《公司战略与风险管理》课件(同名3)

公司战略

与风险管理

主讲人—刘友权《公司战略与风险管理》2024/4/11公司战略

与风险管理

《公司战略与风险管理》2024/3目录第一章战略与战略管理第二章战略分析——外部环境第三章战略分析——内部资源、能力与核心竞争力第四章战略选择第五章战略实施

第六章战略控制

课程考试复习《公司战略与风险管理》2024/4/12目录第一章战略与战略管理《公司战略与风险管理》2024/《公司战略与风险管理》学习特点全新的课程相对过往课程有一定的容易度属于管理学范畴要求:通篇仔细阅读，领会各章节的含义及相互之间的联系，突出重点，在掌握基础知识的前提下熟悉运用《公司战略与风险管理》2024/4/13《公司战略与风险管理》学习特点全新的课程《公司战略与风险管理第一章战略与战略管理本章主要内容：一、战略的定义及明茨伯格的5P定义（重点）二、企业战略的结构层次（了解）三、战略的关键要素（重点）四、战略测试（重点）五、企业的使命（重点）六、确定企业的战略目标（重点）七、企业战略的发展途径（了解）八、战略管理（了解）《公司战略与风险管理》2024/4/14第一章战略与战略管理本章主要内容：《公司战略与风险管第一章战略与战略管理一、战略的定义及明茨伯格的5P定义（重点）（一）定义

泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划、方案和对策。由定义来看，战略的特征是其决定的全局性、长远性和宏观性。《公司战略与风险管理》2024/4/15第一章战略与战略管理一、战略的定义及明茨伯格的5P定（二）明茨伯格的5P模型明茨伯格借鉴市场营销学中的四要素（4P）的提法，提出企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和观念（Perspective），这构成了企业战略的“5P”。这五个定义从不同角度对企业战略这一概念进行了阐述。《公司战略与风险管理》2024/4/16（二）明茨伯格的5P模型《公司战略与风险管理》2024/3/5P阐释计划（Plan）战略是一种计划，是指战略是一种有意识、有预计、有组织的行动程序，是解决一个企业如何从现在的状态达到将来位置的问题。根据这个定义，战略具有两个本质特点：（1）战略是在企业发生经营活动之前制定的；（2）战略是有意识、有目的地开发和制定的计划。与其他计划相比，战略计划有决定全局性、使用时限长的特点，通常决定了企业的发展方向，其目的是实现企业的基本目标。计谋（Ploy）战略是一种计谋，是指战略不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略，一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具。例如，得知竞争对手想要扩大生产能力时，企业便提出自己的战略是扩大厂房面积和生产能力。由于该企业资金雄厚、产品质量优异，竞争对手自知无力竞争，便会放弃扩大生产能力的设想。然而，一旦对手放弃了原计划，企业却并不一定要将扩大能力的战略付诸实施。因此，这种战略只能称为一种威胁竞争对手的计策。《公司战略与风险管理》2024/4/175P阐释计划（Plan）战略是一种计划，是指战略是一种有意识模式（Pattern）战略是一种模式，是指战略可以体现为企业一系列的具体行动和现实结果，而不仅仅是行动前的计划或手段。即无论企业是否事先制定了战略，只要有具体的经营行为，就有事实上的战略。定位（Position）战略是一种定位，是指战略是确定一个组织在其所处环境中的位置，对企业而言就是确定自己在市场中的位置，并据此正确配置资源，形成可持续的竞争优势。战略的定位观认为，一个事物是否属于战略，取决于它所处的时间和情况，今天的战术问题可能成为明天的战略问题。观念（Perspective）战略是一种观念，是指战略表达了企业对客观世界固有的认知方式，体现了企业对环境的价值取向和组织中人们对客观世界固有的看法，进而反映了企业战略决策者的价值观念。这个角度指出了战略观念通过个人的期望和行为而形成共享，变成企业共同的期望和行为。《公司战略与风险管理》2024/4/18模式（Pattern）战略是一种模式，是指战略可以体现为企业二、企业战略的结构层次（了解）企业战略依据其影响区域和职能可划分为三个层次：战略层次战略的特点应注意的问题公司战略又称企业总体战略，是指为实现企业总体目标，对企业未来发展方向作出的长期性和总体性战略。它是统筹各项分战略的全局性指导纲领，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。（1）公司战略规定了企业使命和目标、企业宗旨及发展计划、整体的产品或市场决策以及其他重大决策。（2）公司战略由企业最高管理层制定，包括CEO、董事会成员、总经理及其他高级管理人员和相关专业人员。《公司战略与风险管理》2024/4/19二、企业战略的结构层次（了解）战略层次战略的特点应注意的问题战略层次战略的特点应注意的问题业务单位战略业务单位战略，是在总体战略指导下，一个业务单位进行竞争的战略，也称为竞争战略。“战略业务单位”被赋予一定的战略决策权力，可以根据外部市场的状况对产品和市场进行战略规划并进行战略决策，其目标是取得竞争优势。战略业务单位的优势在于能够在不同的类似业务中找到适合自己的战略，若企业只经营某一特定产品，在某一特定市场中开展业务，那么公司战略和业务单位战略就属于同一层面，没有区别。业务单位战略的制定者是事业部门管理层。《公司战略与风险管理》2024/4/110战略层次战略的特点应注意的问题业务单位战略业务单位战略，是在战略层次战略的特点应注意的问题职能战略职能战略是指企业中的各职能部门制定的指导职能活动的战略，描述了在执行公司战略和业务单位战略的过程中，企业中的每一职能部门所采用的方法和手段。职能战略的关键作用体现在：（1）职能战略是保证公司战略和业务单位战略成功的基础；（2）各项职能的发挥为企业制定战略提供条件。职能战略的制定者是职能部门管理层。《公司战略与风险管理》2024/4/111战略层次战略的特点应注意的问题职能战略职能战略是指企业中的各三、战略的关键要素（重点）战略有以下五个关键要素：要素阐释有愿景企业愿景是企业领导者对企业前景和发展方向的一种高度概括。它是一个企业的领导用以统一每个企业员工的思想和行动的有力武器。它由企业的核心理念和未来的展望两部分所组成。愿景是推动企业超越环境的动力，可能涉及到企业的创新战略。具有可持续性战略的可持续性是企业生命力的保证。有效传递战略的流程战略会对企业产生长期影响。与获取竞争优势有关战略只有具备可持续的竞争优势时才能赢得市场。能利用企业与环境之间的联系战略须利用企业与供应商、客户、竞争对手和政府之间的正式或非正式的联系。《公司战略与风险管理》2024/4/112三、战略的关键要素（重点）要素阐释有愿景企业愿景是企业领导者四、战略测试（重点）良好的战略应能够传递公司的发展目标，一般在应用相关性和学术严谨性两个层面上检验战略是否良好。检验层面释义检验内容应用相关性检验检验战略是否与企业及其作业的现状相关。价值增值检验战略能否为企业带来价值增值。竞争优势检验战略能否为企业带来可持续的竞争优势。一致性检验战略是否与企业所处环境相一致。《公司战略与风险管理》2024/4/113四、战略测试（重点）检验层面释义检验内容应用相关性检验检验战检验层面释义检验内容学术严谨性检验从学术角度严谨地思考战略的原创性、思维的逻辑性和方法的科学性。原创性检验优秀的战略在于原创性，但要避免偏离主题。目标性检验考察战略对实现企业目标的帮助程度。灵活性检验良好的战略要有一定的灵活性以适应变化着的环境。逻辑一致性检验战略应以清晰且合乎逻辑的方式表达。风险和资源检验战略所含风险及所需资源应与企业总体目标一致，应是合理的、可以接受的。《公司战略与风险管理》2024/4/114检验层面释义检验内容学术严谨性检验从学术角度严谨地思考战略的五、企业的使命（重点）（一）企业的使命

使命是企业在社会经济的整体发展方向中所担当的角色和责任，也是企业的根本任务或其存在的理由。一般来说，绝大多数企业的使命是高度概括和抽象的，企业使命不是对企业经营活动具体结果的表述，而是企业开展活动的方向、原则和哲学。企业使命是对企业“存在理由”的宣言，它要回答“我们的企业为什么要存在的问题”。高层管理人员负责明确企业使命。《公司战略与风险管理》2024/4/115五、企业的使命（重点）《公司战略与风险管理》2024/3/3

企业使命是核心价值观的载体与反映，是企业生存与发展的理由，是企业一种根本的、最有价值的、崇高的责任和任务，它回答的是“我们要做什么、为什么这样做”的现实问题。使命体现了企业全体员工的行为共识，是引导和激发全体员工持之以恒，为企业不断实现新的发展和超越而努力奋斗的动力之源；使命不仅包括目前面临的任务，更涵盖对过去的认识、反思以及对未来的期望和判断，揭示了企业成长的基本原则和思路。《公司战略与风险管理》2024/4/116企业使命是核心价值观的载体与反映，是企业生存与发展（二）企业使命的五个要素（1）反映企业定位，包括企业盈利方式、社会责任及市场定位的企业价值；（2）有导向作用，明确的使命能够指明企业未来的发展方向；（3）说明业务范围，即生产什么产品、在哪个领域经营；（4）有利于界定企业形象，加深客户对企业的认识；（5）企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力。

《公司战略与风险管理》2024/4/117（二）企业使命的五个要素《公司战略与风险管理》2024/3/六、确定企业的战略目标（重点）

战略目标与企业使命的区别与联系确定战略目标的SMART原则联系：战略目标是企业使命的进一步具体化，反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平。区别：战略目标有具体的数量特征和时间界限，通常为3-5年或更长。S：Specific，目标应清晰明确

M：Measurable，目标要可量化A：Attainable，目标具挑战性，具可达性R：Relevant，目标与使命一致T：Time-based，目标必须具有明确的截止期限战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点，是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准。《公司战略与风险管理》2024/4/118六、确定企业的战略目标（重点）战略目标与企业使命的区别与联系企业使命和目标的层级结构：使命目标战略执行计划/预算《公司战略与风险管理》2024/4/119企业使命和目标的层级结构：使命目标战略执行计划/预算《公司案例说明：美国墨菲汽车公司的经营战略（一）企业愿景和使命愿景——在世界范围内向人们提供交通工具。

使命——在市场经济国家制造和销售小汽车和卡车。（二）企业目标

1.在1988—1993年期间，公司的年均内部报酬率由12%达到16%。

2.到1990年底，公司在世界汽车市场的占有率居第一位。

3.到1995年，国内小汽车和卡车的市场占有率增加8%。

4.到1995年，单位成本下降4%。《公司战略与风险管理》2024/4/120案例说明：《公司战略与风险管理》2024/3/3120（三）企业战略

1.通过将所有资源集中于小汽车和卡车制造行业来获得发展。主要集中发展低油耗的车，以达到政府的油耗标准，并向竞争者挑战。

2.实行垂直集约化经营，并继续用最新技术使生产设备现代化，以降低原材料消耗和生产成本。

3.与外国汽车厂商建立合资企业，以在发展中国家制造和销售汽车。《公司战略与风险管理》2024/4/121（三）企业战略

1.通过将所有资源集中于小汽车和卡车制

（四）执行计划/预算

1.执行计划

（1）在国内增加一个制造和销售新型低成本、高质量“世界级”汽车的新部门。

（2）与外国汽车厂商谈判，建立合资企业，在世界市场制造和销售这种“世界级”汽车。

（3）购买一家能够向公司所有部门提供足够高质量钢材的钢铁公司。

（4）为降低制造成本，到1995年要在各个部门的生产操作岗位安装机器人。

（5）到1995年，生产的汽车改为前轮驱动型，以增加每加仑汽油的行驶里程。《公司战略与风险管理》2024/4/122（四）执行计划/预算

1.执行计划

（1）在2.预算

对每一个计划方案进行成本效益分析，并制定预算。预算方案：

（1）为建立“世界级”汽车生产部门编制预算方案，通过销售足够的债券和普通股票为其筹集资金。

（2）为建立合资企业的谈判筹集资金编制预算。

（3）为购买一家钢铁公司编制一系列预算。

（4）为安装机器人编制预算。

（5）为改产前轮驱动汽车编制预算。《公司战略与风险管理》2024/4/1232.预算

对每一个计划方案进行成本效益分析，并制定七、企业战略的发展途径（了解）方法特点步骤缺点理性方法先制定目标，然后设计战略来实现目标；规划在前，实施在后。（1）进行企业评估；（1）未来无法预测，可能会使整个战略无效；（2）忽视了人员和部门之间的政治斗争；（3）管理层可控制的个体行为有限；（4）正式计划是否有助于成功尚待证实；（5）正式计划阻碍了战略思考；（6）层级机构与大多数企业的实际情况不符。（2）确定使命和目标；（3）进行差距分析；（4）进行战略选择；（5）执行所选择的战略。《公司战略与风险管理》2024/4/124七、企业战略的发展途径（了解）方法特点步骤缺点理性方法先制方法特点步骤缺点应急方法应急战略的最终目标不明确，其构成要素是在战略的执行过程中逐渐形成的，这种方法侧重于战略的管理流程。其战略变化过程是零散的、直观的。（1）这种方法期望让公司成员依照自己的愿望行事，很不现实；（2）缺乏必要的战略计划，不利于分配资源；（3）可能使企业陷入混乱。《公司战略与风险管理》2024/4/125方法特点步骤缺点应急方法应急战略的最终目标不明确，其构成要素八、战略管理（了解）（一）战略管理与运营管理“战略管理”一词最早是由伊戈尔·安索夫在1972年提出的。它是一种崭新的管理思想和管理模式。

区别点战略管理运营管理范围是关于企业整体的管理，需要跨职能领域解决问题主要是职能性管理，仅凭某一领域的专长就可以发现并解决问题处理的关系需要管理和改变企业与外部的关系主要管理企业内部的关系，相对比较单纯风险性战略管理具有很大的不确定性和模糊性主要处理比较确定的常规事务，比较容易预见和量化涉及面战略管理涉及企业的变革运营管理主要是在现有状态下把事情做好，而不是改变状态《公司战略与风险管理》2024/4/126八、战略管理（了解）区别点战略管理运营管理范围是关于企业整体（二）战略管理的流程战略分析、战略制定和战略实施共同构成了企业的战略循环。1.战略分析（循环起点）战略分析（起点）外部因素分析内部因素分析宏观环境分析

行业环境分析经营环境分析内部资源分析企业能力分析市场竞争能力《公司战略与风险管理》2024/4/127（二）战略管理的流程战略分析（起点）外部因素分析内部因素分析2.战略制定战略制定公司（总体）战略选择业务单位战略选择成长型战略稳定型战略收缩型战略成本领先战略差异化战略集中化战略职能战略选择《公司战略与风险管理》2024/4/1282.战略制定战略制定公司（总体）战略选择业务单位战略选择成长3.战略实施战略实施的内容包括项目组织调整调整组织结构、业务流程、权责关系。调动资源包括人力、财务、技术和信息资源。管理变革诊断变革环境、确定管理风格和变革职责。《公司战略与风险管理》2024/4/1293.战略实施战略实施的内容包括项目组织调整调整组织结构、业务练一练：【例题1·单选题】某公司通过购买土地、大兴土木的方式给竞争对手以扩张生产规模的印象，其目的是阻止竞争对手开设新的工厂。这个例子说明（）。

A.战略是一种计划

B.战略是一种计谋

C.战略是一种定位

D.战略是一种观念【答案】B《公司战略与风险管理》2024/4/130练一练：《公司战略与风险管理》2024/3/3130【例题2·单选题】“无论企业是否事先制定了战略，只要有具体的经营行为，就有事实上的战略”这种说法属于战略的（）。

A.计划观

B.模式观

C.定位观

D.观念观【答案】B《公司战略与风险管理》2024/4/131【例题2·单选题】“无论企业是否事先制定了战略，只要有具体的【例题3·单选题】业务层战略处于战略结构中的第二层次，也被称之为（）。

A.公司战略

B.竞争战略

C.职能战略

D.发展战略【答案】B【例题4·单选题】TCL正在策划进军汽车制造领域，这一战略层次属于（）。A．公司战略B．竞争战略C．职能战略D．产品战略【答案】A《公司战略与风险管理》2024/4/132《公司战略与风险管理》2024/3/3132【例题5·单选题】（）是企业生命力的保证。A．战略的可持续性B．使命C．愿景

D．竞争优势【答案】A《公司战略与风险管理》2024/4/133《公司战略与风险管理》2024/3/3133【例题6·单选题】原创性检验属于（）的内容。A.竞争优势检验B.应用相关性检验C.学术严谨性检验D.目标性检验【答案】C【例题7·单选题】竞争优势检验的目的是检验（）。A.战略能否为企业带来价值增值B.战略能否为企业带来可持续的竞争优势C.考察战略对实现企业目标的帮助程度D.是否与企业所处环境相一致【答案】B《公司战略与风险管理》2024/4/134《公司战略与风险管理》2024/3/3134【例题8·单选题】（）指明了企业生存的目的、性质、任务及其应当承担的责任。A.企业使命

B.企业目标

C.企业的经营哲学

D.企业的社会责任【答案】A【例题9·单选题】微软公司在成立不久即公开宣称，“要使每个家庭，每张桌子上都有一台电脑；同时，他们使用着微软的软件”。微软公司的这种陈述是（）。A．战术B．使命

C.目标

D．战略【答案】B

《公司战略与风险管理》2024/4/135《公司战略与风险管理》2024/3/3135【例题10·单选题】企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩效的目标是（）。A．战略目标

B．财务目标

C．长期目标

D．管理目标【答案】A

【解析】战略目标是企业使命的进一步具体化，反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平。【例题11·单选题】一般而言，战略目标的持续时间为（）。A．1年以内

B．1到2年

C．3到5年

D．持续至企业营业结束止【答案】C【解析】战略目标有具体的数量特征和时间界限，通常为3-5年或更长。《公司战略与风险管理》2024/4/136《公司战略与风险管理》2024/3/3136第二章战略分析——外部环境

本章主要内容：一、企业外部环境分类（了解）二、一般宏观环境分析（PEST分析）（重点）三、行业定义及环境分析（重点）四、经营环境与竞争优势环境分析（重点）五、国际商业环境分析（重点）《公司战略与风险管理》2024/4/137第二章战略分析——外部环境本章主要内容：《公司战略与风第二章战略分析——外部环境一、企业外部环境分类（了解）根据外部环境因素对企业生产经营活动影响的方式和程度，一般可将企业外部环境分为三大类：(一)一般宏观环境；(二)行业环境；(三)经营环境与竞争优势环境。三大类环境彼此关联、相互影响，具有复杂性、动态性和不确定性等特征。《公司战略与风险管理》2024/4/138第二章战略分析——外部环境一、企业外部环境分类（了解）二、一般宏观环境分析（PEST分析）（重点）宏观环境要素

阐释政治和法律因素（Politicalfactors）一般来说，一些政治因素对企业行为有直接影响，而法律法规会间接影响企业的活动。1.政治和法律因素分析包括以下方面：（1）政局稳定状况；（2）政府行为影响；（3）路线方针政策；（4）法律法规等。2.相关的政治风险可分三类：（1）所有权风险；（2）经营风险；（3）转移风险。3.政治法律因素特点：（1）不可测性；（2）直接性；（3）不可逆转性。《公司战略与风险管理》2024/4/139二、一般宏观环境分析（PEST分析）（重点）宏观环境要素阐宏观环境要素

阐释经济因素（Economicalfactors）经济因素分析包含以下方面：（1）社会经济结构（其中最重要的是产业结构）；（2）经济发展水平（国家经济发展的规模、速度和水平）；（3）经济体制（国家经济组织的形式）；（4）经济政策；（5）当前经济状况；（6）其他一般经济条件和趋势。社会和文化因素（Socialfactors）社会文化因素分析包含以下方面：（1）人口状况；（2）社会流动性；（3）消费心理；（4）生活方式变化；（5）文化传统；（6）价值观。《公司战略与风险管理》2024/4/140宏观环境要素阐释经济因素（Economicalfacto宏观环境要素

阐释技术因素（Technologicalfactors）1.技术因素分析包含以下方面：（1）技术水平；（2）技术力量；（3）新技术的发展。2.技术环境对战略产生的影响：（1）技术进步使企业能对市场和客户更有效分析；（2）新技术使企业扩大经营范围或开辟新市场；（3）技术进步可创造竞争优势；（4）技术进步使现有产品淘汰或缩短产品生命周期；（5）新技术使企业关注环保、社会责任和可持续增长。《公司战略与风险管理》2024/4/141宏观环境要素阐释技术因素（Technologicalfa三、行业定义及环境分析（重点）（一）定义行业指其产品具有主要的共同特征的一大批企业或企业群体。行业环境指对处于同一行业内的企业都会发生影响的环境因素的集合。（二）行业生命周期大多数行业会经过一个起步期、成长期、成熟期和衰退期，制定企业战略时，行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的考虑因素。在判断企业所处生命周期阶段的指标有市场份额、需求增长率、产品品种和竞争者数量等。《公司战略与风险管理》2024/4/142三、行业定义及环境分析（重点）《公司战略与风险管理》2024产量时间

起步期成长期成熟期衰退期《公司战略与风险管理》2024/4/143产时间起步期成长期成熟期衰退所处生命周期阶段特点起步期

企业规模可能很小，关于该行业的企业如何发展有不同看法，产品类型、特点、性能和目标市场不断发展变化。市场中充满各种新发明的产品或服务，管理层采取战略支持产品上市。产品设计尚未成熟，行业产品的开发相对缓慢，利润率较低，市场增长率较高。成长期

该行业已经形成并快速发展，大多数企业因高增长率而在行业中继续存在。管理层需确保充分扩大产量达到目标市场份额。需大量资金达到高增长率和扩产计划，现金短缺。设置进入壁垒，阻止竞争者进入行业。成熟期

增长率降到较正常水平，相对稳定，各年销售量变动和利润增长幅度较小，竞争更激烈。后期一些企业因投资回报率不满意而退出行业，一小部分企业主导行业，需监控潜在兼并机会、探索新市场、研发新技术、开发具有不同特色功能的新产品。

衰退期

行业生产力过剩，技术被模仿后出现的替代品充斥市场，市场增长率严重下降，产品品种减少，行业活动水平随公司从该行业退出而下降，该行业可能不复存在或被并入另一行业。《公司战略与风险管理》2024/4/144所处生命周期阶段特点起步期企业规模可能很小，关于该行（三）波特五力分析模型1.五力模型图迈克尔·波特提出最具影响力的战略分析模型——五力模型，用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可达到的最终资本回报率。《公司战略与风险管理》2024/4/145（三）波特五力分析模型《公司战略与风险管理》2024/3/3波特五力模型《公司战略与风险管理》2024/4/146波特五力模型《公司战略与风险管理》2024/3/31462.五力模型中五种力量的比较分析：五力内容阐释新进入者的威胁

新进入者进入市场参与竞争获取利润，对现有的竞争者构成威胁，削弱现有企业产生理想财务回报率的能力，分割市场份额，激化竞争。新进入者威胁力度和数量很大程度取决各种进入壁垒的高度，决定进入壁垒高度的因素有：（1）规模经济；（2）产品差异；（3）资金投入；（4）转换成本；（5）对销售渠道使用权；（6）政府政策；（7）现有产品的成本优势(与规模经济无关)。《公司战略与风险管理》2024/4/1472.五力模型中五种力量的比较分析：五力内容阐释新进入者的威胁五力内容阐释供应商议价能力

提高供应商在行业中议价能力，从而降低公司在行业中盈利性的因素有：（1）没有替代品，没有其他供应商；（2）该产品或服务独一无二，且转换成本很高；（3）供应商所处行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售；（4）供应商产品对客户生产业务很重要；（5）企业采购量占供应商产量的比率很低；（6）供应商能直接销售产品并与企业抢占市场。《公司战略与风险管理》2024/4/148五力内容阐释供应商议价能力提高供应商在行业中议价能力五力内容阐释购买商议价能力

提高购买商议价能力因素有：（1）购买方从卖方购买的产品占卖方销售量很大比例；（2）购买商购买的产品对其经营不很重要，且该产品缺少唯一性；（3）转换其他供应商购买的成本较低；（4）购买商购买的产品或服务占其成本的比例较高；（5）购买商购买的产品或服务容易被替代；（6）购买商的采购人员有高超的谈判技巧；（7）购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务。替代产品的威胁

替代产品指可由其他产业生产的产品或提供的服务，具有的功能大致与现有产品或服务功能相似，可满足消费者同样需求。替代品通过（1）设置价格上限；（2）改变需求量；（3）迫使企业投入更多资金并提高服务质量来影响一个行业盈利性。《公司战略与风险管理》2024/4/149五力内容阐释购买商议价能力提高购买商议价能力因素有：（五力内容阐释同业竞争者竞争强度

竞争强度取决以下因素：（1）竞争者数量，市场中竞争者越多，竞争强度会越高；（2）行业增长率，行业增长缓慢，新进入者从其他竞争者那里争取市场份额，现有企业之间争夺既有市场份额，竞争会变激烈；（3）行业固定成本，行业固定成本越高，企业寻求降低单位产品固定成本或增加产量，导致在价格上相互竞争；（4）产品转换成本，产品缺乏差异性或具标准化，购买商轻易转换供应商，供应商间相互竞争；（5）不确定性，一个企业不确定同行业另一企业如何经营，可能制定更具竞争力的战略；（6）战略重要性，企业最重要的战略目标是获得成功，则会采取具有竞争力的行为达成目标；（7）退出壁垒，使现有供应商难以退出某行业的障碍会令同业的竞争激烈化。《公司战略与风险管理》2024/4/150五力内容阐释同业竞争者竞争强度竞争强度取决以下因素：（案例：运用波特的“五力模型”对我国轿车行业进行分析

1.潜在进入者的威胁

轿车行业的进入壁垒较高不仅有政策上的限制，也有技术上、规模经济上等方面的制约。以下几方面构成我国轿车进入壁垒的各种潜在的来源：

（1）规模经济。轿车行业是典型的规模报酬递增行业。其固定成本投资比较大。一般认为单个企业整车产量在40万～60万辆、零部件100万～200万件，才能达到最小经济规模的要求，所以市场只能维持少量企业的生存。但在中国，由于市场容量较大且增长迅速，大量未达到起始规模经济的企业可以获得较高水平的利润，从而抵消了规模经济所造成的壁垒。

（2）技术优势。目前，中国大量的汽车整车项目均由跨国公司主导，跨国公司以其丰富的设计、制造经验和雄厚的产品开发能力，对于缺乏轿车工业背景的新进入者形成了较高的进入壁垒。

《公司战略与风险管理》2024/4/151案例：运用波特的“五力模型”对我国轿车行业进行分析

《公司（3）资本壁垒。轿车是一个资本密集程度很高的行业，一般整车项目资金规模都在100亿元以上，除了注册资本外，对外部融资的依赖性很大。新进入者往往由于知名度较低或信用程度不好，筹资和融资较为困难。

（4）进入遏制。目前中国轿车企业普遍处于强劲需求拉动下的生产扩张时期，由于汽车整车数量较多，在位企业对新进入者对市场影响的敏感性较低，所以很少采取策略性进入遏制行为。

（5）行政限制。我国政府对于轿车实施了严格的行政性进入限制：一是严格的投资审批制度，轿车项目一律由国家审批立项，这对新进入者形成了几乎难以逾越的进入壁垒；二是严格的目录管理制度，只有政府有关部门认可的特定企业和特定产品才能开工生产和销售，同时生产企业开发新产品也受到严格限制。

此外，轿车行业还存在着一些行业技术政策限制，如国家要求重点发展符合国家安全、节能、排放法规及私人用车要求的经济型轿车；汽油发动机需要达到欧洲第三阶段或第四阶段排放控制水平；适度发展轿车柴油机发动机、单燃料燃气发动机及混合动力系统等，都可能对潜在进入者形成巨大的进入壁垒。

《公司战略与风险管理》2024/4/152（3）资本壁垒。轿车是一个资本密集程度很高的行业，一般整车2.替代品的威胁

在乘用车中，主要有轿车、SUV、MPV。MPV即多用途汽车，集轿车、旅行车和厢式货车的功能于一身，而SUV皮卡车具有轿车和货车的双重功能。2007年我国SUV全年销售增长近60%；而MPV也同比增长23%。这两种乘用车作为轿车的替代品有一定的竞争力，但是目前中国对于这两种车的生产能力还不强。随着哥本哈根气候峰会的进行，中国政府关于碳减排的承诺，将推动我国“低碳”汽车的加速发展。与之紧密相关的新能源汽车战略无疑成为行业竞争的制高点。2009年底召开的国务院常务会议决定，将节能与新能源汽车示范推广试点城市由13个扩大到20个，选择5个城市进行对私人购买节能与新能源汽车给予补贴试点。这意味着新能源汽车的产业化示范规模和作用都将得到扩大。《公司战略与风险管理》2024/4/1532.替代品的威胁

在乘用车中，主要有轿车、SUV、M尤其是对私人购买节能与新能源汽车给予补贴试点，将对电动车、混合动力汽车等新能源汽车更多、更快地进入寻常百姓家起到推动作用。现在面临的困难是电动汽车产业仍处于起步阶段，相关的技术标准和配套设施仍然缺失。特别是电动汽车充电站如何建设，怎么发展，更是关系到未来电动汽车能不能顺利走进千家万户。随着新能源汽车的开发和上市将对现有燃油汽车形成极大威胁，进一步加剧汽车行业的竞争。《公司战略与风险管理》2024/4/154尤其是对私人购买节能与新能源汽车给予补贴试点，将对电动车、混3.供应商的议价能力

在轿车行业中，上游企业主要是林业、黑色金属采选业、有色金属采选业、纺织业、皮革毛坯羽绒及其制品业、石油加工及炼焦业、化学有色金属冶炼加工业、普通机械制造业、电气机械和器材制造业、电子及通信设备制造业、仪器仪表及文化办公用品机械制造业、电气蒸汽热水生产供应业等。在这些行业中，供应商有很多。在零部件技术开发方面，中国轿车企业在某些中低附加值方面具有相当强的开发能力；在汽车关键零部件的技术开发方面具有一定能力，但是与国外先进水平差距甚大。中国整体轿车开发能力，而且在合资企业的供应链中外方占着主动地位，行业本身的特点决定了零部件都有一定的私有技术，因而供应商有一定的议价能力。《公司战略与风险管理》2024/4/1553.供应商的议价能力

在轿车行业中，上游企业主要是林4.购买者的的议价能力

购买者数量决定了其议价能力。在全国大约3亿家庭中，年收入10万元以上的富豪型家庭占1%，3万～10万元的富裕型家庭占6%，1万～3万的小康型家庭占55%。家庭购车潜能不言而喻。

目前，消费者比较关注的是汽车的经济性，包括购买的经济性和使用中的经济性。同时消费者也更趋于理性，先进的技术、人性化的设计、较高的经济型这三点会被理性的消费者所考虑并直接影响其购买行为。而随着需求层次的提高，他们也会逐渐注意产品的差异化和个性化。在这样一个以顾客服务为导向的行业中，购买者至少可以影响制造商的服务水平。

《公司战略与风险管理》2024/4/1564.购买者的的议价能力

购买者数量决定了其议价能力。5.行业内企业的竞争

许多因素倾向于增强行业中的竞争。一般来说，行业中的公司越多，竞争性就越强。目前轿车行业的竞争主要表现在：（1）竞争者的数量。随着2010年厂家产销目标的大幅提升和产能的加速扩张，短暂的卖方市场特征不会持续很久。从国内汽车产能分析，长远看供大于求的局面将处于稳定。例如，2009年下半年以来，宣布投资建设第二、第三工厂的企业接二连三，东风日产、神龙、华晨宝马、北京现代等都宣布了要扩大产能的计划，还有广汽菲亚特长沙的50万辆新建项目。后进入中国市场的大跨国公司急于追赶与扩张，许多汽车巨头加大了中国市场战略部署，例如：福特汽车公司未来在中国将不断加强投入与合作力度，争取取得轿车市场10%的占有率，生产能力将实现从原有的4万辆达到40万辆的巨大转变，并实现大部分车辆生产本地化。丰田汽车公司全球生产布局显示，除日本本土外，北美地区（特别是美国）和亚洲地区（特别是中国）是丰田在海外投资最大的地区。美国和中国已经成为丰田在海外主要的生产基地，丰田公司的总体市场目标是到2010年～2012年在中国拥有10%的市场份额。《公司战略与风险管理》2024/4/1575.行业内企业的竞争

许多因素倾向于增强行业中的竞争目前局势来看，我国汽车市场不仅成为大众、通用、本田、现代等在中国已经具有重大影响的跨国公司的战略市场，现代汽车公司已将中国作为其全球战略的重要组成部分，计划到2010年乘用车在华产能达到100万辆，使中国成为其四大海外工厂中仅次于印度的第二大海外工厂；同时，以汽车生产销售为中心，通过制造、服务、金融等汽车相关产业的扩大,来达到2010年200亿美元的销售目标；此外，现代还计划进军中国的商用车市场，有可能与江淮携手建立商用车生产基地，计划在2010年前形成年产五万台小型商用车发动机、一万辆客车和九万辆货车的生产能力。世界各汽车零配件行业巨头,也纷纷做出了增资中国的计划，美国固特异轮胎橡胶有限公司将其亚太总部迁至上海，博世也要在中国追加投资。（2）价格竞争。降价是厂商促销最常用的武器。2007年，汽车价格继续大幅下降。有25个主要品牌的汽车降价幅度超过10%，其中通用凯越的降价幅度最高，达到20.37%。此外，从2006年开始越来越多的高档车也加入了价格大战，2007年奥迪A4最高降幅达到5.6万元。《公司战略与风险管理》2024/4/158目前局势来看，我国汽车市场不仅成为大众、通用、本田、现代等在（3）新产品集中上市。2005年，我国新车上市达到109款（包括SUV、MPV）。而到了2006年，我国新车上市数量更是达到了创纪录的117款。由于新车上市过于集中，不少新款车的年销量只有数千台。2007年，许多厂商不得不改变策略，纷纷推出各种改款车，而新车上市则寥寥无几。新车型的开发或引进往往需要企业投入大量资金和资源，所以大量新车型集中上市对我国的中小规模轿车制造企业产生了极大的负担。

（4）综合实力竞争。汽车企业要明确产品定位，适时推出切合市场需求的车型，而且还要根据市场的变化及时调整营销策略，包括采用各种促销手段等。这样一种全方位的竞争归根到底将体现为综合实力的竞争，既要资金，又要产品和技术，更要市场。《公司战略与风险管理》2024/4/159（3）新产品集中上市。2005年，我国新车上市达到109款（四、经营环境与竞争优势环境分析（重点）（一）定义获取必要资源或确保经营活动顺利开展的因素。经营环境比宏观环境和行业环境更容易为企业所影响和控制。（二）重要的经营环境因素较为重要的经营环境因素包括：市场分析和竞争地位、消费者消费状况、融资者、劳动力市场状况等。《公司战略与风险管理》2024/4/160四、经营环境与竞争优势环境分析（重点）《公司战略与风险管理》1.市场分析（1）竞争对手分析

直接竞争对手是指那些向相同的消费者销售基本相同的产品或提供相同的服务的竞争者。分析竞争对手的主要作用在于帮助企业建立自己的竞争优势。竞争优势涉及企业在市场中与竞争对手竞争的每个方面，包括价格、产品范围、制造质量、服务水平等。（2）竞争性定位战略群组，竞争对手会有许多不同的分组，每个群组在相似产品、市场类别中遵循相似战略。只有处于同一个战略群组的企业才是真正的竞争对手。《公司战略与风险管理》2024/4/1611.市场分析《公司战略与风险管理》2024/3/3161（3）消费者分析了解消费者是企业制定战略时应重点考虑的内容，为了解和满足消费者，可从三个战略问题来进行分析：消费细分、消费动机、消费者未满足的需求。《公司战略与风险管理》2024/4/162（3）消费者分析《公司战略与风险管理》2024/3/3162分析角度具体内容消费细分（1）市场细分：把具有盈利和明确特征的市场进行细分。（常用于消费者商品和服务市场）可基于以下基础细分：（a）人口细分，以年龄、收入、社会阶层、性别、地区、职业、家庭等划分；（b）地理细分：产品和服务在不同的地区对消费者的吸引力有差别；（c）应用细分，根据产品和服务的层面来划分市场；（d）价值细分，价值定义为消费者对产品和服务满意度与产品价格权衡结果；（e）心理细分，消费者性格和生活方式会影响其购买行为（f）品牌忠诚度，产品和服务的品牌能在很大程度上影响购买力；（g）生活形态细分，把心理和社会人口特性结合，赋予消费群组更完整的轮廓；（h）购买特性，可以依照客户的购买量、卖场类型和包装量来细分。（2）工业细分：按照消费者类型、企业规模、贸易集团及企业地理位置细分。《公司战略与风险管理》2024/4/163分析角度具体内容消费细分（1）市场细分：把具有盈利和明确特征分析角度具体内容消费动机消费动机是关心消费者的选择和他们喜欢的品牌，他们最看重的产品或服务，消费者的目标及消费者动机的变化。消费者未满足的需求消费者未满足需求应关注为什么有些消费者不满，为什么有些消费者在改变品牌或供应商。未满足需求表明企业拥有进入市场或增加市场份额的机会，也表明企业面临竞争对手同样有抢占市场份额机会的威胁。消费者不是任何时候都能意识到自己的未满足需求。《公司战略与风险管理》2024/4/164分析角度具体内容消费动机消费动机是关心消费者的选择和他们喜欢2.融资来源融资者能否提供足够支持是决定企业战略实施过程中能否顺利获取所需资源的关键因素。对融资者状况的考察主要包括：（1）抵押条件；（2）支付记录；（3）贷款条件；（4）贷款额度等。3.劳动力市场状况能否方便快捷雇用到优秀人才是决定企业经营能否成功的关键因素，这取决于企业所在区域的劳动力市场状况。企业能否在劳动力市场上雇用到合适人员主要取决三个因素：（1）企业信誉；（2）就业形势；（3）专业人员的可获得性。《公司战略与风险管理》2024/4/1652.融资来源《公司战略与风险管理》2024/3/3165五、国际商业环境分析（重点）（一）国际化行为的三种模式国际化行为含义特点多国化战略一个企业的大部分活动，如战略和业务决策权分配到所在国外的战略业务单位进行，由这些单元向本地市场提供本土化的产品，从而把自己有价值的技能和产品推向外国市场而获得收益。（1）多国化战略注重每个国家和地区之间的竞争，认为各个国家情况不同，于是以国界来划分市场区域；（2）它采用高度分权的方式，允许每个部门集中关注一个地理区域、地区或国家。多国化战略让各国子公司的管理者有权将企业产品个性化来满足本地消费者的特殊需求和爱好，因此，该战略能使企业面对各个市场的异质需求时的反应最优化，但是全球化的协作能力低。《公司战略与风险管理》2024/4/166五、国际商业环境分析（重点）国际化行为含义特点多国化战略一个国际化行为含义特点全球化战略在全世界范围生产和销售同一类型和质量的产品或服务。（1）企业根据最大限度地获取低成本竞争优势的目标来规划其全部的经营活动，它们将研究与开发、生产、营销等活动按照成本最低原则分散在少数几个最有利的地点来完成，但产品和其他功能则采取标准化和统一化以节约成本；（2）全球化战略更加集权，强调由母国总部控制。不同国家的战略业务单元相互依存，而总部试图将这些业务单元整合；（3）全球化战略对本地市场的反应相对迟钝，并且由于企业需要跨越国界的协调战略和业务决策，所以难以管理。《公司战略与风险管理》2024/4/167国际化行为含义特点全球化战略在全世界范围生产和销售同一类型和国际化行为含义特点跨国化战略一个企业在许多国家从事经营，但总部仍设在其所在地。跨国化战略是让企业可以实现全球化的效率和本土化的敏捷反应的一种国际化战略。在跨国成长中，企业同时为获取低成本和适应各地区差别化而努力，一方面按照成本最低原则在全球范围内规划其全部功能活动，另一方面则高度重视地区差别对企业活动的要求。《公司战略与风险管理》2024/4/168国际化行为含义特点跨国化战略一个企业在许多国家从事经营，但总（二）国际化经营动因最常见动因：寻求资源；寻求市场；寻求效率；寻求战略性资产。（三）钻石模型迈克尔·波特识别出国家竞争优势的四个决定因素，构建了钻石模型。《公司战略与风险管理》2024/4/169（二）国际化经营动因《公司战略与风险管理》2024/3/31

有利因素状况（物质、人力、资金、知识、基础设施）

相关和支持性行业的存在（国内供应商比国外供应商更具优势）

钻石条件（强大国内市场需求）企业战略、结构和同业竞争钻石模型《公司战略与风险管理》2024/4/170有利因素状况相关和支持性行业的存在（四）国际贸易生命周期国际贸易是利用不同国家具有不同的产品生命周期模式而做大的商业机会。国际贸易生命周期用于开发长期战略，假定企业产品经历过一个周期，在这个周期中，高收入、大量消费的国家起初是出口国，但后来失去出口市场，最终变成从低成本国家进口的进口国。从起初作为创始者的高收入国家角度来看，发展模式如下：产品在高收入国家被开发→创始者的出口市场中的企业在本国以较低成本劳动力和原材料产出相同产品→生产成本低国家的企业在其他国家和高收入国家市场与高收入国家竞争出口往其他国家的业务→低成本国家与高收入国家同时竞争高收入国家的国内业务。《公司战略与风险管理》2024/4/171（四）国际贸易生命周期国际贸易是利用不同国家具有不同的产品生练一练：【例题1·单选题】下列各项中，不属于PEST分析的经济环境因素是（）。

A.产业结构

B.经济发展水平

C.国民收入分配政策

D.人口地区分布

【答案】D

【解析】经济环境因素包括：社会经济结构、经济发展水平、经济体制、宏观经济政策、当前经济状况和其他一般经济条件。人口地区分布属于社会和文化环境因素。《公司战略与风险管理》2024/4/172练一练：《公司战略与风险管理》2024/3/3172【例题2·单选题】某国际快餐连锁公司宣布在中东开设连锁店，但并不出售猪肉汉堡，只出售牛肉汉堡、鸡肉汉堡和鱼肉汉堡。这说明该国际快餐连锁公司在战略分析中考虑了（）。

A.政治和法律因素

B.经济因素

C.社会和文化因素

D.技术因素

【答案】C

【解析】该公司在战略分析中考虑的是文化传统，属于社会和文化因素。《公司战略与风险管理》2024/4/173【例题2·单选题】某国际快餐连锁公司宣布在中东开设连锁店，但练一练：【例题3·单选题】一般说来，进入壁垒低且退出壁垒也低的行业（）。

A.高风险高利润B.高风险低利润

C.低风险高利润D.低风险低利润【答案】D【解析】进入壁垒低说明容易进入该行业，竞争者较多，利润相对来说较低；退出壁垒低说明当企业发展不好时，可以较容易离开该行业，避免更大的损失，因此风险相对也低。《公司战略与风险管理》2024/4/174练一练：《公司战略与风险管理》2024/3/3174【例题4·单选题】一般情况下，在行业衰退期，该行业中产品的销售表现为持续（）

A.上升B.下降C.不变D.无规律【答案】B【解析】在行业生命周期的最后一个时期即衰退期，行业的衰退其中一个特征就表现为行业中产品的销售持续下降。《公司战略与风险管理》2024/4/175【例题4·单选题】一般情况下，在行业衰退期，该行业中产品的【例题5单选题】某国内汽车制造厂对中国经济增长潜力抱着乐观态度，除继续生产中等档次的车种外，在2009年开始生产高端越野车，希望吸引国内市场的高端消费者。这种做法属于（）。

A.市场渗透B.市场细分

C.工业细分D.产品分散化

【答案】B

【解析】市场细分是根据客户的需要和消费习惯，将市场划分为不同客户群的市场。价值细分属于市场细分的一种。价值可定义为消费者对产品和服务的满意度与产品价格的权衡结果。因此，许多商品和服务有溢价高质量细分，中等价格细分和低价格细分。市场上，时尚和质量差异可能超过价格的变化。在某些市场中（如汽车市场），微小的价格变动并不会引起购买者满意度的变化。《公司战略与风险管理》2024/4/176【例题5单选题】某国内汽车制造厂对中国经济增长潜力抱着乐观态【例题6·单选题】三星手机最近推出一款新型号手机，整体设计以粉色系为主，针对女性白领用户进行了市场推广，三星的这种市场细分方式是（）。A.人口细分B.地理细分C.心理细分D.品牌忠诚度细分【答案】A【解析】若在市场细分时按照年龄、收入、社会阶层、性别、地区、职业、家庭等因素进行细分，则属于市场细分中按照人口因素进行细分，因此，选项A正确。

《公司战略与风险管理》2024/4/177【例题6·单选题】三星手机最近推出一款新型号手机，整体设计以练一练：【例题7·单选题】乙公司自1880年成立以来一直在A国从事烟草经营。近几年A国居民健康意识逐渐提升，加之A国政府不断提高烟草税收，使乙公司的营业额持续减少。为解决所面临的经营困难，乙公司最合理的做法是（）。

A.采用适当的密集型战略

B.增加在价值链中的增值活动

C.利用国际贸易生命周期创造商机

D.采用收缩型战略

【答案】C

【解析】如果企业产品在本国的生命周期进入了衰退期，那么企业可以把产品推向他国，以创造商机。

《公司战略与风险管理》2024/4/178练一练：《公司战略与风险管理》2024/3/3178【例题8·单选题】国际品牌耐克公司总部设在美国，但是其在美国并没有生产部门，而是将生产部门都分散在印度、中国等地，根据不同市场的需求和特点设计和生产产品，耐克公司的这种国际化行为属于（）。A.多国化战略B.跨国化战略C.全球化战略D.国外成长【答案】B【解析】跨国化战略是指一个企业在许多国家从事经营，但总部仍设在其所在地，企业为了获得低成本和适应各地区差别化而努力的一种国际化行为，因此耐克公司的行为属于这种跨国成长模式。

《公司战略与风险管理》2024/4/179【例题8·单选题】国际品牌耐克公司总部设在美国，但是其在美国【例题9·单选题】迈克尔•波特的钻石模型的分析目的是（）。A.确定国际化企业的竞争优势B.确定全球化行业的生命周期C.确定国家竞争优势D.确定全球化企业间的同业竞争【答案】C【解析】钻石模型的目的是识别国家的竞争优势《公司战略与风险管理》2024/4/180【例题9·单选题】迈克尔•波特的钻石模型的分析目的是（

第三章战略分析——

内部资源、能力与核心竞争力本章主要内容：一、企业资源（了解）二、企业能力（了解）三、企业核心竞争力（重点）四、评价核心竞争力（重点）五、企业内部因素分析（重点）六、超越竞争对手（了解）七、SWOT分析的概念及作用（重点）八、SWOT的四个要素（重点）九、内部资源分析和外部环境分析的匹配（了解）《公司战略与风险管理》2024/4/181第三章战略分析——

内部资源、能力一、企业资源（了解）1.企业资源的定义企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其它作业程序、技能和知识等。2.企业资源的分类企业的资源主要分为三种：有形资源、无形资源和组织资源。《公司战略与风险管理》2024/4/182一、企业资源（了解）《公司战略与风险管理》2024/3/31（1）有形资源有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是企业的实物资源。财务资源是企业可以用来投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等。不过，由于会计核算的要求，资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值。《公司战略与风险管理》2024/4/183（1）有形资源《公司战略与风险管理》2024/3/3183（2）无形资源无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。由于会计核算的原因，资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源。《公司战略与风险管理》2024/4/184（2）无形资源《公司战略与风险管理》2024/3/3184（3）组织资源组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。它将企业的有形资源或无形资源整合在一起，以实现投入向产出的转换。《公司战略与风险管理》2024/4/185（3）组织资源《公司战略与风险管理》2024/3/3185二、企业能力（了解）1.企业能力的定义企业能力是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。《公司战略与风险管理》2024/4/186二、企业能力（了解）《公司战略与风险管理》2024/3/31研发能力随着市场需求的不断变化和科学技术的持续进步，研发能力已成为保持企业竞争活力的关键因素。生产管理能力生产管理能力主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理。营销能力企业的营销能力可分为三种能力：产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力。财务能力企业的财务能力主要涉及两方面：一是筹集资金的能力；二是使用和管理所筹集资金的能力。组织管理能力主要可以从这些方面进行衡量：（1）职能管理体系的任务分工；（2）岗位责任；（3）集权和分权的情况；（4）组织结构(直线职能、事业部等)；（5）管理层次和管理范围的匹配。2.企业能力的主要构成因素《公司战略与风险管理》2024/4/187研发能力随着市场需求的不断变化和科学技术的持续进步，研发能力三、企业核心竞争力（重点）核心竞争力的定义指能为企业带来相对竞争对手的竞争优势的资源和能力。可以对企业资源和能力进行三方面的测试：

1）对顾客是否有价值；2）与企业的竞争对手相比是否有优势；3）是否很难被模仿或复制。《公司战略与风险管理》2024/4/188三、企业核心竞争力（重点）核心竞争力的定义《公司战略与风险管1.能够建立企业核心竞争能力的五种资源建立竞争优势的资源指能帮助企业利用外部环境中的机会、降低潜在威胁，并建立竞争优势的资源。稀缺资源企业占有的资源越稀缺，越能满足顾客的独特需求，从而越有可能变成企业的核心竞争力。不可被模仿的资源不可被模仿的资源主要包括独特的实物资源（如旅游景点、矿山等）、企业文化、商标、专利、公众的品牌忠诚度等。不可替代的资源波特的五力模型指出了替代产品的威胁力量。持久的资源资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。《公司战略与风险管理》2024/4/1891.能够建立企业核心竞争能力的五种资源建立竞争优势的资源指2.核心竞争力的辨别功能和资源分析考察企业功能是识别企业核心竞争力常用的方法；另一种识别方法是分析企业的资源，分析实物资源比较容易。过程系统分析过程系统分析通常涉及到多种功能，因而过程系统本身比较复杂。《公司战略与风险管理》2024/4/1902.核心竞争力的辨别功能和资源分析考察企业功能是识别企业核四、评价核心竞争力（重点）1.评价核心竞争能力的方法（1）企业的自我评价（2）行业内部比较（3）基准分析。最理想的方法是把企业和一流企业相比，无论它们是否处在同一个行业。（4）成本驱动力和作业成本法。与传统的成本会计方法相比作业成本法能提供更有用的信息。（5）竞争对手的信息。《公司战略与风险管理》2024/4/191四、评价核心竞争力（重点）《公司战略与风险管理》2024/3案例分析：沃尔玛的核心竞争力分析沃尔玛从建店伊始经过四十余年的发展，已经成为世界上最大的连锁零售商。2002-2005年在《财富》全球500强中连续4年位居榜首。沃尔玛在长期的经营过程中，形成了自己独特的经营之道，并逐渐形成了自己的核心竞争力。其核心竞争力及其培育之道，可以归纳为以下几个方面：《公司战略与风险管理》2024/4/192案例分析：沃尔玛的核心竞争力分析《公司战略与风险管理》201.天天平价——低成本核心竞争力的培育零售业的关键是顾客满意度。“天天平价”作为沃尔玛长期奉行的经营宗旨，也正是沃尔玛着眼于顾客的举措。这里的平价不是定期或不定期的减价促销活动，而是长期稳定的保持商品低加价率。要保证低价格竞争战略的实施，关键是低成本核心竞争能力的培育，其前提就是要从各个环节降低成本：《公司战略与风险管理》2024/4/1931.天天平价——低成本核心竞争力的培育《公司战略与风险管理（1）控制进货成本进货成本是零售企业成本控制的关键。在进货方面，沃尔玛采取了以下降低成本的做法：一是采取中央采购制，尽量实行统一进货。尤其是对在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般是将一年销售的商品一次性签订采购合同。集中采购提高了企业与供应商谈判中的议价能力，有利于降低商品采购成本。二是和供应商采取合作的态度。沃尔玛除宣称不收取供应商的任何进场费用之外，还主动为供应商提供必要的信息技术支持，通过电脑联网，实现信息共享。供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。供应商因效率的提高而使成本降低，沃尔玛也依靠供应链管理取得了成本优势，将从中获得的优惠让利给顾客。《公司战略与风险管理》2024/4/194（1）控制进货成本《公司战略与风险管理》2024/3/31（2）控制物流成本物流成本控制是衡量零售企业经营管理水平的重要标志，也是影响零售企业经营成果的重要因素。沃尔玛建立了强大的配送中心系统，拥有全美最大的公司卫星通讯系统和最大的公司运输车队，所有分店的电脑部和总部相连，配送中心实现全自动化运行。沃尔玛正是通过信息流对物流、资金流的整合、优化和及时处理，实现了有效的物流成本控制。《公司战略与风险管理》2024/4/195（2）控制物流成本《公司战略与风险管理》2024/3/31（3）降低经营成本

沃尔玛的成本控制体现在任何细小的环节上。在沃尔玛的各线管理人员办公室里，看不到昂贵的办公用品、家具和地毯，也没有豪华的装饰。沃尔玛明文规定，职员因工外出时，需两人住一间汽车游客旅馆；商店里诸如照明设施、空调设备等出于节约能源和降低成本的考虑，也实行统一管理；公司还激励员工尽力为节省开支出谋划策，并不断奖励和提拔那些在损耗控制、货品陈列和商品促销有创意的员工；沃尔玛尽量减少广告费，他们认为保持“天天平价”就是最好的广告。沃尔玛的全体工作人员自上而下都要为削减成本努力，大型削减成本的措施和上百条削减成本的小技巧相辅相承，使得沃尔玛的经营成本大大低于其他同行业竞争者。正是通过这些措施沃尔玛成功地控制成本，不断培育其低成本核心竞争力，为“天天平价”提供有力保证。《公司战略与风险管理》2024/4/196（3）降低经营成本《公司战略与风险管理》2024/3/312.顾客至上——优质服务能力的培育市场竞争的严峻事实告诉我们，任何企业如不以满足顾客需要为中心将无法生存下去。对零售业来说，则更是如此。沃尔玛即深谙此理，将“顾客至上”排在公司目标的第一位。只要有关顾客利益，沃尔玛总站在顾客的一边，尽力维护顾客的利益。这一点反映在与供应商的关系上尤为突出。沃尔玛始终站在消费者采购代理的立场上，苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价，目的就是做到在商品齐全、品质有保证的前提下向顾客提供价格低廉的商品。《公司战略与风险管理》2024/4/1972.顾客至上——优质服务能力的培育《公司战略与风险管理》2沃尔玛的顾客关系哲学是：顾客是老板，顾客永远是对的。每个初到沃尔玛的员工都被谆谆告诫：你不是在为主管或者经理工作，其实你和他们没有什么区别，你们共同拥有一个“老板”——那就是顾客。为使顾客在购物过程中自始至终地感到愉快，沃尔玛要求其员工的服务要超越顾客的期望值：要主动把顾客带到他们找寻的商品前，而不是仅仅给顾客指一指；主动与顾客热情打招呼，询问其是否需要帮助；员工要熟悉自己部门商品的性能优点、特点和价格高低，保证顾客乘兴而来，满意而归。沃尔玛一贯重视营造良好的购物环境，经常在商店开展种类丰富且形式多样的促销活动。如社区慈善捐助、娱乐表演、季节商品酬宾、竞技比赛、幸运抽奖、店内特色娱乐、特色商品展览和推介等，吸引广大的顾客。在沃尔玛，每周都进行顾客期望和反映的调查，管理人员根据收集到的顾客反馈信息即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放、营造舒适的购物环境，使顾客在沃尔玛不但买到称心如意的商品，而且得到满意的全方位的购物享受。《公司战略与风险管理》2024/4/198沃尔玛的顾客关系哲学是：顾客是老板，顾客永远是对的。每个初到公司还为顾客提供“无条件退货”保证。在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退货。高品质服务意味着顾客永远是对的。沃尔玛宁可要回一件不满意的商品，而不愿失去一位不满意的顾客。正是这种时刻把顾客需要放在第一位，对待顾客的优良服务品质，使沃尔玛赢得了顾客的信任，从而带来了巨大回报。《公司战略与风险管理》2024/4/199公司还为顾客提供“无条件退货”保证。在美国只要是从沃尔玛购买3.高效的物流配送系统有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。作为一种经过长期培育而形成的核心竞争力，高效快捷的物流配送系统为沃尔玛赢得了竞争优势，是沃尔玛成功的保证。1969年，沃尔玛建立了第一个配送中心。目前，沃尔玛的配送中心已经达到62个，为全球4000多个店铺提供配送服务，整个公司销售商品的85%由这些配送中心供应。沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。《公司战略与风险管理》2024/4/11003.高效的物流配送系统《公司战略与风险管理》2024/3/沃尔玛还拥有全美最大的公司运输车队，车队采用电脑进行车辆调速并通过全球卫星定位系统对车辆进行定位跟踪，保证了灵活性和为一线商店