运营管理课件

生產與運營管理第一節運營管理概述第二節生產運營系統第三節生產系統的類型和特徵第四節服務運營系統第一節運營管理概述運營管理的概念運營管理者運營管理的發展運營管理的概念定義：運營管理是對生產過程中的計畫、組織、實施和控制，是對產品生產和服務創造密切相關的各項管理工作的總稱。對象：運營過程和運營系統。（過程：投入-轉換-產出，實現價值增值）目標：品質、成本、時間、柔性---競爭力的源泉運營管理的概念理念：以顧客為中心（及時向顧客提供有價值、高質量的產品和服務—核心）原則：1.勞動分工2.供需協調3.資源整合【三層含義：不同資源、多種資源、有機整合】運營管理者具體計畫、細節和程式、貫徹高層決策計畫給下屬安排工作任務和次序、確保工作順利進行制定長期計畫、掌握政策、評價業績、與外界聯繫基層中層高層運營管理的發展工業革命蒸汽機（瓦特）勞動分工（亞當斯密）標準化生產（惠特尼）霍桑試驗與行為科學梅奧馬斯洛麥格雷戈近代科學管理泰勒吉爾佈雷斯夫婦甘特福特二戰時期數學化運籌學電腦技術新環境：生產和服務的專業化、需求多樣化、互聯網和全球供應管理、生態環境問題新挑戰：涵蓋範圍擴大、全球化生產運營網路、跨企業供應鏈、高柔性、精益生產、敏捷性、生產與服務融合第二節生產運營系統生產的含義組織的職能運營管理的職能運營管理的內容生產的含義生產活動：投入—轉換—產出，實現價值增值。生產的幾層含義：（1）是基本活動，人類財富的源泉；（2）是一個輸入轉為輸出的過程；（3）輸出對用戶來說有價值，為用戶所需；（4）是一個增值過程。生產的含義異同特徵製造業服務業（1）都面對市場，滿足人們需求（2）都投入資源，經過變換實現（3）都要投入勞動，計畫組織控制才能實現增值產品產品是有形的、耐久無形、不可觸、不耐久產品儲存可儲存不可儲存顧客接觸極少接觸接觸頻繁回應需求週期需求週期較長需求週期較短服務範圍範圍廣有限範圍設施設施規模大規模小品質可控性品質易於度量不易度量組織的職能企業組織財務為企業籌措資金並合理運用資金的過程行銷瞭解顧客需要並將公司的產品和服務交送到消費者手中的過程運營把資源要素的投入變換為有形產品或無形服務產出的過程組織的職能職能間的關係運營職能與財務職能：一方面，財務職能為生產經營籌集資金；另一方面，運營必須發揮控制生產中產生費用的職能，降低消耗，節約成本，提高企業的經濟效益。運營職能和行銷職能：生產運營和財務支持產品或服務行銷活動的推廣；行銷職能可以為生產回饋市場資訊，成為生產運營的依據。行銷擴大銷售增加市場份額開發新產品資訊傳遞提供顧客指定產品需求財務

利潤最大化風險最小化保持適當的現金流量低負債水準運營成本最小化故障最小化品質控制平穩生產標準化產品設計運營管理的職能計畫職能組織職能控制職能計畫職能计划目标原因人员地点时间方式組織職能產品和服務的設計產品和服務的流程產品和服務需求預測與管理—獨立需求和相關需求產品和服務計畫管理物流與供應鏈管理---物流（核心）、資金流、資訊流員工組織和安排財務監控---核心思想：實現投入產出轉換過程的增值數位化運營---提高生產效率控制職能控制指標:主要對進度、庫存、品質、成本、效率等進行控制的指標控制過程：一方面，向生產運營系統輸入相應指標的控制標準，按標準控制系統運行；另一方面根據生產運營系統的實際運行效果，發現實際運行狀況與標準之間的差異，查明原因並採取措施消除差異，確保系統運行處於良好狀態。運營管理的內容運營管理是對生產運營系統的設計、構建、運行和維護等一系列活動過程的管理，實現高效率、低成本。運營過程管理決定了系統運行的效率、品質、成本、效益，最終決定競爭力。詳細內容：見P14表1-4第三節生產系統的類型與特徵生產系統的概念生產系統的類型生產系統的主要特徵生產系統的概念系統是指由兩個或兩個以上相互管理的要素組成，具有特定功能的有機集合體。生產系統是指生產產品的製造企業的一種組織體，它具有銷售、設計、加工、交貨等綜合功能，並有對其提供服務的研究開發功能。生產系統是一個輸入、輸出的轉換系統，轉換過程就是生產過程。生產系統的類型按生产工艺特点划分连续型生产原材料从投入开始，连续地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产，又称流程式生产，程序化、自动化程度高。如：化工、炼油、冶金、食品、造纸等。间断性生产产品是由很多零部件组成的，各个零部件的加工过程彼此独立，最后组装和总装成最终产品。如：汽车制造、服装、电子设备等，工序多、复杂。生產系統的類型按产品品种数量和生产重复程度划分大量生产产品品种少，同种产品产量大，经常重复生产同种产品，固定加工一道或几道工序，专业化程度高。单件生产产品品种很多，每种产品只生产一件或几件之后不再重复，或虽有重复但不定期，生产条件很不稳定，专业化程度很低。成批生产产品品种较多，各种产品的数量不等，生产条件比较稳定，每个工作地要负担较多的工序，专业化程度比大量生产低。生產系統的類型按企业业务来源划分订货型生产按用户订单进行的生产，体现“以需定产”。用户可能对产品提出各种各样的要求，经过协商和谈判，以协议或合同的形式确认对产品性能、质量、数量和交货期的要求，然后组织设计和制造。例如，锅炉、船舶等产品的生产，属于订货型生产。备货型生产企业根据市场需求预测安排生产，并通过对产品库存来调节生产与市场需求之间的矛盾，即在市场需求低于产量时库存便增加，当市场需求高于产量时就用库存来补偿生产不足。例如，轴承、紧固件、小型电动机等产品的生产。按订单装配式生产零部件是事先制作的，在接到订单之后，将有关的多零部件装配成顾客所需的产品。按订单装配式生产必须以零部件通用化、标准化为前提。生產系統的主要特徵多功能的綜合性：螺旋迴圈鏈，每一次迴圈都標誌著向一個新高度的發展。多層面、多側面的複雜性：階層型，由若干子系統組成並可細分為更小的次子系統，實現遞階控制。既有縱向層次又有橫向關聯的子系統構成的有機整體。典型的人機系統：人的因素起主導作用，如何提高人機結合力。資訊系統的重要性：管理資訊系統(MIS）、物料需求計畫（MRP）、企業資源計畫（ERP）、電子商務(E-business)強集成性：戰略決策、系統設計決策和日常運行決策等不同層次的決策問題通過其共同媒介產品和服務來實現。第四節服務運營系統服務運營服務運營管理服務運營的類型服務運營服務就是通過與顧客接觸而形成的在一定時間範圍內滿足消費者需要的一系列活動。服務的本質無形性—最本質、最重要不可儲存性生產和消費同時性—品質不可控、有限區域顧客參與性—個性化，要重視服務設施的物質環境差異性—要確保服務品質相對進入壁壘低服務運營管理服務運營管理是將人力、物料、設備、資金、資訊、技術等生產要素投入轉變成無形服務的過程。SOM指對服務企業所提供服務的開發設計的過程。服務運營管理的意義對國民經濟的發展有著重要的影響對服務業企業的競爭力有直接的、決定性作用與人們生活都息息相關服務運營管理服務運營管理的特點基本組織方式不同設計方式不同顧客作用不同庫存在調節供需矛盾中的作用不同需求的地點相關特性不同人力密集特性不同無形性的相關影響不同衡量與評價產出的複雜性不同服務運營的類型單一維度分類多維分類施邁納分類法單一維度分類按接觸程度分類單一維度分類按運營特點分類多維分類按軟硬程度和無形程度分類按無形程度和服務對象分類多維分類按顧客化程度和員工自主性分類施邁納分類法依據：勞動密集程度、顧客化程度和服務顧客化程度不同行業之間的服務在管理運作上是相通的，相互之間有啟示作用。即服務的分類要打破行業界限，相互取長補短。運營戰略第一節運營戰略概述第二節運營戰略與企業競爭力第三節企業運營戰略的制定第四節運營戰略的有效性第一節運營戰略概述企業戰略與運營戰略運營戰略的內容運營戰略的特點企業戰略與運營戰略戰略就是為實現組織的目標而制定的計畫。如果將目標視為最終目的的話，那麼戰略就是達到此目的的途徑。企業戰略與運營戰略對於任一個企業，企業戰略必須根據自身所處的環境，為實現企業長期的目標或尋求持久的競爭優勢而對其業務活動、資源配置做出規劃。運營戰略是企業為了實現總體戰略而對生產運營系統的建立、運行，以及如何通過生產運營系統來實現組織目標所做的總體規劃，是企業戰略的重要組成部分。企業戰略與運營戰略企業戰略三層次：企業總體戰略、經營層戰略、職能層戰略。企業總體戰略A事業部戰略B事業部戰略C事業部戰略運營戰略行銷戰略財務戰略研發戰略人力資源戰略經營層戰略職能層戰略圖2-1企業戰略體系運營戰略的內容生產運營系統產品決策：包括企業經營產品的品種和規格、產量規模、品質水準等。生產運營系統選址與設施規劃決策：生產或服務部門的構建和設備佈置。生產運營系統長期生產能力規劃決策：企業生產運營系統在較長時間內能達到的產品或服務水準的產出數量。生產運營系統運行模式決策：包括確定零部件是自製還是購買，是實行預測式生產還是訂單式生產，是採用流水線生產方式還是批量順序流轉生產方式，是採用推動式生產還是拉動式生產等問題。運營戰略的特點（一）從屬性：運營戰略從屬於企業總體戰略，是其重要組成部分，必須服從企業總體戰略的要求。（二）支撐性：從生產運營角度支撐企業總體戰略目標的實現，為企業總體戰略的有效實施提供基礎保障。（三）協調性：運營戰略要和企業總體戰略、競爭戰略保持高度協調。（四）競爭性：生產運營戰略制定的目的就是通過構造卓越的生產運營系統來為企業獲得競爭優勢做貢獻。（五）風險性：面向未來的活動，企業及企業條件變化的不確定性，戰略的制定及實施具有一定的風險性。第二節運營戰略與企業競爭力企業競爭優勢運營戰略對競爭力的影響運營競爭的維度企業競爭優勢企业竞争优势成本和质量方面的竞争优势时间和专有知识方面的竞争优势服务和柔性方面的竞争优势運營戰略對競爭力的影響运营战略对竞争力的影响产品和服务设计库存管理供应链管理運營競爭的維度（二）品質1、最佳品質2、品質一致性（四）柔性1、定制化2、產品/服務多樣性3、批量靈活性

（一）成本

（三）時間1、交付速度2、準時交付

3、開發速度

運營競爭的維度成本：低成本運營以盡可能低的成本提供產品或服務，並令顧客感到滿意。品質：最佳品質(topquality),指交付卓越的產品或服務品質一致性(consistentquality),滿足設計要求的產品或服務始終一致。時間：交付速度(deliveryspeed),從收到訂單開始直到完成訂單為止所花去的時間，通常也稱作提前期，縮短提前期可以提高交付速度。準時交付(on-timedelivery),是指在承諾的交付時間進行交付。開發速度(developmentspeed),從服務或產品的創意產生開始到最終設計成功並推出所用的時間來度量。柔性：定制化(customization),通過產品或服務設計的變更來滿足不同客戶的獨立需求。產品/服務多樣性(variety)，高效的處理多種產品或服務。批量靈活性(volumeflexible),快速提高或降低產品或服務的生產率以應對需求的大幅波動。第三節企業運營戰略的制定運營戰略的形成服務業運營戰略的選擇和應用運營戰略的形成（二）運營系統的結構決策1、結構化要素（1）工藝流程或工作流程（2）佈局（3）生產能力（4）運營系統的集成2、非結構化要素（1）人力資源及組織設計（2）生產計畫策略（3）庫存策略（4）品質管理策略（一）運營系統的功能目標決策圖2-3運營系統的功能目標決策過程從顧客需求到企業戰略產品功能運營系統的功能目標定義轉換服務業運營戰略的選擇和應用（一）服務類型的選擇（二）服務能力的擴大（三）先進技術的應用（四）服務運營的管理（五）供應與服務的一體化第四節運營戰略的有效性運營戰略的匹配層次一：運營能力與需求匹配層次二：運營戰略的可持續性市場驅動的匹配運營能力驅動的匹配靜態方式動態方式圖2-4運營戰略的匹配運營能力與需求匹配市場需求匹配運營資源能力水準市場驅動運營能力驅動圖2-5匹配——根據需求調整資源市場驅動的匹配運營能力驅動的匹配圖2-6市場驅動的匹配過程市場細分競爭者的活動市場定位市場需求說明運營決策運營能力匹配市場驅動的匹配運營能力驅動的匹配圖2-7運營能力驅動的匹配過程有形和無形資源運營流程運營能力運營決策運營績效潛在的市場地位匹配實驗領域的匹配模型——希爾框架第一步第二步第三步第四步第五步公司目標行銷戰略產品和服務如何贏得訂單運營戰略流程選擇基礎設施擴大規模增加利潤提高投資回報率佔領市場實現其他財務指標產品和服務的市場及其劃分範圍產品組合批量標準化或定制化產品創新領導者或追隨者價格品質交付速度交付可靠性準時交付產品種類定制化程度批量柔性品牌形象售後服務採用技術庫存生產能力生產規模時間安排、選址職能上的支持運營計畫和控制系統工作結構化薪酬系統組織結構實驗領域的匹配模型——普拉茨-格雷戈里程序市場的要求成本品質時間柔性運營的績效成本品質時間柔性比較：運營流程的現狀：設施能力流程品質供應鏈新產品加工範圍人力資源控制原則為改善修訂過的運營戰略，需要做什麼（可從戰略思想、目標、部署、重點四個方面考慮）第一階段第二階段第三階段圖2-8基於普拉茨-格雷戈里程序構建運營戰略運營戰略的可持續性運營能力的改進市場需求匹配運營資源能力水準市場需求的擴展YY1XX1可持續的改進靜態方式內部機制外部機制動態方式創新與變革圖2-9可持續性匹配過程隨時間延伸案例思考——淘寶網、騰訊的網路運營戰略思考：你認為互聯網行業是成熟還是動盪？是一成不變還是風雲變幻？在這樣的環境背景下，你認為互聯網企業應制定哪種戰略？淘寶和騰訊採取了不同運營戰略，你更喜歡哪一種？為什麼？這兩種戰略的適用性如何？進一步：未來會出現兼顧這兩者的互聯網企業嗎？生產系統的設計第一節生產系統的設計原則第二節廠址選擇第三節設施佈置第四節工藝選擇第一節生產系統的設計原則生產系統的構成要素生產系統的設計原則現代生產系統的形式生產系統的構成要素（一）結構化要素生產系統的結構化要素,主要是構成生產系統物質形式的硬體及它們之間的相互關聯。生產技術生產設施生產能力生產系統的集成生產系統的構成要素（二）非結構化要素生產系統的非結構化要素是指在生產系統中起支持和控制性運行作用的要素。人員組織生產計畫生產庫存品質管理生產系統的設計原則連續性比例性節奏性平行性適應性經濟型現代生產系統的形式自動化生產市場導向化生產創新型生產多樣化生產國際化生產第二節廠址選擇廠址選擇的重要意義廠址選擇的影響因素廠址選擇的方法廠址選擇的重要意義對於企業的成本控制來說起著至關重要的作用選址會影響人力資源和科技支撐的獲取企業選址決策與企業戰略是密不可分的廠址選擇的影響因素接近顧客所在地勞動力狀況能源供應自然條件與基礎設施土地與建築成本環境因素廠址選擇的方法（一）加權評分法

加權評分法是選址方案中一種常用的方法。採用加權評分的方法可以客觀地將在幾種因素上各有長短的地點予以區分。列出所有相關的影響因素,並對每一因素規定統一額度量等級標度根據重要性確定每個影響因素的權數,各權重總和為1分別為每個候選方案確定等級和分數將每個因素的得分與對應的權數相乘得到此因素的得分,將各因素得分匯總為每個方案的總分選擇總分最高的決策方案廠址選擇的方法

（二）重心法廠址選擇的方法本量利分析法通過在不同地點設廠的產量與成本和利潤的關係進行經濟分析,找出利潤最大的設廠地點。適用情況:產出在一定範圍時,固定成本不變。可變成本與一定範圍內的產出成正比。所需的產出水準能近似估計。只包括一種產品。分析步驟:確定每一備選地址的固定成本和可變成本。在同一張圖表上繪出各地點的總成本線。確定在某一預定的產量水準上,哪一地點的成本最少或哪一地點的利潤最高。（三）量本利分析法廠址選擇的方法在成本分析中,要計算每一地點的總成本TC,可利用以下公式:TC=FC+VC×Q式中,FC為固定成本;VC為單位的可變成本;Q為產出產品的數量或體積。對各備選方案的總成本進行計算,可以求出總成本最低的地點,以它作為最佳的選址方案。（三）量本利分析法廠址選擇的方法線性規劃是一種使用廣泛的物流戰略計畫工具，在考慮特定約束的條件下,從可選範圍中找出最佳方法。

對備選方案的可變成本進行計算,求出可變成本最低的地點作為最佳的選址方案。（四）線性規劃法第三節設施佈置製造企業的設施佈置工藝原則佈置產品原則佈置定位佈置成組技術服務企業的設施佈置製造企業的設施佈置工藝原則佈置(processlayout)也稱為車間佈置或功能佈置,是一種將類型或功能相同的設備集中放在一起工作的方式,即將待加工產品根據預先設定好的工藝流程順序進行轉移。（一）工藝原則佈置製造企業的設施佈置1.工藝原則佈置的優點(1)產品品種適應市場需求變化的能力強,有利於更新換代;(2)設備可以替代使用,生產面積充分利用,負荷係數高;(3)系統受個別設備出故障的影響不大;(4)採用通用設備,投資和維護費用較低;(5)有利於設備維修和工具供應等工藝管理;(6)有利於工人技術熟練程度的提高。2.工藝原則佈置的缺點(1)產品加工路線長,生產環節多,生產週期長;(2)運輸投入和中間倉庫增多,使廠內運輸費用增加;(3)在製品數量多,資金佔用大;(4)相關單位聯繫與協作關係複雜;(5)計畫管理、在製品管理、品質管理等工作難度大。製造企業的設施佈置（二）產品原則佈置產品原則佈置(productlayout),又稱對象原則佈置,是一種根據完成產品的加工過程來佈置設備或工作流程的方式。產品原則佈置適用於市場需求量大、重複性生產和標準化的產品,這樣更具有成本有效性。製造企業的設施佈置1.產品原則佈置的優點(1)有利於縮短產品加工路線,節約運輸能力,減少倉庫等輔助面積;(2)有利於減少產品的生產時間,縮短生產週期,減少在製品佔用量和資金佔用量;(3)減少車間之間的聯繫,簡化計畫與核算生產,有利於建立健全生產責任制;(4)有利於按計畫完成生產任務,提高勞動生產率和降低成本;(5)有利於採用先進的生產組織形式。2.產品原則佈置的缺點(1)不利於充分利用設備和生產面積;(2)不利於對工藝進行專業化管理;(3)對產品變化的適應性差;(4)不利於工作單位的工藝管理;(5)不利於工人技能水準的提高。製造企業的設施佈置

製造企業的設施佈置（三）定位佈置定位佈置(fixed-positionlayout)就是將產品或作業對象固定不動,設備和使用的原材料按加工順序以及移動的困難程度環繞其做同心圓的佈置。定位佈置的優點是加工對象的移動較少,節省運輸費用,工作程式易於設計和調整;缺點是不適應大批量生產,作業的程式化和標準化程度較低。製造企業的設施佈置（四）成組技術成組技術(grouptechnology),是成組加工和成組工藝的進一步發展,是一種有效地組織多品種中小批生產的方法。成組技術佈置應用的好處,主要包括以下四點:(1)更好的人際關係。工人組成團隊來完成整個任務。(2)提高操作技能。在一個生產週期內,工人只能加工有限數量的不同零件,重複程度高,有利於工人快速學習和熟練掌握生產技能。(3)減少在製品庫存和物料運輸。一個工作站完成幾個生產步驟,可以減少零件在車間之間的流動。(4)縮短生產調整時間。加工種類的減少意味著模具的減少,可加快模具的更換速度。製造企業的設施佈置（五）四種方式比較特徵產品原則佈置工藝原則佈置定位佈置成組技術佈置需求量高低中等程度很低設備利用高低中等程度中等程度自動化潛力高中等程度高中等程度準備/更換需求高中等程度中等程度高柔性低高中等程度中等程度設備種類高度專業化一般目的中等專業化中等專業化服務企業的設施佈置(一)過程原則佈置過程原則佈置適用於顧客需求差異化較大、顧客化程度較高的服務企業。(二)對象原則佈置對象原則佈置適用於金融企業、郵政企業、機場服務、速食業等行業,它實現了流水線作業,大大提高了服務品質和服務效率。(三)定位原則佈置服務企業採用定位原則佈置的例子有:(1)汽車維修部;(2)醫院的手術室;(3)中餐館。第四節工藝選擇（一）工藝類型轉化工藝製造工藝裝配工藝（二）工藝流程結構工藝專業化生產批量生產裝配線生產連續流程生產第四節工藝選擇（三）產品—工藝矩陣第四節工藝選擇產品設計與製造工藝的結合製造設計(designformanufacturing,DFM)的基本概念是把產品設計作為產品製造工藝的第一步,產品製造必須從易於製造並且經濟製造的角度出發。對於零部件設計來說,必須考慮易於裝配。運用這樣的概念,可以把產品設計和產品製造工藝有機地結合起來。這樣不僅能提高產品製造出的產品效果,還能大大縮短產品設計、製造、銷售這一週期,贏得時間,降低成本。第四節工藝選擇（一）DFM的基本原則DFM的基本原則給出了從製造角度出發進行產品設計的基本思想——提高生產效率,保證生產效果。具體表現在這些方面:使產品零部件數量儘量少;進行模組化設計;儘量使一種零件有多重用途;儘量使用標準件;儘量使操作簡單化;使零件具有可替代性;儘量使裝配流程簡單化;使用可重複、易懂的工藝流程。（二）裝配設計裝配設計(designforassembly,DFA)是DFM的一種重要工具,它可以用來減少產品裝配所需要零部件的數量和決定裝配順序。DFA提供了一種根據裝配方法和所需裝配時間來分類的通用零部件產品目錄，這些產品目錄可以幫助設計者在不妨礙產品性能的情況下儘量選用易於裝配的通用零部件。第四節工藝選擇（三）故障樹分析故障樹分析(faulttreeanalysis,FTA)又稱缺陷樹分析。FTA用樹狀圖表示產品缺陷、引起產品缺陷可能的原因以及可能採取的措施,以便從中找到最合適的改正缺陷的方法。第四節工藝選擇（四）價值分析價值分析(valueanalysis,VA)又叫價值工程(valueengineering,VE),其基本思想是首先定義產品的關鍵功能,然後評價每個功能的價值以及為了獲得該功能所需要的成本。運用這些數據,可以得出“價值/成本”比值,然後在設計過程中不斷通過提高價值或降低成本來提高這一比值。產品設計中的每一材料、每一部件以及製造過程中的每個操作步驟都可以進行價值分析。新產品開發第一節新產品開發概述第二節新產品開發流程第三節新產品開發風險管理第一節運營戰略概述企業戰略與運營戰略運營戰略的內容運營戰略的特點新產品開發概述（一）新產品開發的驅動力市場競爭的加劇科學技術的發展企業生存的必要利潤的驅動新產品開發概述（二）新產品的概念新產品是指在產品性能、結構、材質、用途或技術性能等一方面或幾方面具有先進性或獨創性的產品。新產品要確保能滿足既定的市場需求,並且能給企業帶來利潤,這也是企業開發新產品的動機。先進性是指運用了新原理、新結構、新技術產生的先進性,或是由已有技術、經驗技術和改進技術綜合產生的先進性。獨創性是指運用新技術、新結構、新材料所產生的全新產品,或在某一市場範圍內屬於全新產品。新產品開發概述（三）新產品的分類派生產品換代產品創新產品新產品開發概述（四）服務的概念從產出的角度來看,服務是顧客通過相關設施和服務載體所得到的顯性收益和隱性收益的完整組合。從轉換過程的角度看,服務是一個過程或一種活動,並且是包括顧客在內的生產和消費同時進行的一類活動。從服務的性狀來看,服務可以定義為由可觸和不可觸兩部分要素構成的組合。從管理學的角度看,

服務的概念是為滿足顧客的需要,供方與顧客之間的活動和供方內部活動所產生的結果。新產品開發概述（五）新服務的分類第二節新產品開發流程构想方案提出可行性研究产品设计市场导入工艺设计（一）新產品開發的流程第二節新產品開發流程（二）新產品開發的組織模式串行工程反向工程並行工程第三節新產品開發風險管理新產品開發的風險因素新產品開發的風險控制新產品開發的風險補救新產品開發的風險因素技術風險技術的不成熟技術效果的不確定性技術或產品生命週期的縮短生產風險市場風險顧客需求的不確定性市場接受時間的不確定性模仿的存在難以預測創新產品的擴展速度促銷的不當競爭對手的反擊資金風險其他風險政治風險政策風險法律風險新產品開發的風險控制合理選擇新產品開發專案對新產品開發活動進行系統化管理重視新產品上市管理增強組織柔性,提高企業整體應變能力新產品開發的風險補救風險放棄方案修改應急處理需求預測第一節需求預測概述第二節定性預測方法第三節時間序列預測方法第四節因果關係預測方法第五節預測誤差與預測監控第一節需求預測概述(一)預測的概念預測是根據過去和現在的已知因素,運用已有的知識、經驗和科學方法,對未來事件進行判定和估算,並推測其結果的一種科學方法。(二)預測的類型1.按照預測時間劃分按照預測時間跨度可以分為長期預測、中期預測、短期預測2.按主客觀因素劃分按照主客觀因素可以分為定性預測、時間序列分析、因果聯繫分析3.按預測對象劃分按照預測對象可以分為經濟預測、技術預測、需求預測需求預測(一)需求預測的概念需求預測是對某個特定的社會領域中某種產品需求數量的預測。(二)需求變動的構成需求會受到各種因素影響而產生波動,其變動大體可分為趨勢變動、季節變動、週期變動、突發變動和隨機波動。需求預測(三)需求預測方式需求預測(四)需求預測的衡量標準需求預測通常從穩定性和回應性兩個方面衡量。穩定性是指抗拒隨機干擾,表現穩定需求的能力。穩定性好的預測方法有利於消除或減少隨機因素的影響,適用於受隨機因素影響較大的預測問題。回應性是指迅速反應需求變化的能力。回應性好的預測方法能及時跟上實際需求的變化,適用於受隨機因素影響小的預測問題。企業戰略與運營戰略(五)需求預測的步驟明确预测目的和对象选择预测方法收集资料整理分析数据进行预测并付诸实际应用监控预测结果第二節定性預測方法德爾菲法銷售人員意見匯總法部門主管集體討論法顧客期望法第三節時間序列預測方法時間序列平滑模型時間序列分解模型時間序列平滑模型

時間序列平滑模型

時間序列平滑模型(三)一次指數平滑法一次指數平滑法(singleexponentialsmoothing,SES)把經預測誤差修正後的上一期預測值作為下一期的預測,是加權移動平均法的一種變形。加權移動平均法僅考慮最近數期的歷史數據;指數平滑法借助於上一期實際值與上一期預測值的加權和,並通過依次向前遞推,進而考慮了所有期的歷史數據。其中遠期實際數據的權重比近期的低。其預測公式為:SESt+1=αXt+(1-α)SESt=SESt+α(Xt-SESt)式中,SESt+1為t+1期一次指數平滑預測值;Xt為t期的實際預測值;α為賦予實際數據的權重,稱為平滑係數(0≤α≤1)。時間序列平滑模型(四)二次指數平滑法二次指數平滑法(doubleexponentialsmoothing,DES)是對一次指數平滑值作再一次指數平滑的方法,也稱為趨勢調整指數平滑法。因為該方法先用一次指數平滑法進行預測,得到基數預測值,然後用趨勢滯後值進行調整。面對有上升或下降趨勢的需求序列時,可採用該方法避免一次指數平滑法的預測滯後現象。二次指數平滑法實質上是將歷史數據進行加權平均作為未來時刻的預測結果,具有計算簡單、樣本要求量較少、適應性較強、結果較穩定等特點。其計算公式為:DFt=SFt+Tt=[αAt-1+(1-α)SFt-1]+[β(SFt-SFt-1)+(1-β)Tt-1]式中,DFt為第t期的二次指數平滑預測值;SFt為第t期的一次指數平滑預測值(SF0事先給定);Tt為第t期的趨勢校正值(T0事先給定);β為趨勢平滑係數;其餘符號意義同前。時間序列分解模型實際需求值是趨勢、季節、週期或隨機等多種因素共同作用的結果。時間序列分解模型從實際值中分解出各種成分,並在對各種成分單獨進行預測的基礎上,綜合各種成分的預測值,得到最終的預測結果。通常由兩種方法進行綜合:其一是加法模型,即將各種成分相加來預測;其二是乘法模型,即將各種成分以比例的形式相乘得到綜合結果。F=T+S+C+IF=T×S×C×I式中,F為綜合預測值;T為趨勢成分;S為季節成分;C為週期成分;I為隨機成分。第四節因果關係預測方法因果模型通過對與需求有關的先導指數的計算,對需求進行預測。按照反映需求及其影響因素之間因果關係的不同,因果模型分為回歸模型、經濟計量模型、投入產出模型等。本節只介紹一元線性回歸模型預測方法。在進行線性回歸分析前,首先應作出數據散點圖,觀察數據是否呈線性或至少部分呈線性。線性回歸是指變數呈直線關係的一種特殊回歸形式。一元線性回歸模型可用下式表達:Y=a+bX式中,Y為一元線性回歸預測值;a為Y軸截距,為引數X=0時的預測值;b為斜率。第四節因果關係預測方法

第五節預測誤差與預測監控預測誤差誤差測量誤差監控預測誤差預測誤差是指預測值與實際值之間的差異。當預測值大於實際值時,誤差為正;反之,誤差為負。預測模型最好是無偏的模型,即應用該模型時,正負誤差出現的概率大致相等。誤差的主要來源在於過去的趨勢在未來未必得到延續,其他來源包括模型中未包含正確的變數、變數間的關係定義錯誤、季節性需求偏離正常軌跡以及存在隨機誤差等。誤差測量

式中,At表示時段t的實際值;Ft表示時段t的預測值;n是整個預測期內的時段個數。誤差測量

式中,At表示時段t的實際值;Ft表示時段t的預測值;n是整個預測期內的時段個數。誤差監控

誤差監控（二）控制圖企業綜合計畫體系第一節企業計畫的重要性第二節企業計畫的分類第三節企業計畫的多層次性與協調性第四節生產能力計畫第五節單一因素計畫與混合計畫第一節企業計畫的重要性綜合計畫是與企業戰略目標相適應的一系列綜合行動，指明了公司運作的發展方向。公司的下級計畫是由綜合計畫指導制定的，是相較於綜合計畫來說更為具體、著重細節的計畫。企業綜合計畫由企業戰略規劃、企業生產計畫、企業物流計畫、企業行銷計畫、企業人力資源計畫和企業財務計畫組成。綜合計畫對各項職能計畫起著統領決策的作用，反過來，各項職能計畫在執行後的回饋資訊又會影響企業綜合計畫的制定、改善和實施。圖6-1綜合計畫與企業職能第二節企業計畫的分類——按時間劃分長期計畫：長期計畫就相當於公司的戰略規劃，它明確了企業為實現戰略目標的主要行動步驟。主要內容包括企業生產產品或服務的種類、規模的大小、生產佈局、工藝設備的選擇等。中期計畫：中期計畫是長期計畫的具體化，同時又是短期計畫編制的依據。一般來說，中期計畫的展望期是一年，也常被稱為年度計畫。主要規定了企業用工規模、計畫出產量、存貨數量等數據。短期計畫：短期計畫即為長期計畫和中期計畫的具體落實，反映企業在短期內需要完成的目標和任務，直接關係到單位時間的作業內容和工作進度。第二節企業計畫的分類——按管理層權屬劃分戰略層計畫：戰略層計畫是企業最高層對企業未來發展的謀劃，主要規定了企業的戰略目標與市場地位。它涉及產品發展方向，生產發展規模、技術發展水準和投資總量與結構等。戰術層計畫：戰術層計畫是在戰略計畫的指導下，擬定實施目標，在現有資源條件下確定產品品種、產量、員工、產成品庫存等。作業層計畫：作業層計畫對應企業日常運營活動的具體安排，並對生產進度和品質進行控制，也對人員班次等進行安排。第二節企業計畫的分類——按管理層權屬劃分專案戰略層計畫戰術層計畫作業層計畫計畫期長(≥5年)中(1年)短(月、旬、周)計畫時間單位粗(年)中(月、季)細(日、班次、小時、分)空間範圍企業、公司工廠車間、工段、班組詳細程度高度綜合綜合詳細不確定性高中低管理層次高層領導中層、部門領導底層、車間領導特點資源獲取資源利用日常活動處理第二節企業計畫的分類——按計劃性質劃分綜合生產計畫(aggregateproductionplanning)又稱為中期生產計畫或總生產計畫，由於其計畫期一般為一年，故許多企業又稱之為年度生產計畫。綜合生產計畫的對象主要是產品類。一個產品類中可以包含多個品種或產品族，它們均具有相似的加工特徵，特別是具體相似的季節性需求變化特徵，故可在計畫生產率和庫存水準時將其看作一類產品，不再作進一步的細分和規定。主生產計畫（masterproductionschedule,MPS）是生產計畫系統的核心，是生產製造功能與市場行銷功能的介面，是所有短期生產活動（包括材料採購、零部件外協、製造和裝配等活動）的依據。物料需求計畫（materialrequirementplanning，MRP）是根據產品的零件表和零件的可用庫存量，將主生產計畫展開成最終的、詳細的材料需求和零件需求及零件外協和作業計畫。第三節企業計畫的多層次性和協調性生產計畫是實現企業經營目標的最重要的計畫之一，是企業內部生產運作系統正常運行的關鍵，也是企業內部生產計畫體系中的龍頭計畫，是編制主生產計畫、指揮企業活動以及編制物資供應計畫、勞動工資計畫和技術組織措施計畫的重要依據；各種職能計畫是編制成本計畫和財務計畫的依據；成本計畫和財務計畫是編制經營計畫的重要依據。協調性多層次性第四節生產能力計畫生產能力計畫服務能力計畫及其特性服務能力的充分應用生產能力計畫

生產能力計畫規模經濟與規模不經濟生產能力柔性生產能力擴大的影響因素確定合適的生產能力規模經濟與規模不經濟規模經濟（economicsofscale）：隨著工廠擴大、產量上升，單位產品的平均成本逐漸下降隨著規模擴大，單位運營成本和資金成本的降低隨著規模變得更大，工廠可充分利用人力資源和設備資源來支持資訊技術、物料運輸和管理等方面的支出汽車、電力、家裏電器、電腦晶片，冶金、石油化工、造紙等製造行業，以及金融、保險、廣告、運輸、百貨商場、連鎖超市等服務行業，都存在明顯的規模經濟性。即使像速食業，由於實行連鎖經營和標準化作業，也使之具有了規模經濟性。規模不經濟（diseconomicsofscale）：規模大到一定程度將會產生規模不經濟，是指平均單位成本隨著設施規模的增加而增加。——邁克爾•波特在《競爭優勢》如工廠員工過多會產生強大的工會，將會使勞工成本上升規模過大會使複雜性增加、失去核心並帶來低效率規模大時管理費用也要增加在一些行業，如高檔時裝，因為稀缺才貴，存在規模不經濟。生產能力柔性生產能力柔性（capacityflexibility）：快速提高或降低生產水準或者是能迅速把產能從一種產品或服務轉換成另一種的能力。靈活運作的流程員工借助其他組織能力柔性製造技術：數控機床加工中心柔性製造單元（FMC）電腦集成製造（CIM）生產能力柔性——影響因素產品、服務柔性：快速引進新產品或提供新服務的能力，及“定制化”生產或提供服務的能力。數量柔性：產出量能在較大範圍內自由增減，就能迅速的處理市場的需求波動，從而不會造成過度的成本費用。流程柔性：是具有柔性的生產系統和簡單易操作的設備的有機結合，以快速、低成本地實現產品轉化，又能使多種產品在一起混合生產時耗費的成本低於單獨生產這些產品時的成本，即範圍經濟性。人力資源柔性：掌握多種技能及有從一件任務快速轉移到另一項任務的能力。生產能力擴大的影響因素產能擴大的影響因素：成本：庫存持有成本、缺貨成本、招聘解聘的成本、人員加班費、庫存變化費用、轉包合同等費用。維持系統平衡能力變動頻率：當企業擴大產能時，需要考慮過度頻繁擴展的花費和停止不動的成本在內外部運營和供給能力確認合適的生產能力確定產能的步驟：第一步：估計未來生產能力需求第二步：通過將預計需求與實際生產能力對比，找出產能缺口第三步：制定策略方案注意：增加瓶頸的產能，才能擴大整個流程的生產能力。確認合適的生產能力

第一步：預測需求：假設現在公司的市場行銷部門正在舉行B沙拉醬的促銷活動，並且提供了接下來五年的預測需求價值。這個促銷活動預期將持續兩年。現在三臺瓶裝包裝機器每年可以包裝150,000瓶。每臺機器需要兩位操作人員，機器可以製造A、B兩種沙拉醬。那麼需要六位瓶裝包裝機器操作人員。五臺機器每年可以包裝250,000袋。每臺機器需要三位操作人員，機器也可以生產兩種產品。那麼需要十五位袋裝包裝機器操作人員。可以計算出第一年設備以及人力的需求。瓶裝包裝的可用產能是3臺機器×150,000=450,000/年，當年實際產能(135/450)×3=0.9臺機器）。同樣地，當年袋裝包裝實際產能(300/1,250)×5=1.2臺機器。操作人員的第一年度的預測需求為:0.9瓶裝機器×2瓶裝機器操作人員=1.8位操作人員1.2袋裝機器×3袋裝機器操作人員=3.6位操作人員

年份12345A瓶裝(千)60100150200250袋裝(千)100200300400500B瓶裝(千)7585959798袋裝(千)200400600650680【例6-1】甲公司生產兩種口味的沙拉醬：A和B。任何一種都有瓶裝和袋裝兩種選擇。管理者需要確定接下來五年的設備、人力需求。確認合適的生產能力第二步：確定產能。五年中，兩種機器的實際產能都超過了預測需求，甲公司可以選擇在實際產能和預測需求值之間制定銷售和生產計畫。

年份12345瓶裝

產能利用率3041546677機器需求0.91.231.621.982.31人員需求1.82.463.243.964.62袋裝

產能利用率2448728494機器需求1.22.43.64.24.7人員需求3.67.210.812.614.1確認合適的生產能力【例6-2】某車間實行8小時工作制，每年工作日為250天，生產三種相同類型的零部件A、B、C。求車間需要該類設備多少臺？解：一臺設備全年正常工作的生產能力=250×8=2000小時/臺該設備需要量=5700÷2000=2.85臺≈3臺該車間在滿負荷生產的前提下，需要此類設備3臺。產品年需求量(件)單位產品定額(臺時)所需加工時間(小時)A40052000B50021000C90032700合計

5700確認合適的生產能力量本利法:量本利法又稱盈虧平衡分析法，通過分析產量、成本、收益三者的關係，用貨幣和產品數量表示成本與收入相等的一點，以此來確定企業產能的方法。盈虧平衡點就是總收入等於總成本的點。設FC——固定成本VC——單位可變成本TC——總成本TR——總收入P——產品單價Q——產出量設總收入等於總成本，求得Q，可得：確認合適的生產能力決策樹法:一種圖示模型，展示一個問題的步驟順序以及每一步的情況和結果。決策樹能使企業對未來各種情況做出概率估計，並標注在一個樹形結構上，然後計算出各種情況的期望值，比較這些數值可以做出產能計畫的決策。解決決策樹問題從樹的末端開始從後往前，計算每一步的期望值計算完成之後，排除估計出來是最高成本的那一枝重複這樣的步驟直到第一個決策點。確認合適的生產能力【例6-3】李世林的餐廳現在正值業務高峰期，預計今年將提供80000份訂餐服務。儘管廚房已經以100%的生產能力運轉，餐廳每年只能接待105000人次的客人。未來5年的需求預測表明下一年需求量是90000份，以後以10000份的增幅逐年遞增。現在，李經理想擴展餐廳，但發現第4年的需求增長遠高於原來的預測值。此時，需要決定是否擴展。從建設成本和停工期方面考慮，擴建兩倍比一開始就建一個大餐館更貴，但是，在需求增長低的時候進行擴建，設施的利用率較低。這更多取決於需求。解：第一年（方形1）的初始擴張可大可小，僅當初始擴張較小而需求增加時，才會到第二個決策點（方形2）。如果初始擴張較小而需求較高，就必須制定是否在第四年進行第二次擴張的決策。決策樹上每一分制的盈利都會估計出來。如果初始擴張較大，根據需求的高低不同，財務收益分別是220000或40000元。考慮概率權重後的預期價值為148000元。這一預期收益小於較小的初始擴張帶來的109000元的收益，因此在第一年進行大幅擴張會是較優選擇。服務能力計畫及其特性（一）服務時間多變性（二）服務能力受到服務場所的限制（三）需求波動性對能力計畫有很大影響服務能力的充分應用規劃服務能力水準要考慮服務品質與服務能力兩者之間的關係。在實際運營中,總會出現這樣的狀況:如果服務能力水準太高,會造成資源浪費和高額的經營成本;而若是設計的能力太小,則會產生供不應求的情況,顧客不能及時享受服務,就會造成服務品質差的評價,影響企業的形象。企業在制定服務能力計畫時,首先要考慮服務專案的性質;其次,通過管理措施,在服務品質和服務能力間達到平衡;最後,還可從提高服務人員素質、態度、工作效率以及改善服務環境等方面來優化服務品質。第五節單一因素計畫與混合計畫企業編制生產計畫的純策略：改變庫存水準：在計畫期內保持生產速率和人員水準不變，調節庫存或部分開工來適應需求增減工人數量：聘用或解聘員工改變工作班次轉包每一種策略都有各自的優缺點那麼，“最好的計畫”意味著什麼？第五節單一因素計畫與混合計畫改變庫存水準與改變工人人數對比

庫存水準改變生產率改變優點將內部生產與外部需求隔開,維持內部生產的均衡充分利用設備和人力產品品質穩定市場適應性好庫存費用較低缺點庫存量大,佔用資金多適應市場靈活不利於產品品質的穩定設備和人力需要經常調整第五節單一因素計畫與混合計畫【例6-4】某公司將預測的市場需求去轉化為生產需要，該產品每件需20小時加工，工人每天工作8小時。招收工人需要廣告費、考試費和培訓費，折合雇傭一個工人需要300元，裁減一個工人需付解雇費200元。假設生產中無廢品和返工。為了應付需求波動，有1000件產品作為安全庫存。單位維持庫存費為6元/件/月。設每年的需求類型相同。因此在計畫年度開始時的工人數等於計畫年度結束時的工人數。相應地，庫存量也近似相等。先比較一下不同的策略下的費用。(1)月份(2)預計月需求量(件)(3)累計需求量(件)(4)每月正常工作天數(5)累計正常工作天數41600160021215140030002243612004200226571000520021868150067002310992000870021130102500112002115111250013700201711230001670020191130001970020211225002220019230320002420022252第五節單一因素計畫與混合計畫策略1：僅改變工人人數。計算如圖所示：維持1000件安全庫存需1000×6×12=72000元總費用為200000元。(1)月份(2)預計月需求量(件)(3)所需生產時間20×(2)(4)每月正常工作天數(5)每人每月生產小時8×(4)(6)所需工人數(3)÷(5)(7)月初工人變動數(8)人員變更費用416003200021168190-377400514002800022176159-316200612002400022176136-234600710002000021168119-173400815003000023184163441320092000400002116823875225001025005000021168298601800011250050000201603131545001230006000020160375621860013000600002016037500225005000019152329-469200320004000022176227-10220400

128000第五節單一因素計畫與混合計畫策略2：僅改變庫存水準：先要求得每人平均每天的生產量。累計252天內生產24200件，平均每個工作日生產24200÷252=96.03件，需要96.03×20=1920.63小時，每天需工人1920.63÷8=240.08人，取241人，則每天平均生產241×8÷20=96.4件。總費用=一年庫存維持費用之和：209253(1)月份(2)累計正常工作天數(3)累計產量(2)×96.4(4)累計需求量(件)(5)月末庫存(3)-(4)+1000(6)庫存維持費(月初庫存量+月末庫存量)÷2×64212024160014247273.254341453000214510708.866562664200306615633.678682905200409021469.281091050862004808266949130125328700483228918.8101511455611200435627565.2111711648413700378424422.4121911841216700271219490.412112034019700164013058.4223022172222009727837.23252242932420010936194.4

209265.6第五節單一因素計畫與混合計畫策略3：混合策略：4月到8月的5個月中，4月的需求量最大，因此以4月為基準。4月初需生產1600件，即每天76.19件。則設前一段採用80件/天的生產率，則每天需要80×20÷8=200個工人。生產到8月底，累計109天生產了109×80=8720件，在餘下的252-109=143天內，要生產24200-8720=15480件，平均每天15480÷143=108.25件，需108.25×20÷8=270.6人，取271人，每天可生產271×8÷10-108.4件。總費用是庫存維持費用和人工變動費用之和：143775＋35500=179275元(1)月份(2)累計正常工作天數(3)生產率(4)累計產量(件)(5)累計需求量(件)(6)月末庫存(4)-(5)+1000(7)庫存維持費(月初庫存量+月末庫存量)÷2×6(8)人員變更費用421801680160010806240

543803440300014407560

6658052004200200010320

7868068805200268014040

8109808720620030201710071×300=213009130108.4109968700329618948

10151108.41327311200307319107

11171108.41544113700274117442

12191108.41760916700190913950

1211108.4197771970010778958

2230108.421836222006365139

3252108.424221242001021497171×200=14200