招聘与人才测评课件

招聘規劃1.1招聘概述1.1.1招聘的含义所謂招聘，是指企業採取一些科學的方法，尋找、吸引具備資格的個體，並從中選出適宜人員予以錄用的管理過程。招聘是一個企業人力資源的獲取和準備階段，包括吸引、甄選和錄用三個相對獨立又密切相關的過程。招聘工作是企業人力資源管理中最基本的日常管理活動，它在人力資源管理中具有重要意義。1.1招聘概述1.1.2招聘的目的1.招聘的直接目的（1）適當的時間（righttime）。（2）合適的管道（rightsource）。（3）合適的人員（rightpeople）。（4）適當的職位（rightjob）。（5）適當的成本（rightcost）。（6）合理的比率（rightrate）。1.1招聘概述1.1.2招聘的目的2.招聘的間接目的（1）塑造良好的企業形象。（2）培育優秀的企業文化。（3）適應和推動組織變革。1.1招聘概述1.1.3招聘的原則1.公平公正2.因事擇人3.雙向選擇4.注重效率5.依法招聘1.1招聘概述1.1.4人員招聘的組織责任1.用人部門的角色與責任（1）提出增補員工的需求，填寫申請表，與應聘者面談。（2）確定人員需求，參與制定招聘計畫和報批。（3）草擬招聘職位的工作說明書及任職資格。（4）對職位候選人的專業技術水準進行評價。（5）確定面試和復試的人員。1.1招聘概述1.1.4人員招聘的組織责任1.用人部門的角色與責任（6）參與測試內容（包括筆試考卷）的設計和測試工作。（7）參與正式錄用決策。（8）參與員工培訓決策並負責新員工基本技能的訓練輔導。（9）負責錄用人員的績效評估並參與招聘評估。（10）參與人力資源規劃的修訂。1.1招聘概述1.1.4人員招聘的組織责任2.人力資源部的角色與責任（1）分析外部環境影響因素。（2）選擇合適的招聘管道和方式，設計人員招聘中選拔、測試、評價的方法、工具以及內容。（3）策劃製作招聘廣告和招聘網頁，並辦理相關審批手續，聯繫資訊發佈。（4）負責簡歷等求職者資料的登記、篩選和背景調查。1.1招聘概述1.1.4人員招聘的組織责任2.人力資源部的角色與責任（5）通知參加面試人員，主持面試和具體實施人才測評。（6）為用人部門的錄用決策提供諮詢服務。（7）寄發通知並幫助被錄用的人員辦理體檢、檔案轉移、簽訂試用或正式勞動合同等各項手續，並為員工崗前培訓服務。（8）向未被錄用的落選者表達誠意並委婉地拒絕，進行招聘評估並負責人力資源規劃的制定。1.1招聘概述1.1.5招聘的意義（1）成功招聘可以給企業提供所需要的人才以實現企業的戰略目標。（2）成功招聘能夠增強企業員工的穩定性。（3）招聘能為企業注入新的活力，增強企業創新能力。1.1招聘概述1.1.6目前招聘中存在的問題1.關鍵崗位人才難求2.忽視應聘者與企業的適應性3.新聘員工短期流動率較高4.招聘成本高目錄招聘概述招聘需求分析2招聘流程設計招聘效果的評估與回饋12341.2招聘需求分析1.2.1人力資源规划1.招聘的環境分析內部因素外部因素1.企業戰略：企業制定不同的發展戰略，會採用不同的招聘戰略，也會需要不同的員工。2.發展階段：企業處於不同的發展階段，需要不同數量和素質結構的人員，也會採取不同的招聘策略。3.財務預算：財務狀況影響著薪酬總額、不同職位員工的薪酬，從而影響企業的吸引力、計畫招聘的人數以及可支付的工資水準。4.企業文化及管理風格：企業文化及管理風格要求員工的認可及價值觀的趨同，這影響著企業對員工個性特點的要求。1.經濟：市場環境的變化導致顧客對產品和服務需求的變化，從而導致對相應人員需求的變化。2.勞動力市場：勞動力市場上勞動力的數量和品質決定著企業能否招聘到適合的人員。3.技術：技術的變化影響著企業對勞動力素質結構和水準的需求。4.競爭者：競爭者對人員的需求以及其競爭實力影響著企業是否能夠招聘到足夠的合適人才。5.法律法規：企業的招聘是在國家法律法規的限定下進行的，企業必須遵守相關的法律法規，以避免產生法律糾紛，造成不必要的損失。1.2招聘需求分析1.2.1人力資源规划2.人員需求的預測方法（1）經驗預測法。（2）模型法。（3）德爾菲法。1.2招聘需求分析1.2.1人力資源规划3.人力資源供給預測方法（1）馬爾可夫分析法。（2）人員核查法。（3）人員替換法。1.2招聘需求分析1.2.2人力資源配置狀況分析1.人與事總量配置分析人與事的總量配置涉及人與事的數量關係是否匹配，即多少事要多少人做。2.人與事結構配置分析人力資源管理的根本任務是合理配置使用人力資源，即把各類人員分配在最能發揮專長的崗位上，做到人盡其才、才盡其用。1.2招聘需求分析1.2.2人力資源配置狀況分析3.人與事品質配置分析人與事品質配置是指人與事之間的品質關系，即事的難易程度與人的能力水準的關係。4.人與工作負荷狀況分析人與事的關係還體現在工作負荷是否與人的承受能力相適應，是否能夠保證人力資源的身心健康。1.2招聘需求分析1.2.2人力資源配置狀況分析5.人員使用效果分析人與事的配置分析最終還要看崗位上員工的使用效果，這是動態衡量人與事關系的重要內容。1.2招聘需求分析1.2.3招聘需求的確定當企業人力資源出現供求不平衡時，一般不可能所有的崗位和部門都是供大於求或者供小於求的情況，而是不同部門、不同崗位的情況會有所不同。當企業中人力資源總量不能滿足需求時，應該分析原因，而不是盲目進行招聘活動。1.2招聘需求分析1.2.3招聘需求的確定當企业中人力资源在总量上平衡，但因人员结构不合理造成某些职位空缺或人员不足时，企业应根据具体情况制定有针对性的业务计划。特定崗位工作量臨時加大、企業的業務量季節性增加、突發事件等因素都會導致臨時性崗位的出現。目錄招聘概述招聘需求分析2招聘流程設計招聘效果的評估與回饋12341.3招聘流程设计1.3.1招聘流程的制定步骤（1）分析企業現行組織結構、職位設置和職位許可權；（2）分析企業現行各項行政、人事管理制度、規定及工作流程；（3）總結分析現有的招聘程式，並明確初試、復試和錄用決策人；（4）分析各崗位不同的任職資格；（5）將上述內容歸納、整理，起草招聘流程初稿；1.3招聘流程设计1.3.1招聘流程的制定步骤（6）將初稿與相關人員進行討論，徵求他們的建議和意見；（7）將這些建議和意見進行整理，確定招聘流程試行稿；（8）公佈招聘流程試行稿；（9）在招聘活動中，實際使用招聘流程試行稿，根據實際情況進行修改；（10）試行期結束後，正式確定企業招聘流程。1.3招聘流程设计1.3.2招聘的一般流程1.3招聘流程设计1.3.2招聘的一般流程1.招聘準備階段（1）確定招聘需求。（2）明確待招聘崗位的特點和要求。（3）制定招聘計畫和招聘策略。1.3招聘流程设计1.3.2招聘的一般流程2.招聘實施階段（1）招募階段。（2）選擇階段。（3）錄用階段。1.3招聘流程设计1.3.2招聘的一般流程3.招聘評估階段現在許多企業招聘的經驗還不夠豐富，招聘又是企業一項經常性工作，所以應該及時總結招聘工作的經驗和教訓，為以後的招聘工作積累經驗。企業要不斷改進招聘方法，進而提高招聘工作的品質，降低招聘工作的成本。對招聘工作的評估有助於從戰略角度發現企業內部的深層次原因，如薪酬、人力資源戰略、激勵機制、競爭能力、企業文化與企業形象等方面存在的不足。目錄招聘概述招聘需求分析2招聘流程設計招聘效果的評估與回饋12341.4招聘效果的評估與回饋1.4.1招聘結果的效果評估1.錄用人員數量與品質的評估（1）錄用比分析。（2）應聘比分析。（3）招聘完成比分析。（4）錄用成功比分析。1.4招聘效果的評估與回饋1.4.1招聘結果的效果評估2.招聘的成本效用評估（1）招聘成本評估。（2）招聘成本效用評估。（3）招聘收益-成本比。1.4招聘效果的評估與回饋1.4.2招聘方法的效果評估對所使用的選聘方法應該從下麵幾個方面進行評價。（1）有效性。（2）可靠性。（3）客觀性。（4）廣博性。1.4招聘效果的評估與回饋1.4.3招聘過程的效果评估1.招聘管道效益分析就招聘管道效益的評估而言，企業可以從以下五個指標進行分析：每種管道所吸引的申請者數目；每位申請者的招聘成本，用每種管道的花費與其申請者數目的比值表示；每種管道吸引合格申請者的數目；每個合格申請者的成本，用每種管道的花費與此管道吸引的合格申請者數目的比值表示；每種管道來源的申請者中成功者數目。1.4招聘效果的評估與回饋1.4.3招聘過程的效果评估2.招聘的時間效益分析招聘的時間效益也是招聘評估的一個重要方面，尤其是在人才競爭日益激烈的今天，招聘時間效益的高低直接關係著招聘工作的成敗。招聘部門的反應時間、職位平均空缺時間是衡量招聘時間效益的主要指標。1.4招聘效果的評估與回饋1.4.4招聘效果的反馈1.招聘總結報告的撰寫原則要真實反映招聘的全過程。招聘總結報告要由招聘主要負責人撰寫。在招聘總結報告中還要明確指出工作的成功和失敗之處，這是整個評估工作價值的最好體現。1.4招聘效果的評估與回饋1.4.4招聘效果的反馈2.招聘總結報告的主要內容招聘總結報告首先要簡要闡述招聘計畫。另外還要以時間表的形式描述招聘與選用的時間安排與落實，即招聘的進程。最後根據以上資訊對整個招聘工作進行總結評價，這是招聘總結報告最有意義的一部分內容。思考題1.簡述招聘的幾項重要原則。2.描述招聘的一般過程。3.如何進行招聘需求分析？4.從哪幾個方面可以對招聘的效果進行評估？

招聘實施2.1招聘渠道的选择2.1.1招聘渠道1.內部招聘（1）內部招聘的優勢。1）招募風險比較低，成功概率高。2）可鼓舞士氣，激勵員工。3）員工可更快適應工作。4）招聘選擇成本低。5）使企業的培訓投資得到回報。2.1招聘渠道的选择2.1.1招聘渠道1.內部招聘（2）內部招聘的劣勢。1）使企業喪失活力，缺乏創新性。2）未被提升的人可能士氣低落。3）容易引起內部矛盾。4）招聘到的員工水準有限。5）容易導致“近親繁殖”。2.1招聘渠道的选择2.1.1招聘渠道2.外部招聘（1）外部招聘的優勢。1）有助於帶來新思想、新方法，提高企業的創新性。2）來源廣，選擇餘地大，利於招到一流人才。3）人才現成，節省培訓投資。4）可平息和緩解內部競爭者之間的矛盾。2.1招聘渠道的选择2.1.1招聘渠道2.外部招聘（2）外部招聘的劣勢。1）對招聘到的人員瞭解少，風險高。2）進入角色慢。3）可能未選到適應該職位或企業需要的人。4）影響內部員工積極性。5）可能引來窺探者。2.1招聘渠道的选择2.1.2招聘的途径1.內部招聘的途徑（1）內部提拔。（2）內部調用。（3）工作輪換。（4）返聘。（5）公開招聘。2.1招聘渠道的选择2.1.2招聘的途径2.外部招聘的途徑（1）廣告招聘。（2）校園招聘。（3）借助仲介機構招聘。（4）員工推薦。（5）網路招聘。2.1招聘渠道的选择2.1.3招聘的方法1.內部招聘的方法（1）工作公告法。（2）檔案記錄法。（3）主管推薦法。2.1招聘渠道的选择2.1.3招聘的方法2.外部招聘的方法（1）廣告招聘。（2）校園招聘。（3）借助仲介機構招聘。（4）利用招聘會招聘。（5）員工推薦。（6）網路招聘。2.1招聘渠道的选择2.1.4招聘管道的选择1.影響招聘管道選擇的因素（1）企業的實際情況。（2）企業空缺職位的特點。（3）勞動力市場等外部影響因素。2.1招聘渠道的选择2.1.4招聘管道的选择2.招聘管道的選擇原则（1）目的性。（2）經濟性。（3）可行性。目錄招聘管道的選擇招聘中的文案資料及規範格式2網路招聘1232.2招聘中的文案资料及规范格式2.2.1人員招聘管理文案及格式1.人員招聘管理制度人員招聘管理制度大多以條目的形式編寫，需根據人員招聘的特點、目的、注意事項等具體編寫條目的內容。在編寫中要注意以下幾個方面：明確制定制度的目的；劃分制度實施的範圍；確定招聘計畫與考試計畫；明確招聘的程式。2.2招聘中的文案资料及规范格式2.2.1人員招聘管理文案及格式2.人員招聘管理表單人力資源部要按照人員招聘管理制度進行招聘，並針對具體的程式、方法等編制一系列應用性較強的表單文本。人力資源部在填寫運用表單時，務必做到認真準確。2.2招聘中的文案资料及规范格式2.2.2人員甄選管理文案及格式1.人員甄選管理制度甄選就是從大量申請人中挑選出最有可能有效勝任工作或企業認為最合適的人員的過程。人員甄選管理制度是在甄選的過程中應該遵循的工作規程。2.2招聘中的文案资料及规范格式2.2.2人員甄選管理文案及格式2.人員甄選管理表單人員甄選管理表單是人力資源部在甄選人才時所使用的具體工具，它幫助人力資源部將個人資料整理歸類，使之易於掌握、瞭解，從而有效地對應聘人員進行篩選。人員甄選管理表單有許多，包括面試表、資料表、調查表、評定表等，用人單位要根據需求和特點選擇使用。2.2招聘中的文案资料及规范格式2.2.3人員錄用管理文案及格式1.人員錄用制度一般人員錄用制度包括制定制度之目的、崗位編制原則、錄用人員條件規定、人員錄用程式、違約處理規定事項等內容。2.2招聘中的文案资料及规范格式2.2.3人員錄用管理文案及格式2.人員錄用管理表單人員錄用管理表單是人力資源部在錄用新員工時使用的工具，一般有試用表、調查表、通知單等。人員錄用管理主要涉及新員工的報到、職前介紹、試用期內的考核等內容，人力資源部運用一系列表單對這一環節進行規範化管理。在編制相關表單時要注意注明試用期限、工資標準，設置考勤記錄欄，設置考核評定欄。目錄招聘管道的選擇招聘中的文案資料及規範格式2網路招聘1232.3網路招聘2.3.1網路招聘的优缺点1.網路招聘的優點（1）成本低。（2）反應速度快。（3）減少了工作量。（4）收集招聘數據更方便。2.3網路招聘2.3.1網路招聘的优缺点2.網路招聘的局限（1）獲取資訊有限。（2）簡歷數量過多。（3）加劇人才競爭。2.3網路招聘2.3.2網路招聘的實現渠道1.註冊成為人才網站的會員2.建立自己的網站來招聘3.在其他網站上發佈招聘資訊4.自己在網上搜尋人才2.3網路招聘2.3.3對招聘網站的選擇1.信譽度2.網站的功能3.網站的服務水準思考題1.分析和比較內部招聘與外部招聘的優勢和劣勢。2.分析網路招聘的優點和缺點。3.簡述人員招聘制度所包含的內容。

甄選規劃3.1甄選概述3.1.1甄選的含义人員甄選是指通過運用各種科學的方法和手段，系統客觀地測量、評價和判斷他們與工作相關的知識和技能、能力水準及傾向、個性特點和行為特徵、職業發展取向及工作經驗等，根據既定的標準對申請人進行選擇，從而做出錄用決策的過程。3.1甄選概述3.1.1甄選的含义人員甄选活动涉及社会学、管理学、心理学以及统计学等多门学科的知识，必须综合利用各学科的理论、方法和技术对应聘者进行系统、客观的测评，判断应聘者的任职资格和对工作的胜任程度，做出最终的录用决策。3.1甄選概述3.1.2甄選的内容1.知識2.能力3.工作技能4.性格和氣質特點5.個性傾向性6.身體素質3.1甄選概述3.1.3甄選的意义1.降低人員招聘的風險2.增強企業核心競爭力3.有助於人員的安置和管理4.為員工的職業生涯規劃提供依據5.影響人力資源管理的其他職能活動3.1甄選概述3.1.3甄選的意义3.1甄選概述3.1.4甄選的原则1.合法2.寧缺毋濫3.因事擇人4.德才兼備5.用人所長3.1甄選概述3.1.4甄選的原则6.公平競爭7.雙向8.市場化9.注重樹立與維護企業形象3.1甄選概述3.1.5甄選的发展1.更加注重應聘者的綜合素質及學習能力2.更加重視人與組織匹配度的考核3.甄選方法的有效性開始受到重視4.重視測評方法的本土化目錄甄選概述甄選測評標準體系的設計2甄選流程的設計123網路招聘基於企業戰略的甄選5基於企業文化的甄選6網路招聘甄選技術的選擇43.2甄選测评标准体系的设计3.2.1甄選測評標準體系的含义甄選測評標準體系由一群組合特定、彼此間相互聯繫的測評指標組成，其中每項測評指標都具有獨立性，一項指標只代表人員素質的某一側面。整個測評標準體系反映出崗位所要求員工具備的所有素質，在測評中起著“尺規”作用，應聘者的素質只有通過測評標準體系，或者把它投影到測評標準體系中，才能表現相對水準與內在價值。3.2甄選测评标准体系的设计3.2.1甄選測評標準體系的含义3.2甄選测评标准体系的设计3.2.1甄選測評標準體系的含义1.內容結構測評內容主要通過工作分析、素質結構分析、個案分析、文獻分析等方法確定。測評內容的選擇要符合以下原則：相關原則；明確原則；科學原則；獨立原則；實用原則。3.2甄選测评标准体系的设计3.2.1甄選測評標準體系的含义2.指標構成（1）測評要素。測評要素是測評內容層層分解細化的結果，它確定了測評內容的具體資訊，是測評目標操作化的表現形式。（2）測評標誌。測評標誌是對測評要素關鍵性特徵的描述，要求可辨別、易操作，通常一個測評要素要由多個測評標誌說明。（3）測評標度。測評標度是對測評要素或要素標誌的程度差異與狀態水準的描述和度量。3.2甄選测评标准体系的设计3.2.2甄選測評標準體系的設計原则1.科學性2.針對性3.完備性4.可操作性5.精練性3.2甄選测评标准体系的设计3.2.3甄選測評標準體系的設計步骤1.明確測評的客體和目的2.確定測評專案3.篩選與表述測評指標4.確定測評指標權重5.規定測評指標的計量方法6.試測並完善測評標準體系3.2甄選测评标准体系的设计3.2.4設計甄選測評標準體系的意义1.有利於將人員和崗位連接起來2.有利於提高甄選測評的科學性和客觀性3.有利於統一觀點、深化認識4.有利於測評主體對任職資格和崗位深入瞭解目錄甄選概述甄選測評標準體系的設計2甄選流程的設計123網路招聘基於企業戰略的甄選5基於企業文化的甄選6網路招聘甄選技術的選擇43.3甄選流程的設計3.3.1有效的甄選流程的特征1.標準化2.高效性3.經濟性4.完備性3.3甄選流程的設計3.3.2甄選流程的设计1.根據申請初步篩選2.甄選測試3.面試4.背景核查3.3甄選流程的設計3.3.2甄選流程的设计5.體檢6.試用期考察7.正式錄用3.3甄選流程的設計3.3.3甄選的派生模式1.淘汰式在這種模式中，應聘者不用參加全部甄選測試內容，每一甄選環節都是一個決策點，只有通過的候選人才能進入下一測試，沒有通過就會被淘汰。3.3甄選流程的設計3.3.3甄選的派生模式2.補償式這種模式下，每個應聘者必須接受所有甄選測評，每一步驟都能瞭解應聘者的具體情況，積累相關資訊，在全部測試考察結束後，根據應聘者在各步驟的表現或成績進行綜合評價和比較，做出取捨決定。3.3甄選流程的設計3.3.3甄選的派生模式3.綜合式顧名思義，綜合式甄選模式綜合了淘汰式和補償式的特點，在人員甄選過程中，有些環節的通過與否決定應聘者是否能夠進入下一輪競爭，有些環節需要和其他環節一起決定應聘者的去留。目錄甄選概述甄選測評標準體系的設計2甄選流程的設計123網路招聘基於企業戰略的甄選5基於企業文化的甄選6網路招聘甄選技術的選擇43.4甄選技术的选择3.4.1甄選技術概述1.申請表申請表是一種比較傳統且運用非常廣泛的初步篩選工具。使用申請表對應聘者進行初步篩選能夠彌補個人簡歷不利於篩選和比較的缺陷，獲得企業所需要的資訊，提高篩選效率。3.4甄選技术的选择3.4.1甄選技術概述2.筆試筆試是通過試卷來測試的一種方法，即由應聘者在試卷上筆答事先擬好的試題，然後由主考人根據應聘者解答的正確程度評定成績。筆試主要用於測量人的基本知識、專業知識、管理知識、相關知識及綜合分析能力、文字表達能力等。3.4甄選技术的选择3.4.2甄選技術的評價維度1.甄選技術的适用范围素質結構測評方法筆試面試考核體檢政治素質政治立場··√·政治理論水準√√√·政治思想水準··√·品德素質世界觀、人生觀··√·思想作風··√·勤奮精神····工作態度····知識素質通用基礎知識√···專業知識√√··相關知識√···能力素質一般能力√√··特殊能力·√√·專業能力√√√√3.4甄選技术的选择3.4.2甄選技術的評價維度2.甄選技術的信度和效度比較評價方法信度效度普遍適用性面試如果面試為非結構化的或所評價的是不可觀察的特徵，則信度較低如果面試為非結構化的、非行為性的，則效度較低低認知能力測試高效標關聯效度中等；不適用於內容效度較高，可對大多數工作進行預測，最適合複雜的工作人格測試高對於大多數人格特徵來說，效標關聯效度較低；不適用於內容效度較低，只有少數特徵適用於對多種工作進行預測履歷性資訊再測信度高，尤其當資訊證據確鑿時效標關聯效度較高；但內容效度較低通常針對特定工作，已成功地為多種工作設計出收集方法3.4甄選技术的选择3.4.2甄選技術的評價維度3.甄選技術的公平度、可用性及成本的比較專案效度公平度可用性成本智力測驗中中高低性向和能力測定中高中低個性與興趣測驗中高中低面試低中高中工作樣品高高低高試用體驗中—低中個人履歷資料高中高低同行評價高中低低自我介紹低高中低證明信低—高低評價中心高高低高3.4甄選技术的选择3.4.3甄選技術的组合1.甄選技術組合的含義甄選技術的組合是指根據特定崗位的素質要求，選擇各種適合的測評方法，組成一組或一套測驗，以滿足人員選拔的需要。根據具體的工作要求對甄選技術進行組合運用，應該符合兩個標準：第一，選擇足夠多的甄選技術，以保證能夠測量崗位所要求的全部素質；第二，甄選技術的數量及組合方式要經濟、高效。3.4甄選技术的选择3.4.3甄選技術的组合1.甄選技術組合的含义崗位考察要素考評核心工具生產系列個性特徵、組織協調能力、綜合分析能力、興趣取向、行為風格、工作履歷管理個性測驗或DISC測驗興趣偏好測驗價值觀評定面試（結構化或非結構化）行銷系列人際敏感性、溝通能力、個性特徵、動機需求模式、言語表達、工作履歷管理個性測驗或DISC測驗敏感性與溝通能力測驗需求測試生活特性問卷無領導小組討論面試（結構化或非結構化）3.4甄選技术的选择3.4.3甄選技術的组合1.甄選技術組合的含义崗位考察要素考評核心工具財務系列個性特徵、思維分析能力和綜合決策能力、工作履歷管理個性測驗或DISC測驗數量分析能力測驗面試（結構化或非結構化）行政人事系列個性特徵、人際技巧、事務處理能力、工作履歷管理個性測驗或DISC測驗無領導小組討論領導行為評定面試技術系列創造性、推理能力、個性特徵、工作履歷管理個性測驗或DISC測驗邏輯推理測驗抽象推理測驗面試（結構化或非結構化）3.4甄選技术的选择3.4.3甄選技術的组合2.甄選技術的組合程式甄選技術的組合設計一般包括三個步驟：確定考評素質、選擇甄選技術、對技術加以組合。3.4甄選技术的选择3.4.3甄選技術的组合3.甄選技術的組合原則（1）先易後難。（2）先成本低後成本高。（3）先淘汰後選取。（4）注意前後測驗的干擾。3.4甄選技术的选择3.4.4組合程式示例1.斯科特程式（1）接見應聘者。（2）初步面試，填寫申請表格。（3）心理測驗。（4）第二次面試並在申請表上評分。3.4甄選技术的选择3.4.4組合程式示例1.斯科特程式（5）核查應聘者的履歷情況。（6）比較選擇。（7）主管部門批准錄用。（8）身體檢查。3.4甄選技术的选择3.4.4組合程式示例2.弗蘭希程式（1）填寫申請表。（2）測驗。（3）面試。（4）體檢。3.4甄選技术的选择3.4.4組合程式示例2.弗蘭希程式（5）履歷核查。（6）研究批准。（7）提出工作要求。3.4甄選技术的选择3.4.4組合程式示例3.美國管理協會程式（1）初步面試。（2）填寫申請表。（3）審核有關資料。（4）測驗。3.4甄選技术的选择3.4.4組合程式示例3.美國管理協會程式（5）雇用面試。（6）主管核准。（7）體檢。（8）引見、認識新環境及工作要求。目錄甄選概述甄選測評標準體系的設計2甄選流程的設計123網路招聘基於企業戰略的甄選5基於企業文化的甄選6網路招聘甄選技術的選擇43.5基於企業戰略的甄選3.5.1企業戰略的意义企業戰略具有複雜性、風險性、全面性、未來性以及指導性，是指引企業各項活動的行動綱領，指導著企業各種資源的配置和利用活動，並保證生產管理、研發管理、市場行銷、人力資源管理、財務管理等各個經營模組都對企業戰略有共同理解，進而採取協調一致的行動，實現長期目標。3.5基於企業戰略的甄選3.5.2企業戰略的层次企業戰略是一個系統，包括公司層戰略、業務層戰略和職能層戰略三個層次。3.5基於企業戰略的甄選3.5.2企業戰略的层次1.公司層战略公司層戰略又稱總戰略，是企業最高層次的戰略，也是企業一切經營管理活動的行動綱領。企業面對的內部環境和外部環境不同，因此會採用不同的公司層戰略，以保證實現長遠發展目標。常見的公司層戰略有增長戰略、穩定戰略、收縮戰略和組合戰略。這四種戰略並無優劣之分，在特定的內外部環境下，它們都有可能是最優選擇。3.5基於企業戰略的甄選3.5.2企業戰略的层次2.業務層戰略業務層戰略又稱事業層戰略、競爭戰略，是公司層戰略的子戰略，也是公司層戰略目標實現的基礎。各個事業部根據公司層戰略制定的目標確定本部門的競爭方式，從而在所處領域獲得優勢地位。業務層戰略主要有成本領先戰略、差異化戰略和聚焦戰略。雷蒙德·邁爾斯和查爾斯·斯諾提出的適應戰略也屬於業務層戰略，主要有防禦者、探索者、分析者和反應者四種類型。3.5基於企業戰略的甄選3.5.2企業戰略的层次3.職能層戰略職能層戰略是企業各職能部門為了支撐、落實公司層戰略和業務層戰略而為特定的職能管理工作制定的戰略。公司最基本的職能層戰略包括行銷戰略、財務戰略、人力資源戰略、生產戰略、開發戰略等。3.5基於企業戰略的甄選3.5.3人力資源戰略與企業战略1.人力資源戰略概述人力資源戰略是指為了實現企業戰略目標，在人員管理、人員選拔任用和調整、績效考核、工資福利、員工培訓與開發等方面所制定的全局性、長期性思路和謀劃。人力資源戰略指導、協調組織的人力資源管理活動，使之能夠與企業戰略目標方向保持一致，互相配合。3.5基於企業戰略的甄選3.5.3人力資源戰略與企業战略2.人力資源戰略的分類按時限，人力資源戰略可分為長期戰略和中短期戰略。五年以上的人力資源總體戰略是長期戰略，中短期戰略是指三到五年的戰略決策，也稱人力資源策略。按層級和內容，人力資源戰略可分為人力資源總體發展戰略、組織變革與創新戰略、人力資源甄選戰略、人力資源培訓戰略、人力資源使用戰略、人才激勵戰略、考評戰略、薪酬戰略、勞動關係管理戰略等。按在企業發展中的時效，人力資源戰略可分為累積型戰略、效用型戰略、協助型戰略。3.5基於企業戰略的甄選3.5.3人力資源戰略與企業战略2.人力資源戰略的分類按企業變革程度的不同，人力資源戰略可分為家長式戰略、發展式戰略、任務式戰略和轉型式戰略。變革程度管理方式人力資源戰略基本穩定，微小調整指令式管理為主家長式循序漸進，不斷變革諮詢式管理為主，指令式管理為輔發展式局部變革指令式管理為主，諮詢式管理為輔任務式整體變革指令式管理與高壓式管理並用轉型式3.5基於企業戰略的甄選3.5.3人力資源戰略與企業战略2.人力資源戰略的分類按性质，人力资源战略可分为吸引战略、投资战略和参与战略。內容吸引策略投資策略參與策略崗位分析評價詳盡、具體、明確廣泛詳盡、明確員工招聘來源外部勞動力市場內部勞動力市場兩者兼顧職位晉升階梯非常狹窄，不易轉換廣泛，靈活多樣較為狹窄，不易轉換績效考評目標注重短期目標注意長期目標注重中短期目標行為/結果導向重視實際成果重視行為與成果重視實際成果個人/小組導向以個人為主以小組為主個人和小組綜合評估培訓內容應用範圍有限的知識和技能應用範圍廣泛的知識和技能應用範圍適中的知識和技能薪酬原則對外公平對內公平對內公平基本薪酬水準水準較低水準很高水準適中歸屬感低較高很高雇傭保障低較高很高3.5基於企業戰略的甄選3.5.3人力資源戰略與企業战略3.人力資源戰略和企業戰略之間的關係只有人力資源戰略與企業戰略很好地配合，才能幫助企業更好地利用市場所提供的機遇，提升內在優勢，實現長足發展。3.5基於企業戰略的甄選3.5.3人力資源戰略與企業战略3.人力資源戰略和企業戰略之間的关系企業戰略企業要求人力資源戰略防禦者戰略：產品市場狹窄效率導向維持內部穩定性有限的環境監測集中化的控制系統標準化的動作程式累積型戰略：基於最大化員工參與與技能培訓獲取員工的最大潛能，開發員工的能力、技能和知識分析者戰略：追求新市場維持目前存在的市場彈性嚴密全面的規劃提供低成本的獨特產品協助型戰略：基於新知識和新知識的創造，獲取自我激勵的員工，鼓勵及支持能力、技能和知識的自我發展，在正確的人員配置與彈性結構化團體之間協調探索者戰略：持續尋求新市場外部導向產品/市場的創新者不斷改變使命廣泛的環境監測分權控制系統組織結構的正式化程度低資源配置快速效用型戰略：基於極少員工承諾及高技能利用，雇傭具有崗位所需技能且立即可以使用的員工，使員工的能力、技能、知識與特定的工作相配合3.5基於企業戰略的甄選3.5.3人力資源戰略與企業战略3.人力資源戰略和企業戰略之間的关系企業戰略企業特徵人力資源戰略成本領先戰略持續的資本投資嚴密監督員工嚴密、經常、詳細的成本控制低成本的配置系統結構化的組織和責任產品設計以製造上的便利為原則有效率的生產明確的工作說明書詳細的工作規劃強調具有技術上的資格證明和技能強調與工作有關的特定訓練強調以工作為基礎的工資用績效評估作為控制機制3.5基於企業戰略的甄選3.5.3人力資源戰略與企業战略3.人力資源戰略和企業戰略之間的关系企業戰略企業特徵人力資源戰略差異化戰略行銷能力強產品戰略和設計基本研究能力強組織以品質或科技的領導者著稱組織的環境可吸引高科技員工、科學家或具有創造力的人強調創新和彈性工作類別廣鬆散的工作規劃外部招聘團隊為基礎的訓練強調以個人為基礎的薪資用績效評估作為發展的工具聚焦戰略結合了成本領先戰略與差異化戰略，具有特定的戰略目標綜合了上述人力資源戰略3.5基於企業戰略的甄選3.5.4人員甄選與企業战略企業在進行人員甄選時，首先要仔細分析企業戰略，進而確定人力資源戰略，在此基礎上明確人員甄選的工作思路以支持企業的整體戰略。招聘到企業所需人才的關鍵是明確對人才的要求及確定甄選標準。當企業採用不同的戰略時，同一崗位的甄選標準就會不同。3.5基於企業戰略的甄選3.5.4人員甄選與企業战略人員甄選標準的確定要以企業的發展戰略為依據。在企業採取不同的競爭戰略時，應該調整人員甄選標準，為企業提供合適的人才，保障企業戰略目標的實現。目錄甄選概述甄選測評標準體系的設計2甄選流程的設計123網路招聘基於企業戰略的甄選5基於企業文化的甄選6網路招聘甄選技術的選擇43.6基於企业文化的甄选3.6.1企業文化一般而言，企業文化由三個層次組成：精神文化、制度文化、物質文化。這三個層次由內向外，形成企業文化系統的框架。3.6基於企业文化的甄选3.6.1企業文化最內層是精神文化，包括企業的價值觀念、行為規範、經營哲學、道德理念、企業形象、企業風尚等。中間層是制度文化，是企業物質文化與精神文化的仲介，具有固定、傳遞功能，体现精神文化和物質文化對員工行為和組織行為的要求。最外层是物质文化，是企业中凝聚精神文化的生产经营过程和产品的总和以及实体性文化设施。3.6基於企业文化的甄选3.6.2企業文化的維度3.6基於企业文化的甄选3.6.3人員甄選與企業文化1.企業文化與企業戰略企業在培育企業文化時，要考慮發展戰略，企業戰略的制定也要重視企業文化的類型。實際上，企業競爭戰略的選擇、人力資源戰略的確定與企業文化存在極為密切的聯繫。企業競爭戰略企業文化人力資源戰略廉價競爭戰略官僚式+市場式吸引戰略優質產品戰略家族式+市場式參與戰略創新產品戰略發展式+市場式投資戰略3.6基於企业文化的甄选3.6.3人員甄選與企業文化2.企業文化與企業戰略、人力資源、機制之間的關係從4E文化模型中可以看到文化容力的四條邊線，這四條線不只是代表四個關鍵的關係，同時分別體現出文化與戰略、人力資源、機制和環境的高度相關性。3.6基於企业文化的甄选3.6.3人員甄選與企業文化2.企業文化與企業戰略、人力資源、機制之間的关系3.6基於企业文化的甄选3.6.3人員甄選與企業文化2.企業文化與企業戰略、人力資源、機制之間的关系3.6基於企业文化的甄选3.6.3人員甄選與企業文化3.企業文化與甄選標準人力資源管理企業文化吸引戰略官僚式文化（低成本、低價格戰略）投資戰略發展式文化（獨創性戰略）參與戰略家族式文化（高品質產品戰略）戰略人力資源管理招聘戰略招聘為企業發現符合企業文化需求的人才，豐富企業人力資本，增強企業向心力培訓企業文化從物質、精神、行為以及制度四個層面對企業的培訓進行指導績效管理基於企業文化的績效管理，能夠從企業發展戰略出發，關注企業發展總績效，向組織創新提出合理性建議薪酬管理戰略薪酬管理能根據企業發展趨勢制定員工的薪酬層次，並通過薪酬調整來提升員工對企業文化以及價值觀的認同溝通基於企業文化的人力資源管理溝通策略是通過企業溝通目標、溝通方法和溝通工具來增加員工對企業和企業願景的認同感，從而促使企業組織中成員之間關係融洽思考題1.甄選主要關注候選者的哪些方面？2.試分析甄選體系的主要構成模組和內容。3.論述甄選的一般流程。4.分析不同甄選技術的優點和缺點。5.在進行不同工具的組合時，應該注意哪些問題？6.試分析企業戰略與甄選之間的關係。7.試分析企業文化對甄選的影響。

什麼是人才測評4.1人才测评的概念4.1.1人才測評對人的假定1.個體差異心理學和其他一些行為科學的研究表明，我們所觀察到的這些人與人之間在行為方面的差異就是由人的內在素質決定的。如果人與人之間沒有差異，根本就不需要測評。4.1人才测评的概念4.1.1人才測評對人的假定2.差異有因差異有因是指人與人之間的差異是有規律，而不是隨機變化的。個體素質的形成與大腦的生成過程有關，大腦內在結構經歷了先天的遺傳和後天的培養，到了一定年齡會穩定成形，之後就不太容易改變了。個體內在的素質結構是穩定的，而外在的行為表現反映了內在的素質結構。4.1人才测评的概念4.1.1人才測評對人的假定3.人心可知所謂人心可知，就是指我們可以通過某種方式將人的特徵用某種量化的方式描述出來。如果掌握了人與人在先天生理結構和後天經歷兩個方面的差異，我們就會對他們的素質有更深的理解，進而可以更加準確地預測他們的行為。4.1人才测评的概念4.1.1人才測評對人的假定4.素質可用所謂素質可用，是指個體素質會影響工作表現。個體的內在素質主要包括人格、智力、自我形象和價值觀、社會角色、知識、態度、技能和能力等，一個人的工作行為和工作結果是這些素質要素的綜合外在表現。4.1人才测评的概念4.1.2人才測評的含义1.人才測評的基本定義人才測評是建立在測量學、心理學以及管理學等多學科基礎之上的一門交叉學科。它采用现代科学的心理测量技术，对个体个性特征、能力、知识水平、发展潜力和职业取向等方面进行科学且客观的测量与评价，并据此构建科学、公正、公开的选人理念和用人机制，为企业提供支持。4.1人才测评的概念4.1.2人才測評的含义2.人才測評與人事測評、心理測驗和心理測量之間的關係人才測評又叫人事測評，在本書中二者基本通用。心理測驗是結合統計學和心理學的方法，根據一定的法則，用數量化手段對心理現象或行為加以確定和測定，以評價個體在特定素質上的相對水準的方法。心理測量是心理學科體系中的一門重要學科，指的是關於人的個體心理差異的測量或診斷，是用科學、標準、客觀的測量手段對人的特定素質進行測量、分析與評價的技術與方法。目錄人才測評的概念人才測評的歷史背景與發展歷程2人才測評的基本操作流程人才測評在現代人力資源管理中的應用12344.2人才测评的历史背景与发展历程4.2.1中國古代有關人才測評的思想與实践《尚書》中記載：“知人則哲，能官人。”孔子：“唯上智與下愚不移”，“中人以上，可以語上也；中人以下，不可以語上也”。孟子：“權，然後知輕重；度，然後知長短，物皆然，心為甚”。4.2人才测评的历史背景与发展历程4.2.1中國古代有關人才測評的思想與实践墨子：“听其言，迹其形，察其所能而慎予官，此谓‘事能’。故可使治国者，使治国，可使长官者，使长官，可使治邑者，使治邑。”劉劭：“眾人之察不能盡備”，只能“觀其感變以審常度”。4.2人才测评的历史背景与发展历程4.2.2人才測評在西方的發展过程1.現代人才測評產生的歷史背景（1）沈幹的貢獻——創辦學校，出版專著。（2）馮特的貢獻——設立心理實驗室。（3）高爾頓的貢獻——心理測驗的嘗試。（4）比奈的貢獻——心理測驗的正式出現。4.2人才测评的历史背景与发展历程4.2.2人才測評在西方的發展过程2.人才測評在第一次世界大戰與第二次世界大戰期間的發展（1）第一次世界大戰期間（1917—1918年）。第一次世界大戰強有力地推動了人才測評的發展，並使其擁有了一定的知名度。（2）第二次世界大戰期間（1941—1945年）。為解決部隊對人員進行配置和培訓的需求，第二次世界大戰期間成立了有關軍事人員配置的諮詢委員會。4.2人才测评的历史背景与发展历程4.2.2人才測評在西方的發展过程2.人才測評在第一次世界大戰與第二次世界大戰期間的發展兩次世界大戰對人才測評都有重大影響。第一次世界大戰促進了它的專業化並獲得了社會的認可，第二次世界大戰則促使其發展和完善。在下一個時代，人才測評將會朝著專業化方向發展，對技術性和科學性的要求更為嚴格。4.2人才测评的历史背景与发展历程4.2.2人才測評在西方的發展过程3.人才測評在工業領域的發展與應用1921年，卡特爾、桑代克和伍德沃斯等著名心理學家創立了美國心理學公司。1922年，美國文官服務委員會將心理評價技術引入文官考試制度中。1924年，西方電氣公司開展了一系列被後世稱為霍桑實驗的研究。1927年，第一個職業興趣測驗——斯特朗職業興趣量表出版。1971年，美國聯邦法院要求在與工作相關的領域使用人才測評技術。4.2人才测评的历史背景与发展历程4.2.3現代人才測評在中國的興起與发展樊炳清於1916年首次將比奈-西蒙量表介紹到中國，費培傑於1922年將比奈量表翻譯成中文，陸志偉於1924年修訂了斯坦福-比奈智力量表。1931年，由艾偉、陸志偉和陳鶴琴等人倡議並成立了中國測驗學會。新中國成立後，心理測量的研究與應用在我國一度處於停滯狀態。改革開放之後，心理測量又獲得了快速發展，它在組織管理、教育、軍事等領域發揮著越來越重要的作用。目錄人才測評的概念人才測評的歷史背景與發展歷程2人才測評的基本操作流程人才測評在現代人力資源管理中的應用12344.3人才测评的基本操作流程4.3.1測評准备1.確定測評的目的與內容在這一步，我們首先需要思考為什麼要進行測評，目的何在。2.建立測評標準體系在以人事選拔為目的的測評中，建立測評標準體系就是確定一些具體的標準，這些標準可以告訴我們什麼樣的被測者是合格的、滿足組織和職位需求的。4.3人才测评的基本操作流程4.3.1測評准备3.選擇合適的測評方法測評的方法取決於測評的目的與內容。4.建立專門的測評小組測評人員包括兩類：一類是企業外部的測評專家；另一類是企業內部人員。4.3人才测评的基本操作流程4.3.2測評实施1.實施測評在進行測評的過程中必須做到標準化和客觀化，在測評過程中要詳細觀察並記錄被測者的回答和行為，測評實施的相關資訊和對結果有影響的一些細節都應該記錄下來。4.3人才测评的基本操作流程4.3.2測評实施2.對測評數據進行分析並處理測評小組對測評過程記錄的資訊進行討論，並對被測者的表現進行深度分析，由行為表現得到被測者的素質。4.3人才测评的基本操作流程4.3.3測評应用人才測評的目的是為績效預測、問題診斷或人事選拔服務，以績效預測為目的的測評的最終結果是關於員工未來績效和行為表現的預測；以問題診斷為目的的測評的最終結果是被測者特長和不足的分析報告；以人事選拔為目的的測評的最終結果是人才分析報告，用來判斷被測者和目標崗位是否匹配。4.3人才测评的基本操作流程4.3.4測評评估評估的目的主要在於專案的持續改進，而不是對負責人進行“秋後算賬”。評估的內容主要包括：測評技術的設計思路和操作細節是否需要調整？測評的程式是否合理？等等。通過這種複盤和評估，可以為下一次類似測評工作的開展提供有價值的資訊。目錄人才測評的概念人才測評的歷史背景與發展歷程2人才測評的基本操作流程人才測評在現代人力資源管理中的應用12344.4人才测评在现代人力资源管理中的应用4.4.1人才測評在人力資源管理中的作用1.人才測評在人力資源規劃中的作用人才測評可以讓企業掌握自己擁有的人力資源在品質方面的現狀，並將人力資源素質存量狀況與企業持續發展要求員工具備的素質狀況進行對比，分析員工素質在哪些方面還存在不足、有待提高，並針對測評結果開展人才吸納、培訓、激勵等一系列提高員工素質的人力資源管理工作。4.4人才测评在现代人力资源管理中的应用4.4.1人才測評在人力資源管理中的作用2.人才測評在招聘與配置中的作用企業必須把人才測評納入招聘選拔過程中，認真分析目標職位對任職者的素質要求，並對候選人的素質進行測評，確保候選人的素質與目標職位的素質要求相符合，確保人崗達到最佳匹配。4.4人才测评在现代人力资源管理中的应用4.4.1人才測評在人力資源管理中的作用3.人才測評在員工培訓中的作用通過人才測評可以發現員工在素質與能力方面存在的不足，為培訓需求分析提供依據。在培訓效果評估環節，也可以借助人才測評對員工在培訓中所學習新知識、新技能的掌握情況進行考察，以確定實際的培訓效果。4.4人才测评在现代人力资源管理中的应用4.4.1人才測評在人力資源管理中的作用4.人才測評在其他人力資源模組中的作用可以借助人才測評的方式對員工的外在行為和內在素質進行分析。有時不單單根據員工所處的崗位高低付酬，還會根據員工的素質和能力付酬。通過對員工進行素質測評，可以讓他們更好地瞭解自身的優勢與不足，並知道崗位的素質要求。4.4人才测评在现代人力资源管理中的应用4.4.2國內人才測評在人力資源管理中的應用現狀搜索詞期刊論文數（篇）期刊論文起止年代期刊論文被引用頻次範圍博士學位論文數（篇）測評12601986—20170~5388效度6411987—20170~181913測驗8431982—20170~13312無領導小組討論1401998—20170~350公文筐/檔筐272003—20170~131角色扮演52007—20170~150評價中心921983—20170~1161面試13261986—20170~733合計4334

384.4人才测评在现代人力资源管理中的应用4.4.2國內人才測評在人力資源管理中的應用現狀4.4人才测评在现代人力资源管理中的应用4.4.2國內人才測評在人力資源管理中的應用現狀總體上看，我國人才測評現階段主要存在如下問題。（1）缺少專業的人才測評人員。（2）人才測評的觀念和理論素養落後，對人才測評的定位缺乏正確認識。（3）人才測評技術落後。思考題1.如何理解人才測評的概念？2.人才測評所依據的幾個基本假定是什麼？3.如何區分人才測評中的素質測量與素質評價？4.請闡述人才測評的產生與發展歷程。5.請闡述人才測評在現代人力資源管理中的具體應用。

人才測評的原理5.1人才测评的三大基础理论5.1.1經典測驗理論1.簡介真分數的操作定義是無限多次測量結果的平均值。相應地，每次施測得到的實際數值則稱為觀測分數。觀測分數與真分數之間的差異越小，則認為測驗的準確度越高。從真分數的定義來看，真分數是一個理論上構想的概念，在實際測量中是無法得到的，我們只能通過不斷改進測量工具、完善操作方法來使觀測分數盡可能地接近真分數。5.1人才测评的三大基础理论

5.1人才测评的三大基础理论5.1.1經典測驗理論3.評價經典測驗理論建立了一個包含觀測分數、真分數和測驗誤差三個變數的線性模型，第一次將數學公式引入測評領域，並且該模型計算簡單，易於理解和接受，容易推廣。經典測驗理論也存在一些缺陷。第一，它給出的線性模型是粗糙的。第二，線性模型的假設可能存在問題。第三，經典測驗理論對平行測驗的假設受到很大質疑。5.1人才测评的三大基础理论5.1.2專案反應理論1.專案反應理論簡介及其假設與模型專案反應理論是用來分析考試成績或者問卷調查數據的數學模型，這些模型的目標是確定潛在特質是否可以通過測試題反映出來，以及測試題和被試之間的互動關係。專案反應理論提出了以下四個基本假設：（1）能力單維性假設。（2）局部獨立性假設。（3）專案特徵曲線假設。（4）非速度限制假設。5.1人才测评的三大基础理论5.1.2專案反應理論1.專案反應理論簡介及其假設與模型5.1人才测评的三大基础理论5.1.2專案反應理論2.評價專案反應理論最大的優點是題目參數的不變性，即題目參數的估計獨立於被試組。專案反應理論的缺陷：第一，專案參數估計的不變性在實踐中是難以達到的。第二，專案反應理論的假設條件比較苛刻，必須有大樣本進行配合，且要對假設條件進行驗證。第三，在實際應用上，由於專案反應理論建立在比較深奧的數學理論基礎之上，其接受度和推廣度均受到一定限制。5.1人才测评的三大基础理论5.1.3概化理論1.概化理論簡介及其假設概化理論建立在對誤差的分解之上。它“結合測量的情境關係對真分數理論中的籠統誤差進行探查和分解，辨明誤差的不同來源，並且在一定範圍內變動測量的情境，考察這種變動引起的誤差的相對變化，從而達到對誤差方差進行控制、提高測驗信度的目的”。5.1人才测评的三大基础理论5.1.3概化理論2.評價——優勢第一，概化理論以隨機平行測驗為基礎，使滿足平行的條件更容易達到，實際上隨機平行測驗更符合測量實踐的要求。第二，通過方差分析等統計工具，能夠對總體測驗誤差進行分解，使每個部分對應於特定的誤差來源，從而更便於控制測驗誤差。第三，概化理論中所涉及的信度概念，既能估計出主效應，也能估計出交互作用效應，還能對各估計值的大小進行直接比較。5.1人才测评的三大基础理论5.1.3概化理論2.評價——不足第一，概化理論將所測量的心理特徵看作單維度的、穩定的。第二，在計量方法上，概化理論以方差分析為基本的分析工具，但在數據結構的複雜性方差分量估計中，有時會出現負值，這是一個很難解釋的結果。第三，在測量應用上，由於隨機抽樣的易變性，概化理論適用於實測數據的事後分析，而難以作為事前預測的工具。目錄人才測評的三大基礎理論統計學的基礎知識2專案分析123網路招聘效度5對測評分數的解釋6網路招聘信度45.2統計學的基础知识

5.2統計學的基础知识

5.2統計學的基础知识

5.2統計學的基础知识5.5.2利用Excel計算基本的統計指標5.2統計學的基础知识5.2.3利用SPSS計算基本的統計指標目錄人才測評的三大基礎理論統計學的基礎知識2專案分析123網路招聘效度5對測評分數的解釋6網路招聘信度45.3專案分析5.3.1專案分析的含义專案分析就是以測驗結果為依據，對組成測驗的各個題目（專案）進行分析，評價題目的難易和好壞程度，進而對題目進行篩選和優化。通過專案分析，可以檢驗測評工具的品質，並有針對性地對各個專案進行篩選，必要時也可以進行補充，從而優化題目，最終達到提高測驗信度和效度的目的。5.3專案分析5.3.2專案分析的具體方法1.難度分析難度是指答對某個題目的人數占總人數的百分比。專案的難度分析是對所有題目難易程度的分析。根據前面的介紹，為了使專案具有最大的區分度，難度為0.50最理想。5.3專案分析

5.3專案分析5.3.2專案分析的具體方法1.難度分析（2）多項選擇題的難度校正。5.3專案分析5.3.2專案分析的具體方法2.區分度分析（1）效度分析。這裏用到的效度主要是效標關聯效度，即計算每個專案與效標的相關性，包括相關係數分析和鑒別指數分析。1）相關係數。2）鑒別指數。5.3專案分析5.3.2專案分析的具體方法2.區分度分析（2）每個專案和總分的相關分析。1）點二列相關。2）二列相關。3）積差相關。4）因素分析。5.3專案分析5.3.3專案分析的步骤（1）選取有代表性的被試實施測驗。（2）計算每個被試的總分，然後按總分分組。（3）計算高分組和低分組通過每一題的比例。（4）分別求出每一測試題目的難度和鑒別指數。（5）進行選項分析。（6）修改或刪減測試題目或選項。目錄人才測評的三大基礎理論統計學的基礎知識2專案分析123網路招聘效度5對測評分數的解釋6網路招聘信度45.4信度

5.4信度5.4.1信度概述2.信度的定義信度是指測量結果的可靠性、一致性和穩定性。信度高低的量化指標稱為信度係數。信度係數是指“測量的總變異中真分數造成的變異所占的比例”。用公式表示如下：5.4信度5.4.2信度的测量方法1.重測信度重測信度又稱再測信度，是指“以同樣的測評與選拔工具，按照同樣的方法，對於相同的對象再次進行測評和選拔，所得先後結果間的一致性程度”。其計算公式如下：5.4信度5.4.2信度的测量方法2.複本信度複本信度又稱等值性係數，是指“以兩個等值但題目不同的測驗（複本）來測量同一群體，然後求得的被試在兩個測驗上得分的相關係數”。5.4信度5.4.2信度的测量方法3.同質性信度同質性信度是指測驗內部的各個題目在多大程度上考察的是同一內容，表現為所有測驗題目得分的一致性。為了保證測驗只測量一種特質或內容，必須滿足同質性條件。5.4信度

5.4信度5.4.2信度的测量方法3.同質性信度（2）克倫巴赫α係數。計算公式為：5.4信度

5.4信度5.4.2信度的测量方法4.評分者信度5.4信度5.4.3信度的影响因素1.樣本特徵如果樣本團體同質性較高，則分數分佈範圍較小，所得的信度係數就很小；反之，如果團體異質性較高，則會得出很大的信度係數，造成假性高相關。除了受到團體異質程度的影響，信度係數也受樣本團體平均水準的影響。5.4信度

5.4信度5.4.3信度的影响因素3.測驗的難度測驗的難度與信度沒有直接對應關係。只有當測驗難度水準可以使測驗分數的分佈範圍最大時，測驗的信度才會最高，通常這個難度水準為0.50。5.4信度5.4.3信度的影响因素3.測驗的難度各類選擇題和判斷題的理想平均難度為：（1）五個選項的選擇題：0.70。（2）四個選項的選擇題：0.74。（3）三個選項的選擇題：0.77。（4）判斷題：0.85。目錄人才測評的三大基礎理論統計學的基礎知識2專案分析123網路招聘效度5對測評分數的解釋6網路招聘信度45.5效度

5.5效度5.5.1效度概述1.效度的定義效度具有以下特徵：第一，相對性。第二，連續性。第三，影響因素的複雜性。5.5效度5.5.1效度概述2.信度與效度的關係首先，信度低，效度不可能高。其次，信度高，效度未必高。最後，效度高，信度必然高。5.5效度5.5.2效度的分類及評估方法1.內容效度內容效度指的是測題取樣的適用性，是確定測量內容是不是想要測量的行為領域的代表性取樣指標。分析內容效度需要注意三個方面的問題。第一，應該明確內容的範圍。第二，測題應是所確定內容範圍的代表性取樣。第三，要注意區分測驗分數中無關因素的影響。5.5效度5.5.2效度的分類及評估方法1.內容效度內容效度的評估方法有以下幾種。（1）經驗推斷法。（2）專家判斷法。（3）統計分析方法。5.5效度5.5.2效度的分類及評估方法2.構念效度構念效度是指測驗能夠測量到理論的特質或者概念的程度。構念效度的檢驗步驟通常包括：（1）根據已有的文獻、研究結果、實際經驗等建立構念的假設性理論。（2）根據構念的假設性理論，進行測評工具的編制。（3）選取適當的樣本施測。（4）以科學的統計方法來檢驗測評工具是否可以有效解釋構念的理論。5.5效度5.5.2效度的分類及評估方法3.效標關聯效度效標關聯效度又稱為效標效度，是指測驗分數與外在標準（效標）之間的相關程度，這個相關係數也就是效標效度係數。5.5效度

5.5效度5.5.3效度的影响因素1.測驗本身效度的高低與隨機誤差和系統誤差有關，因此，凡是能造成測驗結果誤差的因素，都會影響效度，包括測驗專案的品質、測驗的長度等。5.5效度5.5.3效度的影响因素2.樣本團體（1）團體的外部性質，主要是指團體的類型，包括所從事的工作、背景等各方面的特點。（2）團體內部的異質性。（3）樣本容量。5.5效度5.5.3效度的影响因素3.實施過程（1）客觀環境。（2）施測者。（3）被試。5.5效度5.5.3效度的影响因素4.效標（1）效標必須能最有效地反映測量目標，即效標測量本身必須有效。（2）效標必須具有較高的信度，穩定可靠，不隨時間等因素而變化。（3）效標可以客觀地測量，用數據或等級來表示。（4）效標測量的方法簡單，省時省力，經濟實用。目錄人才測評的三大基礎理論統計學的基礎知識2專案分析123網路招聘效度5對測評分數的解釋6網路招聘信度45.6對测评分数的解释5.6.1解釋的基本含义通過實施測評和對測評結果的計分，我們可以獲得測評的原始分數。所謂原始分數，是指通過將被試的反應與標準答案相比較而直接獲得的分數，其本身並不具有多大的實用意義，只是一個客觀描述而已。一般而言，目前存在兩種對分數進行解釋的思路：常模參照解釋和效標參照解釋。5.6對测评分数的解释5.6.2基於常模的解释常模參照解釋分數通常將被試的分數與某個參照團體的分數進行比較，並以該分數在這個團體中的相對等級或相對高低位置來描述被試的素質或特徵。常模是一組具有代表性的被測樣本的測評結果的分佈結構，包括集中趨勢（通常用平均數表明）和離散度（通常用標準差表示）。5.6對测评分数的解释5.6.2基於常模的解释1.常模樣本的選擇（1）常模樣本的構成必須明確。（2）常模樣本必須是所測群體的代表性樣本。（3）樣本大小要適當。（4）注意常模的時效性。5.6對测评分数的解释5.6.2基於常模的解释2.常模的類型（1）百分位常模。百分位常模包括百分等級、四分位數和十分位數。（2）標準分數常模。標準分數常模有好幾種，每一種都基於特定的平均數和標準差轉換原始分數。5.6對测评分数的解释5.6.2基於常模的解释3.常模的表示方法（1）轉化表。（2）剖析圖。5.6對测评分数的解释5.6.3基於效標的解释1.內容參照分數的解釋內容參照分數的測量目的是確定被試對某項確定的材料內容或技能的掌握和熟悉程度。由於比較的對象不是其他人，而是所掌握內容的多少，所以稱為內容參照測評。5.6對测评分数的解释5.6.3基於效標的解释2.結果參照分數的解釋結果參照分數是將效標材料直接結合到測評結果的解釋過程而進行評價的分數。結果參照分數解釋的常用表示方法是期望表。期望表說明了一個給定的原始分數或分數等級獲得不同效標分數或等級的可能性有多大。思考題1.如何理解經典測驗理論的數學模型和假設？2.如何評價專案反應理論？3.影響信度的因素有哪些？4.影響效度的因素有哪些？5.專案分析的步驟有哪些？6.測評分數的解釋方法有哪些？

人才測評的基礎6.1能力、人格与价值观6.1.1能力與人格1.能力的概念及分類能力指的是個體順利完成某種活動所需具備的直接心理特徵。個體的能力各種各樣，通常可以分為以下三類：一般能力指、特殊能力、創造力。每個人都有自己的能力結構，有各自的長處和短處，重要的是瞭解每個人的能力差異，並根據他們的能力安排適合他們的工作，從而使每個人的能力在工作中得到充分發揮。6.1能力、人格与价值观6.1.1能力與人格2.人格的定義與結構（1）人格的含義。人格是指與工作相適應的個人特質的總和，具有獨特性、穩定性、統合性、功能性。（2）人格的結構。奧地利心理學家弗洛伊德認為，完整的人格由三大部分組成，即本我、自我和超我。6.1能力、人格与价值观6.1.2價值觀價值觀代表了人們最基本的信念：從個人或社會的角度來看，某種具體的行為模式或存在的最終狀態比與之相反的行為模式或存在狀態更可取。價值觀包括內容和強度兩種屬性。內容屬性告訴人們某種行為模式或存在狀態是重要的；強度屬性表明這種行為模式或存在狀態的重要程度。目錄能力、人格與價值觀工作分析2勝任特徵模型1236.2工作分析6.2.1工作分析的含義工作分析就是採用科學的手段和方法，全面分析目標職位，收集、分析與工作相關的資訊，確認組織中職位的定位、職責、許可權、業績標準和工作關係等基本要素，並對這一職位的工作內容和相關因素做詳細、系統的描述和記載的過程。工作分析所收集、分析、形成的資訊是聯繫人力資源管理各職能模組的紐帶，為一系列組織和管理職能提供了理性基礎。6.2工作分析6.2.2工作分析的基本操作流程工作分析的基本操作流程如下图所示。6.2工作分析6.2.2工作分析的基本操作流程1.明確工作分析的目標工作分析的第一步是要明確工作分析的目的。根據組織與人力資源管理實踐的客觀要求，思考為什麼要進行工作分析。6.2工作分析6.2.2工作分析的基本操作流程2.確定工作分析系統一般來說，工作分析系統分為兩大類：人員導向型工作分析系統和工作導向型工作分析系統。