项目管理复习提纲(戚安邦版)

精品精品welcomewelcome精品welcome课程内容顺序：项目管理概论2.项目过程和管理过程3.项目范围管理4.项目时间管理5.项目成本管理6.项目质量管理7.项目集成管理8.项目风险管理9.项目沟通管理10.项目组织管理11.项目人力资源管理12.项目采购管理第一章绪论第一节项目的基本概念一.项目的定义与概念一般认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。二、项目的特性1.目的性---任何项目都是为实现特定的组织目标服务的。2.独特性---项目的产品或服务都具有一定的独特之处。3.一次性---项目有自己明确的时间起点和终点，是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。4.制约性---指每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。最主要的制约是资源的制约。5.其它特性---包括项目的不确定性、项目的风险性、项目的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。三、项目的分类1.封闭性项目和开放式项目2.业务项目和自我开发项目3.企业项目、政府项目和非盈利机构的项目4.盈利性项目和非盈利性项目5.项目组合、项目群、项目和子项目ProjectPortfolio、Program、Project和Sub-project。第二节项目管理的基本概念一、项目管理的定义1.项目管理是使用各种管理方法、技术和知识为实现项目目标而对项目各项活动所开展的管理工作。2.项目管理涉及到对于项目或项目阶段的起始、计划、组织、控制和结束这样五个具体的管理过程（或内容）。二、项目管理的基本特性1.普遍性---我们现有各种文明成果最初先是通过项目实现的，一般都是先有项目后又日常运营。2.目的性---项目管理活动都是为“满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望”这一目的服务的。3.独特性---它不同于一般的生产运营管理，不同于常规的行政管理，是一种完全不同的管理活动。4.集成性---它要求充分强调集成管理，对项目各要素和项目各阶段的集成管理等。5.创新性---它是对于创新的管理，项目管理本省需要创新，没有一成不变的模式和方法。第三节现代项目管理知识体系一.现代项目管理知识体系定义1.它是在现代项目管理中所使用的各种理论、方法和工具等的总称。2.它是项目管理的圣经。PMI从1984年开始推出，1996年出版正式版本，2000年和2004年新版修订的。PMI和IPMA都是国际性的项目管理协会。二、构成PMBOK可划分为九个主要的方面。1.项目集成管理2.项目范围管理3.项目时间管理4.项目成本管理5.项目质量管理6.项目人力资源管理7.项目沟通管理8.项目风险管理9.项目采购管理第四节现代与传统项目管理一.现代项目管理阶段现代项目管理是近年来发展起来的一个管理学科的新领域，它与传统的项目管理具有很大的不同，而且发展十分迅速。项目管理的发展基本可以划分为两个阶段：80年代之前被称为传统的项目管理阶段，80年代之后被称为现代项目管理阶段。二、项目管理快速发展的原因1.在知识经济中创造社会财富和福利的途径已经逐步转向以创新为主的项目活动模式。2.随着社会的发展，组织和经营环境出现了大量的例外，例外需要采用项目管理方法。3.技术进步使得人们可以按照具体事情具体对待开展工作（项目），所以需要项目管理。4.社会的转型带来经济和管理范式的转变。（二）管理范式的转换（三）项目管理范式的转换知识体系的转化2.应用范围的转化二基于项目的管理和企业级项目管理1.基于项目的管理组织利用项目管理方法管理组织的事物：根据组织使命分解组织的战略目标，根据战略目标拟定实现战略的项目、项目群和项目组合。2.企业级项目管理建立项目管理程序、标准和体系建立项目管理办公室，战略项目管理办公室三项目群管理和项目组合管理（一）项目群管理（programmanagement)项目群中每个项目之间存在着直接和紧密的联系，每个单独的项目都不能离开项目群而独立存在；项目群每个项目之间有一定的相似性2.项目组合管理（projectportfoliosmanagement)独立项目的管理相似项目的管理战略项目和项目群的组合管理。四项目导向型组织与导向型社会（一）项目导向型组织项目导向型组织的主要要素：具有很强的创新活动能力，具有基于项目管理的全新管理模式，具有项目导向型的组织结构，具有项目导向型的组织文化，组织中项目团队和个人都有较高的项目管理能力。（二）项目导向型社会项目导向型社会的基本特征：一是项目导向型组织是这种社会的基本单元；二是社会化项目管理服务是这种社会的关键。五组织项目管理成熟度模型第二章项目管理过程与项目生命周期第一节项目工作阶段划分一.项目的管理过程(包括）1.项目的实现过程2.项目的管理过程二.一般项目工作阶段的划分一个项目可以划分为四个主要工作阶段：1.项目的定义与决策阶段（见附图1）2.项目的计划和设计阶段（见附图2）3.项目的实施与控制阶段（见附图3）4.项目的完工与交付阶段（见附图4）项目定义与决策阶段工作图项目计划与设计阶段工作流程图项目实施与控制阶段的工作流程图项目完工与交付阶段的工作流程图第二节项目管理过程一.项目管理过程项目和项目阶段都需要有一个相应的项目管理过程。这由五个不同的管理具体工作过程构成。（中间三项属日常运营，但项目管理是一个不断更新的过程）各管理工作过程之间的相互联系项目阶段之间的管理工作过程间的相互作用因为每个阶段都许要重新决策安排计划是否需要进行第三节项目的生命周期一.项目生命周期的定义---项目从始到终的过程构成了一个项目的生命周期。二.项目生命周期的内容1.项目的阶段---项目的阶段划分和各阶段之间的接续关系。2.项目的时限---项目或项目各个阶段的起点与终点。3.项目的任务---项目各阶段的主要任务和主要任务中的活动。4.项目的成果---项目各阶段的成果项目阶段里程碑。1.最简单的项目生命周期描述下图给出的是最简单的四阶段项目生命周期描述模型。2.美国国防部兵器项目的生命周期描述美国防部1993年修订的兵器开发项目生命周期模型美国防部的项目生命周期示意图3.一般工程建设项目生命周期描述第四节项目决策及管理一.项目决策的定义项目决策就是为实现组织的既定目标而提出的实现组织目标的各种项目可行方案，根据项目评估标准对多个备选方案进行分析、评价和判断，最终选择满意的项目方案并实施的过程。二.项目决策的过程和内容（一）项目决策的过程（二）项目决策过程中的步骤（三）项目的跟踪决策（四）项目决策过程中的学习曲线（五）项目决策的信息和知识积累1.项目决策的过程项目决策是由一系列的项目决策步骤所构成的完整过程。2.项目决策过程中的学习曲线项目决策是由一系列的项目决策步骤所构成的完整过程。三.项目决策中的分析和评估（一）项目分析与评估的基本特性1.决策支持特性2.分析比较特性3.假设与预测特性4.项目分析与评估的时效性5.项目分析与评估的主观性6.项目分析与评估的目的性（二）项目全过程的分析和评估工作1项目定义阶段的初步可行性研究2项目决策阶段的详细可行性研究3项目设计与计划阶段的方案分析与评估4项目实施与控制阶段项目跟踪评估5项目完工与交付阶段的项目审计与评估6项目运营阶段的全面或专项后评估（三）项目决策与项目评估的相互关系（四）项目分析与评估的内容项目经济评估项目技术评估项目运行条件评估项目环境影响评估项目风险评估项目综合评估（五）项目全生命周期中的评估1.项目前评估2.项目跟踪评估3.项目后评估1.项目前评估组织战略的制度项目想法的提出项目机会研究项目提案或项目建议书提出项目初步可行性分析项目批准立项项目可替代备选方案的提出项目详细可行性分析项目详细可行性报告的审阅项目可行性报告批复与项目投资决策2.项目跟踪评估项目实施的统计数据项目实施情况的评估项目及项目环境变化数据项目及项目环境变化的评估项目未来发展的预测数据项目未来发展的预测评估项目可变更方案的提出项目变更方案的全面评估变更后的新项目必要性评估变更后的新项目可行性评估3.项目全生命周期评估项目实际实施数据的统计分析项目实际运行数据的统计分析项目未来发展的预测数据分析项目及实施与运行情况的全面评估项目前评估的检验和评价项目初始和跟踪决策的检验评价项目未来可持续发展方案的评估项目对社会环境的影响评估项目对自然环境的影响评估项目综合性的后评估第三章项目范围管理第一节项目范围管理的概述一、项目范围管理的概念。（一）项目范围管理的涵义（图示）1.项目范围管理的定义——项目范围管理就是指对于项目产出物范围和项目工作范围的全面规划、定义、确认和控制等方面的项目管理工作。2.项目范围管理的内涵——指项目的“产品范围”和项目的“工作范围”，二者的集成是保障项目目标的实现。（二）项目范围管理的主要工作——项目管理的理论和知识要求的项目范围管理工作包括项目范围的规划、定义、分解、确认和控制五个方面的具体工作，它们之间的关系如图所示：1.项目起始---指在项目开始初期根据项目章程、项目初步范围说明书、项目的要求等做的项目范围管理的计划安排，内容包括对未来开展项目范围管理的方法和具体内容与要求等方面的规定。2.项目范围的界定---指根据项目章程和项目范围管理计划及项目初步范围说明书等文件的要求，识别和界定项目产出物和项目工作并给出项目范围说明书，将一个项目范围予以规定和说明的项目范围管理工作。3.项目工作的分解---指对于经过项目范围界定的项目进行全面分解的项目范围管理工作，这一工作主要内容是对于项目的产出物范围和项目工作范围进行分解，给出项目工作分解结构和项目工作分解结构字典等项目范围分解的文件。4.项目范围的确认---指由项目相关利益主体确认和接受项目分解和项目完成范围的管理工作。包括（1）对于项目范围界定和计划的确认，（2）最终对于已完成项目范围的确认5.项目范围的控制——指由项目相关利益主体提出的主观项目范围变更和在项目实施中因出现偏差而发生的客观项目范围变更所做的各种控制工作。这是一项贯穿整个项目全过程的项目范围主观和客观偏差的管理与控制工作。以上项目范围管理的各项工作相互之间有着前后接续的关系，同时它们之间还存在相互交叉和相互作用的关系。以上各环节项目范围管理工作还与项目其它的专项管理工作存在有前后接续与相互交叉和相互作用的关系。二、项目范围管理的作用（一）为项目实施提供产出物和工作范围的框架（二）为项目实施的有效控制提供依据和标准（三）为项目的管理终结和最终成果交付提供清单第二节项目范围规划/项目启动一、项目范围规划的内容包括（一）项目范围管理计划的制定1.项目范围管理计划的定义——项目范围管理计划是项目管理者规划、定义、确认、管理和控制项目范围的一种计划文件或规划和指南2.项目范围管理计划的内容——项目范围管理计划的主要内容包括：根据项目章程和项目管理计划以及初步项目范围说明书编制详细项目范围说明书；根据详细项目范围说明书制定项目工作分解结构；确认和验收项目产出物和项目可交付物的过程和方法，控制项目范围变更的过程和方法等。3.项目范围管理计划的编制（二）项目范围管理方法的规定二、项目范围管理计划的依据和方法（一）项目范围管理计划编制的依据1.初始项目范围决策的结果（1）项目章程（2）项目初步范围说明书（3）项目的其他管理计划2.其他有关项目范围管理的信息（二）项目范围管理计划的编制方法1.专家法2样板法第三节项目范围界定一、项目范围定义的内容和依据（一）项目范围定义工作的内容1.项目产出物范围的定义2.项目工作范围的定义（二）项目范围定义工作的依据1.项目至此时已有的各种文件2.项目范围定义中搜集的信息二、项目范围定义的方法（一）项目产出物范围的定义方法1.产出物分解法2.专家法（二）项目工作范围的定义方法1.项目工作备选方案法2.专家法三、项目范围定义的成果（一）详细的项目范围说明书1.项目目标和项目范围指标2.项目产出物范围的描述3.项目可交付物的规定4.项目条件和项目假定条件5.项目各方面配置关系及其管理要求6.项目批准的规定（二）项目范围管理计划更新第四节项目工作分解一、项目工作分解的内容和依据（一）项目工作分解的内容1.分析和生成一份项目工作分解结构2.生成一分项目工作分解结构字典3.项目集成计划的（再次）更新4.项目工作分解结构的相关文件（1）项目合同工作分解结构（2）项目组织分解结构（3）项目资源分解结构（4）项目风险分解结构（5）项目物料清单（6）项目活动清单（二）项目工作分解的主要依据1.各种项目文件2.各种项目信息二、项目工作分解的方法和工具（一）项目工作分解的过程方法项目工作分解过程模型和方法项目工作分解的过程模型和方法有如下三个具体分解步骤：1．根据项目指标或要求分解给出项目产出物2.根据项目产出物分解和设计项目可交付物3.根据项目可交付物分解出项目工作分解结构4.分析和检验项目工作分解结构的正确性（二）项目工作分解的模板法1.项目工作分解模板的确定2.具体项目的工作增加和删减（三）项目工作分解方法的拓展1.自上而下的项目工作分解方法2.自下而上的项目工作分解方法---从项目工作包或项目可交付物入手逐层向上得出项目工作分解结构的方法。（见申请开办EMBA教育的项目工作分解示意图）3.自左至右的项目工作分解方法（可参照前信息系统开发的工作分解结构图）4.自右至左的项目工作分解方法（某新产品研发项目工作分解结构图示意）申请开办EMBA教育的项目工作分解示意图某新产品开发项目的工作分解示意图第五节项目范围确认一、项目范围确认的概念和依据（一）项目范围确认的概念---指项目相关利益者对于界定的项目工作范围，和实施结果的项目范围的正式认可和接受的工作过程。1.项目范围确认的内容2.项目范围确认的成果（二）项目范围确认的依据1.项目的各种文件2.项目的各种信息3.项目范围界定的结果4.项目实施工作的结果二、项目范围确认的方法和技术（一）项目范围界定结果的核检清单法1.项目范围定义文件的核检清单2.项目工作分解结构文件的核检清单（二）项目范围实施结果的检验单法1.项目产出物的检验方法2.项目可交付物的检验方法第六节项目范围控制一、项目范围控制的内容和依据（一）项目范围控制的内容（二）项目范围控制的主要依据1.项目文件方面的依据2.项目信息方面的依据二、项目范围控制的方法和成果（一）项目范围控制的方法1.项目范围控制系统的方法2.项目配置管理系统的方法3.项目偏差的分析方法4.再编项目计划的方法（二）项目范围控制的主要成果1.项目范围实施的结果2.项目范围控制的文件3.从中学到的经验与教训结论：胜兵先胜而后求战（范围管理作好方可实施）败兵先战而后求胜（范围没做好就实施）第四章项目时间管理第一节项目时间管理的概念一、项目时间管理的概念项目时间管理又被叫做项目工期或项目进度管理，是为实现按时完成项目工作所开展的项目专项管理。二、项目时间管理的主要内容1.项目活动分解与界定2.项目活动排序3.项目活动工期估算4.项目活动资源估算5.项目进度计划制定6.项目进度计划控制第二节项目活动定义一、项目活动定义的概念和依据项目活动定义：是指为实现项目目标所开展的对已确认项目工作的进一步定义，从而识别和定义出项目所必需的各种活动的一种项目时间管理工作。〔在项目活动定义中最为重要的是如何科学地理解和区分项目工作包、项目活动和项目活动步骤（或叫项目活动工步）〕。三者的关系由下图表示。项目工作包、项目活动和项目活动步骤关系的示意图项目活动定义的依据：1.项目工作分解结构及其字典2.详细的项目范围说明书3.项目的约束条件4.项目的假设条件5.其他方面的信息二、项目活动定义的方法和结果（一）项目活动定义的方法 1.项目活动分解法---是根据项目工作分解结构，通过进一步分解和细化每个项目工作包中的各项活动，从而得到项目活动定义的一种结构化和层次化的项目活动定义方法。项目全过程的工作分解与活动分解示意图使用项目分解结构进行项目活动分解的示意图使用项目分解结构进行项目活动分解的示意图2.项目活动分解平台法---项目活动分解平台法（又叫原型法或模板法）它使用一个项目活动清单标准模板或原型作为新项目活动定义的平台（一个已完成项目的活动清单也可以作平台），然后根据新项目的具体限制条件与假设条件以及要求通过在选定平台上增减项目活动的方法，最终定义出一个项目的全部活动并得到新项目的活动清单。该方法优点是简单快捷和简便易行且具有较高的结构化水平，但是有时可供使用的平台或原型中的缺陷会对新项目活动定义带来不良影响。3.其他的定义方法：专家法、滚动计划方法。（二）项目活动定义的结果项目活动定义的结果是给出一系列文件和信息，项目活动定义的主要信息和文件如下。1.项目活动清单2.项目活动清单的支持细节3.其他项目活动定义的结果第三节项目活动排序一、项目活动排序的概念和依据(一)项目活动排序的概念：这是指识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序的安排和确定工作。（二）项目活动排序的依据：1.项目活动清单及其细节文件2.项目范围说明书3.项目活动的约束条件4.项目活动的假设条件二、项目活动排序的方法和结果（一）项目活动排序的方法：1.项目活动之间依存关系分析方法（三种具体方法）（1）项目活动之间必然依存关系的分析方法（2）项目活动之间人为依存关系的分析方法（3）项目活动的外部依存关系分析方法2.顺序图法（叫节点图法）——通过编制项目网络图而给出项目活动顺序安排的方法。3.箭线图法---箭线图法（ArrowDiagrammingMethod）也是一种安排和描述项目活动顺序的网络图方法，只是这种方法使用箭线代表项目活动而使用节点代表项目活动之间的相互关系。用箭线图法绘制的项目网络图增加虚活动以后的箭线图示意（二）项目活动排序的结果1、项目网络图2.更新后的项目活动清单及其细节说明3.其他方面的更新结果第四节项目活动资源估算一、项目活动资源估算的概念和依据（一）概念——所谓项目活动资源的估算是指根据项目活动定义和排序所获得信息，为了满足项目活动工期估算、项目成本估算和项目进度计划安排等方面工作的需要，由人们对每项活动所需资源作出的大致估计和测算。（二）项目活动资源估算的依据：1.项目活动清单及其细节2.项目的各种相关信息3.项目所需资源的可行情况4.其他方面的依据二、项目活动资源估算的方法和结果（一）项目活动资源估算的方法：1.专家法2.统一标准定额法3.工程测量法4.资料统计法5项目估算软件法6.基于活动的自下而上估算法（二）项目活动资源估算的结果：1.项目活动资源需要及其细节说明2.更新后的项目活动清单及其细节说明3.项目资源分解结构和项目资源日历时间要求第五节项目活动工期估算一、项目活动工期估算的概念和依据（一）项目活动工期估算的概念——是对已确定出的项目活动所需的工期（Duration）可能长度的估算工作，（包括对每项独立的项目活动工期的估算和对整个项目工期的估算）。（二）项目活动工期估算的主要依据：1、项目活动清单及其细节说明2.项目所需资源的需求及其细节说明3.项目活动的约束条件和假设条件4.项目所需资源的供给情况5.其他依据和信息二、项目活动工期估算的方法和结果（一）项目活动工期估算的方法：1.专家法2.类比法3.定量分析法4.三点估算法（PERT）5.仿真模拟法6.时间储备和最大活动工期（二）项目活动工期估算的结果：1、估算出的项目活动工期2.项目工期估算的支持细节3.更新后的项目活动清单及其细节4.更新后的其他项目文件第六节项目进度计划制定一、项目进度计划制定的概念和依据项目进度计划制定的概念——项目进度计划制定就是计划和安排项目活动的起始和结束日期的工作，这是一件反复不断具体和精确的项目时间计划工作。（二）项目进度计划制定的依据：1.项目活动及其估算的文件（包括：项目活动清单及其细节说明、项目网络图、项目资源要求与供应情况、项目活动工期估算文件）2.其他方面的相关信息（最重要是项目风险方面的信息和项目范围计划方面的信息）二、项目进度计划制定的方法和结果（一）项目进度计划制定的方法：1.关键路径法2.情境分析法3.资源水平法4.关键链的方法5.进度压缩技术6.项目管理软件技术7.其他技术和方法〔如：代码结构方法（CodingStructure）、应用日历（ApplyingCalendars）技术〕（二）项目进度计划制定的结果：1、项目进度计划书（常用甘特图法——美国学者甘特发明的一种使用条形图编制项目工期计划的方法，是简便的工期计划和进度安排工具）甘特图的示意图2.项目进度计划书的支持细节3.项目进度管理计划书4.更新后的项目资源要求5.其他文件的更新结果第七节项目进度计划的控制一、项目进度计划控制的概念和依据（一）项目进度计划控制的概念——项目进度计划控制就是指对项目进度计划的实施与项目进度计划的变更所进行的管理控制工作。（二）项目进度计划控制的依据1.项目进度计划及其支持细节2.项目进度计划实施情况报告3.获准的项目进度变更请求4.项目进度管理计划书二、项目进度计划控制的方法和结果（一）项目进度计划控制的方法1.项目进度计划变更控制系统的方法2.项目进度计划实施情况的度量方法3.追加计划法4.项目进度管理软件技术5.偏差分析方法（二）项目进度计划控制的结果1.项目进度计划的全面更新2.控制中所采取的纠偏措施3.项目学习到的经验教训4.项目控制工作的改进5.其他的更新工作第五章项目成本与价值管理第一节项目成本及其管理一、项目成本的内涵（一）项目成本的定义——狭义的项目成本是指在为实现项目目标而开展的各种项目活动中所消耗资源而形成各种费用，广义的成本还包括项目中说涉及的税金与承包商利润等内容。（二）项目成本的内涵——从价值工程的角度上讲，项目成本的内涵并不只是花费，而是只能够买到一定“功能”或“价值”的“花费”。因此项目成本的内涵可用以下公式描述。二、项目成本管理定义和内涵（一）项目成本管理的定义——狭义的项目成本管理是指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目成本估算、项目预算编制和项目预算控制等方面的管理活动，广义的项目成本管理是指为实现项目价值的最大化所开展的各种项管理活动和工作。（二）项目成本管理的内涵——项目成本管理内涵主要表现在两个方面：一是现代项目成本管理包括各种项目的成本管理（建设项目造价管理只是其一个组成部分），二是现代项目成本管理的主要内涵是项目价值的管理（其理念和方法与传统项目成本管理有很大不同）。项目成本管理的主要内涵包括三个方面和多种途径，以下公式给出示意。通过公式可以看出项目价值最大化才是项目成本管理的真正目标和根本内涵。三、项目成本管理的内容（一）项目管理的主要内容——以最低成本去完成项目全部活动，同时强调必须努力实现项目价值的最大化，以及努力避免项目成本问题对于项目产出物质量和项目工期的影响。（二）项目管理的具体内容项目成本管理具体工作内容示意图1.项目成本估算——项目成本估算是指根据项目活动资源估算以及各种资源的市场价格或预期价格等信息，估算和确定项目各种活动的成本和整个项目全部成本这样一项项目成本管理的工作。2.项目成本预算——项目成本预算是一项制订项目成本控制基线或项目成本计划的管理工作。3.项目成本控制——项目成本控制是指在项目实施过程中依据项目成本预算，努力将项目实际成本控制在项目预算范围之内的管理工作。四、现代项目成本管理方法的发展（一）现代项目成本管理的理论与方法1.全过程项目成本管理的理论与方法——该理论与方法是自20世纪80年代中期开始，由中国及其他一些国家的项目成本管理理论工作者和实际工作者提出的，它是一种从整个项目活动全过程的角度去分析确定和管理项目成本的思想与方法2.全生命周期项目成本管理的理论与方法——该理论由英美的一些学者和实际工作者于20世纪70年代末和80年代初提出的。主要考虑项目建设期、运营期和拆除期全部成本的管理方法。3.全面项目成本管理的理论与方法——根据国际全面成本管理促进会（AACE-I）前主席R.E.Westney先生的说法。认为“全面成本管理就是通过有效地使用专业知识和专门技术去计划和控制项目资源、成本与盈利和风险。”（二）现代项目成本管理知识体系模型项目成本管理有独自的知识体系。（见图示）项目成本管理的知识体系又被称为项目成本管理的方法论。现代项目成本管理方法论的集成模型示意图从图可见，项目工作与活动分解方法是现代项目成本管理的基础，模型中间的项目成本的确定和控制方法是这个知识体系中主导内容，模型外围的项目全要素成本管理、全风险成本管理和全团队成本管理是现代项目成本管理理论体系的重要组成部分。（主要内容分述如下）1.项目全要素成本管理方法——项目全要素成本管理的方法是借助于美国国防部提出的项目“成本/工期控制系统规范”或叫“挣值管理系统”的原理发展而来的。2.项目全风险成本管理方法——项目全风险成本管理是对项目确定性成本和不确定性成本进行全面管理的一种方法3.项目全团队成本管理方法——项目全团队成本管理的方法就是通过将项目全体相关利益主体一起参与和共同做好项目成本管理的方法。（见169页图）4.项目全生命周期成本管理方法——该方法可用英国皇家特许测量师协会（RICS）给出的定义来说明，RICS认为：“项目全生命周期包括整个项目建造、使用以及最终清理的全过程”。用公式表示如下：其中：为项目的建造成本，为项目的运营维护成本，为项目的拆除成本。项目全团队造价管理中的各种关系示意图第二节项目成本估算一、项目成本估算的概念项目成本估算是指根据项目的资源要求或计划以及各种资源的价格信息，通过估算和预计的方法而得到项目各种活动成本和项目总成本的工作。（一）项目成本估算精度的分类项目成本估算可以根据估算精确度的不同可分为多种项目估算。如建设项目成本估算就可分为：初步成本估算、项目设计概算和详细成本估算（施工图预算）三种不同精确度的项目成本估算。（二）项目成本估算的主要工作项目成本估算包括识别各种项目成本的构成科目，同时包括估计和确定各种项目成本科目的数额大小。例如，在大多数项目中人工费、设备费、管理费、咨询费、物料费、开办费等都属于项目成本的构成科目，甚至在这些科目下面还可以进一步细分出二级科目甚至三级科目。（三）项目成本估算的细节二、项目成本构成及影响因素（一）项目成本的构成1.项目定义与决策工作的成本2.项目设计与计划工作的成本3.项目采购与获得工作的成本4.项目实施与作业工作的成本（二）项目成本的影响因素1.资源数量和价格2.项目活动时间3.项目要求质量4.项目范围大小三、现有项目成本估算方法的问题我国工程项目成本估算的方法很多地方仍沿用计划经济体制下从前苏联（1956年）引进的“标准定额法”，该种项目成本的估算方法存在下列几方面的问题。（一）资源消耗的成本估算问题（二）各种取费的成本估算问题（资质高劳动生产力高应收费低）（三）成本估算依据方面的问题四、项目成本估算的依据和方法（一）项目成本估算的主要依据项目成本估算的依据很多，但是最主要的是两个方面。（下图给出示意）项目成本估算的其他依据还包括：1.项目已有的各种文件2.估算所需的各种信息（二）项目成本估算的主要方法1.自上而下项目成本估算方法1）类比估算法2）参数估计法2.自下而上项目成本估算方法1）工料清单法——该方法给出项目工作所需的工料清单，再用项目工料清单进行项目活动成本的估算，最后向上滚动加总得到项目总成本。优点：使用工料清单成本估算更为精确，缺点是要求有详细的工料消耗和占用量信息，这种信息本身就需要大量的时间和经费的支持。2）标准定额法——该方法在一节（项目成本估算方法现存问题）中做了较详尽的讨论，指出了标准定额法的问题和不足。如果使用企业自己的“标准定额”去估算项目成本也是比较科学的方法。3）统计资料法——该法是最接近实际情况和最适合市场经济使用的项目成本估算方法，它也是国际上使用最多的项目成本估算的方法。4）软件工具法——是运用计算机成本估算软件去确定项目成本的现代化技术。五、项目成本估算的结果（一）项目成本估算书（二）相关支持细节文件（三）项目成本管理计划（四）成本变更的请求第三节项目成本预算一、项目成本预算概念和依据（一）项目成本预算的概念——项目成本预算就是项目成本的多少和投入时间的计划安排。（二）项目成本预算的依据1.项目成本估算文件或项目合同造价2.项目工作结构分解和项目活动清单3.项目进度计划和项目时间管理计划4.其他项目计划文件和资源日历5.其他方面的信息二、项目成本预算的内容和方法（一）项目成本预算的内容项目成本预算编制结果是呈“S”曲线的项目成本基线。（见图）1.确定项目预算的风险储备2.确定项目总预算3.确定项目工作包的预算4.确定项目各活动的预算5.确定各项活动预算投入时间6.确定出项目预算的“S”曲线（二）项目成本预算的方法1．常规的项目预算方法——项目预算的方法中最常用的是常规财务成本预算的方法。该方法适合于有承发包的业务项目预算，使用企业财务预算的科目作为项目成本预算的科目，使用项目成本估算的信息作为基本信息，按照项目预算成本科目汇总项目估算信息和项目不可预见费以后，编制出项目成本预算书。2.专门的项目预算方法——项目预算的方法包括各种项目成本预算的专用方法，甚至可以直接使用项目成本估算的方法。项目成本预算的不同方法适用于不同的项目和项目情况。下面是利用甘特图进行项目预算计划编制的方法，甘特图原本是一种项目进度计划的方法，但是它也可用来编制项目预算。甘特图简单明了、直观和易编制，常用它作综合性的项目成本和进度计划方法。（见下表）带预算的消费者市场研究项目甘特图3.项目成本预算中的其他方法1）项目管理储备的计算方法2）项目成本聚合法3）项目费用平衡法三、项目成本预算的结果1、项目预算文件2.相关的支持细节3.项目筹资计划与安排4.项目预算管理计划——规定有关项目预算管理的各种规定和要求，包括有关项目预算中的管理、储备（项目不可预见费）的管理和使用规定等。5.项目估算等文件的更新——项目成本预算过程会发现以前项目成本估算和项目进度、范围以及集成计划等存在一些问题需要更新或修订，就会产生出更新后的项目成本估算书等文件。第四节项目成本控制一、项目成本控制的概念和依据（一）项目成本控制的概念——是在项目实施过程中，通过开展项目成本管理将项目的实际成本控制在项目预算范围内的一项管理工作。（二）项目成本控制的依据1、项目成本实际情况报告2.项目各种变更请求3.项目成本管理计划二、项目成本控制的方法和结果（一）项目成本控制的理论1.项目不确定性成本的控制1）项目活动本身的不确定性2）项目活动耗资和占用资源价格的不确定性2.项目活动及其方法的改进（二）项目成本控制的方法1.项目变更控制体系的方法——是指通过建立和使用项目变更控制体系对项目成本进行有效控制的方法，这包括从提出项目变更请求到变更请求获得批准，一直到最终修订项目成本预算的项目变更全过程控制体系。2.项目成本实际情况度量的方法——是指项目实际成本完成情况的度量方法，在现代项目成本管理中引入的“挣值”度量方法是非常有价值的一种项目成本和工期绩效集成控制的方法。3.预测和附加计划法——是指根据已知项目信息和知识对项目将来的成本状况作出估算和预测，根据项目实施的绩效信息预测项目成本、项目进度、项目完工时的成本估算等。4.计算机软件工具法——是一种使用项目成本控制软件来控制项目成本的方法。（三）项目成本控制的结果1.项目成本估算文件的更新——是对项目原有成本估算的修订和更新的结果文件。2.项目成本预算文件的更新——是对项目原有成本预算的修订和更新的结果文件，是项目后续阶段成本控制的主要依据。3.项目活动方法改进文件——是有关项目活动方法改进与完善方面的文件。4.项目成本的预测文件——是指在项目实施中不断根据项目成本实际情况和未来的发展趋势对项目成本作出必要的预测和计划安排。5.应吸取的经验教训第五节挣值分析方法该方法的基本思想是运用统计学的原理，通过引进一个中间变量即“挣值”来帮助项目管理者分析项目成本的变动情况并给出项目成本与工期相关变化的信息及对项目成本发展趋势作出预测与决策。一、项目挣值的定义及原理定义——挣值是一个表示已完成作业量的计划价值变量，是一个使用计划价格或预算成本表示在给定时间内已完成实际作业量的一个变量。挣值计算公式：（EV）＝（WP）×（BC）（EV）——挣值（WP）——实际完成的作业量（BC）——已完成作业的预算成本挣值管理的基本原理是借用统计学中指数分析或因素分析的中间变量（P0×Q1）就可以分别对由于项目作业量（Q）和成本（P）的变动所造成的项目成本的相对与绝对差异进行分析了。二、项目挣值分析方法的内涵项目挣值方法的内涵主要包括：三个变量、三个绝对差异分析和两个相对差异分析。1.项目挣值的三个关键变量项目计划价值（BudgetedCostofWorkScheduled，BCWS）。2)项目的挣值（BudgetedCostofWorkPerformed，BCWP）3)项目实际成本（ActualCostofWorkPerformed，ACWP）以上指标都是项目挣值分析方法中根据不同的项目成本与工期（作业量）指标计算获得的数值，这些指标数值分别反映了项目成本和工期的计划和实际水平。2.项目挣值的差异分析变量根据项目挣值中的三个关键变量，可以计算出四个差异分析变量指标。1)项目成本/进度绝对差异（CostScheduleVariance，CSV）。其计算公式如下。CSV=PV-AC=BCWS-ACWP该指标值为正表示好，反之则表明项目管理出现了问题。2）项目成本绝对差异（CostVariance，CV）。其计算公式如下。CV=EV-AC=BCWP-ACWPWP不变，BC变为AC所造成的成本差异。该指标值为正则好，反之则表明项目成本管理出现了问题。3)项目进度绝对差异（ScheduleVariance，SV）。其计算公式如下。SV=EV-PV=BCWP－BCWSBC不变，WS变成WP所造成的进度差异。指标值正为好，反之表明项目工期管理出现了问题。4)项目成本绩效指数（CostPerformanceIndex，CPI）。其计算公式如下。CPI=EV/AC=BCWP/ACWP指标值大于1则好，反之则表明项目成本管理出现了问题。5)项目计划完工指数（ScheduleCompletionIndex，SCI）。其计算公式如下SCI=EV/PV=BCWP/BCWS项目挣值与项目计划作业的预算成本（或造价）的相对数,该标排除了项目成本变动因素的影响反映的是项目实际作业量变动对项目成本的相对影响程度，它是前面项目进度差异指标的相对数形态。三、项目成本变化的预测分析挣值分析还可以预测未来项目成本的发展变化趋势。下图根据项目成本和工期集成管理结果预测项目成本发展变化的示意。（见下页图示）由图可以看出，在项目进行到2年时要预测项目完工时的成本和工期情况可以有三种方法。这三种项目成本预测的方法和项目完工时成本的预测公式分述如下。1.第一种情况的项目完工成本预测假定项目未完工部分按目前实际效率进行预测的方法，其预算的公式如下。EAC＝AC＋(BAC－EV)／CPI其中：CPI为项目累计CPI2.第二种情况的项目完工成本预测EAC=AC+BAC－EV3.第三种情况的项目完工成本预测EAC=AC+ETC其中：ETC--全面重新估算项目剩余工作的成本第六章项目质量管理第一节项目质量管理的概念项目质量管理是指为确保项目质量要求而开展的项目管理活动，其根本目的是保障最终交付的项目产出物能够符合项目质量要求。一、质量的基本概念（一）质量的定义质量的定义有多种，其中美国著名质量管理专家朱兰的定义和国际标准化组织（ISO）的定义最具权威性。1.朱兰关于质量的定义——质量就是产品的适用性，即产品在使用时能够满足用户需要的程度。2.国际标准化组织关于质量的定义——“质量是反映实体（产品、过程或活动等）满足明确和隐含的需要能力和特性总和。”（二）质量特性的概念1.内在质量特性（功能/用途）2.外在质量特性（颜色/包装）3.经济质量特性（寿命/价格）4.商业质量特性（保修/服务）5.环保质量特性（环境保护的贡献或环境污染特性）二、质量管理的基本概念（一）质量管理的定义质量管理的定义也有许多，其中日本质量管理学家谷津进和国际标准化组织（ISO）对于质量管理的定义从不同角度给出了质量管理的诠释。1.谷津进的定义——认为质量管理“就是向消费者或顾客提供高质量产品与服务的一项活动。这种产品和服务必须保证满足需求、价格便宜和供应及时。2.国际标准化组织的定义——国际标准化组织认为：“质量管理是确定质量方针、目标和职责并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制和质量改进使质量得以实现的全部管理活动”。（二）质量管理的术语和内涵ISO有关质量管理的定义和标准中的相关术语的基本内涵和解释如下。1.质量方针2.质量体系3.质量策划4.质量控制5.质量保障6.质量改进三、项目质量的概念（一）项目质量的双重性——是指项目质量既具有产品质量的特性，又具有服务质量的特性。因为多数项目既有许多产品性成果，也有许多服务性成果。（二）项目质量的过程特性——是指一个项目的质量是由整个项目活动的全过程形成的，是受项目全过程的工作质量直接和综合影响的四、项目质量管理的概念项目质量管理是为了保障项目产出物能够满足项目业主/顾客以及项目其他相关利益者的需要所开展的对于项目产出物质量和项目工作质量的全面管理工作。（一）全面质量管理的理念全面质量管理“是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的一种质量管理模式”。其核心思想就是质量管理的全员性、全过程性和全要素性集成管理。（二）项目质量管理的理念1.使业主/顾客满意是项目质量管理的目的2.项目质量是干出来的而不是检验出来的3.项目质量管理的责任是全体团队成员的4.项目质量管理的关键是不断监控和改5.项目质量确定与项目质量实施6.项目质量等级与项目质量好坏（三）项目质量管理的主要内容五、ISO10006国际项目质量管理标准ISO10006是参考美国PMI的项目管理知识体系指南（PMBOK）编制的，它专门用于保障和提高项目质量管理的标准。（一）ISO10006标准的介绍ISO10006是由ISO/TC176/SC2国际标准化组织质量管理和质量保证技术委员会质量体系分委员会制定的，1997年12月发布的，文件全称为《质量管理-项目质量管理指南》。《质量管理-项目质量管理指南》主要内容示意图（二）ISO10006标准的不足ISO10006中没有关于项目质量管理工作的标准程序，没有项目实施过程中的质量控制标准程序，而只给出一大堆项目计划与实施管理过程的要求和说明，并不能给项目质量管理带来太多帮助。（三）ISO10006标准的主要内容1.本标准的适用范围2.本标准引用的标准条款3.相关的定义4.项目的特性5.项目过程中的质量管理6.总结项目经验第二节项目质量计划一、项目质量计划的概念和依据（一）项目质量计划的概念（二）编制项目质量计划的依据1.企业环境因素2.组织流程资料3.项目范围描述4.项目集成计划5.其他项目管理方面的信息二、制定项目质量计划的方法和结果（一）项目质量计划的编制方法1．成本/收益分析法(经济质量法)2．质量标杆法3．流程图法4．实验设计法经济质量方法的示意图（二）项目质量计划工作的成果1．项目质量管理计划2．项目质量管理工作说明3.项目质量衡量标准4．项目质量核检清单5.项目过程改进计划6.项目质量基线7.更新后的各种项目计划8.项目管理的其他信息第三节项目质量保障一、项目质量保障的概念与依据（一）项目质量保障的概念——项目质量保障是在执行项目质量计划过程中所开展的一系列经常性的项目质量评估、质量核查与质量改进等方面的工作。（一）项目质量保障的主要内容1.清晰明确的项目质量要求2.科学可行的项目质量标准3.建设完善的项目质量体系4.配备合格和必要的资源5.开展有计划的质量改进活动6.项目变更的全面控制（二）项目质量保障的依据1．项目质量管理计划2.项目质量衡量标准3.项目过程改进计划4．项目质量的度量结果5.认可的变更请求6.各种预防、纠正和补救措施7.项目质量管理工作的说明8.项目质量核检清单二、项目质量保障的方法与结果（一）项目质量保障的方法1.项目质量计划的方法与技术2.项目质量审计的方法3.过程分析法4.项目质量改进与提高的方法5.其他的项目质量保障方法（二）项目质量保障的结果1.项目变更的全面优化2.采取的各种改进措施3.各种文件和信息的更新第四节项目质量控制一、项目质量控制的概念和依据（一）项目质量控制的概念——项目质量控制是直接对项目质量进行把关和纠偏的工作，在项目质量控制的概念方面还必须严格区分以下不同概念。1.项目质量预防工作和项目质量检验工作2.项目质量问题的特异原因和系统原因3.项目质量容忍区间和项目质量控制界限（二）项目质量控制的依据主要依据包括以下几个方面：1、项目质量管理计划2.项目质量工作说明3.项目质量控制标准与要求4.质量核检清单5.组织流程资产等信息6.项目工作绩效信息7.认可的项目变更请求8.项目可交付成果9.项目质量控制工作信息二、项目质量控制的方法和结果（一）项目质量控制的方法1.控制图法（见下页图示1）2.其他分析图法（包括因果图2和直方图、系统图和流程图等流程分析的图表方法等方法）3.质量趋势分析法4.产品质量检验法5.工作核检法6.纠偏和补救措施的方法（二）项目质量控制的结果1.项目质量控制的度量结果2.对项目质量缺陷修复结果的认可3.更新后的项目质量基准4.提供的预防、纠正和补救措施5.更新后的项目信息6.认可的项目交付成果第七章项目集成管理第一节项目集成管理的概论一.项目集成管理的基本概念项目集成管理是一种基于项目各方面的既定“配置关系”之上的一种全面性的管理，其内涵远高于一般意义上的项目“整合”、“综合”和“整体”管理。（一）PMI的PMBOK中有关项目集成管理的定义是：“项目集成管理知识领域包括在项目全过程中识别、界定、合成、统一、协调项目管理的各种过程与活动的管理过程和工作。（二）项目集成管理的主要特性1．基于配置关系的管理的特性2．全面优化的系统管理的特性3．全面协调的管理的特性4．统一管理的特性二、项目集成管理的基本作用和作用机制（一）项目集成管理的基本作用（二）项目集成管理的主要作用机制三、项目集成管理的基本内容和原理（一）项目集成管理的主要内容1.项目全过程活动的集成管理2.项目全部要素的集成管理3.项目相关利益主体[全团队]的集成管理（二）项目集成管理的具体工作1.项目集成计划的编制2.项目集成计划的实施与控制3.项目变更集成管理[变更总体控制]（见以下图示）（三）项目集成管理各阶段的具体内容项目管理阶段项目集成管理工作起始阶段项目章程的编制初步范围说明书编制项目集成计划编制实施阶段集成计划实施的指导项目集成计划的监控项目变更的总体控制终结阶段项目管理的终结项目合同的终结组织过程资产的更新第二节项目集成管理的应用与方法一、项目集成管理的主要应用（一）项目两要素的集成管理1.项目时间和成本的集成管理2.其他项目两要素的集成管理（二）项目三要素的集成管理1.项目时间、成本和质量的三要素集成管理2.项目范围、时间和成本的三要素集成管理（三）项目四要素的集成管理（四）项目全要素的集成管理（五）项目产出物与项目工作的集成管理（六）项目目标、产出物和工作的集成管理（七）项目相关利益主体要求与期望的集成管理（八）组织（或企业）项目与运营的集成管理二.项目集成管理的技术方法（一）项目两要素集成管理方法项目集成管理技术方法中最为成熟的就是项目成本和时间的两要素集成管理的技术方法，这是由美国国防部等提出和使用的项目成本与时间的两要素集成管理技术方法。这种方法最初被称为“项目成本与时间控制系统规范”而现在被称为“项目挣值管理方法”。（二）项目三要素集成管理的技术方法（三）项目四要素集成的技术方法这种方法使用项目三角形及其内切圆所构成的模型去表示和配置项目的范围、时间、成本、质量等要素中的四个要素之间的相互关联和影响关系，并以此对它们进行有效的集成计划与管理控制。因为它不是一种工程性的科学管理方法（更多地属于权变或叫艺术的方法）。这种方法中所使用的“项目三角形”的各个边分别表示三个项目集成管理和控制的要素，而使用其内切圆表示项目所需确保的核心要素，具体示意图如下。项目范围、时间、质量和成本三要素的集成方法模型（四）项目全要素集成的技术方法在项目的全部要素中会有一个对项目成功影响最大的要素，这就是首先要确保的项目要素。可以根据项目其他要素同首要要素的配置关系出发去找出项目全要素的管理方法，最终按它去开展项目的全要素集成管理。项目全要素的集成方法也不是一种工程性的技术方法，因为它并不是基于数学或科学函数关系之下的项目集成管理方法。故很难找到一个具体项目全要素之间严格的科学函数关系，可以使用类似项目三要素和四要素集成管理的方法，通过使用项目多边形的做法辅助开展好多要素的集成管理。项目范围、时间、质量、成本、资源和风险等要素的集成模型（五）项目分步集成的技术方法项目集成管理的技术方法中最重要的是分步集成的技术方法，这种技术方法的示意如下图。项目四要素分布集成技术方法示意图第三节项目起始阶段的集成管理项目起始阶段的集成管理主要任务包括：一、制定项目的章程（一）项目章程的作用项目章程是一份批准和确定一个项目或项目阶段的正式文件，它提供具体项目的要求、目标、规定和方向，它给出了对于项目经理的正式授权以及项目团队和其他项目相关利益主体相互关系的规定。项目章程的发布者可以是项目业主/顾客以及政府、社会团体或项目群及项目组合的发起组织。一个项目通常由于组织或企业遇到的某种“刺激”或叫“问题或机遇”以及组织运营的需要时，就会形成一个项目，此时需要开展可行性研究和初步方案制定，当决策要开展项目之后才需要编制和发布项目章程。形成组织或企业上项目的“刺激”通常包括以下几方面：1.市场需求的刺激2.商业机遇的刺激3.消费变化的刺激4.科技进步的刺激5.法律要求的刺激6.组织运营的需要（二）项目章程的主要内容1.组织需要或项目利益相关者的要求和期望2.项目产出物的要求说明和规定3.开展项目的目的或理由4.其他方面的规定和说明（三）制定项目章程的依据1.项目合同2.项目工作说明书3.项目“事业环境因素”4.组织过程资产(组织过程资产基本可归为两大类)（1）组织工作过程与程序方面的“资产”（2）组织自主拥有的知识库“资产”（四）制定项目章程的方法1.战略选择方法根据---根据组织发展战略去确定是否开展一个项目，组织开展任何项目首先是为实现组织战略目标服务的。使用战略选择方法生成项目的过程模型图2.项目选择方法---此方法是在多种项目备选方案中做出优化选择的项目基本方案。3.专家法---这种方法主要是依靠专家的经验和判断去选择项目方案并编制项目章程。4.其他方法---这包括各种项目管理的方法和项目管理信息系统建设和使用的方法等。二、制定初步项目范围说明书（一）初步项目范围说明书的概念和内容---初步项目范围说明书就是初步确定项目范围的说明性文件，是根据项目章程和项目相关利益主体的要求和期望编制的。（包括的内容有）1.项目产出物范围的初步规定2.项目工作范围的初步规定3.项目条件和项目假设条件（二）制定初步项目范围说明书的主要依据1.项目章程2.事业环境因素3.组织过程资产（三）编制初步项目范围说明书的基本方法1.模版法---是指使用历史项目或借鉴他人的初步项目范围说明书作为“模版”，去编制既定项目的初步项目范围说明书的一种方法。2.分解法---指在没有任何可以借鉴“模版”的情况下使用“自上而下”的分解技术给出初步项目范围说明书的一种方法。3.其他方法---使用各种项目管理方法、建设和使用项目管理信息系统的方法以及专家法等。三、项目集成计划的制定项目集成计划是一个全面集成、综合和协调了项目各方面的影响和要求的整体计划，是指导整个项目实施和管理的根本依据和方案。有以下作用及编制方法分述如下；（一）项目集成计划的概念和作用1.项目集成计划的定义2.项目集成计划的主要作用（1）指导项目的实施（2）开展项目的管理（3）进行项目的监控（4）相关利益主体沟通的基础（5）记录项目决策和项目假设（6）激励项目团队士气的武器（二）项目集成计划的编制和更新1.信息和依据的收集工作2.项目集成计划编制工作（1）项目各方面配置关系的分析（2）项目集成计划初步方案的编制（3）项目集成计划的优化与选优（4）项目集成计划的审批3.项目集成计划的更新工作（1）项目集成计划的即时更新。（2）项目集成计划的阶段性修订。（三）项目集成计划编制的方法与技术1.计划编制中的集成方法与技术2.利用项目相关利益主体技能和知识的方法3.建设和使用项目管理信息系统的方法（四）项目集成计划的依据和结果1.项目集成计划的依据（见下图）项目信息和数据的不断更新示意图2.项目集成计划的成果---项目集成计划的主要成果是给出一份编制和批准的项目集成计划和项目配置管理系统与项目变更控制系统方面的内容。（1）项目集成计划文件（2）项目配置管理系统（3）项目变更控制系统第四节项目集成计划的实施项目集成计划实施的管理与控制循环一、项目集成计划实施的指导和管理（一）这种指导与管理工作主要内容1.指导和管理好项目资源的配备工作2.指导和管理好项目的全面实施工作3.指导和管理好项目风险管理和应对工作4.指导和管理好项目的预防与纠偏工作（二）指导与管理工作的依据1.项目的文件2.项目的信息3.项目的变更（三）指导与管理工作的方法与成果1.指导与管理工作的方法2.指导与管理工作的成果二、项目集成计划的监督与控制工作（一）项目工作监控的主要内容和依据项目工作监控子过程的关系示意图1.项目工作监控的内容（1）项目工作监控的基本内容（2）项目工作监控的具体内容项目工作监控内容的示意图2.项目工作监控的依据（二）项目工作监控的方法和成果1.项目工作监控的方法2.项目工作监控的成果三、项目变更的总体控制（一）项目变更总体控制的作用和内容1.项目变更总体控制的作用（1）在进行项目变更时要保持原有项目绩效度量基线的完整性（2）保证项目产出物的变更与项目计划变更的一致性2.项目变更总体控制的内容（1）项目变更总体控制的主要内容项目变更总体控制主要的内容是集成开展项目各个要素的变更控制、项目变更的风险控制、项目变更的合同修订等方面的综合控制，这是比项目各专项变更控制更高一层的全局性和系统性的项目变更控制。（2）项目变更总体控制中的配置管理主要工作包括：项目各方面配置关系的识别、项目各方面配置状态的确定、项目各方面配置关系与情况的审计。（有关配置管理如图所示）项目变更总体控制中的配置管理示意图（二）项目变更总体控制的依据和方法1.项目变更总体控制的依据2.项目变更总体控制的方法与工具（1）项目变更控制系统的方法（2）项目配置关系管理方法（3）其他的项目总体变更控制方法第五节项目终结的集成管理一、项目或项目阶段终结工作的主要内容（一）项目管理的终结工作（二）项目合同的终结工作（三）组织过程资产等的更新二、项目或项目阶段终结工作的依据（一）项目合同文件（二）项目计划文件（三）项目情况和成果（四）其他方面的依据三、项目或项目阶段终结工作的方法（一）管理终结的方法（二）合同终结的方法（三）组织过程资产更新的方法第八章项目风险管理第一节项目风险和项目风险管理一、项目风险的定义与概念——项目风险是指由于项目所处环境和条件本身的不确定性和项目业主/顾客、项目实施组织或其他相关利益主体主观上不能准确预见或控制影响因素，使项目的最终结果与项目相关利益主体的期望产生背离，从而给项目相关利益主体带来损失或增长的可能性。由于项目的一次性、独特性和创新性等特性就决定了在项目过程中存在着严重的信息不完备性，这就使项目中存在着许多风险性高的工作。（二）项目风险产生的原因（主要有三个方面）1.人们的认识能力有限2.信息本身的滞后性特性3.项目环境条件的发展变化4.项目信息资源和沟通管理的问题二、项目风险的分类及其特性（一）项目风险的分类(见下页图)（二）项目风险的主要特性1.项目风险事件的随机性2.项目风险的相对可预测性3.项目风险的渐进性4.项目风险的阶段性5.项目风险的突变性三、项目风险管理的概念和方法（一）项目风险管理的定义——项目风险管理是指由项目风险识别、项目风险度量、项目风险应对、项目风险监控以及妥善处理项目风险事件所造成的结果等构成的一种项目专项管理工作。（二）项目风险管理的基本理论——主要有两种项目风险管理理论。第一种是针对无预警信息项目风险的管理理论；第二种项目风险管理的理论是针对有预警信息项目风险的。（三）项目风险管理的基本方法1.项目风险潜在阶段的管理方法2.项目风险发生阶段的管理方法3.项目风险后果阶段的管理方法（四）项目风险管理工作的主要内容1.项目风险管理计划工作2.项目风险的识别工作3.项目风险的度量工作4.项目风险应对措施制定5项目风险的监控工作第二节项目风险管理计划一、项目风险管理计划的主要任务和内容（一）项目风险管理计划的主要任务1.制定项目风险管理的一般性指导原则2.制定项目风险应对的计划和原则（二）项目风险管理计划的主要内容1.项目风险管理方法2.项目风险管理角色和责任3.项目风险管理的预算4.项目风险管理的时间安排5.项目风险度量和解释方法6.项目风险阈值（征兆）7.项目风险报告的格式和内容8.项目风险的跟踪评估二、项目风险管理计划的依据和方法（一）项目风险管理计划的依据1.项目章程2.组织风险管理政策3.定义角色和任务4.利益相关主体风险承受度5.组织项目风险管理计划的模版6.项目风险管理的约束（二）编制项目风险管理计划的方法1、参会的主要成员2.会议的主要内容3.会议的结果三、项目风险管理计划的使用和修订（一）项目风险管理计划的使用1.宏观指导的原则2.灵活性原则3.学习性原则4.选择适当的风险管理工具5.发挥项目管理者的主观能动性6.构建良好的项目风险管理环境（二）项目风险管理计划的修订主要内容包括：1.提出修订请求2.修订请求的评估3.征求意见与实施修订4.修订后的计划执行与监督（见下页图）第三节项目风险的识别一、项目风险识别的概念和内容（一）项目风险识别的概念——根本任务是识别项目究竟有些什么风险以及这些风险都些什么特性。（二）项目风险识别的内容项目风险识别是项目风险管理中的首要工作。主要内容：1.识别并确定项目有哪些潜在的风险2.识别引起项目风险的主要影响因素3.识别项目风险可能引起的后果二、项目风险识别的依据和方法（一）项目风险识别的依据1.项目产出物的描述文件2.项目的计划文件和信息3.历史项目的资料和信息（二）项目风险识别的方法1.系统分解法2.流程图法3.头脑风暴法4.情景分析法三、项目风险识别的结果（一）识别出的各种项目风险项目风险的清单（二）潜在的项目风险（三）各种项目风险的征兆（阈值）指示项目风险发展变化的现象或标志。第四节项目风险度量一、项目风险度量的内涵及其主要影响因素项目风险度量是对项目风险的大小、项目风险影响程度和后果进行的评价和估量。（一）项目风险度量的内涵1.项目风险发生的可能性的度量2.项目风险后果的度量3.项目风险影响的度量4.项目风险时间进程的度量（二）影响项目风险度量效果的因素1.项目的状态2.项目的类型3.数据的精确性4.项目风险管理计划的科学性5.项目风险度量者的素质和能力二、项目风险度量的常用方法和过程（一）项目风险度量的方法和过程1.损失期望值法分析项目风险发生概率的大小和项目风险发生带来的损失大小，将两者相乘求出风险损失的期望值。2.模拟仿真法模拟仿真法是用计算机模拟仿真模型、分析模型和软件、度量项目风险的方法。大多数这种项目风险度量的方法使用蒙特卡罗（MonteCarlo）或三角模拟分析法。3.专家法在项目风险度量中最为经常使用的方法还有专家决策法，它一般可以代替或者辅助上面所讲过的数学计算和仿真的方法。4.敏感性分析法研究在项目寿命周期内当项目某个因素变化时，项目的目标和相关项目收益资本发生怎样和多大的变化。5风险矩阵分析法采用矩阵分析法来度量每项风险的重要性及紧迫程度。二、项目风险识别和度量的过程1.项目风险管理信息系统的开发和建立2.项目风险信息收集、处理和生成3.项目风险的识别和判断4.项目风险的分类和开列5.项目风险概率的分析和确定6.项目风险原因的分析和确定7.项目风险后果的分析与确定8.项目风险时间进程的分析和确定9.项目风险度量与控制优先序列的确定10.给出项目风险识别和度量报告第五节项目风险应对措施的制定一、项目风险应对措施的概念和措施（一）项目风险应对措施的定义用于规避和避免项目风险损失的措施.（二）项目风险应对的主要措施1.项目风险规避措施2.项目风险遏制措施3.项目风险转移措施4.项目风险化解措施5.项目风险消减措施6.项目风险储备措施7.项目风险容忍措施8.项目风险分担措施9.项目风险开拓措施10.项目风险提高措施二.制定项目风险应对措施的依据和结果（一）制定项目风险应对措施的依据1.项目风险的特性2.组织抗风险的能力3.可供选用的应对措施（二）项目风险应对措施制定的结果1.项目风险管理计划2.项目风险应急措施安排3.项目储备资金计划4.项目的技术后备措施第六节项目风险监控一、项目风险监控的概念、目标和依据（一）项目风险监控的概念项目风险监控指在整个项目过程中根据项目风险管理计划和项目实际发生的风险与项目发展变化所开展的监督和控制活动。（二）项目风险监控的目标1.努力早识别和度量项目的风险2.努力避免项目风险事件的产生3.积极消除项目风险事件的消极后果4.充分吸取项目风险管理经验和教训（三）项目风险监控的依据1.项目风险管理计划2.实际项目风险发展变化情况二项目风险监控方法的步骤和内容项目风险监控是按照一定的步骤和流程进行的。项目风险监控的主要步骤，见下页流程图第十章项目沟通管理第一节沟通及其管理的概念和特性一、沟通的概念和过程（一）沟通的概念1.沟通的目的是相互达到理解和交流2.沟通的内容包括信息、思想和感情3.沟通是提出和回应问题与要求4.沟通是信息和思想交换的过程5.沟通是一种有意识的行为（二）沟通的过程任何沟通活动都有沟通主体和渠道，其中沟通主体包括信息发送者和信息接收者。沟通主体通过沟通渠道按沟通步骤沟通。1.确定想法2.进行编码3.选择渠道4.传送信息5.接收信息6.开展解码7.全面理解8.积极反馈9.消除干扰二.开展沟通的基本原则和影响要素（一）开展沟通的基本原则1.准确性原则2.完整性原则3.及时性原则4.充分运用非正式组织沟通的原则（二）影响沟通效果的主要因素沟通管理者需要消除这些因素的影响以保证信息沟通的效果1.信息发送者2.信息接收者3.沟通环境4.信息资源5.沟通方式与渠道6.反馈与回应7.代码的多义性第二节项目沟通方法与技巧一.项目沟通中的主要方法1．口头沟通方法可以是面对面的，也可以是通电话的，还可以是会议。2．书面沟通方法包括项目使用的报告、报表和备忘录与信函等。3.非语言沟通方法各种手势等，最为人知的是身体语言和语调两个方面。4.电子媒介沟通的方法现代沟通越多的依赖于各种电子媒介传递信息。这些方法中有自己的语言和沟通规则。二.项目沟通中的主要技巧项目沟通要求人们掌握必要的沟通技巧，既包括项目沟通中信息发布技巧，也包括项目沟通中的信息接收技巧。1.聆听的主要技巧展示赞许性的表示避免分析的举动和手势尽量做到多听少说避免随便打断对方适时合理的提问正确有效的复述使用目光接触和对视使听者与说者的角色顺利转换2.表述的主要技巧及时调整和修订编码及时合理的征询意见避免过度的表现自己尽量言简意赅预先准备思路和提纲第三节项目沟通的主要障碍及解决方法一.项目沟通中的主要障碍1．沟通时机选择不当2．信息和想法不完备3．环境影响和噪声干扰4.各种虚饰和欺诈5.语言和词汇问题6.非言语信号问题二.克服项目沟通障碍的方法1.合理的选择沟通方式和环境2.正确的安排沟通次序和时间3．适时地营造沟通氛围4.不能进行超范围的沟通活动5.充分运用信息反馈6.积极驾驭语言和使用词汇7.积极使用非言语信号第四节项目沟通计划编制一.项目沟通计划编制前的准备工作（一）收集与项目沟通计划有关的各种信息包括：项目沟通需求和内容方面的信息、沟通手段方法、沟通时间频率、信息来源与最终用户信息，以及项目沟通的约束信息（二）加工处理收集到的各种相关信息二.项目沟通需求的分析和确定在上述项目沟通计划相关信息收集和加工处理基础上，对项目各方面的信息需求所做出的全面计划安排和决策。项目沟通需求确定中需要确定以下内容：1．项目组织管理方面的信息需求2．项目内部管理方面的信息需求3．项目技术管理方面的信息需求4.项目资源管理方面的信息需求5.项目实施管理方面的信息需求6.项目公众关系方面的信息需求三.项目沟通方式与方法的确定不同的沟通需求需要采取不同的沟通方式和方法，沟通方式和方法影响沟通信息和思想传递的准确性、可靠性、及时性、完整性，（一）沟通需求的时间敏感程度（二）沟通方式和方法的有效性（三）项目相关人员的能力和习惯（四）项目本身的规模与内容四.项目沟通计划的编制项目沟通计划编制的结果是给出一份项目沟通计划书。项目沟通计划的内容：（一）信息收集和加工处理方法的规定（二）信息储存和使用方法的相关规定（三）信息