国际市场营销学培训课件

国际市场营销学市场营销系孟祥海QQ:254060076,TEL:自我介绍孟祥海，山东日照人，1983年10月生博士、讲师、高级农业技师2003.09—2007.06,华中农业大学本科2007.09—2010.06,华中农业大学硕士2010.06—2014.08,武汉某农业公司从事管理工作2011.09—2014.06,华中农业大学博士2014年8月至今,淮阴师范学院经管学院市场营销系主持省级、厅级科研课题各1项。课程学习目标本课程的教学目的是使学生能较为系统地理解和掌握国际市场营销的基本理论和实践，课程的主要内容包括国际营销的范围和挑战，国际营销的全球环境，全球市场评估中的文化因素，国际营销调研，全球营销管理，国际营销渠道，国际广告及国际市场定价。本课程在教学中坚持理论分析与实例，案例分析相结合的方法，为学生提供大量的案例陈述，分析和讨论的机会，锻炼和培养学生分析问题和解决问题的能力。教材特色1、从文化环境分析的视角来研究和阐述国家市场营销活动；2、提供丰富的资料、例证或案例，紧密结合营销现实；3、内容组织和展开引人入胜，极富可读性。什么是文化？文化是凝结在物质之中又游离于物质之外的，能够被传承的国家或民族的历史、地理、风土人情、传统习俗、生活方式、文学艺术、行为规范、思维方式、价值观念等，是人类之间进行交流的普遍认可的一种能够传承的意识形态。作者简介菲利普R.凯特奥拉（Philiteora），担任美国科罗拉多大学Boulder分校名誉退休教授；拥有得克萨斯大学奥斯汀分校博士学位并当选该校BettaGammaSigma教授；在科罗拉多大学的学术生涯期间，曾任营销学系主任、国际商务项目协调员、副院长、代院长等职；为本科生、硕士生和博士生讲授市场营销和国际商务方面的课程；曾获科罗拉多大学“杰出教师奖”和美国西部营销教育工作者协会“年度教育工作者奖”。凯特奥拉教授为AACSB举办教师研讨班，讲解有关营销课程国际化的原则。他还参与策划并举办由教育部赞助的类似的教师研讨班。围绕这些工作，他与别人合作出版了《市场营销：国际化视角》，作为对市场营销学教科书所阐述的原理进行补充。凯特奥拉教授担任小型出口公司以及跨国公司的顾问，还是落基山出口委员会的成员并教授管理开发方面的课程。他还是国际商务学会的特别会员。教材结构安排第一篇概论第1章国际市场营销的范围和挑战全球视角全球贸易促进和平1.1美国企业的国际化1.2国际市场营销的定义1.3国际市场营销的任务1.4适应环境1.5自我参照标准和民族中心主义：主要障碍1.6树立全球意识1.7国际市场营销阶段1.8本书定位第2章国际贸易的动态环境全球视角贸易壁垒——国际营销者的雷区2.1从20世纪到21世纪2.2国际收支2.3保护主义2.4放松贸易限制2.5国际货币基金组织和世界银行集团2.6对全球性组织的抗议第二篇全球市场的文化环境第3章历史与地理：文化的基础第4章全球市场评估中的文化因素第5章文化、管理风格和经营方式第6章政治环境：一个关键问题第7章国际法律环境：遵守游戏规则第三篇评估全球市场机会第8章通过营销研究建立全球视野第9章经济发展与美洲第10章欧洲、非洲与中东第11章亚太地区第四篇制定全球营销战略第12章全球营销管理：计划与组织第13章面向消费者的产品和服务第14章面向企业的产品和服务第15章国际营销渠道第16章整合营销沟通与国际广告第17章人员推销与销售管理第18章国际市场定价第五篇实施全球营销战略第19章与国际客户、合作伙伴和政府部门的谈判第六篇国家手册——营销计划指南Ⅰ.文化分析Ⅱ.经济分析Ⅲ.市场审计和竞争市场分析Ⅳ.初步营销计划第1章国际市场营销的范围和挑战全球贸易有什么好处？波音的全球化波音787是在全世界外包生产程度最高的机型，按照其价值计算，波音飞机公司本身只负责生产大约10%——尾翼以及最后组装，其余的生产是由该公司关系密切的遍布于全球各地的40个合作伙伴来完成：飞机机翼是在日本生产的，碳复合材料是在意大利和美国其它地方生产的，起落架是在法国生产的。至于其数以万计的零部件，则是由韩国、墨西哥、南非等国来完成的。早在上个世纪50年代，波音707只有大约2%的零部件是在外国生产的。然而，这家公司从上个世纪60年代开始，便已决定走全球化道路。波音的全球化集中精力发挥自己的优势——设计、供应链管理、营销和品牌，这有助于波音公司生产出航空公司想要的新飞机。A380：轴辐式。航空公司将继续用小型飞机飞较短航线(辐)，再在枢纽机场(轴)换飞大型机。它还假定，乘客为了能够乘坐大型喷气客机，宁愿忍受转机的麻烦。波音787：直达式。在旅客期望的时间，将旅客送达他们想去的地点，其间无中转;在高效完成这一目标的同时，向旅客提供最舒适的体验;同时让航空公司的运作变得简单又经济。寻求以技术创新来推动成本效益——也就是将全新设计、节省燃油的双引擎和轻质复合材料的作用发挥到极致。第1章国际市场营销的范围和挑战1.1美国企业的国际化1.2国际市场营销的定义1.3国际市场营销的任务1.4适应环境1.5自我参照标准和民族中心主义：主要障碍1.6树立全球意识1.7国际市场营销阶段1.8本书定位影响未来全球经营的四大趋势1、WTO、北美自由贸易区、欧盟等区域自由贸易区的迅速成长；2、拉丁美洲、亚洲、东欧等发展中国家倾向于接受自由市场体系；3、互联网和其他全球媒介对消除国界的影响；4、为子孙后代管理好资源和全球环境的要求。1.1美国企业的国际化1、许多大家熟悉的美国公司目前都在外国人的控制之中；2、外国公司通过产品进入美国市场，占用的市场份额越来越大，进而在美国投资办厂；3、仅仅拥有国内市场的企业越来越觉得难以维持正常的增长率。外资并购美国公司情况中国外资并购情况中国产业地图是中国著名金融投资家李小军先生从欧美日引进的一种全新的产业经济、社会发展数据解读形式，是中国社会经济发展数据、产业信息社会化的一个重要形式，也是中国经济的一种全新解读。啤酒行业：60多家大中型企业只剩下青岛和燕京两个民族品牌，其余全部合资;玻璃行业：最大的5家已全部合资;电梯行业：最大的5家均为外商控股，占全国产量的80%以上;家电行业：18家国家定点企业中11家合资;化妆品：被150家外资企业控制;医药行业：20%为外商控制;汽车工业：外国品牌占销售额90%!中国外资并购情况美国微软占有中国电脑操作系统市场的95%；瑞典利乐公司占有中国软包装产品市场的95%；法国米其林占有中国子午线轮胎市场的70%;手机行业、电脑行业、IA服务器、网络设备行业、计算机处理器等行业，跨国公司均在中国市场占有绝对垄断地位。还是民族企业吗？？？中华牙膏：荷兰联合利华；双汇：美国高盛；娃哈哈：法国达能；金龙鱼：新加坡益海嘉里；康师傅：台湾顶新国际集团、日本的三洋食品株式会社；大宝：美国强生；苏泊尔：法国SEB（赛博集团）；汇源：可口可乐；南孚：美国吉列；白加黑：德国拜耳。2014年1月23日，联想发布了一个惊人的消息：联想将以23亿美元的代价收购IBM的Systemx、Blade、FlexSystem等服务器资产以及BladeNetworkTechnology等系统网络资产。此外收购完成之后，联想将每年新增50亿美元的营收，在全球服务器的市场份额也将由第六位跃升到第三位。2014年1月30日，联想集团以29亿美元的价格从谷歌手中收购了摩托罗拉移动。2014年3月，万达集团董事长王健林计划花费2.6亿欧元，与西班牙Santander银行总裁博廷签订买下马德里市中心的地标性建筑“西班牙大厦”，该楼产将用作宾馆及购物中心使用。部分美国公司全球收入额及境外收入比例1.2国际市场营销的定义国际营销是指对商品和劳务流入一个以上国家的消费者或用户手中的过程进行计划、定价、促销和引导，以便获取利润的活动。国际营销活动是在一个以上国家进行的。营销的概念、过程和原则具有普遍性。无论是得克萨斯州的Dimebox公司，还是坦桑尼亚的DaresSalaam公司，营销人员的任务都是一样的。企业的目标在于通过促销、定价和分销有销路的产品获取利润。那么，国内营销和国际营销的区别到底在哪里呢？1.2国际市场营销的定义实施营销计划的环境不同。海外市场的特殊性来源于一系列的陌生问题和应付国外市场上出现的程度不同的不确定因素所需要的各种各样的策略。竞争、法律限制、政府管制、天气、多变的消费者以及其他一些不可控制因素可能、而且常常会影响切实可行的营销计划的实施效果。一般来说，营销人员不能控制或影响这些不可控制因素，必须通过自我调整，适应这些因素，以取得富有成效的结果。1.3国际市场营销的任务由于国际营销人员必须处理至少两个层次的不可控制的不确定性，而不是一个层次，因此国际营销人员的任务要比国内营销人员的任务复杂。内环所示的是可控因素，构成经营者的决策区；第二环包括了对国外经营决策有一定影响的国内环境因素；外环代表了公司在其中开展业务的各个国外市场的外国环境因素。Ⅲ.TheInternationalMarketingTask73.EconomyEnvironmentaluncontrollablescountrymarketAEnvironmentaluncontrollablescountrymarketBEnvironmentaluncontrollablescountrymarketC1.Competition1.Competition2.TechnologyPriceProductPromotionPlaceorDistribution6.GeographyandInfrastructureForeignEnvironment(Uncontrollables)7.StructureofDistribution3.Economy5.Political-LegalDomesticenvironment(Uncontrollables)(Controllables)2.Technology4.Culture5.Political-Legal4.CultureTargetMarket1.4适应环境为了使营销计划适应国外市场，营销者必须正确理解各种不可控因素对营销计划的影响和冲击。从广义上看，不可控因素构成文化；营销者在适应文化（即市场的不可控因素）的过程中所面临的难题在于如何对这些冲突加以识别。在国内市场上，对多数不可控因素（文化）对营销活动的冲突，营销者作出的反应是自动的；各种各样的文化影响充满我们的生活，构成历史的一部分。适应文化是国际营销者所面临的最富有挑战性的、最重要的任务。文化调适就像一座冰山—我们对它十之八九都不了解。在对不同的市场体系、政治和经济结构、宗教和其他文化因素的研究过程中，涉外营销者必须不断地防止以自身文化中的既有价值观和假设为尺度，去衡量和评价市场。他们必须采取积极步骤，使自己意识到在分析和决策过程中所依据的自我文化参照系统。1.5自我参照标准和民族中心主义：主要障碍自我参照标准：无意识地参照本国文化的价值观、经验和知识，作为决策的依据。民族中心主义：认为自己的公司最清楚应该怎么做事。自我参照标准和民族中心主义妨碍了真实的评价国外市场的能力。美国为代表的西方文化与东亚国家的东方文化的对比分析如何克服？第一步：按照本国的文化特征、习惯或规范定义；第二步：按照外国的文化特征、习惯或规范定义经营问题或确定经营目标，但不进行价值判断；第三步：分离自我参照标准的影响，仔细分析自我参照标准的影响如何使问题复杂化；第四步：在没有自我参照标准影响的情况下，重新定义问题，并解决问题，谋求最佳经营目标。1.6树立全球意识客观性；对文化差异的宽容；了解文化、历史、世界市场潜力，以及全球经济、社会和政治的发展趋势。1.7国际市场营销阶段1.非直接对外营销阶段在这一阶段，公司并不积极地培植国外客户，然而，该公司的产品可能会销到国外市场，可能是销售给贸易公司以及其他找上门来的国外客户。或者，产品通过国内的批发商或分销商，在生产商并未明确鼓励甚至并不知晓的情况下，销到国外市场。随着公司在互联网上制作网页，许多公司从“网上冲浪者”那里获取定单。外国购买者不请自来的定单常常会激起一家公司增加国际销售的兴趣。1.7国际市场营销阶段2.非经常性对外销售阶段生产水平和需求的变化所产生的暂时过剩会导致非经常性的对外销售。由于这种过剩是暂时的，因此，只是在有货的时候才对外销售，很少打算或者没有打算不断地维持市场。当国内需求增加，吸收了过剩，就会撤回对外销售活动。在此阶段，公司组织结构和产品很少变化甚至没有变化。如今属于此类的公司很少，因为客户寻求长期业务关系，而且也不乏能提供长期业务的公司。1.7国际市场营销阶段3.经常性对外营销阶段在此阶段，企业有永久的生产能力，从事货物生产，在国外市场连续销售。企业可以雇用在国外的或国内的国外业务中间商，或者在重要的外国市场拥有自己的销售力量或销售子公司。生产和经营的中心是服务于国内市场需求。随着海外需求的增加，加强针对外国市场的生产能力，并调整产品以满足国外市场的需要。海外利润不再被视为是对正常国内利润的奖励，公司依赖对外销售额和利润以实现公司目标。1.7国际市场营销阶段4.国际市场营销阶段在此阶段公司全面参与国际营销活动。公司在全球范围内寻求市场，有计划地将产品销往许多国家市场。此时不仅需要营销，而且需要在国内市场以外生产货物。这时，公司成为国际的或跨国的营销公司。1.7国际市场营销阶段5.全球营销阶段在全球营销阶段，最深刻的变化是公司的市场导向及其计划。在这一阶段，公司将世界包括国内市场在内，视为一个市场。跨国公司或国际公司把世界看作为一系列国家市场（包括国内市场在内），这些国家市场具有各自的特征，需要为每个国家市场制订不同的营销策略。全球公司则不同，它们根据国家间市场需求的共性制定策略，通过经营活动的全球标准化（只要有成本优势，文化上可行就行）使收益最大化。整个经营、组织机构、资金来源、生产、和营销等都从全球角度出发。1.8本书定位从环境/文化角度入手研究国际战略营销。本书并不打算陈述营销原则，而是阐述国际营销特有的问题。试图把外国环境和营销过程联系起来，阐述文化影响营销任务的多种途径。尽管营销原则具有普遍适用性，但是营销者实施营销计划所处的文化环境，可能因所在国不同而大不相同。本书主要关注的正是不同的环境所造成的困难。华为的国际化之路第一步：进入香港1996年，华为与和记电信合作，提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品，这次合作中华为取得了国际市场运作的经验，和记电信在产品质量、服务等方面近乎苛刻的要求，也促使华为的产品和服务更加接近国际标准。香港作为国际发展水平，市场具有水平第二步：开拓发展中国家市场重点是市场规模大的俄罗斯和南美地区。1997年华为在俄罗斯建立了合资公司，以本地化模式开拓市场。2001年，在俄罗斯市场销售额超过1亿美元，2003年在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。1997年华为在巴西建立合资企业，但由于南美地区经济环境持续恶化以及北美电信巨头占据稳定市场地位，直到2003年，华为在南美地区的销售额还不到1亿美元。第三步：全面拓展其他地区包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场，以及中东、非洲等区域市场。在泰国，华为连续获得较大的移动智能网订单。此外，华为在相对比较发达的地区，如沙特、南非等也取得了良好的销售业