料搜索网【某著名咨询公司做的河北XX集团项目咨询报告集团管理诊断与资源能力分析报告】

料搜索网【某著名咨询公司做的河北XX集团项目咨询报告集团管理诊断与资源能力分析报告】本报告尚不是最终报告，请鑫科集团的各位领导阅读后，提出自己宝贵的意见

北大纵横的管理实践经验证明管理咨询不是闭卷考试式的答卷，不是简单的答案。真正能为企业所用的经验、工具、方法等成果都是在管理咨询顾问与企业员工反复沟通、交流、协商后共同制定、认可的结果。Date2经过十几年努力，鑫科集团在业务方面快速增长，并进行多元化尝试，初步建立起企业集团的雏形销售量(吨)时间进入金属材料贸易行业，成立光华金属公司，公司快速发展，市场份额和品牌影响力稳步扩大，逐步发展成为石家庄建材流通的第一品牌公司产品齐全，不仅经营建材，也经营型材板材管材公司的钢材销量创下历史最高公司进入房地产行业，并取得一定成绩公司相继涉足IT、轧钢、能源、担保领域，开始多元化经营1994-20021993年度2003-2005199319941995199619971998199920002001200220032004…………………10500098000872007500055000创始人苏董事长从做水暖构件白手创业起家Date光华金属抓住市场机遇，经历三个发展阶段，为鑫科集团的发展奠定了发展基础创业成立光华金属公司，从事钢材贸易公司钢材贸易上规模，钢材贸易产品逐步齐全1、公司创始人创业起家，以光华路为根据地，进而成立光华金属公司，开始了成功的创业历程2、公司始终坚持诚信理念，以质优、价廉、服务好的经营思路，赢得了市场的认可，公司业务稳步发展3、公司员工在创始人的带领下，逐步形成了不怕吃苦，团结协作的企业文化创业发展阶段钢材贸易发展阶段多元化发展阶段进入房地产、IT、金融、能源，探索多元化发展1、公司从单纯的建材贸易逐步发展成为以包括建材、型材、板材和管材多种金属产品的贸易企业。2、公司在坚持诚信理念的前提下，进一步拓展了公司的经营思路，不仅质优、价廉、服务好，而且品种全。从而推动了公司的进一步发展，到2000年，公司的钢材销售达到了高峰。1、2002年，公司创始人，抓住难得市场机遇，进入房地产开发，第一个项目非常成功，为公司在房地产领域的进一步发展打下了基础。2、公司领导，采取灵活的经营方式，通过投资参股多个行业的项目，包括钢材加工、能源和IT，而且，提出了集团化事业部制扁平化的管理思想，这些对公司的多元化经营打下了坚实的基础。Date多年的发展使鑫科集团在客户资源、品牌影响力、销售经验、资金实力等方面积累了一定的实力客户资源品牌影响力销售经验资金实力以光华金属为龙头的光华金属市场是石家庄地区的五大金属交易市场之一，光华金属公司是石家庄地区商誉卓著的金属贸易企业，在建材领域，公司已成为石家庄市场的第一品牌，型材方面是石家庄现货交易的第一大户。公司经过多年发展，积累了一定规模的资金实力，公司的注册资金达3800万，截止2004年，所有者权益达3680万元，成为在石家庄钢材市场上的大商户。另外公司还跟多家银行建立业务往来，获得2000万元的授信额度。在十多年的发展过程中，公司积累的大量的销售经验，首先是掌握了钢材流通市场的规律；公司的进货渠道也逐渐多元化，和多家大型钢铁厂建立了关系，公司的客户也逐渐多样化，既有批发客户也有终端客户。在十多年经营过程中，光华金属以持续经营和长久发展为目标，以诚信为准则，坚持质优、价廉、服务好和产品全的经营思路，赢得了大量客户的信赖，光华客户大部分是回头客户，这些客户资源是光华最宝贵的财富。Date随着我国市场经济体制改革的深入，钢材流通的市场环境和竞争环境发生了巨大的变化，鑫科集团面临更大的挑战以前今后竞争环境上世纪90年代前，钢材需求量少，品种单一，供不应求上世纪90年代后，钢材需求量逐渐增长，对产品的质量，购买的便利性和产品种类的需求要求越来越高本世纪，随着我国基础设施建设和房地产行业的快速发展，对钢材需求呈现迅速增长的势头市场环境市场需求总量进一步增长，但是发展速度和增长幅度逐渐放缓钢材贸易市场竞争越来越激烈，利润下降客户对产品和服务的要求进一步提高不仅注重产品的价格，而且会逐渐注重企业的品牌90年代前，石家庄钢材主要由省金属公司省建材公司统一销售，卖方市场，产品供不应求，有钱买不到钢材，没有什么服务90年代初，钢材销售市场逐渐兴起，呈现私营和国营共同销售的局面90年代中后期，钢材销售企业增多，竞争越来越激烈，国有企业丧失市场主导地位，石家庄出现了大中型钢材销售市场市场逐渐成熟规范，市场集中度逐渐提高，各个层次竞争相对稳定，还有新的竞争者不断进入钢材流通行业。更大规模的钢材贸易市场还在涌现，形成更大规模的钢材贸易企业群体竞争手段和竞争策略的灵活性进一步提高行业利润降低，小规模经营盈利机会在变小Date竞争环境和公司目标的变化对鑫科集团提出了更高的要求…以前1993年进入钢材贸易行业，在生存求发展，快速抢占市场、积累资本，树立诚信品牌积累了资金，成立集团，谋求更大的发展，尝试进入房地产、钢材加工等领域今后公司目标集团目标更远大，要成为石家庄乃至河北的大型钢材贸易企业。2008年集团收入18亿，总资产2亿。寻找新的利润增长点，进入毛利更高的行业，多元化经营，真正发展成为跨地域的企业集团钢材贸易处于市场导入期，发展迅速，市场不规范，机会很多主要对手多是90‘s后期进入钢材贸易行业，它们的行业经验普遍不足，竞争相对缓和各公司之间差异化竞争不明显竞争环境石家庄地区的金属材料流通领域已经形成了光华路市场、北二环市场和银白佛市场等三个大金属材料市场鼎立的局面竞争在价格、质量、客户服务等全面展开金属材料流通领域进入门槛低，竞争将进一步加剧，利润呈下降趋势Date7…与这些要求相比，鑫科集团的各种竞争优势也需要进一步提升（1）来自鑫科自身的原因来自竞争对手的原因还未形成地区绝对领先钢材贸易企业，业务销售以关系销售为主进货渠道单一，渠道掌控力度不足销售员整体素质不高，销售人员培训不足，销售政策激励不足，销售人员积极性不高市场营销功能缺失严重销售优势竞争对手的销售员综合能力高，销售能力强竞争对手在关系销售上手段很灵活，对鑫科有很大威胁一些小公司依靠个人关系和灵活服务在终端客户上也很有竞争力管理上不规范，现有制度执行不到位管理目标不统一，各部门各自为政，缺乏合力尚未建立起管理体系，管理办法不配套多元化发展、集团化管理要求更高的综合管理能力管理优势钢材贸易竞争对手的管理水平在提高房地产、IT等行业管理水平更高集团化管理水平也在提高业务发展会凝聚更多的管理人才Date8…与这些要求相比，鑫科集团的各种竞争优势也需要进一步提升（2）来自精工自身的原因来自竞争对手的原因人才结构不合理，与公司将来的目标不符。缺乏中高级管理人员和房地产、担保等行业的人才没有建立薪酬考核机制，没有发挥人员的积极性。没有建立起人员培训体系还没有形成强有力的适合于鑫科的文化人才优势钢材贸易企业也开始重视人才引进随着钢材贸易企业壮大，人力资源管理也在完善房地产、IT等行业人力资源管理也走在前面融资渠道单一，主要依靠短期借款投资较多，资金较紧，影响到日常运营钢材贸易资金周变慢，影响资金流动积累的资金尚不足以支撑多元化投资融资优势竞争对手的经营效率会为融资创造有利条件拥有更多的融资渠道品牌优势钢材贸易的地区品牌还不稳固，支撑品牌的内在因素尚不扎实在新进入的行业尚没有品牌优势需要考虑分业务的品牌还是综合品牌抵近终端客户全方位服务成为新的品牌的内涵不同行业品牌意味着不同的内涵，需要新的更多的努力Date9组织运营系统战略人力资源营销对于鑫科集团管理状况的诊断将从战略、组织、运营系统、人力资源、营销五方面展开公司战略是为了获得持续竞争优势而采取的一系列相互协调的行动组织结构确定了企业内部纵向及横向的关系，它定义了企业内部各项任务及信息的分配和责任运营系统是指企业业务和日常事务处理的过程和程序的集合，竞争优势最终必须落实到运营系统，体现在核心流程上这里主要考虑的是员工队伍整体的特性，而不是每个员工的个人情况营销是贯穿于整个公司运营系统的企业关键职能，它涵盖了从企业到客户价值传递的全过程Date10战略诊断：公司没有明确的战略指引主营业务的发展方向公司没有确定业务的竞争方向、竞争资源与竞争时间计划的战略规划公司尚未制定明确的主营业务战略，也缺乏支持主营业务所需的资源能力配备计划由于缺乏战略规划，公司目前的业务方向与经营业务所需能力处在随机配置的状态没有战略规划，公司业务方向随意性，会导致未来的经营风险组织运营系统战略人力资源营销Date112003年的工作总结会上，公司第一次明确的提出了公司的未来五年的战略发展规划，但是工作做得非常草率公司发展规划存在问题（1）企业使命：光大中华精神、实业报效国家（2）远景目标：以资本为纽带，整合可利用的资源（包括技术、市场、渠道和品牌等）；寻求新的利润增长点；以金属为支柱产业，发展房地产等产业。成为中国乃至世界100强企业集团；（3）近期目标：2004年实现销售量14万吨、销售额4.3亿元；在本地组建大型钢铁现货超市；房地产项目工程的快速推进；实现网上信息共享，无纸化办公、网络化管理等。到2006年实现钢材销售量30万吨、销售额10亿元，资产规模1亿元；在国内组建3家大型钢铁现货超市；房地产项目投资回报。（4）远期目标：到2008年实现钢材销售量50万吨、销售额18亿元，资产规模2亿元；在国内组建5家大型钢铁现货超市；推进商业连锁经营规模，组建2家商业连锁店。2008年以后，钢材销售量100万吨、销售额35亿元、资产规模5亿元。在国内组建5家大型钢铁现货超市；组建5家商业连锁店，并向钢材销售300万吨发起冲击。企业的使命太大：古人云：修身齐家治国平天下，使命是个由小及大的过程远景目标太高：企业的远景目标必须根据企业的现状进行制定，在不同的规模和发展阶段上，企业的远景目标必须进行不断的调整。一般来讲，企业的远景目标必须是企业在10年内能够实现的目标。而光华提出“成为中国乃至世界100强企业集团”显然跟光华目前的企业现状差之天壤之别。具体目标计划和远景目标不匹配：远景目标提出公司要多元化经营，涉及房地产行业，但是在近期目标和远期目标的制定时，仅仅局限于钢材流通领域的目标。Date企业使命的表述必须和公司所从事的业务相吻合，而光华的使命表述很难和公司的业务形成联想，显得太虚同仁堂使命：弘扬中华医药文化，领导“绿色医药”潮流，提高人类生命与生活质量。（同修仁德，济世养生）辉瑞制药公司使命：关爱生命，辉瑞使命（Lifeisourlife’swork）

沃尔玛使命：为普通人提供与富人购买相同物品的机会微软的使命：让全世界的人们和商务实现其全部潜能。（Toenablepeopleandbusinessesthroughouttheworldtorealizetheirfullpotential.）著名公司的企业使命光华的企业使命光大中华精神、实业报效国家一个好的企业使命必须能表明公司所从事的事业（或者是业务），是一个公司所从事的业务向消费者提供价值的抽象表述。企业使命与奋进的口号不同。Date远景目标太高脱离了中国的实际情况，不切实际的远景目标对公司的发展没有指导作用，起不到激励员工斗志的作用，反而会有负面影响2003年中国企业100强最后5名的营业额名次企业名称销售额（亿元人民币）96兖矿集团有限公司145.676397江苏沙钢集团有限公司145.119798北京北大方正集团公司145.037299南京钢铁集团有限公司144.9001100深圳市建设投资控股公司143.7535资料来源：中国企业联合会2003年世界财富500强第96－100名企业营业额名次公司名称中文名称营业收入（亿美元）96ZurichFinancialServices苏黎士金融386.597FranceTélécom法国电信385.29698AOLTimeWarner美国在线时代华纳382.3499Suez苏伊士里昂水务379.325100Albertson's艾伯森379.31资料来源：2003财富500强鑫科集团近几年的销售额在2亿元左右，在10年内达到2003年中国第100强企业的144亿人民币都是非常困难的，更不用说成为世界第100强（3120亿人民币）了。Date战略计划与远景目标不匹配，根本无法保证远景目标的实现近期目标：2004年实现销售量14万吨、销售额4.3亿元；在本地组建大型钢铁现货超市；房地产项目工程的快速推进；实现网上信息共享，无纸化办公、网络化管理等。到2006年实现钢材销售量30万吨、销售额10亿元，资产规模1亿元；在国内组建3家大型钢铁现货超市；房地产项目投资回报。远期目标：到2008年实现钢材销售量50万吨、销售额18亿元，资产规模2亿元；在国内组建5家大型钢铁现货超市；推进商业连锁经营规模，组建2家商业连锁店。2008年以后，钢材销售量100万吨、销售额35亿元、资产规模5亿元。在国内组建5家大型钢铁现货超市；组建5家商业连锁店，并向钢材销售300万吨发起冲击。远景目标：以资本为纽带，整合可利用的资源（包括技术、市场、渠道和品牌等）；寻求新的利润增长点；以金属为支柱产业，发展房地产等产业。成为中国乃至世界100强企业集团；远景目标是多元化经营，至少涉及金属产业和房地产产业，但是在战略计划里，只涉及金属（钢铁流通）产业，没有房地产产业的战略计划。这样的战略计划最终会使房地产产业成为一个可有可无的产业和发展方向。Date虽然公司已经明确提出了企业发展战略，但是员工对战略却不太了解Date在问到公司战略是否合理时，大部分员工认为合理，但是在问到公司的发展方向时，员工的看法与公司既定战略不太吻合与公司战略规划中说明的近期目标和远期目标非常不一致Date从以上的调查分析中也可以看出公司的战略管理存在以下主要问题公司战略制定太过于草率公司对战略重要性和严肃性的认知不足战略沟通和传达工作不到位战略规划是一个非常复杂的过程，需要对公司的内外部环境有一个系统清晰的了解，因此在战略制定过程中，往往需要公司各个部门和人员的参与，这个过程既是战略的制定过程，又是战略的沟通过程公司战略管理是企业管理的核心和重点，战略一旦确定下来，就会保持相当长一段时间的稳定性公司会根据战略规划进行资源配置，充分整合各种资源，对战略实施过程进行严格控制，确保战略的实现公司战略确定之后，必须向全体员工传达公司战略的核心思想，让全体员工对公司战略有一个清晰的了解，这样才能用战略来统一员工的思想和行为，调动员工的力量来实现公司的战略。鑫可是做了统一思想工作，只是没有做到让员工信服123Date企业的战略制定是一个系统工程，必须对企业的内外部环境进行科学分析，制定的企业战略必须符合企业的发展现状，是企业未来一定阶段（一般来讲不超过10年）可实现的发展规划使命陈述建立长期目标制定和评价备选战略制定政策、年度目标配置资源外部分析内部分析政治、经济、社会、技术行业竞争分析机会、威胁分析企业的优势、劣势分析核心能力评价反馈战略制定战略实施战略评价确定战略业绩评价Date一个多元化经营的企业集团战略要具有执行性，必须有集团战略，业务竞争战略和职能战略三部分组成职能战略业务竞争战略集团战略想成为什么？使命远景目标总体财务目标做什么？如何做？各项职能如何保障？何处竞争？：产品、客户、地域何时竞争？：各项业务组合的先后顺序如何安排如何竞争？：价值链环节哪个是重点？关键战略举措是什么？人力资源品牌营销财务管理Date鑫科集团目前战略规划主要集中在集团战略层面，缺乏业务战略和职能战略的配套职能战略业务竞争战略集团战略鑫科集团未来的业务组合到底是什么？：金属流通、钢材加工、房地产、IT、生物制药、能源公司有能力同时进入这么多的业务领域吗？这些业务发展的有限顺序到底是什么？在具体发展过程中如何进行过渡？企业的资源与能力的长处在什么地方？这些业务的价值链环节主要集中在什么地方？：研发、生产、营销、服务；关键的战略举措是什么？公司的组织结构如何配合集团战略和业务战略？公司的人力资源如何配合集团战略和业务战略？公司的品牌营销如何配合集团战略和业务战略？公司的财务管理如何配合集团战略和业务战略？Date如何竞争在时间上如何把握在哪里竞争客户产品/服务渠道地理市场客户价值取向产业价值链竞争者核心能力业务战略的时间展开一个完整的业务战略框架，应该能在对行业发展态势与公司资源清晰把握的基础上回答以下问题Date22完整的战略规划是指导公司各项管理、经营工作的纲领战略框架在哪里竞争如何竞争时间上如何把握公司运营系统组织结构人力资源营销研发客户产品/服务业务流程向谁传递价值，传递什么价值组织构架应如何搭建人员技能要求导向目标市场目标领域产品满足什么样客户的需求客户价值取向核心能力加强哪个业务流程权限如何分配职责如何分配培养哪一类的人（技术、市场）产品定价渠道促销开发什么样的新产品年度经营计划流程改善时间表组织改善时间表招聘计划薪酬计划营销计划何时推出Date23战略目标（按时间展开）财务目标非财务目标收入目标成本费用目标利润目标市场目标研发目标人才目标其他非财务目标公司预算大纲其他财务目标公司经营计划与财务预算（一般按年度制定）部门功能计划部门其他计划部门功能预算部门其他预算战略规划是公司制定经营目标和经营计划的指导Date24组织诊断：鑫科集团的组织设置缺少业务目标的导向，不能组织起有效的经营运作组织运营系统战略人力资源营销组织设计没有配合业务方向，组织与业务脱节，重虚名轻实质组织不简洁，管理层级过多，没有做到扁平化授权体系没有建立缺乏清晰分权管理体系部门职能不健全，责任不落实Date25鑫科集团目前的组织结构本质上是职能性组织结构职能式组织适用性：小型或中型规模一种或少数几种业务优点：管理操作简单容易促进效能提高促进实现职能目标缺点：对环境变化反应不够快部门间需要人员横向协调部门目标需要需要事先与企业目标统一目前的鑫科集团下属的事业部尚未成为真正意义上的事业部，未独立经营、单独核算，未按利润进行考核。Date集团总部是整个集团组织运行的“心脏”,总部组织结构的导向直接影响企业整体运作效率鑫科集团在组织的静态结构上存在的问题：组织设计没有围绕业务展开集团的指挥关系不清晰；集团的各部门职责不完善，部门权力存在交叉、重叠的现象；集团组织内部的人员、能力不均衡。Date鑫科集团的一些职能部门多头管理,权力交叉，会降低职能效率执行副总裁财务总监行政总监财务部人力资源部现状资料来源：鑫科集团组织结构图在鑫科的组织结构图中,有许多部门(如财务,人力资源部等)既隶属于相应的总监，有同时服从执行副总裁的管理，明显属于多头领导；多头领导导致高层权力交叉，职能部门多头负责具体业务无所适从，从而造成企业内部各部门之间和各高层管理者之间协调成本加大，决策难以做出。述评Date部门的多头管理和多头汇报,必然导致指挥信息不统一和指挥链的失效

组织管理的基本原则要求，部门在具体运营过程中必须有明确的相互指挥领导关系，部门间的横向协调和管理则依靠正式的管理制度和流程进行规范和监督：集团内的各位总监应各自负责相应的部门，全权指挥，并对其管理的部门工作业绩负责；执行副总裁作为高于各总监的岗位，对各总监相互之间的工作关系进行相协调，但不直接领导和指挥具体职能部门的工作；执行副总裁在公司最高领导不在时主持工作，对各总监工作进行监督和指挥，但都依靠正式的制度和指挥／汇报关系，并不直接插手各总监工作；破坏了组织统一指挥的原则，多头指挥，下级将无所适从，不可避免管理混乱，会削弱下级对本部门的责任感和积极性。下级遇到问题，不同上级的解决原则和方式可能不同，会导致政出多门，权力系统不统一，同时也会导致下级不能真正独立承担责任，提供了推委借口，不能更好界定责任。相关问题相关分析Date鑫科集团相关部门存在职能缺失和发挥不充分的现象资料来源：内部访谈人力资源管理目前主要停留在人事管理上，一部分人力资源管理职能（如人力资源规划、工作分析、职业生涯规划等）尚处于缺失状态，另一部分人力资源管理职能（如招聘、培训、绩效考核、薪酬系统设计等）尚未建立合理的框架，因此影响了这部分职能的发挥。人力资源部集团总部财务管理初见成效，但目前集团总部财务部在会计职能上发挥尚可，财务管理职能（如预算管理、投资管理分析、财务分析等）基本缺失或因为缺少适当的方法而作用发挥不够。财务部战略发展部应该承担关于集团整体发展规划、投资决策、项目分析论证等职能，而且与相关事业部的工作内容相互重叠，整个工作没有在总体上进行明确的定位，从而影响了战略发展部对集团整体工作的运作、监督的职能。战略发展部集团成立和运转的过程中，各项职能尚在规范和完善之中Date集团部门职能上的缺失和发挥不充分，必然影响集团业务工作的开展，导致集团职能部门配合能力上的不足资料来源：调查问卷、内部访谈有超过一半的人感到在需要部门协调时，相应部门的配合能力不足。这反映出，相对于集团的业务发展，集团的部门职责存在缺失，缺乏位业务服务的统一目标部门的职能和工作目标明确；部门工作关系和相互之间接口；部门的权利和责任相对等；完善的部门职责Date而且，鑫科集团目前的部门职责存在交叉现象，影响企业组织系统运行事例述评企业战略研究部钢铁事业部目前，公司的企业战略研究部门定位于公司的投资项目论证中心，负责新项目的开发和运作，但在实际操作中各事业部都自行对开发的项目进行了管理。职能的交叉，体现了公司内部责权体系的不顺畅，妨碍专业职能的发挥，增加公司运作成本，降低运作效率。事业部投资项目的调研、运作公司投资项目的研究、规划、论证职责职责钢铁投资项目资料来源:访谈Date职能部职能如不完善，就不能满足集团发展的需要后果——职能缺失或发挥不完全将直接导致对集团的人、财、物等的管理控制效应不足，无法成为集团的战略规划中心、决策中心和管理中心，不能支持甚至制约集团的整体发展。原因分析及改进建议——职能缺失或发挥不完全一方面是因为集团组建初期各项工作开展需要一定的时间，但更主要的原因是目前尚未明确并建立起使职能能够有效发挥的框架、寻找到适合的方法或者是缺乏开展工作的人才所引起的，因此，需要从这些方面着手完善以使得部门职能被充分发挥。集团未来向哪个方向发展？内部资源如何分配才最为合理？……战略研究、规划职能发挥不足人力资源管理职能发挥不足如何以科学的方法选准用好人才？如何在内部发掘人才、培养人才？……财务管理职能缺失或发挥不足如何实现对下属公司的有效控制？如何为高层决策提供有效信息？Date集团部门职责缺失和范围界定不清，导致集团管理缺乏规范性例子：财务部门在开展具体事业部门的部分工作，参与事业部部分工作的决策；集团内没有明确规定写明各部门的正式职责，有些工作分散多个部门，而有些工作无人在做，哪个部门负责哪块的工作没有明确的说法；缺少岗位职责描述，到底哪个人应该做哪件工作，均处于模糊状态；……现状：资料来源：内部访谈目前的现状是人跟业务走，对于业务熟悉的，更换部门之后，将此业务带到新部门之中，“岗随人走”；缺少部门职责、岗位职责的规范，工作多靠默契或者是私下关系协调完成；缺乏明确分工，流程的接口不明晰，为了减少内部协调干脆自己处理，技能、关系等都掌握在个人的手里。这样的运作模式因长期磨合而形成，是经验型的，技能掌握在少数人手里，无法适应组织的扩张；在组织规模小、业务活动少时，靠这种默契的方式运行还能胜任；但当组织活动复杂，新员工加入增多时，在管理如仍不进行规范，必将出现管理的紊乱和无序，这也是目前集团管理必须面对的挑战和转变之一。Date集团部门职责缺失和范围界定不清，还导致工作流程难以明确员工在事务处理过程中，因为部门职责、岗位职责不明晰而在工作中找不到工作关系的上下接口；目前集团管理的事务开展流程仍然属于自发的摸索过程中，而没有自觉的进行规范；例如：投资管理流程；人力资源规划流程；战略规划和经营计划流程；……流程缺乏规范性、授权不明确，这导致工作执行的过程中，出现事事找领导汇报、找领导协调的现象，使得摸索出来的流程变得不顺畅、不合理；在集团组建初期，流程缺乏规范性的弊端的影响尚不明显，当组织规模扩大、业务复杂时，流程的不合理将导致组织的效率被成倍的降低。资料来源：内部访谈访谈反馈——企业内部流程存在不完善的地方，遇到事情就找领导汇报，让领导协调……有效的流程既能明确各部门之间的协调关系，也界定了各部门在流程中的职责，保障工作顺利进行。Date鑫科集团缺乏有效的授权机制，导致上下级工作关系、关注焦点的错位，效率低下缺乏合理的授权机制：1、代理成本加大：企业具体的经营情况由业务员掌握，高层管理者通过对业务的加强监管来增加对实际业务开展的了解2、增加协调成本：两个部门各自独立运作，相互协调通过公司高层，增加协调的工作量3、对集中信息缺乏有效利用：各自掌握各自的信息，不利于实现信息共享资料来源：调查问卷、内部访谈导致在组织内部，工作无法进行合理分配：1、公司的决策者：为了解情况和信息，事比亲躬，增加对具体业务操作的干预，从而无法关注更为关键的决策问题；2、公司的执行者：因为公司决策者的更多干预，丧失了合理的经营权力，紧紧围绕决策者转，从而不利于发挥自主的能动性。述评大部分管理人员将主要精力放在“听老板指示”上的关键原因在于集团缺乏合理的授权；正是缺乏合理的授权，导致中高层管理人员将大部分的时间用于听老板的指示，而没有将主要的精力放在日常业务的开展上，另一方面，由于缺乏合理的授权，老板难以将工作下放，从而无法将精力放在更关键的问题上.调查显示有62%的管理人员将主要精力放在了听老板指示上Date公司缺乏有效的权限管理工具为权限管理体系提供支持，很难形成清晰分权管理体系缺少明确的管理制度缺少严格的计划/预算管理缺少简洁清晰的流程公司由于缺少管理工具，分权管理很难监督,总经理很难下放权利公司一些已经下放的权利，由于没有管理工具权利进行管理，相对更加混乱，造成总经理更加不放心权利的下放公司的管理制度中缺少对管理人员管理权限的规定缺少对管理人员管理职责的细致明确规定计划的制订缺乏针对性计划/预算体系中，计划体系与预算体系配合不利由于公司部门职能分工过细，整体工作流程相对复杂部门间的服务支持关系不够明确，造成流程上的混乱Date37管理不到位造成授权不放心，使授权机制建立迟缓，缺少授权机制，责任就难以到人，授权是管理必须过的坎资料来源：调查问卷、内部访谈管理授权的过程：小企业老板一个人什么都管，企业发展了，事务多了，忙不过来，顾此失彼，会想到委任授权；老板习惯一时改不过来，放了权时常也管着，搞得委任人没积极性，老板还是累；下决心放权，两天没见，看到钱花了，没立即挣到钱，马上有怨言，责难会引发经理人出走；要做大事业，就必须过授权这一关；授权必须经历的心智磨练：授权就要学会包容别人，自己会犯错，别人也一定会犯错；授权需要在计划、考核、监督条件下的管理保障；授权是一个委任、实施、反馈、总结、提高的过程，不仅仅是结果；授权要能承受意想不到的后果，再经验教训中学会科学与艺术的结合；鑫科面临的授权问题：大部分管理人员将主要精力放在“听老板指示”上的关键原因在于集团缺乏合理的授权；正是缺乏合理的授权，导致中高层管理人员将大部分的时间用于听老板的指示，而没有将主要的精力放在日常业务的开展上，另一方面，由于缺乏合理的授权，老板难以将工作下放，从而无法将精力放在更关键的问题上.授权是必须过的管理关：所有者要想使所拥有的企业做大做强，必须学会授权；管理者要想发挥组织和员工的作用，也要用好授权；各级管理者应用好授权，才能提升业绩，提升自己企业做大做强的目标Date按目前鑫科集团的规模，管理层级过多，管理没有实现扁平化公司现有层级总裁执行副总裁事业部部长事业部内部门经理基层员工公司总人数不到150人，管理层级达到7层一般流通型企业的每层管理管辖人员4-8人，鑫科公司目前总人数不到150人，管理层级为7级，很明显管理层级过多。组织的扁平化是追求减少管理层级，提高效率。层级过多原因：薪酬缺乏级差，薪酬与职务挂钩，造成背离管理目的虚假的层级过多主管总监Date组织中人员构成的比例严重失调现象，不仅反映出组织管理思想问题，也直接影响公司绩效的发挥资料来源：调查问卷、公司提供资料战略发展部财务部总裁办地产部钢铁事业部IT事业部人数总人数为144人12人24人27人19人3人8人众威公司8人人力资源部3人物流事业部41人从新科集团的总人员配置情况来看，业务人员和职能服务人员的比例明显不协调，作为流通性企业，职能服务部门和人员应尽量做到精干、简约，而鑫科集团则职能服务部门相对臃肿，实际业务开展人员仅占公司总人数的40%左右；业务部门和职能服务部门的人员失调不仅直接影响销售业绩，引发内部矛盾（调查中看到员工对人浮于事的不满）。以市场为导向，以业务为龙头的组织结构中，组织设置会加强业务部门和人员，内部其他部门以业务为导向，服务支持开拓业务；鑫科是忽视业务目标，各部门各自为政，各自扩充自己的人员Date综上所述，鑫科集团组织发展正面临着由督导成长阶段向授权成长阶段的转变成熟阶段一：创造阶段二：督导阶段三：授权阶段四：协调阶段五：合作大小组织成长期发展阶段变革阶段危机？繁文缛节危机控制危机自治危机领导危机通过创造成长通过督导成长通过授权成长通过协调成长通过合作成长组织规模幼稚鑫科集团Date41建议：随着外部环境发生阶段性的变化，集团的组织应主动适应环境的变化低度不确定性中低度不确定性中高度不确定性高度不确定性环境的变化稳定不稳定简单复杂环境的复杂性有机结构，团队；参与性，分权化部门很少，边界跨度大很少整合作用模仿迅速计划性导向有机结构，团队；参与性，分权化很多不同的部门，广泛的边界跨越很大的整合作用广泛的计划，预测机械性结构；规范，集权化部门很多，某些跨越边界很少整合作用某些模仿某些计划机械性结构；规范，集权化部门很少无整合作用很少模仿当前经营导向Date运营系统诊断：运营体系缺乏战略指引，管理系统与业务目标不匹配，运作效率不高组织运营系统战略人力资源营销缺乏公司战略指导，运营体系缺少重点年度经营计划缺乏业务战略和实际运作能力的支持管理系统与业务目标不匹配业务系统与业务流程不清晰Date43计划工作是“计划——执行——反馈——调整”完整链条的循环，缺少任何环节，都会造成计划工作的不足计划制定公司的计划管理系统计划调整计划执行计划反馈计划工作不到位导致各项任务得不到合理安排；各项资源得不到合理分配；计划可执行性差；任务按时完成率不高；各项工作开展的横向协调量加大；Date鑫科公司的计划工作基本阙无，相关的计划管理职能发挥不够，战略规划没有相应的支持，年度、季度和具体的工作计划与集团的整体规划脱节，计划的可执行性和可实现性差鑫科集团的现状思想重视不够相关的计划职能没有展开计划的信息和流程没有建立资源投入不足原因确定计划目标以及如何实现目标有助于实现企业目的和目标要有何种组织结构需要什么人、何时需要如何最有效领导员工提供控制标准解决计划是管理工作的基础计划是企业运营工作取得效率的基础Date目前鑫科集团的计划工作明显不足，从战略、经营到操作三个层面的计划工作都流于形式经营计划战略计划操作性计划关系企业全局的、为企业设立总体目标、确立企业地位的筹划定义从企业目前面对的环境和拥有的资源出发，规定对战略计划的落实措施企业内部各部门为实现经营计划而规定的实施细节全局性的，涉及企业的内外部计划期间长，通常为5年以上通常为1年或5年以下不超过1年侧重关注本企业内部经营企业内部的各个作业部门宏观性、方向性明确和分解战略计划，使之能贯彻执行明晰各职能、作业部门任务、职责涉及范围计划时间作用资料来源：访谈鑫科集团的现状目前，鑫科集团的年度的整体战略计划、年度经营计划相互脱节；缺乏正式、合理的战略规划、年度计划和工作计划流程，从而导致各项集团运营指标和目标的制定都处于拍脑袋的阶段；计划执行的实际效果差，预见性和可执行性都不能满足企业发展的要求。Date近几年公司的计划制定的准确率低，与实际的经营效果相差巨大2002年2003年2004年年份58.13%62.5%39.29%完成比率近几年集团计划完成情况2004年光华金属计划完成情况总体建材型材板材管材分类55.16%65.72%36.36%51.17%23.9%完成比率资料来源：鑫科财务数据单位：万吨Date47计划制定、执行、总结、调整的过程的问题没有得到解决，造成计划工作屡屡失误，削弱领导管理权威业务计划由部门上报，按高层领导意图修改，最后达成认可；缺乏直接抓业务的领导，高层人员变动频繁，距离一线远，对市场信息把握弱，计划制定存在许多想象因素；计划制定缺乏实际基础，业务计划不是基于前年基础上的渐进式递增，而是跨越式发展；计划制定没有配套措施保障，新计划老政策，容易造成缘木求鱼之果；计划完不成没有认真总结经验教训，难免重蹈过去的覆辙；按照计划制定、执行、总结、修改的客观规律行事，计划工作会越做越好；随着企业规模的扩大，依靠管理团队的力量来管理企业势在必行！改变原有习惯，战胜自我，才能建设一个稳定、团结、实干的管理团队。鑫科集团的现状鑫科集团发展的要求Date计划工作的不周必然导致工作不能合理分配、部门协调难度加大等问题资料来源：调查问卷相互扯皮、责权不匹配、职能人员不了解业务情况被认为是导致效率低下的三个主要原因。明确具体的工作内容进行工作分配根据工作分配，确定部门的责权利关系依工作分配形成部门间协作关系计划是企业管理工作的纲，纲举才能目张通过工作目标和任务分配，却提组织提供的各项资源，并进行合理分配设定工作目标，明确努力方向为组织的各项工作提供统一方向Date计划的准确率不高、指导性不足，进一步影响企业的整体运行效率资料来源：调查问卷、内部访谈超过50%的人认为鑫科集团的运行效率低下，30%的人认为效率低下，仅有4%的人员认为效率高；反映出鑫科集团整体运营效率较低，集团的整个工作结果不能让人满意。计划工作不完善，计划制定不科学预定的各项工作难以落实和分配各项任务执行的标准和流程难以确定工作的具体展开没有依据，工作的结果的衡量缺乏客观标准，导致任务的完成和绩效难以衡量，进一步导致在组织内无法形成有效的激励机制最终，降低组织的整体运营效率Date计划工作的不足最终导致企业执行能力的下降工作分配不合理工作目标设定不科学完成任务的相应资源配备不足部门沟通无效、部门协调失败计划工作不足企业整体的执行能力下降个人收入下降计划完不成Date良好的计划管理工作依赖合理的授权、规范的制度和有效的激励。规范的制度规定有效的激励组织的计划管理能力合理的授权体系通过授权，在组织内建立合理的权力体系，相互促进、相互监督、合理制约，从而保证计划在执行过程中工作、职责、角色、信息的合理分配合理的制度，规定了企业做事的方式，明确了各部门、各岗位的工作流程、相互协调和接口方式，保证了计划能够被合理制定、反馈和调整有效的激励机制，促使组织内各岗位按照统一的目标前进，通过有效的奖惩激励措施，进一步提高组织各项制度和任务的执行能力Date计划的制定和执行必须依靠有效的授权，但鑫科集团目前没有形成有效的授权授权的必要性人的能力(时间)是有限的相对有利原则可调动下属的积极性上级集中精力抓大事下级有积极性,也得到锻炼下级有时更了解情况可以迅速行动,提高效率决策的重要性组织的大小和风格上级的风格下属的能力授权的影响因素授权的优缺点容易失控容易产生官僚容易失去利益鑫科集团目前缺乏明确、合理的授权机制；业务的具体开展由集团的最高决策者直接审批和监控，业务的管理也直接依赖于最高决策者的个人从业经验；集团内的中高层管理者对业务开展没有决策权力，同时对最终经营业绩也不承担相应的责任。现状整体目标工作资源工作工作人力财务具体工作...具体工作...具体工作...具体工作...合理的授权机制对组织的计划执行起到支撑和保障的作用授予相应的权力明确相应的责任建立严密的管控体系通过授权，组织将整体的目标分解为可执行、可操作的任务Date没有形成有效的授权,其原因在于鑫科集团内部没有真正建立责权对等的原则，导致授权的三方面内容不能有效结合责权对等原则，保证下放的权力得到正确的使用和有效的监控，责权对等是有效授权的基础；缺少责权对等，导致一些岗位的权力过大，不能受到约束，一些岗位权力过小，不能完成岗位职责；鑫科集团要建立有效的授权体系同样必须关注组织内部的责权对等．述评调查显示，在鑫科集团内，高达45%人认为没有赋予足够的权利足以履行工作职责这反映出，鑫科集团内部的一些工作岗位责权不对等，没有足够的权利履行职责责权对等原则权力下放完善的管控体系赋予相应的责任完善的授权体系包含“权力下放、赋予相应责任和完善的管控体系”三方面的内容，这三个方面必须依靠“责权对等”的原则才能紧密结合起来，形成授权机制。Date没有形成有效的授权机制，从而导致上下级工作关系、关注焦点的错位缺乏合理的授权机制：1、代理成本加大：企业具体的经营情况由业务员掌握，高层管理者通过对业务的加强监管来增加对实际业务开展的了解2、增加协调成本：两个部门各自独立运作，相互协调通过公司高层，增加协调的工作量3、对集中信息缺乏有效利用：各自掌握各自的信息，不利于实现信息共享资料来源：调查问卷、内部访谈导致在组织内部，工作无法进行合理分配：1、公司的决策者：为了解情况和信息，事比亲躬，增加对具体业务操作的干预，从而无法关注更为关键的决策问题；2、公司的执行者：因为公司决策者的更多干预，丧失了合理的经营权力，紧紧围绕决策者转，从而不利于发挥自主的能动性。述评大部分管理人员将主要精力放在“听老板指示”上的关键原因在于集团缺乏合理的授权；正是缺乏合理的授权，导致中高层管理人员将大部分的时间用于听老板的指示，而没有将主要的精力放在日常业务的开展上，另一方面，由于缺乏合理的授权，老板难以将工作下放，从而无法将精力放在更关键的问题上.调查显示有62%的管理人员将主要精力放在了听老板指示上Date完善的制度管理,是加强计划管理的另一“基本功”良好的制度管理提供了计划制定和实施的平台，计划从“信息收集”、“目标产生”到最终的“结果考核和信息反馈”，其中的每一步都离不开制度的支撑作用。信息收集没有既定的方法，无法进行校验，信息质量无法得到保证计划管理的相应活动缺乏相关制度造成的影响计划制定前期的信息收集对工作业绩的考核激励和结果信息的反馈具体工作的执行、反馈和调整相关任务、指标的分解计划的目标、工作、资源的确定目标和工作的产生没有经过正式的途径，各方意见无法通过反馈，从而导致计划的目标不科学、提供的资源不充分工作目标的分解、任务的分配无章可循，计划无法落实，协调工作难度加大对于工作的开展没有相应的流程和制度保证，无法对计划的执行进行过程监控，最终无法保证计划地执行效果对于工作的结果没有评价依据，无法测量工作绩效，从而无法进行奖优罚劣制度对计划的作用Date完善的制度管理，需要多步前进、循序渐进，最终达到效果；从反馈的情况来看,鑫科集团的制度的执行效果并不乐观资料来源：调查问卷调查显示，将近一半的员工认为鑫科集团的大部分管理制度不能得到严格的执行；制度不能得到严格执行，反映出鑫科集团在管理制度在执行效果上有待改善和加强。正确的作法利用甘特图进行工作分解，每个工作环节细化，到人，有明确的时间表里程碑时刻、目标非常具体，明确各项工作落实到人，明确各人职责对信息反馈有明确规定，执行过程中发现的问题迅速反馈评估方法与标准客观，有专门人员从事评估不合理的政策明确退出执行执行步骤分解设置里程碑阶段性评估信息反馈退出机制设置责任人Date制度本身的缺失已经成为鑫科集团制度管理不完善的首要桎梏，亟待加强鑫科集团的正式运作流程、各部门的制度都需要制度予以保证，完善、科学的管理制度是保证日常经营有序进行、提高公司管理效率的前提；同时制度是用来规范员工行为的一种手段，在企业快速发展的过程中往往最需要通过制度的形式对员工的行为进行规范，以实现共同的目标导向；描述集团内部各部门职权的组织管理制度集团范围内统一的员工手册制度是以实现组织目标为导向的，缺乏这样的导向，员工看不到明确的目标，难有积极向上的工作精神，组织目标的实现难度加大；工作无章可循，员工在工作中随意性大，有可能出现背离组织目标的行为；缺乏制度规范，在工作中容易出现对人不对事的现象，更容易出现下级揣摩领导意图、看上级脸色行事的现象发生。缺乏的重要制度造成的影响集团内日常运营的制度，如：投融资制度行政制度经营计划制度……等Date完善的制度管理,必须要建立可执行的制度规定资料来源：内部访谈。集团的制度化、规范化管理，首先是制度本身的健全，管理制度的不合理与不健全将导致集团运转的混乱，甚至制约集团的进一步发展“鑫科集团有一些制度，但执行效果并不好，例如，集团有一些部门实际的工作内部和纸面上说的并不相同”“但各项制度的孤立与不合理，一定程度上造成了制度的无法执行与实施”一些重要的管理制度至今不能提供，或提供的书面说明与实际操作不相符。调查显示，有超过一半的员工认为鑫科集团目前的管理制度不太健全或非常不健全Date具体的制度规定在实际中的执行要依靠多方面的因素，某一方面的缺漏和短板都会造成管理制度不严格、不能有效执行调查显示，制度的执行缺乏监管、制度本身的不健全已经成为制度管理不完善、具体制度规定不能严格执行的主要原因“有法可依、有法必依、执法必严、违法必究”是加强制度执行的基本要求；同时制度管理又是多个方面因素综合的结果，从“制度制定”到“制度执行”过程中任何过程的缺漏都会影响制度的最终结果。做事有制度可遵循制度的规定一定能够得到执行有对具体执行过程和效果的监督和管理

对于执行的效果和过程有相应的奖惩激励加强制度管理必须紧紧抓住四个方面的基本工作资料来源：调查问卷Date制度执行效果不佳，直接导致组织内的领导指挥关系复杂资料来源：内部访谈。现象反映一方面调查显示，工作的要求对于大部分员工来说是明确的；另一方面，组织内又存在着越级指挥的现象深层剖析向下的指令明确同时越级现象的存在，反映出组织运作的正式机制没有建立起来，也进一步反映出规定和保障组织正式运转的制度存在失效；越级现象的存在对于组织的正式运转影响很大，直接威胁“直接上级”对“下级”的管理权威，经常发生，会使下级直接向要“有权”的领导汇报，混乱管理体系。Date调查显示有超过一半的人认为目前的收入与个人业绩挂钩不紧密计划管理必须依靠有效的激励措施来保证，薪科却没有采用相应的激励措施保障计划的实施工作计划确定岗位计划部门工作计划目标设定部门工作计划对于各项工作结果依照标准进行考核对于各项工作结果依照标准进行考核岗位计划……岗位计划岗位计划……执行反馈您目前收入与工作成果、个人业绩挂钩吗？述评计划的具体执行和实践在依赖制度来推行的同时，还必须依靠有效的激励和奖惩措施，在将整体工作目标和计划分解完毕后，还应针对工作结果进行有效的奖惩措施，只有奖优罚劣的机制才能保证计划的落实；目前，鑫科集团的激励机制对于计划的保证能力并不乐观，超过一半的人认为个人收入与业绩挂钩不紧密.这反映出鑫科集团目前的激励制度对于整个计划工作的保障能力较弱。Date经营计划与执行结果差距大会构成对管理权威的危害和挑战现象分析原因危害计划年年都完不成，计划流于形式，制定计划只是完成老板交付的一项任务，没有人在意计划的制定和执行按照预想期望制定公司的经营计划，制定计划是为了老板高兴，目标缺乏实际经营能力的支撑，形成计划与执行两层皮，计划制定不合理，结果一般都是不了了之如果制定计划仅是一项迫不得已的任务，与结果无关，计划就失去了客观基础，也失去了管理指标的严肃性，对管理权威的损害极大，管理缺乏权威，管理执行力就不会好计划没有得到经营模式、销售方法和销售政策的支持，销售手段不灵活、销售方式单一，一切基本维系着以前的观念和习惯上，没有因为市场环境变化而改进市场竞争要适应商业环境，在商业利益与个人习惯和观念发生冲突时，不能适时地调整竞争方式和策略就会丧失竞争优势。计划目标的执行必须要有配套的销售政策的支持，若政策跟不上，计划只能停留在纸面上，计划也就失去了严肃性人员的激励措施不配套，销售人员干多干少差别不大，销售缺乏动力，计划失去达成的基础。计划目标与保障措施缺乏系统考虑，达成经营计划要靠各部门共同努力，需要目标一致配套的激励政策。如果各部门考核的目标不统一到推动业务销售上来，计划就无法实现要想推动业务发展，激励措施不到位，只能眼看着计划落空，不仅损害指令执行，还会造成内部士气衰弱Date63从以上分析可以看到，鑫科集团目前的组织运营能力偏弱、组织效率偏低管理幅度小、层级多专业分工过细同一职能被分解到不同部门多头指挥组织结构处于过渡期间，整体构架处于不稳定的状态，内部关系没有正式形成计划管理能力偏弱责权不匹配，授权机制未建立起来制度不严、缺乏制度保障激励不完善，计划、考核缺失组织构架稳定权责明晰制度贯彻有力——令行禁止沟通顺畅优化的流程保障适度的专业分工相融岗位没有分设（执行与监督没有分立）缺乏监督非正式组织过多，非正式沟通取代正式沟通组织效率组织控制低高弱强鑫科集团组织运营能力偏弱、组织效率偏低的现状理想的组织运行状态Date鑫科业务运营体系分成主营业务与新业务两个体系，彼此独立，分散争夺有限的资金和管理资源，使主营业务体系效率降低主营业务运营体系公司业务战略不清，运营体系缺少计划重点，运营体系获得的资源不足业务运营体系外部循环综合计划新业务开发资金运作产品采购产品仓储产品运输营销与销售售后服务利润利润人力资源业务战略不清晰，房地产、IT、担保、锻造等新业务独立开发运行主营业务体系外的新业务与钢材贸易业务争夺资金、管理资源年度经营计划不能指导经营开展公司各业务独立运行，各部门没有确立共同的目标，没有形成合力Date业务运营体系缺乏重点，虽然强调规范管理，引进人才，但是各部门各自为政，执行力不足，整体效率出不来现象分析原因建议从引进行政管理高级人才入手，与业务结合不紧密，搭起了组织构架，没解决业务实际问题，形成组织管理与业务发展两层皮，没有相互促进公司强调引进人才，自上而下引进中高级人员，通过轮岗考察人才，新进人才离职率极高注重以业务发展为基础，搭建组织结构，引进人才，通过业务发展凝聚人才，重铸企业文化强调管理制度化规范化，新人带来新思想，制定各式各样的各项制度，人走制度亡，政令制度朝令夕改。加强规范化管理，需要从鑫科的业务流程梳理做起，制定制度要考虑可实施性，要避免重形式轻执行的文牍作风，各部门目标不统一，政出多门，相互抵触；新人的思想制度要与鑫科的具体实际相结合，简单照搬外部制度，很容易执行不下去，人员更换也造成制度缺乏连续性。强调重视细节管理，但缺乏抓细节的有效措施。细节管理停留在纸面和口头上。从推动业务发展的细节着手，制度不在于多和面面俱到，而在于一抓到底，决不放弃，要保持制度的连续性和严肃性细节管理抓不到位的原因，管理层对细节的认识程度不统一，步调不一致；对细节繁琐行和难度估计不足，执行起来缺乏坚持持续性。Date将为销售配套的储运部设置为利润中心，会出现内部利益博弈，造成内部矛盾，降低销售效率，增加销售成本现象原因结论对储运部门搞承包，按利润中心考核，自负盈亏。为了更多盈利，储运人员会尽可能提高服务价格，或用其他手法迫使销售部接受其服务，增加销售的成本表面看是用市场手段逼着储运部自负盈亏，但结果储运部会把盈利转嫁到销售部，造成内部利益的冲突，损失内部合作效率，损害客户利益，增加市场机会成本储运部本身不创造利益，搞承包按利润中心考核，就势必逼着其从销售部门攫取利益，人为引发内部利益博弈，储运部盈利，却损害公司整体效益，得不偿失作为利润中心储运部作为成本中心与销售部配套运作，为销售部提供高效优质服务，节约成本，提高客户的响应速度和满意度，增强公司整体的市场竞争力销售部按利润中心考核，储运部按成本中心考核，利益不冲突，才会把储运部与销售部统一到服务好客户的目标上来，各司其职把储运部作为成本中心，以提高效率、降低成本作考核指标，就可以尽量降低销售费用中的储运费用，提高销售效益作为成本中心Date67鑫科集团的整体主流程概貌（钢材业务）供应商供应商关系管理材料采购库房/运输销售管理客户市场市场信息和客户关系管理经营计划管理钢材钢材钢材钢材钢材销售订单和查询市场机会销售预测销售计划采购计划库存信息长期/中期供应计划实物流信息流钢材数量、质量、及时性信息供应信息反馈鑫科集团在业务的主体流程上缺少“供应商关系管理”和“市场信息和客户关系管理”两个环节的活动；在鑫科集团的实际运营过程中，“采购管理”、“销售管理”的环节中包含少许有关供应商关系管理、市场信息收集和客户关系管理的活动，但都处于萌芽阶段，其工作基本处于不自觉的状态。Date经营计划管理是主业务流程中的核心环节，目前鑫科集团的经营计划管理流程存在管理重点不突出、缺乏动态调整等环节，难以满足今后业务的发展需要年度经营计划季度的经营计划月度的采购计划和销售计划周计划工作流程负责部门编写与相关部门讨论、协商或会签苏总签批传递相关部门执行述评目前，鑫科集团没有正式、规范的经营计划制定和分解流程，只有从年度计划到季度、月度和周计划的单向分拆，没有相应的反馈和反向调整过程；中高层管理人员频繁流动，造成新人对业务了解甚少，没有能力制定出满意的计划；从上至下每一类计划的最终拍板和决策人都是苏总，没有区分出决策高层重点关注的对象，也使中间过程中的讨论、协商的作用落空；正确的经营计划流程应是具体针对操作的周计划授权中层专业人员，高层则关注年度、季度的计划执行情况，并随时根据操作计划的执行情况进行调整。Date在销售管理活动中，销售价格制定流程对于鑫科集团整体运作效率有着至关重要的影响市场信息收集价格表修订提出价格表修订讨论价格表决策价格表执行价格表执行情况反馈价格表编制和修订流程现状目前，鑫科集团建立了在全公司范围内的价格表和相应的修订过程，价格表主要由业务部门和财务部门进行讨论，价格表的最终决策在苏总，并根据具体情况进行修订；但整个流程中任有不完善的地方：价格制定的前提是市场信息收集，但市场信息的收集职责没有明确规定由谁负责，相应，也没有明确由谁提出价格表修订的提出，而是笼统地提出谁都可以“提出价格表修订”，这实际是流程环节的主体不清，无人负责；价格表由财务部门和业务部门讨论确定，实质是赋予财务部门行使销售价格监管的权利，在业务量较小时，能够发挥监管职责，当业务量较大时，财务部门则无力承担此职责；价格最的最终决策由苏总负责，由于决策层次太多、距离市场远了而影响决策效率和准确率述评目前销售价格流程形成的原因，一方面在于既有组织运转的惯性，另一方面也在于组织内合理的授权机制、有效的监管机制未能建立；对其进行改善的根本在于明确组织内部门的职责和权利，建立有效的业务监管体系。Date构建能推动企业业务发展的运营体系的途径和方法途径和方法通过自上而下地引进中高级人员，搭建组织结构、引进管理模式和管理制度，围绕着关键人物来开展企业改造分析利弊优点：引进高级人才可以快速克隆外部管理经验，是学习的好方法；缺点：与业务结合不紧密，搭起组织构架，没解决业务实际问题，形成组织管理与业务发展两层皮，没有相互促进建议要注意企业形式与本质的关系统一，组织结构和人才是为业务服务的，需要考虑谁适应谁的问题。规范管理要避免重形式轻执行的文牍作风，让业务适应制度，不如让制度促进业务以业务为核心，围绕业务发展来构建组织、引进人才、建立管理系统、制定管理制度和激励措施，随着业务的成长，完善营运体系优点：自下而上所有管理改进都是直接推动业务发展，在解决生存前提下追求发展，不做无用功；缺点：改进措施不够宏伟，形式不完美业务的发展是企业立于不败基础，抓业务是企业发展的硬道理，从业务流程梳理做起，制定可实施性的管理制度，形式是给人看的，本质是实实在在的自己根据战略目标构建营运体系，围绕着业务搭建组织结构、引进人才、制定推动业务发展的管理制度，进行经营活动优点：理顺目标与人才、组织、管理之间的关系，建立现代化企业运营体系，有助于长期稳定的发展；挑战：需要改变人员原有的习惯和观念，以学习适应新的观念和方法逐步构建正规化的营运体系是企业发展的管理目标，也是企业需要长期培育的习惯和方法Date71从最近几年的财务数据来看，2004年是光华公司一个非常关键的转折点，公司的销售额由增长向下降转折，公司首次出现亏损销售收入单位：万元净利润单位：万元资料来源：光华财务报表Date从最近三年的财务数据分析来看，去年公司的毛利率和前两年相比有比较大的下滑毛利单位：万元毛利率单位：百分比Date但是对公司2004年每个月的毛利率进行分析，可以发现公司在每个月的毛利率波动非常大，2月份最高达到12.78%,到5月份降到最低，只有－13.3%。其中4、5、6、7、10、11、12月份的毛利率都低于公司去年的年均费用率单位：百分比2004年毛利率月份Date公司经营费用和管理费用在2004年也出现了大幅度攀升，2004年的费用率比2003年提高了1倍多628.6466.9746三大费用单位：万元费用率单位：百分比Date从公司最近几年的毛利率和费用率对比来看，造成公司2004年亏损的直接原因是公司费用太高和不能及时地调整销售价格，提高销售能力和费用控制是开源节流重要工作单位：百分比Date2003年公司的流动资产和流动负债出现大幅度的增长，特别是流动资产的增长超过1倍以上，造成流动资产大幅增长的最主要原因是其他应收帐款、货币资金和存货的增长流动资产和流动负债增长率单位：百分比流动资产增长贡献率单位：百分比Date2004年公司资金的使用效率明显比以前降低，存货的周转速度变慢，资金周转率大大降低流动资金周转率单位：圈存货周转天数单位：天Date2003年和2004年公司的存货在大量增长，这加大公司的风险，2004年高成本库存和缺乏市场价格的把握造成公司大幅度亏损存货数量单位：万元Date财务分析小结加强公司费用管理是首要问题密切关注市场行业，注意价格波动，并能建立灵活应对价格波动的决策机制加快业务周转速度，降低库存量，减小价格波动风险123Date人力资源诊断：公司人才资源系统无法支持公司业务发展缺乏战略指导下的人力资源规划人才资源结构失衡，中高管人员流动太频繁公司薪酬和绩效考评体系不合理，缺乏外部竞争性和内部公平性，不能吸引人才没有建立起适合企业发展的薪酬体系没有系统的服务于公司运营的培训，更没有为员工进行职业生涯发展规划组织运营系统战略人力资源营销Date81总述总述岗位管理人力资源规划薪酬培训与发展招聘与选拔考核调查显示，大部分的员工认为鑫科集团的人员素质一般，具体表现在：首先年龄结构不合理调查问卷：您认为鑫科集团现在的人员总体素质如何？调查问卷结果显示：76％的鑫科集团员工认为现在的人员总体素质一般鑫科集团20岁年龄段的员工是主体，占54.9%，而最年富力强、经验丰富的31-40岁的员工不多，仅占22.6%年龄人数所占比例20岁以下7人4.9%21-30岁78人54.9%31-40岁32人22.6%41-50岁20人14.1%50岁以上5人3.5%其次是鑫科集团员工的学历、职称水平低学历类型人数所占比例研究生5人3.5%本科15人10.6%大专37人26.1%中专27人19.0%高中24人16.9%初中34人23.9%职称类型人数所占比例高级职称5人3.5%中级职称10人7.1%初级职称3人2.1%鑫科集团人数最多的依次是大专、初中、中专、高中学历，本科和研究生学历人员仅占14.1%鑫科集团具有各级职称的员工总共仅占12.7％在人力资源管理方面，鑫科集团的人力资源管理没有基于企业的战略进行相应的分解和规划企业战略人力资源管理人力资源规划人员招聘人员培训考核激励职业生涯规划人事档案鑫科集团战略远景目标：成为中国乃至世界100强企业集团到2008年：实现钢材销售量50万吨、销售额18亿元，资产规模2亿元；在国内组建5家大型钢铁现货超市；推进商业连锁经营规模，组建2家商业连锁店。2008年以后：钢材销售量100万吨、销售额35亿元、资产规模5亿元。组建5家商业连锁店，并向钢材销售300万吨发起冲击。打造光华在国内钢铁行业的精品品牌；形成具有竞争力的客户服务体系；形成光华特色的企业文化体系；进行集团化运营；股份制改造和企业上市开始资本运作，进入钢铁制造业和金融业战略是企业发展的灵魂，公司战略确定以后，必须再向下分解具体的业务战略和职能战略，而人力资源管理就属于至关重要的一项职能战略，但目前鑫科集团的人力资源管理没有基于企业总体战略发展进行规划具体到各项人力资源职能模块，鑫科集团也目前没有形成一个科学的体系鑫科集团未达到：吸引优秀人才保留优秀人才发展优秀人才鑫科集团频繁进行招聘，但缺乏计划性和规范性，难以成功招聘到很多空缺岗位的理想的人才鑫科集团人员配置不合理，不少现有人员的能力和实施集团化发展的岗位要求有很大差距虽然现有人员的水平难以支撑鑫科集团二次创业，但相应的培训也没有完全跟进，培训也缺乏计划性和系统性鑫科集团的考核几乎没有量化指标，导致绝大部分人考核结果在95分以上，全部享受全额工资报酬，与绩效脱钩，不能有效激励员工按照鑫科集团各个业务板块的发展要求衡量，组织及岗位设计不明晰，人员职责不明确，直接造成了人才需求不具体招聘考核激励岗位设计培训人员配置资料来源：访谈总体看，鑫科集团的人力资源管理还停留在简单的人事管理水平上，难以适应企业整体发展要求鑫科集团传统人事管理现代人力资源管理内容管理方式理念处理鑫科集团员工档案关系、人事关系、劳动合同等简单的事务性工作工作涉及到从人力规划、录用、整合、奖酬、调控和开发的全过程鑫科集团人事管理只是人力资源部门的管理，忽略了高层管理人员与所在部门人员的人力资源管理职责注重级别人力资源的重要性日益凸现，全员参与人力资源管理注重贡献人力资源是一种重要的稀缺资源，是组织获取竞争优势的工具以责任为中心，心理契约，发展个性鑫科集团内部进行二次创业、集团化发展，对外最终会体现在人才领域的竞争，在人力资源方面，必须实现现代化、科学化管理人力资源是一种成本的消耗，而鑫科集团人事管理的任务仅仅是控制这种成本以权力为中心，规范和制约，压抑个性资料来源：访谈具体表现在鑫科集团缺乏人力资源规划、职业生涯设计，招聘、培训、薪酬处于经验管理阶段，工作分析和描述较为粗略工作分析配置和使用培训与发展招聘与选拔考核与薪酬人力资源战略与规划人事政策及法规企业文化劳动关系人力资源管理基本功能模块培训与发展配置和使用鑫科集团现状工作分析考核与薪酬有限的分析和描述粗略鑫科集团员工职业生涯设计工作未开展开展，招聘、培训、薪酬工作处于经验管理阶段核心层功能职能层功能招聘与选拔人事政策与法规劳动关系企业文化人力资源战略规划鑫科集团缺乏人力资源战略规划战略层功能人力资源规划总述岗位管理人力资源规划薪酬培训与发展招聘与选拔考核科学合理的人力资源规划能够指明人力资源管理的发展方向人力资源规划战略规划人员结构调整目标人力资源管理现在和未来需要开展何种业务现在和未来需要人员的类型和数量吸引什么人，培养什么人、淘汰什么人招聘、培训、薪酬考核、发展人力资源规划引导各项人力资源管理活动的目标，没有目标的管理活动等于没有管理但是鑫科集团各项人力资源规划职能薄弱，从源头上影响了人力资源管理的效果岗位管理规划绩效管理规划薪酬与激励规划招聘培训规划建立鑫科集团岗位描述和设计方法，制定岗位管理的原则和方法分析鑫科集团绩效考评的重点和方向，制定绩效考评体系根据鑫科集团发展战略制定与之相适应的薪酬和激励体系，明确激励方向调查和分析对鑫科集团当前和未来所需各级合格人员的需求，制定相应的招聘和培训原则和实施办法鑫科集团缺乏钢铁、房地产等各个业务板块的科学的岗位分析和描述，造成岗位职责和要求不明晰，无法因岗设人没有根据鑫科集团的二次创业的宏观战略和具体岗位要求设计绩效管理要点，绩效考核不成体系没有根据鑫科集团的钢铁、房地产、IT、金融等不同业务的特点，制定符合该行业规律的相应的薪酬与激励规划缺乏鑫科集团未来各项业务板块的人才和培训需求分析，导致招聘和培训缺乏明确依据和标准，也无法进行效果评估组成部分现状资料来源：访谈人力资源规划的薄弱，直接影响了下一层面的人力资源各项计划工作计划项目涉及内容鑫科集团现状配备计划鑫科集团中长期不同职务、部门的人员的配备安排鑫科集团目前没有完整的人力资源计划体系，没有科学分解集团人力资源总体目标，也难以用各部门、岗位的分目标来保证总目标的实现因此鑫科集团人力资源实施步骤及总的预算、配备、退休解聘、补充、使用、职业发展等计划显然不合理科学退休解聘计划因各种原因离职的鑫科集团人员的处理方式方法补充计划鑫科集团需要补充人员的岗位、数量、和要求使用计划鑫科集团人员晋升政策、时间，轮换工作的计划安排职业计划鑫科集团人员的使用和培养方案劳动关系计划减少和预防鑫科集团各种劳动争议，改进劳动关系的目标和措施人力资源规划是总体方案，规划完成后应该进入具体的计划层面，但是