品管圈与质量持续改进培训教材

03四月2024品管圈与质量持续改进培训教材02四月2024品管圈与质量持续改进培训教材1医疗质量管理持续改进方法持续质量改进计划(CQI)品管圈(QCC)六标准差(6Sigma)临床路径(ClinicalPath)流程再造(BPR)国际品质保证标准(ISO)根本原因分析(rootcauseanalysis,RCA)5S活动失效模式和效果分析（failuremodel

effectiveness

analysis,FMEA）医疗质量管理持续改进方法持续质量改进计划(CQI)2管理工具及工作方法ACDP管理工具及工作方法ACDP3戴明博士最早提出了PDCA循环的概念；PDCA循环能适用于任何一项活动；PDCA循环是一种合乎逻辑的工作程序；DoPlan戴明环（PDCA）CheckAction戴明环戴明博士最早提出了PDCA循环的概念；DoPlan戴明环（P4PDCA含义PLAN–计划§方针、目标的确定和活动计划的制订；§凡事均有计划而为之，谋定而后动，则在战略上已处于先赢；§计划前的调研:可行性、可操作性、利润回报等；§计划的周密程度决定成果。DO–执行

§具体运作，实施计划的内容；§按计划做事，心中有数；§分工合作，共同达成目标。ACTION–行动或处置

§总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定；§失败的教训也要总结，以免重现。§没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。CHECK–检查§依据目标规划每个环节的指标要求；

§按要求检查，检讨行动得失；§对于不足，提出改善的规划或建议。PDCA含义PLAN–计划DO–执行ACTION–5PDCA循环的基本特点统计的工具PDCA

四个阶段直方图、控制图、因果图、排列图、关系图、分层法、统计分析表◆分析现状，发现问题；◆执行，按措施计划的要求去做；◆分析质量问题中各种影响因素；◆检查，执行结果与目标进行对比；◆分析影响质量问题的主要原因；◆标准化，总结经验，制定标准；◆针对主要原因，采取解决的措施；◆把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。八个步骤七种工具PDCA循环的基本特点统计的工具PDC6PLAN1.分析现状，找出存在的问题1.1确认问题1.2收集和组织数据1.3设定目标和测量方法2.分析产生问题的各种原因或影响因素3.找出影响的主要因素4.制定措施，提出行动计划4.1寻找可能的解决方法4.2测试并选择

4.3提出行动计划和相应的资源DO5.实施行动计划CHECK6.评估结果（分析数据）ACT7.标准化和进一步推广8.在下一个改进机会中重新使用PDCA循环PLANDOCHECKACT7管理工具相关图CDA活动步骤选取主题现状分析对策研讨及计划设定目标对策实施效果确认标准化撰写报告书成果发表品管圈；自主管理活动管理工具相关图CDA活动步骤选取主题现状分析对策研讨及计划对8

1、5W1H是指:When何时Who何人Where何地What何事Why为什么HOW如何进行。也可以是5W2H，即增加HOWMUCH，做到什么程度，对1H进行量化，另一种解释是cost。

人类6个忠实的仆役他们教我所有的事情他的名字是：何时、何地、谁、何事、为何、如何--纪伯伦三、5W1H1、5W1H是指:When何时Who何人W91.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?为什么领一支铅笔也要填申请单？为什么这么小的事情要盖机关大印？为什么一张登记表要等待两月？为什么要重重管制？为什么不让他们自由竞争？为什么要这样做？不这样做有何不可？为什么不用机械代替人力？等等针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：为什么领一支铅笔也要填申请单？针对不同的类型、不同的问题、不101.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：目的是什么？条件是什么？重点是什么？功用是什么？规范是什么？什么有关系？卖什么东西最适合？等等1.为什么(Why)?针对不同的类型、不同的问题、不111.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：谁来办最方便？谁不可以办？谁会赞成？谁被忽略了？谁是决策者？谁需要来受训？谁是未来的客户？等等1.为什么(Why)?针对不同的类型、不同的问题、不121.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：何时要完成？需要几天才算合理？何时最切合时宜？现在是否行动？将来会有何转变？等等1.为什么(Why)?针对不同的类型、不同的问题、不131.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：何地做最适宜？从那里去买？还有什么地方可以卖？怎样从甲地搬到乙地？何地销货量减少最多？等等1.为什么(Why)?针对不同的类型、不同的问题、不141.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：怎样做最省力？怎样做最快？怎样做效率最高？有什么更好的办法？怎样改进？怎样避免失败？怎样求发展？怎样点滴做起？怎样增加销路？怎样加强销货服务？等等1.为什么(Why)?针对不同的类型、不同的问题、不152、5W1H是一个探讨问题的技巧“5X”是告诉我们同样的“5W1H”最好要多问几次“才好”才能将问题的症结所在发掘出来，类似我们的“打破砂锅问到底”之精神。例1：一台机器突然停了下来，那就沿着这条线索进行一连串的步步紧逼的追问：

问：“机器为什么不转了？”答：“因为保险丝断了。”问：“为什么保险丝会断呢？”答：“因为超负荷而造成电流太大。”问：“为什么会超负荷呢？”答：“因为轴承干涩不够润滑。”问:“为什么轴承干涩不够润滑?”答:“因为油泵吸不上润滑油来.”问:“为什么油泵吸不上润滑油来?”答:“因为油泵会产生严重磨损.”问:“为什么油泵会产生严重磨损?”答:“因为油泵未装过滤器而使铁屑混了进来.”追问至此,水落石出,最终的原因找到了!二、5W1H如果原有没有过滤器，对未安装过滤器进行改善，它就是最高层级，即鱼骨图的小骨，是解决问题的根本。可能有些时候，why会问不下去了，转变一下思路，针对此问题转换为who或者where或许能找到问题的根本，制定治本的对策。2、5W1H是一个探讨问题的技巧“5X”是告诉我们同16第一层次：PDCA仅仅是PDCA是不够的，更需要作第二层次5W1H的展开，我们必须了解核心问题是什么(What)？原因是什么？为什么(Why)会发生？发生在什么地方(Where)？如何(How)去处理？由谁(Who)负责？何时(When)完成？一连串的问号，目的是做好计划。如果计划方案经过5W1H的思考，相信下一步在执行时更容易。有了PDCA和5W1H还是不足，必须进一步搜集问题背景资料，作统计、分析、归纳，划成各式QC手法图表，辅助计划的完整性，解决问题的完美性。第一层次:PDCA第二层次:5W1H

第三层次：QC七大手法管理工具相关图仅仅是PDCA是不够的，更需要作第二层次5W1H的展开，我们17医疗质量管理持续改进方法持续质量改进计划(CQI)品管圈(QCC)六标准差(6Sigma)临床路径(ClinicalPath)流程再造(BPR)国际品质保证标准(ISO)根本原因分析(rootcauseanalysis,RCA)5S活动失效模式和效果分析（failuremodel

effectiveness

analysis,FMEA）医疗质量管理持续改进方法持续质量改进计划(CQI)18品管圈

的由来

美国的始祖

起始于1950年Deming﹝戴明﹞教授的统计方法课程，以及1954年Juran﹝朱兰﹞教授的质量管理课程。日本品管圈的沿革

品管圈活动是由日本石川馨博士于1962年所创，国内多称之为质量管理小组。国际、国内逐渐推广应用国际品管圈联盟中国品管圈联盟品管圈

的由来

美国的始祖19品管圈与质量持续改进培训教材20员工自己做主

数据说话

工具先行QCC的特点一群工作性质相似、7-12人组成小组选定质量改进主题以PDCA管理循环为基础圈员自我启发、脑力激荡、团队合作善于统计数据及及运用品管工具进行持续性改进活动。员工自己做主

数据说话

工具先行QCC的特点21推行品管圈活动的意义它促使了从传统的管理向现代品管的根本转变

管理重点的转变：結果--------因素管理方法的转变：监督管理--------自主管理管理心态的转变：被动接受--------主动参与由自上而下的管理——自下而上的管理推行品管圈活动的意义它促使了从传统的管理向现代品管的根本转变22我们实施品管圈的目标持续改善管理和服务质量水平营造团队合作及学习成长的环境发挥员工潜能，培养管理人才提升各级员工士气建立医疗护理质量提升改善活动之标竿促进团队重视质量活动的进行我们实施品管圈的目标持续改善管理和服务质量水平23品管圈的组成由规划单位分派自行组圈

圈长

圈员辅导员品管圈的组成由规划单位分派24圈长：品管圈的灵魂人物熟悉品管圈的精神、意义和作法要有“我能把品管圈带好“的企图心领导整个活动，拟定并执行活动计划，分派阶段负责人，创造全员参加、全员发言的气氛关心圈员并建立良好的人际关系，培养后继圈长做好辅导员与圈员间的沟通桥梁。品管圈的组成圈长：品管圈的灵魂人物品管圈的组成25辅导员：由直属主管担任了解并认同品管圈的精神、意义和作法并辅导日常活动对部门品管圈给予支持，帮助解决圈内问题营建部门内自主自发的活动气氛经常性关心所属品管圈的活动状况适度评价及鼓励所属品管圈品管圈的组成辅导员：由直属主管担任品管圈的组成26圈员：基石了解品管圈的精神、意义和方法积极参加圈会，踊跃发言，认真执行分派到的各项工作工作时，遵守作业标准书，并督促其他工作人员发现标准不妥或认为有更好的，一定向圈长或辅导员反映与其他圈员情感交流，互助合作品管圈的组成圈员：基石品管圈的组成27一般人的思想常受生活习惯、环境及逻辑的学习方式的影响，而将个人的思路局限在某个范围内，常常遇到问题却找不出症结所在，而实际原因很可能非常简单。1、定义头脑风暴（BrainStorming,BS）法又曾被译为脑力激荡法。它是采用会议的方式，引导参加会议的每个人围绕着某中心议题（如质量问题等）广开言路，激发灵感，在自己头脑中掀起思想风暴的一种集体创造思维的方法。这种方法倡导每个人都能毫无顾忌、畅所欲言地独立见解。

爱因斯坦说过：『想象力比智识重要』，脑力激荡法就是利用人类创造性的想象力来解决问题的，创造的想象形成方式，如下图所示：？空想再生的想象(把过去的记忆重新想出来)创造的想象脑力激荡法一般人的思想常受生活习惯、环境及逻辑的学习方式的影响，282、脑力激荡法功用利用人的『表现欲』来开发脑力资源，集众人的智慧来研究问题的症结，可以发掘许多问题的潜在原因。3、脑力激荡法技巧的运用（1）会议：脑力激荡法的运用，必须借着会议讨论方式进行，大家海阔天空地谈论，不受限制，大家彼此脑力激荡下，激发出新的构想或方法，所谓“三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮”。此种会议不是一般判断性的会议，而是属于创造性的会议。（2）配合鱼骨图的运用，把每个成员想的构想或方法在鱼骨图上表明，如此可使问题的原因纲目分明。（3）焦点法：以较简单的日常题目来作焦点讨论，再以模拟方式强制联想。（4）缺点列举法：例如“使用的材料有无缺点？”、“钢种、尺寸正确吗？”“此种改善方法对吗？”有无更好的方法？”等等；（5）希望目标列举法：例如“如果有更方便的产品多好！”、“如果产品能携带…”等。2、脑力激荡法功用29品管圈基本步骤品管圈基本步骤30成立QCC小组、设定圈名及圈徽圈员报名成立QCC小组、设定圈名及圈徽圈员报名31成立QCC小组、设定圈名及圈徽圈名九类型（经验）部门名字：门诊药房圈、PIVAS圈、制剂圈部门属性：药剂科的草药圈、华陀圈凝聚向心力之文字：同心圈、协力圈、自强圈、代表希望的感觉：晨曦圈、动力圈、光明圈文字的巧合性：橡皮圈、游泳圈、甜甜圈、呼拉圈动画片人物：淘气阿丹圈、皮卡丘圈、蜡笔小新圈品管圈活动主题：病房领药圈、准时交货圈文字的反义词：摸鱼圈、等会圈、药到命除圈动物的名称：乌龟圈、瓢虫圈、狗狗圈成立QCC小组、设定圈名及圈徽圈名九类型（经验）部门名字：门32守护圈丫丫圈飞翔圈薇涟圈白羽圈甜恬圈海鸥圈喜洋洋圈品管圈圈名圈徽举例守护圈丫丫圈飞翔圈薇涟圈白羽圈甜恬33候选圈名第一轮投票结果第二轮投票结果幸运圈2警铃圈3希望圈1连心圈3祝福圈1平安圈3同心圈2愿望圈2新疆医科大学第一附属医院TheFirstAffiliatedHospitalOfXinjiangMedicalUniversity我们的圈863候选圈名第一轮结果第二轮结果幸运圈2警铃圈3希望圈1连心圈334圈徽结果名次结果新疆医科大学第一附属医院TheFirstAffiliatedHospitalOfXinjiangMedicalUniversity我们的圈1034231圈徽结果名次结果新疆医科大学第一附属医院TheFirst35QCC活动的步骤1.主题选定2.拟定活动计划书3.现状把握4.目标设定5.解析6.对策拟定7.对策实施与检讨8.效果确认9.标准化10.检讨与改进有效果计划Plan实施Do确认Check处置Action无效果1.主题选定QCC活动的步骤1.主题选定2.拟定活动计划书3.现状把握436主题选定具备问题意识而找到问题进行活动主题评选以合适的陈述方式叙述主题（动词＋名词＋衡量指标）针对衡量指标说明定义及计算公式明确选题的理由主题选定具备问题意识而找到问题37找出问题点的方向按照医院目标管理的方向降低成本或提高效率和品质需求从作业的结果或反省中发现各种调查中发现找出问题点的方向按照医院目标管理的方向38常常提醒能自行解决分秒必争高度可行5偶而告知需一个单位配合半年后再说可行3没听说过需多数单位配合明年再说吧不可行1上级政策圈能力迫切性可行性分数评价项目与等级分数主题选定常常提醒能自行解决分秒必争高度可行5偶而告知需一个单位配合半39问题点书写格式动词（正向或负向）：降低、提高、缩短…名词（改善的本体）衡量指标主题选定问题点书写格式动词（正向或负向）：降低、提高、缩短…主题40主题选定说明做这个题目的效益跟价值对病人而言对护理同仁而言对科室而言对医院而言…可不断唤起所有圈员的使命感、价值感并藉由此过程判断此题目的合适性说明选题理由主题选定说明做这个题目的效益跟价值说明选题理由41整个过程最好有循证的依据查找国际、国内、地区、本院的一些标准从选题开始的循证整个过程最好有循证的依据从选题开始的循证421、主题选定主题评价上级政策可行性迫切性圈能力总分顺序选定

评价说明分数上级政策可行性迫切性圈能力1没听说过不可行半年后再说需要多个部门配合3偶尔告知较可行下次解决需要一个部门配合5常常提醒可行尽快解决自行解决提高机械通气患者舒适护理缩短监护室护士对心电监护仪报警的处置时间降低交接班缺陷率1326549637018843455122257514965652581、主题选定主题评价上级政策可行性迫切性圈能力总分顺序选定43医院提高危重患者救治成功率提高患者满意度降低医疗纠纷发生率降低不良事件的发生率患者减少患者痛苦与不适感降低医疗成本保障患者安全同仁

增强护士的临床专业技术水平提高护士的病情观察和处理能力提高护士的责任心实施预见性护理1、主题选定医院提高危重患者救治成功率患者减少患者痛苦与不适感同仁增强44QCC活动的步骤1.主题选定2.拟定活动计划书3.现状把握4.目标设定5.解析6.对策拟定7.对策实施与检讨8.效果确认9.标准化10.检讨与改进有效果计划Plan实施Do确认Check处置Action无效果2.拟定活动计划书QCC活动的步骤1.主题选定2.拟定活动计划书3.现状把握445拟定活动计划书注意事项每月的周次是否正确每步骤所计划的时间是否合理是否有列每步骤的负责人（使用之QC手法）是否有明确标明计划线及实施线，且计划线在实施线之上计划线及实施线不符合之处是否有提出说明拟定活动计划书注意事项每月的周次是否正确462、活动计划书（甘特图）活动计划表WHATWHENWHOHOWWHERE月份周期活动项目2014.22014.3---42014.52014.6负责人管理工具地点123412341234123412341.主题选定

小组讨论头脑风暴法ICU病区2.活动计划拟定

甘特图ICU病区3.现状把握

小组讨论柱状图ICU病区4.选定理由

头脑风暴法ICU病区5.数据收集

流程图、查检表、柏拉图、鱼骨图ICU病区6.对策拟定

头脑风暴法ICU病区7.对策实施核定

小组讨论ICU病区8.效果确认

柏拉图雷达图ICU病区9.标准化

小组讨论头脑风暴法ICU病区10.检讨与改进

小组讨论ICU病区11.资料整理与发表

柏拉图柱状图ICU病区2、活动计划书（甘特图）活动计划表WHATWHENWHOHO47QCC活动的步骤1.主题选定2.拟定活动计划书3.现状把握4.目标设定5.解析6.对策拟定7.对策实施与检讨8.效果确认9.标准化10.检讨与改进有效果计划Plan实施Do确认Check处置Action无效果3.现状把握QCC活动的步骤1.主题选定2.拟定活动计划书3.现状把握448现状把握将现行工作内容充分掌握(流程图)到现地,针对现物,做现实观察(三现原则、查检表）把现象与标准的差距,不对的地方及变化,加以观察纪录归纳出本次主题的特性

(掌握重点、柏拉图)现状把握将现行工作内容充分掌握(流程图)49流程图查检表柏拉图现状把握流程图查检表柏拉图现状把握50序号日期时间报警级别处理时间处理护士当时场景备注□床旁□邻近地点□正在执行操作□不再病人周围数据查检表序号日期时间报警处理处理当时场景备注□床旁数据查检表51QCC活动的步骤1.主题选定2.拟定活动计划书3.现状把握4.目标设定5.解析6.对策拟定7.对策实施与检讨8.效果确认9.标准化10.检讨与改进有效果计划Plan实施Do确认Check处置Action无效果4.目标设定QCC活动的步骤1.主题选定2.拟定活动计划书3.现状把握452目标设定目标值=现况值-改善值=现况值-(现况值×圈能力×改善重点)

现状把握收集的数据主题选定时大家的打分:圈能力得分/总分现状把握柏拉图的80/20节点目标值=现况值+改善值=现况值-[(1-现况值）×圈能力×改善重点]

目标设定目标值=现况值-改善值现状把握收集的数据主题53QCC活动的步骤1.主题选定2.拟定活动计划书3.现状把握4.目标设定5.解析6.对策拟定7.对策实施与检讨8.效果确认9.标准化10.检讨与改进有效果计划Plan实施Do确认Check处置Action无效果5.解析QCC活动的步骤1.主题选定2.拟定活动计划书3.现状把握454问题↓原因↓要因↓真因←头脑风暴、鱼骨图、系统图←表决(记名式团体技巧)←查检柏拉图→解析问题←头脑风暴、鱼骨图、系统图←表决(记名式团体技巧)←查检55因果图(鱼骨图)因果图：是用来分析某一质量问题发生原因时所用的图。(一张因果图只能解決一个主要品质问題，如果有几个主要改善问題，那么就画几张因果图)人员材料流程环境机器主要问题中原因小原因大原因因果图(鱼骨图)因果图：是用来分析某一质量问题发生原因时所用56医生护士患者环境为何护士对心电监护仪报警处理时间较长重视度不足经验不足参数设置与病情不符说话声门铃声知识缺乏病情变化不理会工作繁忙不会识别病情不熟特性要因分析接诊其他患者专业能力欠缺不重视严重性不明确与医生沟通不到位专业能力欠缺导联线性能不佳培训不到位管理不到位出汗影响黏贴备皮不到位不理解意识障碍烦躁重视度不足电话铃声其他设备报警空调声区域分界不清宣教不到位病种不同不了解不理会不会识别不配合无自理能力声源不清交接班不到位培训不到位医嘱不明确质控项目不明确医生护士患者环境为何护士对心电监护仪报警处理时间较长重视度不57按照80/20法则，解决20%的原因即可影响80%的结果，15*0.2=3序号原因圈员1圈员2圈员3圈员4圈员5合计1原因1131312原因234567....15按照80/20法则，解决20%的原因即可影响80%的结果，158QCC活动的步骤1.主题选定2.拟定活动计划书3.现状把握4.目标设定5.解析6.对策拟定7.对策实施与检讨8.效果确认9.标准化10.检讨与改进有效果计划Plan实施Do确认Check处置Action无效果6.对策拟定QCC活动的步骤1.主题选定2.拟定活动计划书3.现状把握459对策拟定针对要因（真因）来思考改善对策评价改善对策(可行,经济,效益性)对策内容应为永久有效对策,而非应急临时对策考虑对策相互关系,拟订实施顺序及期间并进行工作分配对策拟订后,需获得上级核准方可执行

对策拟定针对要因（真因）来思考改善对策60对策拟订评分表问题点原因对策拟定采纳负责人总分评价可行性效益性经济性（评价计分方式：优：5分、可：3分、差：1分，圈员人数：人，总分分以上判定为采行对策）对策拟定对策拟订评分表问题点原因对策拟定采纳负责人总分评价61QCC活动的步骤1.主题选定2.拟定活动计划书3.现状把握4.目标设定5.解析6.对策拟定7.对策实施与检讨8.效果确认9.标准化10.检讨与改进有效果计划Plan实施Do确认Check处置Action无效果7.对策实施与检讨QCC活动的步骤1.主题选定2.拟定活动计划书3.现状把握462执行整改方案转动P-D-C-A调查对其他工作或其他部门有无副作用对策实施执行整改方案对策实施63对策名称

主要因

问题点

对策内容：What改善对象how实施步骤

对策实施：who负责人when实施期间where实施地点对策处置：达目标列入标准未达目标再对策

对策效果：

对策执行情形对问题点改善效果PDCA对策实施对策名称

主要因

问题点

对策内容：

对策实64对策表举例入院宣教短片演职员表刘烨—护士王楼蕾—导演冉莉丹饰患者张玉兰—监制对策表举例入院宣教短片演职员表刘烨—护士王楼蕾—导65QCC活动的步骤1.主题选定2.拟定活动计划书3.现状把握4.目标设定5.解析6.对策拟定7.对策实施与检讨8.效果确认9.标准化10.检讨与改进有效果计划Plan实施Do确认Check处置Action无效果8.效果确认QCC活动的步骤1.主题选定2.拟定活动计划书3.现状把握466效果确认效果确认无形效果有形效果目标达成100%±10%是不错的，目标达成率高于150%或低于80%者应提出说明改善前后结果以柏拉图或其他图形（柱状图、推移图）比较可计算效益(金额)文字方面可以条列之方式表示可以雷达图之评价法表示无形成果A.自己打分数或由主管打分数B.评价项目是偶数较好(大约5-8项较佳)C.每项目均衡发展是较好的效果确认效果确认无形效果有形效果目标达成100%±10678、效果确认改善前后不同级别报警的处置时间比较项目改善前改善后查检时间14.3.10-14.3.2414.4.21-14.5.5反应时间42.48s17.16s达成率=改善后–改善前x100%=17.16－42.48x100%=103.85%目标值–改善前18.10－42.48进步率=改善后–改善前x100%=17.16－42.48x100%=60%改善前42.48目标达成率：103.85%进步率：60%目标值：18.10s8、效果确认改善前后不同级别报警的处置时间比较项目改善前改善68改善前、中、后效果比较目标达成率目标达成率=（改善后－改善前）/（目标值－改善前）×100％=（3.89％－9.87％）/（5.13％－9.87％）×100％=126.16%项目改善前改善中改善后查检时间10.8.1-10.8.3110.12.1-10.12.3111.2.1-11.2.28意外拔管率9.87%8.69%3.89%效果确认—有形成果改善前、中、后效果比较目标达成率项目改善前改善中改善后查检时69无形成果8、效果确认编号评价项目活动前活动后活动成长正/负向合计平均合计平均1责任心272.25463.832自信心291.93423.53积极性252.08423.54解决问题能力261.18363.05团队凝聚力201.66393.256沟通协调211.16322.667幸福感221.83363.08品管手法181.5423.5说明：由圈员自我评分，每项最高5分，最低1分，总分40分，取平均分无形成果8、效果确认编评价项目活动前活动后活动成长合计平均合708、效果确认雷达图8、效果确认雷达图71QCC活动的步骤1.主题选定2.拟定活动计