人力资源管理加里德斯勒

人力资源管理加里德斯勒ppt人力资源管理加里德斯勒ppt人力资源管理加里德斯勒ppt动力、绩效和薪酬激励对超出预定生产目标的员工做出的财政奖励弗雷德里克·泰勒在19世纪因科学管理和利用财政奖励而出名系统性怠工，即雇员倾向于以尽可能慢的速度工作，把产量维持在可接受的最低水平2©2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。人力资源管理加里德斯勒ppt人力资源管理加里德斯勒ppt人力动力、绩效和薪酬激励对超出预定生产目标的员工做出的财政奖励弗雷德里克·泰勒在19世纪因科学管理和利用财政奖励而出名系统性怠工，即雇员倾向于以尽可能慢的速度工作，把产量维持在可接受的最低水平2©2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.动力、绩效和薪酬激励2©2005PrenticeHal个体差别个体差别法则人们在个性、能力、价值观与需求存在着不同不同的人堆不同的激励措施反应不同管理者应当要了解雇员，并根据他们的需求调整激励方案.现金并非唯一的激励手段3©2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.个体差别个体差别法则3©2005PrenticeH雇员偏爱非现金激励Figure12–1*Thesurveypolledarandomnationwidesampleof1,004Americanadults.Amongthosepolled,851wereworkingorretiredAmericans,whoseresponsesrepresentthepercentagecitedinthisrelease.ThesurveywasconductedJune4–7,1999,byWirthlinWorldwide.Themarginoferroris±3.1%.Responsestotallessthan100because4%responded“somethingelse”.Source:DarrylHutson,“ShoppingforIncentives,”CompensationandBenefitsReview,March/April2002,p.76.4©2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.雇员偏爱非现金激励Figure12–1*Thesur需求与激励亚伯拉罕·马斯洛的需求等级五个逐渐提高需求生理需求安全需求社交需求尊需求自我实现的需求只有较低层次的需求得到满足，较高层次的需求才能进入个人的视野5©2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.需求与激励亚伯拉罕·马斯洛的需求等级5©2005Pre需求与激励（续）弗雷德里克·赫茨伯格的保健—激励理论保健因素（工作的外在因素）工作环境、工资、奖金不充分，雇员就会不满意激励因素（工作的内在因素）丰富工作内容（更加具有挑战性，提供反馈与认可）满足更高层次的需求（提供激励的是乐趣与成就感）激励某人的最好的办法是使工作满足个人更高水平的需求。6©2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.需求与激励（续）弗雷德里克·赫茨伯格的保健—激励理论6©2需求与激励（续）爱德华·德西从本质上讲，激励行为是用被竞争与自主权的潜在需求所激发采用非本质的奖励可能会与行动个体的内部责任感相冲突有些行为是要用工作的挑战与认可来激励的，而其他行为则要用经济报酬来激励7©2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.需求与激励（续）爱德华·德西7©2005Prentice工具性与报酬弗鲁姆的理论促使人们努力的激励力量是一个三个变量的函数:个人期望：通过努力所取得业绩的可能性工具性：个人觉察到的高绩效与实际获得的报酬之间的关系目标效价

:报酬对个人内在价值的重要程度激励强度=E×I×V如果E、I、V三者中有一个为零或者不合理，激励将不存在员工的培训、工作分析、建立信心与希望被奖励的认识可以增加对员工的激励8©2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.工具性与报酬弗鲁姆的理论8©2005Prentice激励计划的类型绩效报酬计划可变工资（公司关注点）一种将工资与公司（工厂）的总体收益率联系起来的班组或者团队激励计划可变工资（个人的关注点）任何与个人生产力收益相关的计划9©2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.激励计划的类型绩效报酬计划9©2005Prentice激励计划的类型（续）绩效报酬计划个人激励、认可计划销售人员激励计划班组或团队可变工资计划组织内的激励计划高级管理人员的薪酬激励计划10©2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.激励计划的类型（续）绩效报酬计划10©2005Prent个人激励与认可计划计件工资计划根据雇员的单位产量来支付报酬的（称为计件工资率）.直接计件工资

标准工时计划11©2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.个人激励与认可计划计件工资计划11©2005Pren个人激励与认可计划（续）计件工资计划的赞成与反对简单易懂、公平、有效的激励措施员工拒绝改变标准或是形象产出的过程质量问题是产出最重要的关注点违背最低工资标准的可能性员工既对由于外部因素而不能提高收入的激励措施不满，也对因不能满足产量需要而撤回激励的措施不满意12©2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.个人激励与认可计划（续）计件工资计划的赞成与反对12©20个人激励与认可计划（续）绩效加薪指企业根据雇员个人的绩效来增加雇员的工资绩效加薪一次性发放的绩效加薪不能成为工资提高的部分绩效奖励同时倾向于个人和组织的绩效13©2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.个人激励与认可计划（续）绩效加薪13©2005Pren一次性奖金的决定矩阵Table12–1要确定每位雇员的奖金值，应该采取以下步骤：（1）将雇员在6月30日的年薪、直接工时工资或薪水直接乘以他或她可以获得的最高奖金比例；（2）将在（1）中得到的结果乘以上表中相应的权重，例如，某位雇员在6月30日的年薪总额为20000美元，最高奖金激励为其年薪的7%，假定其个人与组织绩效都是优秀，那么这位雇员获得的激励数额是1120美元（20000×007×080）。14©2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.一次性奖金的决定矩阵Table12–1要确定每位雇员的奖金个人激励与认可计划（续）专业人员激励计划专业人员是指那些用自己掌握的知识来解决雇主问题的雇员.律师、医生、经济学家和工程师可能的激励措施股票期权与利润分享更好的休假、更灵活的工作时间提供在家中办公的设备完善的养老金计划15©2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.个人激励与认可计划（续）专业人员激励计划15©2005个人激励与认可计划（续）基于认可的奖励不论是单独的认可体系还是与经济激励相结合的认可体系，都对绩效改进具有正面影响在服务类企业中，经济激励与非经济激励（如认可）相结合的奖励方式是单独使用其中任何一种激励方法所产生效果的两倍。16©2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.个人激励与认可计划（续）基于认可的奖励16©2005P个人激励与认可计划（续）在线报酬计划在线报酬计划提高并加速奖励过过程扩大奖励范围更迅速的奖励信息技术与激励计划员工激励管理（EIM）系统提供完善的自动操作服务，包括计算、监控、奖励员工以与维护支付计划，的软件17©2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.个人激励与认可计划（续）在线报酬计划17©2005Pr

销售人员的激励固定工资计划固定工资最适合于：搜寻（寻找新客户），或者是客户服务工作，如开发并实施针对客户的产品培训计划，或者是参加全国性与地方性的展销会佣金计划工资占销售额的一定比例销售成本与销售额之间是成比例的容易忽视非销售性职责收入差别大可能会发生销售的成功可能与外部因素相关，而不是销售人员的个人绩效增加销售人员的流动18©2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.销售人员的激励固定工资计划18©2005Prenti

销售人员的激励（续）综合报酬计划薪酬包含工资与佣金的，通常工资占较大比重这一计划为销售人员的收入提供平台工资成分涵盖公司特殊的服务活动这一计划变得复杂化，误解更容易产生19©2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.销售人员的激励（续）综合报酬计划19©2005Pre综合计划特殊化佣金加未来预想计划付给佣金但是对未来收入的描绘则帮组销售人员度过销售低谷期佣金加红利计划薪酬更多的建立在佣金之上付给少量的红利20©2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.综合计划特殊化佣金加未来预想计划20©2005Prent设定销售定额在新的绩效周期开始的头一个月里，我们是否已经就销售定额与销售人员沟通过？销售人员是否知道销售定额制定的方法我们是否将自下而上的信息（如客户预测）与自上而下的要求（如公司经营计划）结合起来了销售人员中是否有60%～70%的人达到了销售定额高绩效的销售人员是否持续地达到了销售定额低绩效的销售人员在绩效方面是否有所改进销售定额是否在整个绩效期内都保持不变产品的退回率与取消订单的数量是否相当低？企业是否基本避免了因薪酬引起的诉讼是否有10%的雇员取得了比以往更好的业绩是否存在5%~10%的销售人员没有完成定额绩效，同时得到了指导21©2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.设定销售定额在新的绩效周期开始的头一个月里，我们是否已经就班组或团队可变工资激励计划班组或团队激励计划根据团队的绩效向团队成员支付奖金。22©2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.班组或团队可变工资激励计划班组或团队激励计划22©20如何世纪团队激励计划设定个人工作标准为每个团队成员设立工作标准，然后计算每个成员的产出根据以下三种规则来确定团队成员报酬：团队的所有成员获得最高产出者的工资团队的所有成员获得最低产出者的工资根据团队绩效平均发放工资23©2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.如何世纪团队激励计划设定个人工作标准23©2005Pre如何世纪团队激励计划（续）利用建立在将小组产量上的既定的生产水平成员按照团队工作的计件工资率来支付工资这种团队激励方式可以采用计件工资或者标准小时计划，但后者使用得更为广泛把报酬建立在基于团队绩效的一些总体标准的目标基础上如果公司实现了其目标，那么员工分享由劳动力成本所带来的额外利润24©2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.如何世纪团队激励计划（续）利用建立在将小组产量上的既定的生产

组织内可变薪酬计划利润分享计划现金分享计划企业每隔一段时间就把一定百分比（通常为15%～20%）的利润分配给雇员林肯计划如果公司由于雇员提出的建议节约了成本，那么公司会对提建议的雇员进行奖励延期利润分享计划在信托机构的监督下，企业将约定比例的利润存入每位雇员的账户中25©2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.组织内可变薪酬计划利润分享计划25©2005Pren组织内可变薪酬计划（续）组织内可变薪酬计划(ESOP)公司把自己的一部分股票（或用于购买股票的现金）交给信托机构，由该信托机构负责为雇员购买一定数量的公司股票信托公司持有雇员个人账户里的股票，然后在雇员退休（或由于其他原因不再在公司工作了）时再分配给他们，假定雇员在企业工作了足够长的时间，以至于拥有股票所有权的话。26©2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.组织内可变薪酬计划（续）组织内可变薪酬计划(ESOP)26©ESOP的优点雇员这一计划帮组雇员建立公司所有权的观念和责任心，有利于集体合作的建立股票转入信托机构时是无税的，当员工退休后得到这部分股票时，税率也较低量持有公司股票的股东通过将公司股票转入信托机构使他们的资产多样化，同时也可以其他有价证券27©2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.ESOP的优点雇员27©2005PrenticeHaESOP的优点（续）公司享受与公开市场上的价值相等的税收减免为雇员持股计划的股票提供的股息也可以申请收入所得税减免《雇员退休收入保障法案》允许企业借用信托机构所托管的雇员股票，然后企业可以在税前而不是税后偿还贷款。28©2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.ESOP的优点（续）公司28©2005Prentice斯坎伦计划斯坎伦计划(JosephScanlon,1937)合作哲学经理与工人都必须消除他们持有的“我们”、“他们”的态度，因为这种态度阻碍了雇员所有者意识的培养一致性了鼓励雇员参与，企业必须清楚地阐述公司的使命或目标，同时，雇员也必须明白企业在顾客、价格、成本等方面的运作方式胜任力需要各个层次的雇员都有很强的胜任力参与体系全体雇员通常会分享成本节约的75%29©2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.斯坎伦计划斯坎伦计划(JosephScanlon,1收益分享计划收益分享计划鼓励大多数或全部雇员一起努力来达到公司的生产率目标雇员和公司共同分享由这种努力所带来的成本节约的收益拉卡尔计划30©2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.收益分享计划收益分享计划30©2005Prentice收益分享计划的实施步骤制定该项计划要达到的总体目标选择具体的绩效评价标准确定收益分享基金的计算公式确定雇员分享收益的分配方式选择支付方式确定奖金的发放频率开发雇员参与体系实施收益分享计划31©2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.收益分享计划的实施步骤制定该项计划要达到的总体目标31©2Figure12–2巴黎国际酒店集团的人力资源计分卡Note:*(AnabbreviatedexampleshowingselectedHRpracticesandoutcomesaimedatimplementingthecompetitivestrategy,“TousesuperiorguestservicestodifferentiatetheHotelParispropertiesandthusincreasethelengthofstaysandthereturnrateofguestsandthusboostrevenuesandprofitability”)32©2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.Figure12–2巴黎国际酒店集团的人力资源计分卡No风险性可变工资计划指让雇员周薪中的一部分承担一定风险的计划.如果雇员达到或者超过了公司设定的目标，就能得到奖金如果没有达到目标，雇员将会失去他们在通常情况下应该拿到的一部分工资33©2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.风险性可变工资计划指让雇员周薪中的一部分承担一定风险的计划高层管理人员激励计划的短期激励年度奖金为了激励企业高层管理人员完成短期绩效目标，与公司的效益有关资格条件：职位层次/头衔、基本工资水平与其他因素奖金的规模:非扣除模式和扣除模式个人奖金额:个人绩效或贡献34©2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.高层管理人员激励计划的短期激励年度奖金34©2005决定年度奖金的乘数法Table12–2Note:Todeterminethedollaramountofamanager’saward,multiplythemaximumpossible(target)bonusbytheappropriatefactorinthematrix.35©2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.决定年度奖金的乘数法Table12–2Note:Tod长期激励计划股票期权指能够在特定的期限内，以某种特定的价格购买一定数量公司股票非限制性股票期权指数化期权溢价股票36©2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.长期激励计划股票期权36©2005Prentice长期激励计划（续）其他计划关键雇员计划股票增值权绩效完成计划限制性股票计划影子股票计划绩效激励计划对公司的财务绩效进行衡量后，确定高层管理人员的报酬或价值的计划37©2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.长期激励计划（续）其他计划37©2005Prentice其他高层管理人员激励计划金降落伞公司支付的与公司所有权与控制权的变化相联系的报酬38©2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.其他高层管理人员激励计划金降落伞38©2005Pre制定高级管理人员的薪酬计划明确高层管理人员薪酬计划的战略环境基于公司的战略目标，设计高层管理人员薪酬包的结构创建一项股票期权计划满足高层管理人员公司与其战略的要求检查高层管理