7章資訊時代組織結構設計的發展趨勢本章學習要點一、當代組織的生存環境二、企業組織結構變革三、虛擬企業及其類型四、矩陣型組織及其特點五、學習型組織案例：Optus通信公司的組織變革1992年才成立、曾一躍成為澳大利亞第二大電信公司的Optus通信公司是一個變革管理的成功典型。經歷了充滿光明前景的初始階段之後，公司在20世紀90年代中期遇到了大量的困難，包括澳大利亞電話業雙頭壟斷局面的結束、一家子公司流失了大量現金、IPO被兩度拖延、CEO頻繁更換。1996年，這些問題愈演愈烈，導致了6.67億美元的稅前虧損。但是，當這家企業面臨清盤的時候，投資者們還是發現了這是一家盈利而非瀕臨死亡的公司。首先，Optus的CEO和CFO換人，一個全新的領導班子走馬上任。新管理層整合了有問題的子公司OptusVision，控制住了它的現金流出。他們發起了旨在節約成本的“收支平衡專案”，抓住一系列短期機會，實現稅前利潤增長2.6億美元。管理層完全改寫了Optus的資產負債表，實施了員工持股計畫，並重新確定了高級管理層的目標和措施。最後，他們終於實現了拖延已久的IPO。這一切耗時達一年。從那以後，Optus的利潤連續四年增長，成為澳大利亞市場上價值最高的10家公司之一。2001年9月，Optus被新加坡電信公司以高出IPO一倍的價格收購，自變革以來為股東創造了90多億美元的利潤。思考：Optus通信公司的成功為組織變革帶來了何種啟示？第1節資訊時代組織面臨的挑戰與應變管理權限的組織的外部環境的組織的文化

雖然預計家用電器的銷售額將會實現4年內的首次增長，但是已經將10%的生產能力予以削減的惠爾浦公司，將繼續削減成本和更大力度地降低生產規模。惠爾浦公司並不是唯一採取保護型和防守型的商家。從2000年到2009年的這十年，對於組織來說是非常嚴峻的時期。例如，一些在本世紀初還聞名遐邇、成就非凡的公司，在這十年中被其他公司收購，包括康柏公司（現在是惠普的一部分）、吉列公司（現在成為寶潔公司的一部分）、安海斯－布希公司（現在是安海斯－布希英博公司的一部分）、美林公司（現在是美洲銀行的一部分）；其他一些公司則徹底消失了，包括雷曼兄弟公司、電路城公司、Steve&Barry’s（這些公司現在都已經破產）、世界通訊公司、安然公司（這兩家公司由於道德醜聞而完蛋）。如果有人懷疑外部環境對管理的影響，那麼他只需要看看過去這10年內發生了什麼情況。外部環境這一術語指的是組織之外能夠對該組織績效產生影響的因素和力量。組織全球的政治的經濟的人口的法律的技術的社會文化的經濟部分：利率、通貨膨脹、可支配收入的變化、股票市場的波動、經濟週期的階段人口部分：人口特徵（如年齡、種族、性別、受教育程度、地理位置、收入、家庭構成）的發展趨勢政治／法律部分：國家與地區的法律法規，法律文化以及政治狀況和穩定性社會文化部分：價值觀、態度、趨勢、傳統、生活方式、信仰、品味，以及行為模式技術部分：科技和工業創新全球部分：各種與全球化和世界經濟相關的事項一、資訊時代組織面臨的挑戰(一)傳統組織設計理念的不適應性1、傳統組織模型遭遇的問題：（1）溝通成本、協調成本和控制監督成本上升；（2）部門或個人分工的強化使得組織無法取得整體效益的最優；（3）難以對市場需求的快速變化做出迅速反應2、便捷的交通、通訊以及網路技術的快速發展打破了組織邊界，使得無邊界組織得以興起。一、資訊時代組織面臨的挑戰(二)3I(Information、International、Internet)環境成為組織必須正視的生存環境InternationalInformationInternet3I一、資訊時代組織面臨的挑戰(三)3C(customer、change、compete)因素成為組織必須把握的發展因素ChangeCustomerCompete3C二、應變：組織扁平化（一）組織扁平化及其意義所謂組織扁平化，就是通過破除公司自上而下的垂直高聳的結構，減少管理層次，增加管理幅度，裁減冗員來建立一種緊湊的橫向組織，達到使組織變得靈活，敏捷，富有柔性、創造性的目的。它強調系統、管理層次的簡化、管理幅度的增加與分權。扁平化組織，正是由於科層式組織模式難以適應激烈的市場競爭和快速變化環境的要求而出現的。美國麻省理工學院教授維斯特尼和馬林等人總結了管理界對再造後“新組織”的論述，認為“新組織”有網路化、扁平化、靈活化、多元化、全球化等特點。1997年道赫德總結：“90年代激烈的全球競爭導致了兩類不同性質的組織創新，一類是以降低成本為目的，另一類則是以提高企業核心能力為目的的。後者突出的表現為使組織更加扁平化、更具柔性和創造性。”二、應變：組織扁平化扁平化組織的特點以工作流程作為中心而不是以部門職能來建構組織結構縱向管理層次簡化，削減中層管理者企業資源和權力下放於基層，顧客需求驅動現代網路通訊手段實行目標管理二、應變：組織扁平化（三）扁平化組織與傳統組織的比較組織類型比較專案科層制組織扁平化組織層級與幅度層級多、幅度窄層級少、幅度寬權力結構較集中、等級嚴分散、寬鬆溝通方式上下級之間、溝通距離長上下級、平緩、斜向之間職責附加於具體的職能部門多成員分擔通訊方式傳統通訊方式現代化網路通訊方式協調等級結構下的程式協調多樣化的直接溝通持久性相對穩定持續調整以適應環境適用環境變化慢的環境快速多變的環境企業驅動力高層管理雞翅市場需求驅動三、應變：組織無邊界化(一)無邊界組織的提出無邊界組織是通用電氣(GE)的傑克•韋爾奇首創的一個概念。所謂無邊界組織是指邊界不由某種預先設定的結構所限定或定義的組織結構。他提出無邊界組織的目的在於消除各個職能部門之間、層級之間、內外部之間、各區域之間的資訊交互障礙，使組織的各個構成之間能夠自由溝通。三、應變：組織無邊界化(二)組織的邊界組織的邊界垂直邊界水準邊界外部邊界地理邊界三、應變：組織無邊界化縱向關係速度特徵大多數決定由那些最接近客戶的人現場做出，不過這些決定一般只奏效數小時而不是數星期、數月。彈性特徵各級管理者不但肩負日常的一線管理責任，而且承擔有更為廣泛的戰略責任。整合特徵關鍵問題由多層次的團隊共同解決，其成員的努力不再受組織中的級別限制。創新特徵針對要解決的問題，經常通過跨層次的頭腦風暴法來發掘新注意、新思路，並現場決策，不再來回地申報審批。橫向關係速度特徵新產品或服務以越來越快的速度推向市場，一發掘出客戶價值，就以最快的速度呈獻給客戶。彈性特徵各種資源的佔有已打破單位、部門之間的塊塊分割，能夠根據需要快速、經常、無阻礙地在專家和操作部門之間流轉。整合特徵日常工作可通過流水作業的團隊予以解決，非常規性工作由回應單位、部門抽調力量構成專案組來處理。創新特徵經常舉辦由感興趣的人自主參加的跨單位、跨部門，甚至是跨企業的專題研討會、報告會，或問題攻關小組活動，以橫向團隊的形式自發地去探索新主意、新思路、新技術和新方法。夥伴關係速度特徵對於客戶和合作夥伴的要求和投宿，能預先採取措施，並適時答復。與客戶的關係也是一種合作夥伴關係。彈性特徵戰略資源和重要的管理者可以在企業夥伴之間流動，甚至無償地“借給”客戶和供應商使用。整合特徵供應商和客戶經理在設計企業運行和戰略選擇的團隊中居於核心地位，併發揮主導作用。創新特徵能從供應商和客戶那裏經常獲得大量的新產品和新工藝的建議和思路。空間關係速度特徵最好的經驗得以在與自己企業結成企業聯盟關係的範圍內傳播，甚至直接跨地區、跨國界地傳播。彈性特徵企業領導者，包括企業下屬區域公司領導人，定期參與在不同地區、不同國家的區域業務營運會議及決策。整合特徵在企業聯盟內部的各國業務之間存在標準的產品平臺、統一的行動和分享的經驗。創新特徵新產品的建議能放到其母國以外的環境裏評價其適應性。四、應變：企業流程再造(一)企業流程再造（BusinessProcessReengineering，BPR）的提出企業流程再造，最早由美國的哈默和錢皮提出，在20世紀90年代達到了全盛的一種管理思想。它是指為了能夠適應新的世界競爭環境，企業必須摒棄已成慣例的運營模式和工作方法，以工作流程為中心，重新設計企業的經營、管理及運營方式。四、應變：企業流程再造(二)企業流程再造的程式企業流程分析設計評估持續改善改進規劃組織實施流程設計四、應變：企業流程再造(三)企業再造流程的基本做法：確認顧客的核心需求決定改造的關鍵流程重新設計流程擬定流程改造的學習對象和目標改變思維、塑造新文化第2節矩陣制郭士納接掌IBM之前，IBM是典型的金字塔管理模式，企業按照區域、業務職能、客戶、產品等元素來劃分，“大象”對市場和客戶的反應奇慢，市場份額不斷下降。郭士納臨危授命，進行了矩陣變革，加強了橫向聯結，充分整合了資源，提高了反應速度，使IBM獲得了新生。可以說，這是矩陣管理成功應用並促進企業發展的一個典範。一、矩陣制組織結構矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯繫差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如組成一個專門的產品（專案）小組去從事新產品開發工作，在研究、設計、試驗、製造各個不同階段，由有關部門派人參加，力圖做到條塊結合，以協調有關部門的活動，保證任務的完成。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成後就可以離開。專案小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成後就解散，有關人員回原單位工作。因此，這種組織結構非常適用於橫向協作和攻關專案。矩陣制結構一、矩陣制組織結構立體多維型結構(solid-multidimensionalstructure)是職能制組織結構、矩陣式組織結構和事業部制結構的綜合發展。是為了適應新形勢的發展需要而產生的組織結構形式。立體多維結構就是一個企業的組織結構包括三類以上的管理機構。立體多維型結構二、矩陣結構的優缺點矩陣結構定義：矩陣結構是指來自不同職能領域的專業人員被組織分派從事某個工作專案，並且在該專案完成之後返回他們原來的職能領域。專案結構是指員工持續不斷地從事各種專案，即當某個專案完成後，轉而從事另一個專案。優點：擁有流暢的、靈活的組織設計，從而能夠快速地應對外部環境的變化；更快速的決策缺點：為工作專案分派合適的人員時所面臨的複雜性。工作任務和員工性格之間的衝突。矩陣結構（matrixstructure）把來自不同職能領域的專業人員分派去從事各種工作專案，而每個工作專案則由一名專案經理領導。這種設計的一個獨特方面是它創建了一種雙重指揮鏈。專案結構（projectstructure），在這種結構中，員工持續不斷地從事各種工作專案。專案結構往往是更加靈活的組織設計，不存在部門化活著僵化的、能夠延緩決策或行動的管理層級。三、矩陣制組織結構的實施條件1．矩陣制組織結構的實施條件第一，職能部門與專案部權責劃分清晰。在實施矩陣制的企業中，人員管理權力劃分十分清楚，專案經理對專案內的人員有完全的領導和指揮權，職能經理只對非專案人員行使管理權力，這樣就避免出現多頭領導的現象。第二，集分權設計合理。在矩陣制企業總部負責制定各項制度政策、市場開發和品牌建設等職能，而專案部對專案的人員、品質、進度和成本有完全的決策權。合理的權力分配，可以在總部控制與專案的效率之間達到有效的平衡。第三，溝通順暢。公司運作規範化、流程化，通過制度規範各項工作流程並對流程實行動態管理與優化，在總部和專案部之間建立高效率的工作協調與溝通網路。第四，具有與矩陣制結構相配套的績效考評與分配激勵制度。考核激勵機制要能夠兼顧職能部門、專案組的利益分配與監督機制，避免相互矛盾相互拆臺，促進各部門與專案組的協作與配合。三、矩陣制組織結構的實施條件2．矩陣制結構改革的注意事項首先，對矩陣結構有正確的認識，對矩陣結構的特點、實施條件和實施風險有全面的瞭解。其次，對自身的管理現狀有客觀的認識，對企業目前在制度、流程和員工素質等各方面做全面審查。再次，根據現狀判斷是否具備實施矩陣的條件，如果不具備就不能盲目上馬，制定可行的分步實施計畫。第四，“磨刀不誤砍柴功”，沉下心來打基礎，逐步完善各項管理規範。第五，採取逐步推進的策略，首先在較小範圍內試行矩陣，增加先期的可控性，隨著矩陣管理模式的不斷成熟，逐漸增加矩陣範圍，加大專案授權力度，最終形成適合企業現狀、運行順暢的矩陣結構。第3節虛擬組織美國Ultra公司是生產電子產品的虛擬企業，在美國各地有六十多家虛擬電子集團，公司本身只有幾名員工，該公司採用分散設計和製造的方式，不同的產品選用不同企業，實現市場目標。又如總部設在香港的鑫港公司，是一家國際化企業，總部從事新產品開發、研製、銷售和管理等，產品的製造全部在國內廈門經濟特區科學工業園完成。無邊界結構無邊界結構定義：不受各種預先設定的橫向、縱向或外部邊界所定義或限制的一種結構；這種結構包括虛擬組織和網路組織。優點：擁有極高的靈活性和快速應對能力，能夠有效利用自己在任何地方發現的人才。缺點：缺乏控制；溝通困難。無邊界組織（boundary－lessorganization），指的是不被各種預先設定的橫向、縱向或外部邊界所定義或限制的一種組織。虛擬組織（virtualorganization），通常由作為核心的少量全職員工以及工作專案需要時被臨時雇用的外部專業人員組成。網路組織（networkorganization），即利用它自己的員工來從事某些工作活動，並且利用外部供應商網路來提供其他必須的產品不見貨工作流程。邊界：1、內部邊界－由工作專門化和部門化導致的橫向邊界，以及把員工劃分為不同組織層級和級別的縱向邊界；2、外部邊界－把組織與顧客、供應商及其他利益相關群體區別開來的邊界。一、虛擬組織（一）虛擬組織虛擬組織指兩個以上的獨立實體，為最大限度實現組織目標，充分利用資訊技術手段，整合社會上可以利用的各種資源，在一段時間內結成的動態聯盟。它不具有法人資格，也沒有固定的組織層次和內部命令系統，而是一種開放的組織結構。一、虛擬組織（二）虛擬企業虛擬企業（VirtualEnterprise），是當市場出現新機遇時，具有不同資源與優勢的企業為了共同開拓市場，共同對付其他的競爭者而組織的、建立在資訊網絡基礎上的共用技術與資訊，分擔費用，聯合開發的、互利的企業聯盟體。虛擬企業的產生一、虛擬組織（三）虛擬企業的提出過程1991年，美國艾科卡(Iacocca)研究所為國會提交了一份題為《21世紀製造企業戰略》的研究報告，在報告中富有創造性地提出了虛擬企業的構想，即在企業之間以市場為導向建立動態聯盟，以便能夠充分利用整個社會的製造資源，在激烈的競爭中取勝。1992年，WilliamDavidow和MichaelS·Malone在其合著《虛擬企業ThevirtualCorporation》給出了虛擬企業的定義：“虛擬企業是由一些獨立的廠商、顧客、甚至同行的競爭對手，通過資訊技術聯成臨時的網路組織，以達到共用技術、分攤費用以及滿足市場需求的目的。虛擬企業沒有中央辦公室，也沒有正式的組織圖，更不像傳統組織那樣具有多層次的組織結構。”虛擬組織改變了過去企業之間完全你死我活的輸贏(Win-Los)關係，而形成一種共贏(Win-Win)的關係。虛擬企業集合各成員的核心能力和資源，在管理、技術、資源等方面擁有得天獨厚的競爭優勢，通過分享市場機會和顧客，實現共贏的目的。二、虛擬組織的特點

虛擬企業不是法律意義上的完整的經濟實體，不具備獨立的法人資格。一些具有不同資源及優勢的企業為了共同的利益或目標走到一起，通過締結聯盟組成虛擬企業，這些企業可能是供應商，可能是顧客，也可能是同業中的競爭對手。虛擬組織能動態地集合和利用資源，從而保持技術領先。它快速有效地利用資訊技術和網路技術，各成員企業以及各個環節的員工都能參與技術創新的研究和實施工作，從而維持技術領先地位。當機會消失後，虛擬組織就解散。虛擬企業必須提高專業化水準以保證控制關鍵性的資源，如專利權、行銷通路或研發能力等等，使得企業可以通過控制具有壟斷特點的價值鏈上的重要階段來控制整個價值鏈必需的全部環節。虛擬企業的出現不是偶然的，是網路時代發展必然的產物。成員企業往往通過發達的資訊網絡、物流網絡、契約網路聯繫在一起。高杠杆性企業界限模糊動態性以發達的網路為基礎虛擬組織的特點三、“虛擬”的方式虛擬的方式虛擬生產虛擬開發虛擬管理虛擬銷售四、虛擬企業成功的關鍵因素(一)加盟企業需要有自己難以替代的核心能力（二）加盟企業必須有共同的產業目標和互補的產業基礎(三)信任與風險共擔

五、網路組織及其優勢網路組織形式有時候也被製造公司稱為模組組織。這種結構設計使得組織通過把其他工作活動外包給那些最善於從事這些活動的公司，從而能夠全神貫注於本組織最善於從事的活動。英國的微晶片設計公司ARM的戰略是尋找大量的合作夥伴。它與這些合作夥伴簽署合同，讓他們來從事製造與銷售。因為ARM並不從事製造，所以它會鼓勵自己的客戶（該公司設計的晶片是全世界98%的手機最關鍵的部件）提出它們喜歡的任何要求。這種靈活性在手機市場上非常有價值，因為在這個領域，擁有量身定制的晶片的軟體能夠提供一種競爭優勢。在波音公司，主管787夢幻飛機（787Dreamliner）開發的負責人需要管理數以千計的員工以及大約100家供應商，而這些員工和供應商分佈在不同國家的100多個地點。瑞典的愛立信公司把自己的製造業務以及一些研發業務都外包給位於新德里、新加坡、美國加利福利亞州以及世界其他地方的更具有成本效益的公司。第4節學習型組織的設計聯想集團是我國最早引進並積極實行學習型組織的企業之一，聯想集團印證併發展了許多學習型組織的管理思想。通過多年實踐，聯想集團已形成具有自身特色的“組織學習魚”創建模式：以觀念為首，最早在國內提出“向競爭對手學習”、“向客戶學習”、“向自己的經驗學習”、“找差文化”等先進的學習理念，逐步構建起內源和外源兩大學習系統，同時輔以健全機制的有效保障，不斷調整組織架構以主動適應市場和客戶的需求。聯想集團是以注重實效、強調發展為主基調創建學習型企業的典型。一、學習與組織學習(一)學習的含義“學”就是通過讀書、聽講、觀摩、思考等，掌握已有的知識。“習”就是反復地實踐，通過長期重複地做，逐漸養成的不自覺的活動。一、學習與組織學習(二)個體學習與組織學習個體學習組織學習行為學習概念學習前提、基礎影響、制約一、學習與組織學習(三)組織學習的類型單環學習雙環學習按組織學習過程分類適應型學習行動型學習按組織學習過程分類預見型學習二、學習型組織學習型組織定義：能夠使員工持續不斷地獲得和分享新知識並應用這些知識的一種結構。優點：在整個組織內共用知識，這是競爭優勢的可持續來源。缺點：為工作專案分派合適的人員時所面臨的複雜性。工作任務和員工性格之間的衝突。學習型組織（learningorganization）指的是培養出持續學習、適應和改變的能力的組織。彼得.聖吉與學習型組織理論彼得·聖吉是美國麻省理工大學(MIT)斯隆管理學院資深教授，國際組織學習協會(SoL)創始人、主席。彼得·聖吉1947年生於芝加哥，1970年於斯坦福大學完成航空及太空工程學士學位後，進入麻省理工學院讀研究生，旋即被佛睿思特（JayForrester）教授的系統動力學整體動態搭配的管理新觀念所吸引。1978年獲得博士學位後，至今十餘年來，他和戴明（EdwardsDeming），阿吉瑞斯（ChrisArgyris），雪恩（EdgarSchein）與熊恩（DonaldSchon）等大師級的前輩，以及一些有崇高理想的企業家，致力於將系統動力學與組織學習、創造原理、認知科學、群體深度對話與模擬演練遊戲融合，發展出一種學習型組織的藍圖。彼得·聖吉在麻省理工大學史隆管理學院創立了“組織學習中心”，對一些國際知名企業，如微軟、福特、杜邦等，進行創建學習型組織的輔導、諮詢和策劃。三、學習型組織的修煉(一)系統思考(二)自我超越(三)建立共同願景(四)改善心智模式(五)團隊學習五項修煉要素思維導圖組織人力資源規劃與設計組織理論與設計

第8章本章學習要求人力資源規劃的意義人力資源規劃應當遵循的原則人力資源需求定性預測方法人力資源需求定量預測方法人力資源供求平衡管理人員接替模型第1節人力資源規劃總論武漢味全食品有限公司是臺灣著名食品企業——味全公司與武漢名牌——大橋味精廠的合資企業，作為中南地區最大的味精生產基地，人員規模超過千人。武漢味全非常重視年度計畫，人力資源年度計畫的起草按照公司年度整體目標來設定計畫目標。在程式上，由公司人事科長起草後報到上級協理（臺企常用職位，相當於副經理級別）簽核，再歷經總經理、董事長批意見簽字，經過如此層層會簽才能生效。武漢味全講究簡單實效的管理方式，因此它採用預算制的年度計畫制定方式，只有簡單的三個部分：做什麼？花多少錢？產出什麼？公司2003年度的人力資源計畫只有三頁，清楚明瞭。一、人力資源規劃及其意義(一)人力資源規劃的概念人力資源規劃(HumanResourcePlan,HRP)也叫人力資源計畫，是指為實施組織的發展戰略，實現組織使命與目標，根據組織內外環境和條件的變化，運用科學的方法進行組織人員設計。包括編制和實施各種計畫專案，以保證當企業中某一職務有空缺活著發生某類人才短缺時，能夠儘快地解決問題。一、人力資源規劃及其意義(二)人力資源規劃的分類人力資源管理費用預算人力資源開發規劃人力資源組織結構與調整規劃按規劃內容分類一、人力資源規劃及其意義(三)人力資源規劃的意義人力資源規劃的意義滿足組織總體戰略發展的要求確保組織生存發展過程中對人力資源的需求有利於人力資源管理活動的有序化有利於調動員工的積極性和創造性有利於控制人力資源成本二、人力資源規劃的原則與程式(一)人力資源規劃的原則內部變化：企業發展戰略的變化、生產技術與條件的變化、銷售量的變化員工流動率變化等；外部變化：社會消費市場的變化、政府有關人力資源政策的變化、人才市場的變化等通過人員的流入預測、流出預測、人員的內部流動預測、社會人力資源供給狀況分析、人員流動的損益分析等），確保企業對所需要的人力資源的滿足。確保人力資源需求的原則與內外環境相適應的原則與戰略目標相適應的原則保持適度流動性的原則人力資源規劃的原則總體規劃需要明確人力資源管理的職能戰略目標、規劃的週期和範圍，在明確為企業總體規劃的同時，建立與之相適應的人力資源文化，從而吸納、消化、開發人員員工流動性過低，不利於發揮員工的積極性和創造性；流動性過高，造成人力成本的損耗，使企業生產經營成本增加。確保人力資源需求的原則企業的發展和員工的發展是互相依託、互相促進的關係。忽視了員工的發展，則會有損企業發展目標的達成。二、人力資源規劃的原則與程式(二)人力資源規劃的程式收集資訊需求預測供給預測確定需求編制規劃實施規劃規劃評估回饋修正三、人力資源規劃的環境（一）外部環境組織全球的政治的經濟的人口的法律的技術的社會文化的經濟部分：利率、通貨膨脹、可支配收入的變化、股票市場的波動、經濟週期的階段人口部分：人口特徵（如年齡、種族、性別、受教育程度、地理位置、收入、家庭構成）的發展趨勢政治／法律部分：國家與地區的法律法規，法律文化以及政治狀況和穩定性社會文化部分：價值觀、態度、趨勢、傳統、生活方式、信仰、品味，以及行為模式技術部分：科技和工業創新全球部分：各種與全球化和世界經濟相關的事項三、人力資源規劃的環境（二）內部環境組織行業特徵行業特徵：決定著企業的管理模式，也影響著人力資源管理工作。發展戰略：制定企業人員規劃時要著重考慮企業的發展戰略，以保證企業人力資源符合企業戰略目標的要求。企業文化：企業文化，能加強企業的凝聚力，增強員工的進取精神，穩定企業的員工隊伍，企業面臨的人力資源方面的不確定性因素就會少一些，有利於人員規劃的制定。管理系統：管理系統既包括企業擁有的人力資源的數量、品質和結構等特徵，也包括人力資源戰略、培訓制度、薪酬激勵制度、員工職業生涯規劃等功能模組。發展戰略企業文化管理系統第2節人力資源需求及其預測如何做好人力資源規劃？某公司是一家實力雄厚的汽車製造企業，根據公司未來五年總體發展規劃，企業將達到年產200萬輛汽車的生產規模。人力資源部正在討論2016-2020年度企業人力資源總體規劃問題，負責起草該規劃的是人力資源部總監王成，她對規劃起草小組成員小李交代，在進行企業人力資源外部供給預測之前，先組織一次全面深入的調查，盡可能多地採集相關的數據資料，為人力資源內部供給預測做好準備。那麼小李該怎麼辦呢？一、人力資源預測（一）人力資源預測內涵人力資源預測可以分為人力資源需求預測和人力資源供給預測以及二者的平衡預測。人力資源需求預測人力資源供給預測一、人力資源預測（二）人力資源預測的作用1．對組織方面的作用第一，滿足組織在生存發展過程中對人力資源的需求。第二，提高組織的競爭力。第三，人力資源預測是人力資源部門與其他直線部門進行良好溝通的基礎。2．對人力資源管理的貢獻第一，人力資源預測是實施人力資源管理的重要依據。第二，有助於調動員工的積極性。一、人力資源預測（三）人力資源預測的局限性人力資源預測的局限性環境的不確定性組織內部的抵制預測的代價高昂知識水準的限制對環境的不確定性進行評估環境的不確定性（environmentaluncertainty）指的是一個組織的外部環境的變化程度和複雜程度。因打火機而聞名遐邇的芝寶製造公司（ZippoManufacturing）面臨著一個相對穩定的環境：沒有及格競爭者，也沒有什麼技術變革。該公司對外部環境的主要考慮很有可能使吸煙者數量的持續下降，雖然該公司的打火機還有其他用途，而且全球市場仍然火爆。相反，錄製唱片行業面臨著一個動態的（相當不確定的、不可預測的）環境。數碼格式和音樂下載網站使得該行業的前景急轉直下，並且帶來高度的不確定性。不確定性的第一個維度是變化程度。對於一個組織來說，如果其外部環境的構成要素頻繁地變化，這就是一個動態的環境。如果變化是微不足道的，這就是一個穩定的環境。一個穩定的環境可能是這樣的：沒有新的競爭者，當前的競爭者沒有新的技術突破，壓力群體也沒有採取什麼行動來影響該組織。不確定性的另外一個維度描述環境的複雜性（environmentalcomplexity）程度。對一個組織來說，環境的複雜性考察的是外部環境的構成要素數量以及該組織對這些構成要素的瞭解程度。如果一個組織只需要面對較少的競爭者、客戶、供應商、政府機構等，那麼它外部環境的複雜程度和不確定程度就會較低。不同的組織以各種不同的方式來應對環境的複雜性。環境的不確定性矩陣穩定的、不可預測的環境；環境的構成要素較少；個要素在某種程度上相似且基本保持不變；很少要求對這些要素對深刻瞭解。動態的、不可預測的環境；環境的構成要素較少；各要素在某種程度上相似，但會不斷改變；很少要求對這些要素的深刻瞭解。穩定的、可預測的環境；環境的構成要素較多；各要素彼此不同，且基本保持不變；要求對這些要素的深刻瞭解。動態的、不可預測的環境；環境的構成要素較多；各要素彼此不同，且不斷變化；要求對這些要素的深刻瞭解。變化程度複雜程度穩定動態簡單複雜組織內部文化的約束和挑戰一家為戶外服裝和其他產品生產創造新型的高品質布料的公司W.L.Gore&Associates，也深刻地懂得組織文化的重要性。自1958年創立以來，該公司就在一種彈性的、非等級制的組織結構安排中使用員工團隊來開發創新型產品。公司的夥伴們（員工）認同公司創建者比爾.戈爾（BillGore）提出的四項基本原則：（1）公正地對待彼此以及你接觸的任何一個人；（2）鼓勵、幫助和允許其他夥伴在知識、技能和職責範圍等方面成長；（3）你可以許下自己的承諾並保持它們；（4）在採取會影響到公司聲譽和地位的行動之前徵詢其他夥伴的意見。參觀該公司之後，一位分析人士報告說，該公司的一名員工告訴他“如果你吩咐任何人去做什麼，他們就再也不會為你工作”。這就是比爾.戈爾想要的獨立的、以人為導向的文化類型。而且，這種文化在該公司效果良好——自從《財富》雜誌從1998年開始設立“100家最適合工作的公司”年度榜單以來，該公司每年都位列其中，是全球能夠完成這一壯舉的三家公司之一。二、人力資源需求預測內容與步驟（一）人力資源需求預測的內容組織人力資源需求總量預測組織人力資源存量增量預測組織人力資源結構預測組織特種人力資源預測二、人力資源需求預測內容與步驟（二）人力資源需求預測的步驟根據企業發展規劃，確定未來部門設置及部門工作量與崗位編制，形成未來人力資源需求預測對現有人力資源進行盤點，確定在編情況對未來在職人員的流動(主要指退休、流出等)做出預測估計將前述三項合併整理，得到未來人力資源需求預測將前述統計結論與部門管理者進行討論，修正統計結論形成企業整體人力資源需求預測報告二、人力資源需求預測內容與步驟人力資源需求預測的注意事項首先，預測要在內部條件和外部環境的基礎上做出，必須符合現實情況；其次，預測是為企業的發展規劃服務，這是預測的目的；第三，應該選擇恰當的預測技術，預測要考慮科學性、經濟性和可行性，綜合各方面做出選擇；第四，預測的內容是未來人力資源的數量、品質和結構，應該在預測結果中體現。最後，由於組織環境是可變的，預測人員的知識技能是受限制的，因此，預測的結果可能是受局限的，應該留有調整的餘地。三、人力資源需求預測的方法(一)人力資源需求的定性預測方法情景描述法德爾菲法管理評價法現狀規劃法定型預測三、人力資源需求預測的方法（二）人力資源需求的定量預測方法一般回歸分析法轉換比率法人員比率法勞動定額法定量預測三、人力資源需求預測的方法（三）人力資源需求預測定性方法與定量方法的比較

定性方法的優缺點定量方法的優缺點優點較易操作、簡便易行充分利用專家優勢、結果可靠獨立性強、結論統一缺點與企業實際情況差距大對管理人員的經驗和判斷力要求高容易造成資源浪費優點可獲得性強，預測容易重考慮多個變數、視變數之間的因果關係數據結論準確性高缺點實際運用具有局限性運用過程複雜第3節人力資源供給預測與供求平衡外部環境外部環境人力資源規劃招聘解聘甄選上崗培訓員工培訓績效管理薪酬和福利職業發展識別和甄選合格員工向員工提供最新的技能和知識留住高績效的優秀員工一、人力資源供給預測及影響因素（一）人力資源供給預測未來的人力資源需求是由組織的使命、目標和戰略決定的。對員工的需求源自對組織的產品和服務的需求。例如，由於缺乏合格的員工，康寧公司不得不放慢其進軍發展中國家的步伐。為了延續自己的增長戰略，它不得不仔細規劃如何獲得足夠數量的合格員工。一、人力資源供給預測及影響因素（二）預測步驟第一，對企業現有的人力資源進行盤點，瞭解企業員工隊伍的現狀。第二，分析企業的職務調整政策和歷年員工調整數據，統計出員工調整的比例第三，向各部門的主管人員瞭解將來可能出現的人事調整狀況。第四，將上述的所有數據進行匯總，得出對企業內部人力資源供給量的預測。第五，分析影響外部人力資源供給的各種因素（政治、經濟等因素），並依據分析結果得出企業外部人力資源供給預測。第六，將企業內外部人力資源供給預測進行匯總，得出企業人力資源供給預測二、人力資源供給預測的方法(一)人力資源資訊庫(替換單法)專業技能資訊清單管理人才資訊清單崗位適合度技術等級和潛力管理的幅度和範圍管理的總預算管理對象的類型受到的管理培訓當前的管理業績二、人力資源供給預測的方法（二）管理人員接替模型二、人力資源供給預測的方法（三）馬爾可夫轉移矩陣模型馬爾可夫模型（Markovmodel)是一種通過對決策對象的初始狀態與可能變遷狀態之間轉移概率的研究，借助矩陣運算工具，確定狀態變數的變化趨勢並對其未來狀態進行預測的方法。三、企業人力資源供給與需求平衡的分析(一)企業人力資源供求平衡人力資源供求平衡的比較方法

企業人力資源供求完全平衡是一種理想化的狀態，現實中這種情況極少見、極短暫，甚至不可能。即使是在供求總量上達到平衡，也會在層次、結構上存在不平衡。因此，我們尋求的是一種動態的相對的平衡。在這一動態平衡過程中，可能數量上是均衡的，但內在的層次、結構上是不均衡的，因此，培訓與調整也成為人力資源規劃過程中不可忽視的一個環節。三、企業人力資源供給與需求平衡的分析(二)企業人力資源供不應求合理調配資源加快培育招聘調整工作時間提高資本有機構成臨時聘用計畫人才短缺採取的措施三、企業人力資源供給與需求平衡的分析(三)企業人力資源供大於求降低薪資成本精簡機構人員誘導提前退休縮減工時增加培訓開源分流人力資源供給過剩組織理論與設計

第9章組織制度設計本章學習要求一、組織制度的概念及特徵二、組織制度的功能及其在企業管理中發揮的作用三、影響組織管理制度設計的因素四、公司治理結構的選擇及其對企業發展的現實價值五、激勵制度在企業管理制度中的地位及其對組織發展的現實意義第1節組織制度相關理論船主為何會變好?在17～18世紀，英國的許多犯人被送到澳大利亞流放服刑，私營船主接受政府的委託承擔運送犯人的工作。剛開始，英國政府按上船時犯人的數量給船主付費。船主為了牟取暴利，克扣犯人的食物，甚至把犯人活活扔下海，運輸途中犯人的死亡率最高時達到94%。後來英國政府改變了付款的制度規則，按活著到達澳大利亞下船的犯人數量付費。結果是船主們想盡辦法讓更多的犯人活著到達目的地，犯人的死亡率最低降到1%。船主還是那些船主，為什麼他們一開始刁奸耍滑，後來又循規蹈矩，餓了給飯吃，渴了給水喝，大多數船主甚至聘請了隨船醫生呢?並非他們的本性有什麼變化，而是制度規則的改變導致他們的行為發生了變化。可以設想，如果我們規定：在到岸港口驗收，點人頭，任何一個犯人必須身體健康，體重下降者不列入政府付費範圍。相信船主們在途中一定更會將犯人們照顧得“無微不至”，更加極盡“人道主義”之責任，這就是制度創新的魅力所在。一、制度的概念（一）不同語境下的制度含義政治學家對制度的解讀經濟學家對制度的解讀社會學家對制度的解讀凡勃倫康芒斯諾斯一、制度的概念（二）制度內涵的界定制度是一種行為規則和活動空間、範圍制度是一系列權利和義務或責任的集合制度不僅是正式的、理性化的、系統化的、形成於文字的行為規範，同時也是非正式的、非理性化的、非系統化的、不成文的行為規範，如道德、觀念、習慣、風俗等。二、制度的特徵合法性權威性穩定性確定性公平性三、組織制度的功能和作用（一）組織制度的功能及其內在含義組織制度的功能指的是組織制度各組成要素之間的相互聯繫、相互作用的方式，是組織制度發揮作用的前提和基礎。一個完整的制度規範往往由系統中擁有話語權的成員的價值訴求、實現該價值訴求的行為模式以及修正錯誤行為模式的處理措施等幾部分組成。歸制功能歸化功能規範功能三、組織制度的功能和作用（二）組織制度的作用作用是事物與外部環境發生關係時所產生的外部效應。指引功能預測功能評價功能強制功能教育功能三、組織制度的功能和作用（三）制度管理潛在的問題1．過於僵化的制度可能會限制組織本身的能動作用2．制度更新不及時可能會影響制度的權威性3．組織制度不可能涵蓋一切4．組織制度有可能抑制創新動力四、組織制度設計的限制和障礙（一）組織制度內容和程式的選擇將會影響制度本身的合法性制度的內容安排制度的程式安排制度設計時主要考慮的因素設計者的利益設計者的願景組織制度四、組織制度設計的限制和障礙（二）制度受到制度設計者自身願景和利益導向的影響四、組織制度設計的限制和障礙（三）情勢變遷會影響制度設計效果的發揮組織制度組織發展現狀組織發展趨勢組織生存環境利益關係方組織設立目標組織宗旨組織發展現狀組織規模組織發展現狀第2節企業組織與企業制度企業及其利益相關者一、企業組織企業是依法成立並具備一定的組織形式，以營利為目的，專門從事商業生產活動和商業服務，並獨立核算的經濟組織。企業組織生產和經營，提供產品、商品和服務實現貨幣出資到企業資本的轉變具備法定形式，擁有經營所需權利能力和行為能力二、企業制度（一）企業制度的概念企業制度是指在一定的歷史條件下所形成的企業經濟關係，包括企業經濟運行和發展中的一些重要規定、規程和行動準則，是關於企業組織、運營、管理等一系列行為規範和模式的總稱。能有效整合各種要素使得生產要素的所有者有可能組成一個經濟組織，通過相互合作產生出大於單獨產出之和的成果。合理的制度能降低組織費用，節約組織成本，從而促進組織的發展。制度也是整合企業戰略、組織和人力資源的紐帶。企業制度對經濟組織發展的意義二、企業制度（二）企業制度的種類產權制度管理制度業主制產權制度合夥制產權制度公司制產權制度人員管理制度工作管理制度三、影響組織管理制度設計的因素管理幅度管理層次管理風格第3節公司治理結構隨著近年來美國安然等大公司的財務醜聞不斷曝光，已經被企業界、金融證券界廣泛關注的公司治理結構持續升溫。公司治理結構的核心是建立一種在股東、董事和高層經理層之間相互監督、相互制約的體系和制度安排，促使企業有一個明確的經營目標、組織結構、決策系統和激勵機制。這種制度安排由於近年來市場競爭日趨激烈，遊戲規則日益複雜以及眾多子公司的醜聞而變得越來越重要。目前，國際上公認亞洲金融危機的深層原因就是因為這種一股獨大加上內部人口之失控所造成的，比如企業向銀行借了大量的資金，由於它的一股獨大，對借貸沒有制約，又四處投資，到期還不起錢。一旦出現金融危機，銀行沒有足夠的現金，就加重了危機程度。一、公司治理結構概述（一）公司治理結構的重要性世界銀行行長JamesD.Wolfensohn指出，“對世界經濟而言，完善的公司治理結構機制將像健全的國家治理一樣至關重要。”“高質量的上市公司離不開有效的公司治理結構，實踐證明，完善公司治理結構機制不僅在提高上市公司品質的系統工程中處於中心環節，同時也構成了整個資本市場有效運行的重要微觀基礎。”

——範福春一、公司治理結構概述（二）中國公司治理結構的討論錢穎一吳敬璉林毅夫張宗益宋增基信託責任制度二、公司治理結構的類型（一）英美模式（外部治理模式）：單層委員會制股東大會股東大會董事會CEO董事中的非執行董事負監督之責，同時在公眾公司中又增設了獨立董事，獨立董事承擔對公司重大事項的監督職責二、公司治理結構的類型(二)德日模式（內部治理模式）：雙層委員會股東大會監事會董事會監督權經理二、公司治理結構的類型(三)東南亞模式（家族式治理模式）企業家族三、公司治理結構的制度安排（一）董事會制度董事會是公司最高權力機構的執行機構，是由公司股東大會根據《公司法》以及公司章程的規定選舉產生，對內管理公司內部事務、對外代表公司的權力執行機構，對於個別股東大會授權的事項，董事會享有最終的決定權。股東會董事會經理決策機構執行機構決策機構執行機構重大決策一般決策三、公司治理結構的制度安排（二）獨立董事制度獨立董事制度是指在董事會中設立獨立董事、以形成權力制衡與監督的一種制度。獨立董事是指不在公司擔任除董事外的其他職務，並與其所受聘的上市公司及其主要股東不存在可能妨礙其進行獨立客觀判斷的關係的董事。三、公司治理結構的制度安排（三）監事會制度監事會是公司的最高監督機構，它執行監督職能，主要職責是對董事會、董事長、董事、經理以及其他高級管理人員執行職務的行為進行監督，防止其濫用職權和地位，損害公司、股東、員工以及利益相關方的利益。四、中國的公司治理結構現狀（一）低效管理給公司經營帶來的問題（二）中國公司的治理動因（三）治理標準問題（四）公司治理結構存在的問題及發展方向1．中國公司治理結構普遍存在的問題2．完善中國公司治理結構的主要思路第4節企業管理制度設計企業管理制度是對企業管理活動的制度安排，包括公司的日常運營管理以及各業務職能領域活動的規定。中觀層面微觀層面組織機構設計職能分工職能部門劃分崗位職責工作說明激勵績效考評人事一、組織管理制度設計原則合理性原則可行性原則系統原則效益原則可操作性原則守法性原則風險可控原則責權利對等原則二、組織管理制度的主要類型人力資源管理制度招聘管理培訓管理出勤管理人事變動考核管理激勵管理行政管理制度辦公室管理會議管理資料管理出差變動公關事務總務管理薪酬管理制度工資管理獎金管理福利津貼客戶管理制度客戶資訊意見投訴售後服務三、激勵制度設計（一）有效的激勵離不開科學合理的績效考核制度（二）激勵制度的設計應當考慮組織成員的真實需求（三）激勵制度的設計應當儘量公平合理（四）通過非固定福利設計提升激勵效果組織理論與設計

第10章組織文化設計本章學習要點一、組織文化的概念及特性二、組織文化及其理論的形成和發展過程三、組織文化的功能及分層理論四、組織文化的類型及其演變規律五、組織文化的構成要素六、組織理念文化設計、行為文化設計以及物質文化設計的原則和內容為什麼美國管理者在國外工作中失敗了？一項調查研究了750家公司（美國、歐洲和日本），讓這些公司的外派員工和他們的管理者評價他們的經歷。調查發現因為對工作不滿意或者存在適應困難，外派出國的美國管理人員中的10%～20％的人提早回國了。而那些在國外待滿工作期限的員工，大約由三分之一的人完成的工作沒達到上級的預期，四分之一的人離開公司轉投競爭對手的公司，這一流失率是沒有出國的管理人員流失率的兩倍。根據普華永道最近的調查，外派員工回國後仍然存在問題。調查結果顯示，這些回國的外派員工中25%的人會在一年內辭掉工作。一些組織通過與員工交流國際工作和提前六個月發佈這些員工的回國通知可以降低流失率。一份對72名人力資源管理者進行的調查可能給出了問題的答案，他們被問到出國工作最重要的成功因素有哪些，近35%的人認為是文化適應性：耐心、靈活性和對他人信仰的包容。第1節組織文化概述組織文化（organizationalculture）是組織成員共有的能夠影響其行為方式的價值觀、原則、傳統和做事方式。在絕大多數組織，這些共有的價值觀和慣例會隨著時間的推移而演變，並且在很大程度上決定了“事情在這裏是如何被完成的。”對組織文化的定義暗示著三件事情。首先，組織文化是一種感知。它不是某件能夠被真實地觸摸或看見的東西，但是員工們能夠根據他們在組織內的經歷感受到它。其次，組織文化是描述性的。它主要是關於組織成員如何體會和描述文化，而不是關於他們是否喜歡它。最後，即使不同的個體可能擁有不同的背景或在不同的組織級別中工作，他們也會用相似的詞語來描述該組織的文化。這是組織文化的共用性。一、組織文化的概念與特徵（一）組織文化的概念組織文化通常指的是存在於諸如政府、企事業單位以及社會團體等各類社會組織中的依附於該類組織的不同類型的文化。在商業領域，組織文化與通常所述的企業文化或者公司文化是同一概念。威廉.大內斯蒂芬.羅賓斯埃德加.沙因迪爾&甘迺迪科特&赫斯克特張德關於組織文化的定義約翰.P.科特、詹姆斯.L.赫斯克特認為，企業文化是指一個企業中各個部門，至少是企業高層管理者們所共同擁有的那些企業價值觀念和經營實踐。……是指企業中一個分部的各個職能部門或地處不同地理環境的部門所擁有的那種共通的文化現象。特雷斯.E.迪爾、阿倫.A.甘迺迪認為，企業文化是價值觀、英雄人物、習俗儀式、文化網路、企業環境。威廉.大內認為，企業文化是進取、守勢、靈活性——即確定活動、意見和行為模式的價值觀。一、組織文化的概念與特徵（二）組織文化的特性組織文化受地域文化限制組織文化符合文化的一般發展規律組織文化受民族文化的影響組織文化以適應組織發展需要為其優劣的評判標準當美國總統喬治.布希與沙特王儲阿蔔杜拉於2005年在德克薩斯州的克勞福德見面時，他們做了通常不會在美國做的事：他們手牽手走路。男子牽手可能會讓很多美國人吃驚，但在中東是很平常的，而且不帶有任何性暗示。“牽手是男子之間感情最熱情的表達方式，”一位黎巴嫩社會學家說，“它是團結和親切的一種象徵。”二、組織文化的形成過程與組織文化理論的發展（一）組織文化的形成過程感知認同服從內化二、組織文化的形成過程與組織文化理論的發展（二）組織文化理論的發展1979年埃茲拉·F·沃格爾《日本第一，美國要吸取的教訓》威廉·大內《Z理論――美國企業界怎樣迎接日本的挑戰》查德·帕斯卡爾、安東尼·阿索斯《日本企業管理藝術》特倫斯·E·迪爾、阿倫·A·甘迺迪《企業文化――現代企業的精神支柱》彼得斯、沃特曼《成功之路》勞倫斯·米勒《美國企業精神――未來企業經營的八大原則》三、組織文化的功能組織文化能夠提升組織績效，為組織創造超額利潤。組織文化能夠給予組織成員一種身份認同，增強組織凝聚力組織文化能夠幫助員工認識周圍環境以塑造其行為，改善員工關係組織文化能夠保證組織的穩定與健康發展AES（美國愛依斯電力公司）西南航空、3MHeadwatersMB韋格曼食品連鎖超市曼維爾公司四、組織文化的理論分層（一）兩層次表層文化核心文化價值觀被廣泛共用對於什麼是重要事項，文化能夠傳遞一致的資訊絕大多數員工能講述關於公司歷史或者英雄人物的故事員工對文化產生強烈認同行為與共享的價值觀之間存在緊密關係價值觀局限於一部分人，通常是高層管理者對於什麼是重要事項，文化會傳遞相互矛盾的資訊員工不怎麼瞭解公司的歷史或英雄人物員工對文化的認同程度低行為與共享的價值觀之間不存在什麼聯繫強文化弱文化四、組織文化的理論分層（二）三層次表層形式基本假設信念、價值觀、規範和行為準則文化構件信仰與價值觀組織品格深層淺層表層四、組織文化的理論分層（三）四層次五、常見的幾類組織文化

研究表明，有七個維度可以用來描述一個組織的文化。這些維度可以從低到高變化，這指的是：如果該維度較低，則它在這種文化中並不典型，而如果該維度較高，則在這種文化中非常典型。使用這七個維度可以對一個組織的文化進行全面、綜合的描述。在許多組織，某種文化維度被強調的程度往往會超過其他維度，並且從根本上塑造該組織的個性以及組織成員的工作方式。例如，在索尼公司，關注的重點是產品創新。該公司全身心地投入到新產品開發中，而且公司員工的工作行為支持這個目標。相反，西南航空則把員工視為其文化的核心部分。六、組織文化的演變規律文化的最初來源通常反映了組織創建者的願景。組織創建者的哲學甄選標準最高管理層社會化組織文化絕大多數新公司規模都比較小，這使得創建者更易於向所有成員灌輸公司的願景。一旦文化得以建立，一些特定的組織行為就有助於維持該文化。例如，在員工甄選程式中，管理者通常不僅根據工作要求來評價求職者，還會根據這些求職者於本組織的匹配程度來判斷。同時，求職者也會獲得關於該組織的資訊，並且判斷他們自己是否對此感到滿意。六、組織文化的演變規律產生衝突積累整合

組織文化往往來源於組織的創始人和早期的領導者，他們借助特定的語言文字、物質符號、口述故事來灌輸自己設立組織的目標、理念、信仰和價值觀，並通過自己的行為實踐強化這一抽象的價值觀念，將其以企業願景、經營理念或競爭戰略等形式表達出來。組織文化積累是指組織文化特質的保存以及組織文化新特質不斷增長的發展過程，它以組織成員個人的文化積累，特別是組織領導者文化的積累為基礎。組織文化整合就是指有意識地對組織內不同的文化傾向或文化因素以及組織外部的文化環境通過有效地整理和安排，使其適應組織發展需求並與組織結合為一個有機整體的過程。組織文化衝突是組織中不同類型、不同內容、不同區域以及不同歷史階段的文化相互接觸、碰撞、對抗和競爭的過程。第2節組織文化設計在百思買公司，公司的首席行銷官會定期帶領員工到“被該公司稱為零售醫院的現場參觀”。員工們穿著白色的實驗室外套，走進一個房間，裏面有一排真實的醫院病床以及病人病歷，這些病歷描述了正在對該公司的每一個主要競爭者造成影響的疾病。接下來，每一個主要競爭者都“病入膏肓”，推出商業領域，然後整個房間暗下來。你能想像一下這樣的一場展示將給員工以及他們的工作傳遞多麼強烈的資訊。通過自己的言行舉止，高層管理者可以建立將在整個組織內傳播並對員工行為產生明確影響的便准或規範。IBM的首席執行官薩姆.帕米薩諾（SamPalmisano）希望公司員工重視團隊工作，於是他選擇從自己的年度紅利中拿出幾百萬美元，並且基於公司高管人員的團隊工作來對他們予以獎勵。他說：“如果你們說你們差不多是一個團隊，你們就必須稱為一個真正的團隊。你們已經做到了言行一致了，對吧？”一、組織文化設計概述（一）組織文化設計的原則組織文化設計的原則目標性原則現實性原則可操作性原則差異性原則一、組織文化設計概述（二）組織文化設計的步驟整理分析計畫組織實施回饋二、組織精神文化層設計梳理核心價值塑造組織精神堅守組織倫理勾勒組織願景確立組織使命三、組織制度文化層設計制度層組織制度設計工作制度設計招聘制度設計培訓制度設計薪酬制度設計績效制度設計獎懲制度設計四、組織行為文化層設計行為層

建立行為規範確立風俗儀式樹立英雄榜樣五、組織物質文化層設計物質層組織環境設計品牌形象設計產品形象設計六、企業形象設計：CIS美國學者威廉·P·金等人曾經指出，企業戰略常常是個別戰略的綜合，每個戰略都是圍繞著一個中心制定的，個別戰略是企業總體戰略的一個組成部分，為實現總體的目標服務。企業CI戰略，同樣是企業總體戰略中的一重要部分，是為樹立良好企業形象目標而制定的企業個別戰略。因此，首先要明確CI戰略的基本概念，掌握CI戰略的主要特點，瞭解CI戰略的功能和作用。CI發源於歐洲，成長於美國，深化於日本。最早感知CI的是德國AEG電氣公司，早期成功導入CI的當屬美國國際商用機器公司（IBM），緊隨其後的是可口可樂公司將其推進高潮，好學的日本人在60年代就覺察到CI為歐美企業帶來了無限的財富，於是他們也就積極引進CI，並加於深化形成日本式的CI體系。CI戰略為日本企業樹立了良好的企業形象，並創造了很多的全球品牌，比如：SONY、KENWOOD（健五）、松屋百貨、麒麟啤酒等。六、企業形象設計：CIS“Cl”戰略亦稱企業識別戰略或企業形象戰略，是在調研和分析基礎上，通過策劃和設計企業識別系統（CIS），來體現本公司區別於其他公司的標誌和特徵，塑造公司在社會公眾心目中的特定位置和形象的戰略。六、企業形象設計：CISCI是英文CorporateIdentity的縮寫。Corporate除了有企業的意思外，還有組織、機構、團體等涵義。Identity有三個含義：一是識別、證明；而是同一性（Sameness）；三是持恒性、一貫性（Continuity）。CI就是企業或組織機構來說為自身的同一性和主體性，而主體性的根本意義是“我是誰”，是對自我的認同；從同一性來看，Identity是指企業本身某些事物的共通性。因此可以說，CI戰略是指企業或組織機構的統一化或同一化戰略。六、企業形象設計：CIS七、員工如何學習文化故事組織的故事通常講述重大事件或重要人物，例如，組織的創建者，打破常規的舉動，對過往錯誤的應對，等等。西南航空公司的管理者講述公司員工為了顧客做出英雄壯舉的故事。這樣的故事幫助傳達什麼是重要事項，並且提供範例以供人們學習和效仿。在3M公司，產品創新的故事頗具傳奇色彩。有一個故事是講述3M公司的以為科學家不小心把化學品濺在自己的網球鞋上，卻因此發明了思高潔吸濕易去汙系列產品（Scotchgard）。還有一個故事是講述該公司的研究員阿特.弗萊依（ArtFry），他想用更好的方法來標記教堂讚美詩集的頁數，卻因此發明了N次貼。這些故事反映了是什麼使3M公司變得偉大以及如何能夠再續輝煌。七、員工如何學習文化儀式組織的儀式是對能夠表達和強化組織的重要價值觀和目標的行為進行多次重複。在Facebook成立之初，創建者紮克伯格請一位藝術家在公司總部畫了一幅壁畫，畫面展示的是孩子們通過手提電腦瞭解整個世界。此外，在員工回憶結束時，他會在空中揮舞自己的拳頭，並帶領員工們呼喊“domination”。雖然儀式只是自娛自樂，但是公司的其他高官建議他放棄這個舉動，因為這使