《业务流程创新》课件

BusinessProcessReengineering业务流程创新广州日播服饰有限公司HRS王亮光（BobbyWong）2003.09.081精选PPTBusinessProcessReengineering内容大纲认识市场竞争变化对企业经营的挑战。改善及管理流程的需要。业务流程创新的意义。推行业务流程创新的好处。推行业务流程创新的组织。BPR与CI及BPI的分别。实施BPR的四大阶段。实施BPR成功的关键因素。2精选PPT内容大纲认识市场竞争变化对企业经营的挑战。2精选PPT最头痛的经营管理问题（一）

普遍同事不懂得居安思危，未到迫在眉睫不会采取果断行动。

不少制度、系统、流程过于陈旧，未能配合日新月异的市场变化。

部门本位主义太强，不利于跨部门沟通及协调，经常出现分工而不合作的情况。

不少管理人员缺乏承担精神，不愿冒风险。

新产品、新服务之开发过程往往过于缓慢，造成坐失良机。3精选PPT最头痛的经营管理问题（一）普遍同事不懂得居安思危，未到迫最头痛的经营管理问题（二）

团队精神往往名过于实，整体合作发挥不足，群策群力形同虚设

市场敏感度普遍不足，市场讯息不能有效地传到有关部门，削弱了反应能力

运作成本缺乏弹性，能上能下，影响竞争力4精选PPT最头痛的经营管理问题（二）团队精神往往名过于实，整体合作但是业务经营环境现已起了明显之变化竞争来自世界各地顾客须全面满足质量为必须之要素迅速反应新技术的出现股东对盈利及分红的要求

改变为必然成本上涨顾客期望迅速改变竞争加剧5精选PPT但是业务经营环境现已起了明显之变化EVOLUTIONOFBUSINESS

ANDORGANIZATIONS业务及组织的进化6精选PPTEVOLUTIONOFBUSINESS

ANDORGAOrganizationsarealegacyfromthepast

现时的组织结构是从过去传下来

AdamSmithTheWealthofNations，1776

HenryFordMovingassemblyline

AlfredSloanManagementsystems分工，细分工序任务高效率的流水作业流程非中央化、财务控制、专业化分工7精选PPTOrganizationsarealegacyfro业务习惯自1920到现在改变不大

由专人处理复杂的事项

清晰的功能/部门之工作范围

清晰及严格的指引、规则及限制

标准化的工作程序

向上级汇报

通过简单工作描述来界定个别员工的职责

由上而下的规划及控制

重复的检查及监察8精选PPT业务习惯自1920到现在改变不大由专人处理复杂的事项8精改变对公司带来的影响

面对竞争，除优质的产品或服务外，还要确保－速度－快速反应－物超所值

传统的企业如不能明白跨功能表现的重要性，通常不能继续生存9精选PPT改变对公司带来的影响面对竞争，除优质的产品或服务外，还要阶级组织结构导致部门之间出现了隔膜的现象※个别部门并不清楚本身之活动对其它部门将带来什么的影响※结果导致灰色地带、部门之间出现不协调情况、资源非充分被利用，而对整体运作之效率及成效带来负面的影响研发生产市场及销售10精选PPT阶级组织结构导致部门之间出现了隔膜的现象※个别部门并不清楚本面对这些隔膜现象，经理须如何应变？

经理须改变思考方式；从传统之思考改为以流程为导向之思考

传统之思考顾员为问题之根源只做好自己之工作量度个别员工之表现改变员工顾用更好之员工诱导员工控制员工之行为不相信任何人找出谁出错纠正错误

流程为导向之思考流程为问题之根源协助他人完成工作量度流程之表现改变相关活动改善流程清除障碍发展员工之技能同坐一条船找出为什么会出现问题预防问题客户要求推动改变11精选PPT面对这些隔膜现象，经理须如何应变？

经理须改变思考方式；从传顾客12精选PPT顾12精选PPT流程概念令企业着眼于

跨部门功能之活动顾客研发样板市场销售新产品生产规格要求订单需要订单产品推广推销R&D生产制造市场及销售13精选PPT流程概念令企业着眼于

跨部门功能之活动顾研发样板市场销售新产WHATISAPROCESS?流程究竟是什么?14精选PPTWHATISAPROCESS?流程究竟是什么?14精选流程由一连串的工序/活动组成,其目的是整体地为顾客创造出有价值的成果InputsProcess流程OutputsBUTTERSUGARMLLKFLOUR15精选PPT流程由一连串的工序/活动组成,其目的是整体地为顾客创造出有价Typesofwork工作的分类

Value-adding增值

Non-value-adding非增值

Waste浪费的16精选PPTTypesofwork工作的分类Value-add改善及管理流程的原因

制造产品及提供服务

为抓住及维持竞争力之关键因素

满足客户需要及达到组织目的之有效工具

个别员工之表现受制于流程

流程一般为:－非书面化－个别员工对流程之理解并不一致－没有有系统及连续地改善－没有适当地管理17精选PPT改善及管理流程的原因制造产品及提供服务17精选PPT业务流程创新VS持续改善持续改善为步伐缓慢之累进式改善;而业务流程创新则是突破式的改进时间改善的步伐C1C1C1BPRBPRBPR18精选PPT业务流程创新VS持续改善持续改善为步伐缓慢之累进式改善;而业策略性流程管理引入流程观念确认主要流程业务流程管理界定表现量度标准19精选PPT策略性流程管理引入流程观念确认主要流程业务流程管理界定表现量策略性流程管理订立流程表现目标量度流程表现检讨表现的差距实行新流程是否需要戏剧性的改善?业务流程改善业务流程创新20精选PPT策略性流程管理订立流程表量度流程检讨表现的实行新流程是否需要业务流程创新的特点

流程主导

寻求戏剧性的改善

利用资讯科技促成新流程

挑战旧有的假设

简化流程

顾客导向21精选PPT业务流程创新的特点流程主导21精选PPT谁需要流程创新?

水深火热

高瞻远瞩

群雄之首22精选PPT谁需要流程创新?水深火热22精选PPT业务流程创新—定义

所谓业务流程创新，就是对关键性的业务流程作出根本的反思及进行重新设计，务求在各方面的关键表现上，包括成本、品质、服务或速度等，有极为突出的改善23精选PPT业务流程创新—定义所谓业务流程创新，就是对关键性的业务根本反思

是寻根问底的反思，其中包括挑战现有流程背后的一切假设，冲破传统、成规、固有观念的框框。24精选PPT根本反思是寻根问底的反思，其中包括挑战现有流程背后重新设计

不是修修补补的设计，而是从头开始，毫无束缚地重放新设计。25精选PPT重新设计不是修修补补的设计，而是从头开始，毫无束缚极为突出的改善

目标不是局部及逐步的改善，不是百分之五、百、百分之十的改善，而是跃进，百分之五十、一倍，以至几倍的改善。26精选PPT极为突出的改善目标不是局部及逐步的改善，不是26精选业务流程

这是最关键的一点。过去不少改善计划，注意力集中在人员、工作或组织结构上，而不是在流程上。然而，业务流程是机构中的命脉，业务流程的好与坏，决定了机构的质素。27精选PPT业务流程这是最关键的一点。过去不少改善计划，注意力推行业务流程创新的好处（一）大幅度降低运作成本、或大大地提高成本效益显著地提高产品或服务的质素戏剧性地缩短各项流程的运作时间，例如：产品开发流程、供货流程、采购流程、客户服务流程等等突破性地提高全体员工之顾客导向及市场敏感度有力地打破部门间之隔膜及璧儡，大大增进跨部门之合作及协调大大增加员工对竞争对手的了解，取长补短，以最高标准为借鉴营运出一种居安思危的心态，不安于现有成就，积极进取，主动出击28精选PPT推行业务流程创新的好处（一）大幅度降低运作成本、或大大地提高推行业务流程创新的好处（二）增加成本控制及竞争优势提高顾客的满意程度，令顾客喜出望外以不断创业的精神，不断革新29精选PPT推行业务流程创新的好处（二）增加成本控制及竞争优势29精选PBPR的概念和其关键思想1、BPR的概念－80年代BPI（业务流程改良）－80年代后期BPR（业务流程再造）－业务流程创新：包含了“BPI”和“BPR”的意思。以BPR分析现状、建立目标和愿景，以BPI的方法作为改进策略30精选PPTBPR的概念和其关键思想1、BPR的概念30精选PPTBPR的概念和其关键思想2、BPR的关键思想

－创新的动力：企业的战略、过程愿景、顾客要求－创新的目标：绩效产生巨大的改善－创新的对象：企业业务流程－创新的主要任务：根本性反省，进行再设计和改进－创新的二大要素：资讯技术/资讯系统和人员组织管理31精选PPTBPR的概念和其关键思想2、BPR的关键思想31精选PPTBPR的方法过程1、获得高层管理承诺2、识别出使命和所要求变更的内容3、建立可量度的目标4、把使命融入关键成功因素中5、把关键成功因素融入关键流程中6、把关键的流程分成小流程7、如果出现了问题重新排列流程步骤内容32精选PPTBPR的方法过程1、获得高层管理承诺步骤内典型的业务流程创新策略确定关键主要业务流程（※）确立流程创新的目标和策略应用资讯技术/资讯系统人员组织管理的创新33精选PPT典型的业务流程创新策略确定关键主要业务流程（※）33精选PP典型的业务流程创新策略（※）：例子有新产品/服务研究与开发流程订单获取与完成流程生产计划与制造流程物料采购流程售后服务流程管理流程－企业战略规划流程－财会管理流程－人力资源管理流程－资讯资源管理流程34精选PPT典型的业务流程创新策略（※）：例子有管理流程34精选PPT各大小企业共同适用的主要流程1、了解市场情况及顾客要求2、研发新产品/服务3、新产品/服务的市场推广和营销4、生产顾客需要和期望的产品/服务5、产品/服务的付运/执行6、顾客服务35精选PPT各大小企业共同适用的主要流程1、了解市场情况及顾客要求35精谁人去进行业务流程创新BPRSteeringCommittee策导委员会BPRTeam–DesignGroup创新小组BPRTeam–ImplementationGroup执行小组Facilitator促导员ProcessOwner流程主管36精选PPT谁人去进行业务流程创新BPRSteeringCommitSteeringCommittee策导委员会由高层管理人员组成，主席通常是机构最高负责人。主要负责领导、策划及推动业务流程创新整个计划具体的任务为：

－把需要进行流程创新的流程订下优先次序－决定哪些流程马上进行创新－从不同部门中物色精英，委任他们成为创新小组成员－确保有关部门重新安排工作以让这些精英抽身出来，投入创新小组的工作中－审议创新小组草拟的计划备录（ProjectCharter)，并与创新小组定稿－定期与创新小组检讨项目进度37精选PPTSteeringCommittee策导委员会由高层管理人SteeringCommittee策导委员会

具体的任务为：授权提供创新小组一切所需之资源及支援审议创新小组提交之新流程设计及实施方案委派流程主管（ProcessOwner）负责督导及支持执行小组的工作推动关于执行新流程的各项配合工作给予创新小组及执行小组应有之奖赏及鼓励总结经验及将业务流程创新的活动全面推广38精选PPTSteeringCommittee策导委员会具体的任DesignGroup创新小组

基本的工作就是在相当短的时间内，把流程重新设计出来，以达致突破性的效果

具体工作包括－草拟计划备录，与策导委员会共同定稿－检讨现有流程－探讨突破性流程构思－设计新流程－建议新流程实施方案－向策划委员会汇报建议39精选PPTDesignGroup创新小组基本的工作就是在相当短ImplementationGroup执行小组

负责落实执行新设计出来的流程

执行小组的成员与创新小组的成员必须有相当程度的重复，作用是保持连续性。现有流程负责人须为成员。最理想的安排是组长不变，以确保设计阶段的种种构思及考虑，在执行过程中能充分发挥

定期向策导委员会汇报，以保证工作顺利进行40精选PPTImplementationGroup执行小组负责落Facilitator促导员

促导的意思，有促进及引导之意

促导员通常是一位对业务流程创新有相当实际经验之人士，并有促导技巧，懂得从旁协助创新小组及执行小组工作，但又不会过分介入，替代他们的工作

促导员要客观、冷静、保持距离，但又要能提供意见，引导小组按步就班地工作

管理顾问担任促导员41精选PPTFacilitator促导员促导的意思，有促进及引导ProcessOwner流程主管

所谓流程主管，其实并非直接参与流程的实际运作，而是一位高级管理人员，担负起确保新流程不折不扣地落实执行

流程主管的任务，就是要为执行小组撑腰，提供一切需要的支持，保证新流程发挥出预期效果42精选PPTProcessOwner流程主管所谓流程主管，其实并改善

改善有两种，以所达到的改善幅度来划分

业务流程改进（BusinessProcessImprovement），简称BPI

业务创新流程（BusinessProcessReengineering），简称BPR43精选PPT改善改善有两种，以所达到的改善幅度来划分43精选PPBPI与BPR的主要分别重大轻微对机构整体表现之影响三、数个月不等一、两个月便可见效需时高中难度现有流程需要重新设计，全面更新现时流程上基本上不需要大改变，只是局部改进以便达至改善效果假设30%，50%，100%甚至更高5%—20%改善幅度BPRBPI44精选PPTBPI与BPR的主要分别重大轻微对机构整体表现之影响三业务流程创新VS持续改善累积、连续基本，大跃进创新程度进化革命性改变强调平衡现状着眼于将来方法支持者拥护者，深入参与高层扮演的角色改善现有情况重新思考流程观点持续改善突破性的结果着眼于持续改善业务流程创新45精选PPT业务流程创新VS持续改善累积、连续基本，大跃进创新程度进化革第一阶段–下定决心GetCommitted

管理人员接受培训

成立策导委员会

理清目标和策略

认定主要流程

选定流程创新小组成员

制定奖赏方案

确定外援46精选PPT第一阶段–下定决心GetCommitted第二阶段–迈步向前GetSerious

培训小组成员

界定流程范围

创立流程目标

定下计划备录

重新认定顾客之需要

用图文表述现在运作状况

实地摸清现况47精选PPT第二阶段–迈步向前GetSerious培训小组第三阶段–天马行空GetCrazy

挑出并挑战视如当然的假设

探索可用的新技术

创立突破的流程设计理念

与焦点小组检验理念

书面确定理应如是的流程大纲

发展详细流程设计

展开成本/效益分析

试行新设计流程的主要重点48精选PPT第三阶段–天马行空GetCrazy挑出并挑战视第四阶段–脚踏实地GetReal

向策导委员会提出建议

制定过渡期策略

组成执行队伍

选定流程负责人

培训执行人员

向所有受影响的人员传达迅息

开始分期执行行动

向参与者表示赞赏49精选PPT第四阶段–脚踏实地GetReal向策导委员会提出创造流程主导的组织管理的首要任务就是要管理好所有流程管理质素个别流程若有杰出表现，应对流程主管及团队加以表扬并给予奖励奖励每一流程均有一名高层人员担任流程主管，保证该流程表现达至预期效果，并进行不断改进责任所在以顾客需要为大前提，为每一流程订定表现指标，向有关人员深入沟通，并设立机制定期量度及公布流程实际表现量度表现上下员工皆意识到流程的重要性，知悉自己要为流程表现作出贡献流程意识把主要流程明确界定出来，并将它们命名界定流程50精选PPT创造流程主导的组织管理的首要任务就是要管理好所有流程管理质素黎智英论业务流程创新（一）

业务流程创新必须由高层做起，成功与否高层管理是关键，阻力最大亦往往来自高层

有责任监管和有权力撤掉最高层人员的董事局，在业务流程的关键时刻，要扮演一个举足轻重的角色

要进行全面变革，必须打动全体人员的内心，要让他们清楚知道变革事在必行，别无选择

一定要在整个企业中营造出迫切感、危机感

过去的成功并不代表未来的成功，过去事事顺利，利润充裕，往往播下失败的种子

业务流程创新必然导致全盘改革，流程工作性质、人事结构、奖罚制度皆要一并改革51精选PPT黎智英论业务流程创新（一）业务流程创新必须由高层做起，黎智英论业务流程创新（二）

高层管理必须扮演改革先锋角色，再激发及引导其他同事推动变革

业务流程创新并不是一劳永逸的事情，而是找出新的管理概念和模式来应付新的问题

进行改革要以零为基础，摒弃过去的成见，抛开现有的一切假设，从头构思新的运作模式

学海无涯，业务流程创新亦是无涯，是一个不断学习、尝试失败、总结求进、循环不息的过程52精选PPT黎智英论业务流程创新（二）高层管理必须扮演改革先锋角色知易行难

高层管理决心不足

高层管理对业务流程创新缺乏了解但又不肯抽空学习

管理层缺乏危机感，因而动力不足

机构的大方向及策略不清晰，因而无法确定哪些是最关键的业务流程

缺乏适当的辅导

欠缺与全体同事双向沟通，因而得不到一般同事的支持及参与

未有策划及推动相关之变革，新设计的流程无法贯彻实施53精选PPT知易行难高层管理决心不足53精选PPTCriticalSuccessFactors

主要的成功因素

TopManagementCommitmentandDetermination高层的决心投入

ClearVisionandStrategy清晰的宏图及策略

ProjectManagement计划管理

SenseofUrgency迫切性

TQMFoundation全面优质管理的基础

EffectiveChangeManagement有效的变革管理54精选PPTCriticalSuccessFactors

主要的成常犯错误

未知业务流程创新的真义，便仓促上马

张冠李戴，将业务流程创新用在不恰当的地方

花费太多时间去分析现有流程

在缺乏强势领袖的情况下贸然进行业务流程创新

在流程重新设计阶段，害怕白纸概念

急于全面推行新流程，通常会弄巧反拙

时间拖得太长，日长梦必多

画地自限，不敢突破与流程相关的制度、架构、政策

忽略员工的需求

走老路，采用传统的方式去执行新设计出来的流程55精选PPT常犯错误未知业务流程创新的真义，便仓促上马5十大诫律高层管理必须亲身领导及推动决心创造佳绩把焦点放在举足轻重的流程上选委精英参与流程创新小组制定清晰之流程目标不断地与所有有关人员相向沟通顾问只宜担当促导员角色善于运用资讯科技及时策划及推动变革配合新流程实施量度成效及庆祝效绩56精选PPT十大诫律高层管理必须亲身领导及推动56精选PPT经验分享

以香港经验来说，比美国至少迟了十年推行BPR（1998年前的十年，经济环境好，缺乏居安思危）

当中亦有不少机构进行BPR（即有成功例子，半途而废的个案不少）57精选PPT经验分享以香港经验来说，比美国至少迟了十年推行BP经验分享

推行BPR的机构分类如下：

1、跨国公司特别是美国跨国公司，母公司实施同时要求配合。如施乐、万国宝通银行、大通银行、万力半导体、P&G、强生等

2、公共事业与公营机构中华电力、香港电讯、中华煤气、医院管理局、城市大学、理工大学等3、本地华资企业佐丹奴、恒生银行、大昌行、李锦记、谢瑞麟、美信制衣、永生胶木等。58精选PPT经验分享推行BPR的机构分类如下：58精选PPT永发集团—中小型企业典型范例A、公司介绍：

1960年创立，初期生产电木开关、灯头、插头及电木零件等。产品供东南亚及英美市场，其后致力发展多元化产品，包括汽车配件、电子日光灯、五金及小型塑胶类家庭电器、美发及个人护理用品。59精选PPT永发集团—中小型企业典型范例A、公司介绍：59精选PPT永发集团—中小型企业典型范例B、业务流程创新目标：1、新产品开发期周期由平均十八个月缩短至六个月2、客户订单至产品入柜付运C、业务流程创新过程：1、选择对公司业绩有重大关系，是客户所关注的，而当时这些流程的表现又未如理想的a)客户认为十八个月的产品开发期实在太长，未符合市场需要b)产品的交货期准确与否，影响公司的资金流通及客户对公司的观感，当时的交货期为90天60精选PPT永发集团—中小型企业典型范例B、业务流程创新目标：60精永发集团—中小型企业典型范例2、流程分析新产品开发过程：●其间涉及各种大量文件往来，回馈的控制和决策与过程●流程最大特色是串连式安排，完成一项工作后才会进行下一步获得客人资料工模设计及制造制作样板申请UL批准采购物料进行小量生产草图设计准备零件进行装配61精选PPT永发集团—中小型企业典型范例2、流程分析获得客人资料工模永发集团—中小型企业典型范例

旧流程建立的几个假设，经分析后发现完全不成立：

a)个别部门独自做妥本身工作，然后交到下一部门是最好安排。－事实：部门解决了本身的问题并不代表从此不需要修改（设计生产问题修改设计）62精选PPT永发集团—中小型企业典型范例旧流程建立的几个假设，经永发集团—中小型企业典型范例b)各项设计细节完成后，须交客户审批后才可进行下一步。－事实：客户经常修改要求，这样进度很慢。相反在等待批准同时，应积极地找出同步进行工序。c)十分强调文件及单据，须有白纸黑字，详细记录才能减少出错，及问题发生后可跟查。－事实：过于依赖文件，即使知道具体工作，未收到